第一篇：培養后備管理人才方案

培養后備管理人才方案（討論稿）

培養、選拔、儲備大批優秀后備管理人才，既是集團的要求，也是企業興旺發達、實現可持續發展的戰略決策，是企業面臨的一項緊迫任務。因此，公司自創立之初，就必須建立和健全后備管理人才的選拔、培養、任用制度，使新老管理人員的交替有雄厚的后備力量。

一、選拔后備管理人才的原則和依據[文秘

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選拔后備管理人才的原則：革命化、年輕化、知識化、專業化；

選拔后備管理人才的依據：德、能、勤、績。

挑選時要注意掌握：①有強烈的事業心和高度的責任感，有開創新局面的膽識和才干。②思想意識健康，作風正派，聯系群眾。③眼界寬闊，思想解放，有綜合分析能力，勤奮好學，知識面較廣，有創見，有干勁，并有較強的組織領導能力，工作成績突出。④具有大專以上文化程度。

二、后備管理人才的年齡結構

后備干部的年齡要形成梯形結構，車隊、車間后備干部年齡一般為30歲左右，分公司和公司本部處室負責人后備干部年齡一般為40歲左右。

三、后備管理人才的選拔方式

1、組織推薦、職工推薦、個人自薦；

2、對外公開招聘；

3、車隊、車間后備管理人才由分公司組織選拔；部室、分公司后備管理人才由公司組織選拔；

4、選拔方法，可采用書面考試、面試、群眾座談測評、組織考察等多種形式。

四、后備管理人才的培養、選拔辦法：

1、公司、分公司都應根據實際需要，制定年度后備管理人才培養計劃，統一安排實施；

2、培訓后備管理人才可采取以下方法：

①到外部先進企業掛職鍛煉（見習）；

②先擔任擬任職務的助理，經考察合格后再提拔；

③脫產學習專業管理知識；

④專題培養：公司交給后備管理人才一些重要課題，要求他們下去調查研究，并寫出報告；或者指派他們負責處理一些重大問題。每個后備人才在提拔之前，至少要完成幾件這樣的任務。根據每個同志的不同情況，給他們規定必讀的書目，并寫出心得、體會或論文。

3、在管理人才的選拔中引入競爭機制，實行公開競聘；

4、各管理人才在任用前實行公示制，廣泛客觀聽取群眾意見；

5、建立對在崗管理人員和后備管理人才的考核機制，每年對以上人員全面考核一次。考核的內容，主要是工作實績以及思想、作風、學習等各方面的表現。考核后，根據考核的結果同相關人員談話，充分肯定成績，同時指出其缺點和不足，幫助他們明確進一步努力的方向。

今后提拔管理人員，除特殊情況外，都應從后備名單中挑選。

二00六年四月十二日

第二篇：培養國際化視野管理人才

擴展視野 培養國際化管理人才

（一）集團公司國際化發展認識

“走出去”時不我待，是集團公司勢在必行的重要出路。集團公司的“市場、資源、國際化”戰略發展，在海外建立了澳大利亞支撐基地、加拿大拓展基地，國際化戰略架構初步形成。“人力資源是第一資源”，契合集團公司發展，培養國際化管理人才，是一項緊迫、艱巨的工作。

（二）國際化管理人才培養項目開發

成立由集團公司主要領導任組長的“國際化管理人才培養領導小組”，以安技中心為基地，通過外引內培、委托、合作等方式，建設國際化管理人才培養平臺。并成立項目研究策劃、課程開發、項目實施、項目評價等小組。

1.國際化管理人才培訓項目主要能力素養（1）外語英語能力

分口語、聽力、閱讀以及綜合英語進行系統學習，以托福、托業真題及模擬、實用交際應用英語、新概念英語第四冊、21世紀英文報刊等為學習手段，每周六天高強度課時安排學習，輔以外籍教師進行跨文化交流，提高英語總體應用能力、聽力，突破口語表達心理障礙，能夠較為自由流利的表達思想觀點，英語文化環境有了較好的適應性。

從專業英語，英語詞匯擴充等角度，加強英語學習的專

業深度。

（2）國際化視野開闊及海外工作的綜合素質 研讀集團公司“兗礦集團2015—2025發展戰略”，學習兗礦集團海外發展歷程，今后的發展戰略和保障措施，HSE風險、法律合同風險、海外項目采辦管理與后勤支持、國際項目財稅金融知識等。

結合典型案例，系統專業學習FDIC條款的具體應用及要點。系統專業理論和務實實踐經驗相結合，全面迅速樹立起國際化的理念，深入了解國際能源形勢，深刻理解我國能源發展戰略，樹立起國際思維，掌握國際合作知識的總體框架

（3）項目全過程管理理念和能力

項目管理是一個重點內容，對項目管理的全過程進行了理論講解和案例分析，全面了解項目管理在海外能源開發運作中的重要性，從項目選擇、論證、組織架構、關鍵路線選擇、進度、質量、成本過程控制等全要素進行細致學習，能夠有效推動工作開展。

（4）團隊精神

每個人都有其特質，有值得學習和尊重的地方。學會如何處理分歧，如何化解矛盾，如何共同一致達成目標，提升凝聚力。針對團隊建設和陽光心態深入研學和案例分析，提高團隊執行力。

2.國際化管理人才培訓項目主要課程

1．聽力、閱讀、商務英語、口語交流、綜合英語、托福、托業考試模擬

2．兗礦集團傳統文化、海外發展情況介紹 3．普法教育

4．國際合作主要合同簡介及FIDIC 5．海外經營財稅與金融基本知識 6．海外作業HSE風險及其防范 7．海外經營法律風險防范

8．項目管理知識體系及管理案例模擬 9．團隊建設

10．海外項目采辦管理與后勤支持 11．海外項目人力資源管理 12．國際項目財稅

13．談判技巧訓練與談判模擬 14．文化強企與兗礦精神

15．海外項目全過程管理（海外項目進度與工程變更）16．裝備制造技術發展 17．溝通技巧訓練 陽光心態 18．海外旅行個人安全風險 19．國外風俗介紹

20．涉外禮儀及跨文化管理案例分析

21．反恐知識培訓

第三篇：后備班組長培養管理辦法

后備班組長培養管理辦法

班組長是最基礎的管理人員，培養造就一支素質優良、數量充足、結構合理的班組長隊伍，是加強管理團隊建設的基礎。為完善后備班組長培養機制，加大后備班組長培養力度，實現后備班組長的快速成長，特制訂本辦法：

一、后備班組長選拔程序：

（1）民主推薦：由班組主持，召開會議進行民主推薦。民主推薦票數比較分散時，可以對得票相對較多的人員進行第二輪推薦。產生名單經車間研究通過的，可以作為后備班組長進行培養；

（2）班長提名：班長根據班組成員日常工作開展情況，可以提名后備班組長人選，經車間研究通過的，可以列入培養名單；

（3）區隊考察：根據日常工作表現，車間可以研究確定后備班組長人選；

（4）外部調整：區隊根據工作需要，可以向公司提出調整培養對象到本單位工作，經公司同意調整后，即可開展培養工作。

二、符合以下條件者，可被確定為后備班組長培養對象：

1、思想態度端正，表現優秀、發展潛力大的職工；

2、工作經驗豐富的關鍵崗位或重點培養職工；

3、具有較高學歷，思路清晰，作風良好，無不良嗜好的；

4、能夠認真貫徹落實“安全第一，預防為主”的方針，具有“安全為天，質量為本”的思想和對職工生命安全高度負責精神的；

5、能夠按章指揮、按章作業，熟練掌握《煤礦安全規程》、《操作規程》，《作業規程》，并具有一定的管理經驗及排除事故隱患的能力。

6、熱愛本職工作，身體健康，作風正直，廉潔奉公，從事本工種三年以上，有一定的現場經驗，并經礦安培中心培訓發證。

7、善于團結同志，積極做好班組的安全思想教育工作，在群眾中有一定的威信；

8、嚴格執行工作標準，以身作則，帶頭實干，在搞好全面質量管理、確保質量體系有效運行的前提下，積極完成各項任務。

三、有以下情況者不適宜作為后備班組長，已經是后備班組長者應及時調整出后備名單：

1、政治思想、道德品質等方面發現問題，不宜提拔使用的；

2、工作失職，造成較大損失或者不良影響的；

3、工作實績不突出、發展潛力不大的；

4、作風不實，威信不高，形象不佳，群眾意見較大的；

5、其它原因不宜繼續作為后備干部的。

四、培養考核辦法：

（一）定期舉辦一次后備班組長學習交流會，交流經驗，聽取匯報。后備班組長階段性考評結果應反饋給本人，幫助發揚成績，克服缺點，總結經驗。

（二）后備班組長的管理由所在班組和區隊共同負責，后備班組長所在班組的隊干部負責對后備班組長的培養教育工作。

（三）后備班組長實行動態管理。在考評的基礎上，按照末位淘汰的原則，及時進行調整、補充，保持后備班組長的整體素質。

五、后備班組長培養對象確定后，應根據培養具備條件、所在班組情況及工作要求，制訂培養計劃。按照培養后備班組長培訓內容分為通用管理知識、崗位應知應會、崗位實踐三個部分。后備班組長培養要按照制訂的培養計劃嚴格開展，不得隨意減少內容。要及時掌握后備班組長的發展動態，激勵后備班組長積極進取，不斷創新，充分發掘自己的潛能，滿足管理團隊人才的需求。

第四篇：后備人員選拔及培養機制

后備人員選拔培養方案

一、目的

為建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和核心人才甄選計劃，合理地挖掘、培養核心人才隊伍，建立公司的人才梯隊，為公司可持續發展提供人力支持；同時，給員工提供一個良好的職業發展平臺和通道，特制訂高新物流后備人員選拔培養方案。

二、選拔范圍

除公司總經理室以及各部門負責人外的其他所有崗位人員

三、后備人才選拔流程

1、組織策略及需求盤點

綜合管理部人力資源相關人員協助各部門負責人梳理部門發展策略，分析部門的業務發展與部門人員能力需求，并填寫《組織能力檢討》表格。

2、人才選拔

各部門相關負責人對部門內各崗位的人員進行匯總評價，從績效和潛能兩方面分別考察分析員工的情況，并將所有員工分類，按照不同的層次分別分布于《績效-潛能矩陣圖》中。潛能的判定可參考《潛能判定工作表》，《績效-潛能矩陣圖》如下：

經過分類的員工分布分布于圖中各象限，其中，分布于陰影部分矩陣的人員可初步推薦為后備人才。

3、人才盤點

各部門負責人通過評價分類，初步選拔出后備人才后，邀請各員工及其直屬上級一起面談。同時，根據員工個人的職業目標及發展需求，共同探討制定員工發展計劃，填寫《人才概況表》，提交至綜合管理部人力資源處匯總。

4、后備人才確定

人力資源相關人員總結公司及各部門的人才檢討結果，并組織人才發展論壇進行討論。人才發展論壇由總經理室成員、各部門負責人、后備人才直屬上級以及人力資源相關人員組成。各部門輪流匯報組織能力檢討情況以及各自候選人才的情況后，由總經理室進行點評。在確定最終人選后，各部門參會人員與總經理室共同討論確定后續培養發展計劃。人力資源進行匯總。具體議程按照《人才發展論壇日程》進行。

四、培養與考核

1、培養

綜合管理部將通過人才發展論壇討論出的后備人才納入公司人才庫，建立后備人才梯隊。所有后備人才的培養均按照預先討論制定的發展計劃進行，直屬上級全程負責人員的培養與計劃落實。綜合管理部在日常人員發展中提供培訓指導與支持。

2、跟蹤與考核

進入人才庫的員工平時由所在部門負責人進行考察，綜合管理部定期召開核心人才溝通匯報會，由各人匯報自身的工作狀況，各部門對其工作表現給予評價并提出意見。同時，核心人員互相溝通，交換想法與意見。

各部門及綜合管理部定期對核心人才進行考核評分，評分結果作為核心人才后期晉升的依據之一。

七、相關人責任

1、綜合管理部：制定完善核心人才各項制度；協調、跟蹤、考核核心人才發展、培養情況；提供相關支持。

2、相關部門：幫助員工指定合理的發展計劃；提供良好的工作機會；安排核心人才參與部門相關業務和項目；督促、跟進、指導核心人才的工作。

3、核心人才：自身發展規劃及計劃；把握機會提高自身專業知識及素質；提高工作績效。

八、附件

第五篇：淺析醫藥企業中高層管理人才的培養

淺析醫藥企業中高層管理人才的培養“新戰略”

在線學習2009-10-04 17:01:32 閱讀18 評論0 字號：大中小 訂閱

群英偉業醫藥培訓師 岳峰

市場環境對醫藥企業人才戰略提出新要求

2008年是國內外經濟環境變數最多的一年，在海外，美國“金融危機”引起全球經濟增速放緩；在國內，政府出臺多項措施“保增長，拉內需”，以刺激經濟穩步發展；在醫藥界，行業整頓后的“新醫改方案征詢意見稿” 的出臺，使“醫改”的步伐明顯加快，因為只有老百姓沒有了后顧之憂，才愿意把“救命錢”拿出來消費，而近期在廣東等地試點的醫院取消15％的加價的嘗試，速度之快，既在情理之中，也在預料之外。

所以，隨著“醫改”方案試點的進一步推開，對醫藥企業來說可能出現前所未有的挑戰，機會和危機并存，行業內集中度將越來越高，競爭也將越來越激烈，其實，競爭歸根到底是企業人才的競爭。那么，醫藥企業如何在這種競爭環境中吸引人才、培養人才、留住人才、發展人才呢？下面筆者（注：北京群英偉業醫藥營銷培訓有限公司www.tmdps.cn董事長、高級培訓師岳峰）從有關醫藥企業在崗中高層

管理者的再教育方面談談自己的觀點。

是“獨善其身，還是皆善天下”？

這些年，不論是企業內訓，還是公開課、進修班，其中最熱門的話題之一就是“如何打造學習型團隊”，這種企業文化的建立首先是企業老板的文化，如果一個企業的領頭人沒有學習、提升的意識，打造學習型

組織就可能會成為一句空話。

筆者在為醫藥企業做銷售內訓的時候，經常遇到兩種類型的企業高層：一類是與學員從頭到尾一起聽課，一起討論，而另外一類高層，要么來講個話就走了，要么即使留下來也是在會場外抽煙，喝茶或閑聊天，憑筆者的經驗判斷，后者的團隊學習效果就不如前者。此外，筆者還發現一個現象：那就是留下來學習的管理者做的筆記比其他學員記的多，其實，企業高層管理者的這些點滴行為都是“學習型組織”企業

文化建設的一部分。

企業高層管理者的學習表率行為不僅要體現在內訓上，還應實行“走出去”、“帶出去”戰略。近幾年，醫藥行業各類“總裁班”“MINI－EMBA班”等層出不窮，現也正處于如火如荼，方興未艾的發展階段，主辦方也都各有千秋，不分伯仲。筆者認為，老總出來進修，算得上是“中策”；有的老總學完后還給下屬分享一些心得和體會，可以算得上是“上策”；而有些醫藥企業的老總不僅自己去進修，而且是帶著下屬、甚至邀請公司大客戶一些去提升能力和境界，這才算得上是“上上之策”了，這一做法，真可謂“與其割草喂羊，不

如趕羊草坡吃草”。

“送出去”好處多多!中高層管理人員“走出去”的培養戰略，不但能學習和掌握新的、實戰性強的知識和技能，而且能力和境界也可以得到快速提升，這就使得你的下屬隨時可以跟的上企業的戰略思路，因此，他們在日常工作中的執行力也由此而得到提高；

“人生之所以有喜悅是因為有成長”，所以這種“走出去”培養的戰略，還可以使這些員工因感恩而增強他們對組織的凝聚力，和提高他們對企業的忠誠度；所以有管理專家認為：在企業經營管理過程中，最大的成本是人才成本，而最廉價的成本也是人才成本，這種辯證關系恰好就體現在人才的引進和人才的流失

上。不僅如此，這種“走出去”培養的戰略，還可以使下屬擴大他們的人脈關系圈，增強他們在內外部事務處理的公關能力和公關效果。比如在招商實戰中，一些醫藥企業通過數據庫招商成功率就很低，而筆者周圍有很多OEM的總代理商在起步做全國招商的時候，一個人就可以招商全國，而且各地招標工作都有圈內朋友給與助力，靠的是什么？其中廣泛的人脈關系必是成功的要素之一。那么，如何增加這種人脈關系呢？這種讓企業人“走出去”的培養戰略便是行之有效的操作方法，讓“人脈”創造企業的“錢脈”。

“如何送？送哪里?”學問大！

選擇中高層管理人才培養“送出去”戰略，如何送？送哪里？醫藥企業的老總和人力資源部門應該做好選擇和判斷。筆者建議應該考察以下幾個條件：主辦方資質如何；師資力量怎樣（醫藥行業師資占多大份額）；在教學內容上是否注重行業內的專業性和實用性；院方是否能組織學員形成一些類似“業務聯盟”的組織，來以“學”促“業”，以“業”帶“學”，比如是否安排有上下游客戶一起研討；此外，還應該考慮學員學習的便利性和時間安排是否合理；當然了，進修結束后有一個叫的響的“證書”也是必要的，畢竟這是對下屬

精神激勵的一部分。

在被送候選人的選擇上，醫藥企業可以從其能力、可塑性、忠誠度、業績等幾個方面來考慮選擇，也可以作為企業對中高層管理者的獎勵的方式出現，對于實力雄厚的企業，把上下游客戶和自己的學員一起送出去學習，也不失為客戶維護最有效的手段之一。至于學費支付方式和比例，不同企業有靈活多

樣的做法。