第一篇:培養后備管理人才方案
培養后備管理人才方案(討論稿)
培養、選拔、儲備大批優秀后備管理人才,既是集團的要求,也是企業興旺發達、實現可持續發展的戰略決策,是企業面臨的一項緊迫任務。因此,公司自創立之初,就必須建立和健全后備管理人才的選拔、培養、任用制度,使新老管理人員的交替有雄厚的后備力量。
一、選拔后備管理人才的原則和依據[文秘
114網文章-http://www.tmdps.cn/xiexiebang.com幫您找文章]
選拔后備管理人才的原則:革命化、年輕化、知識化、專業化;
選拔后備管理人才的依據:德、能、勤、績。
挑選時要注意掌握:①有強烈的事業心和高度的責任感,有開創新局面的膽識和才干。②思想意識健康,作風正派,聯系群眾。③眼界寬闊,思想解放,有綜合分析能力,勤奮好學,知識面較廣,有創見,有干勁,并有較強的組織領導能力,工作成績突出。④具有大專以上文化程度。
二、后備管理人才的年齡結構
后備干部的年齡要形成梯形結構,車隊、車間后備干部年齡一般為30歲左右,分公司和公司本部處室負責人后備干部年齡一般為40歲左右。
三、后備管理人才的選拔方式
1、組織推薦、職工推薦、個人自薦;
2、對外公開招聘;
3、車隊、車間后備管理人才由分公司組織選拔;部室、分公司后備管理人才由公司組織選拔;
4、選拔方法,可采用書面考試、面試、群眾座談測評、組織考察等多種形式。
四、后備管理人才的培養、選拔辦法:
1、公司、分公司都應根據實際需要,制定年度后備管理人才培養計劃,統一安排實施;
2、培訓后備管理人才可采取以下方法:
①到外部先進企業掛職鍛煉(見習);
②先擔任擬任職務的助理,經考察合格后再提拔;
③脫產學習專業管理知識;
④專題培養:公司交給后備管理人才一些重要課題,要求他們下去調查研究,并寫出報告;或者指派他們負責處理一些重大問題。每個后備人才在提拔之前,至少要完成幾件這樣的任務。根據每個同志的不同情況,給他們規定必讀的書目,并寫出心得、體會或論文。
3、在管理人才的選拔中引入競爭機制,實行公開競聘;
4、各管理人才在任用前實行公示制,廣泛客觀聽取群眾意見;
5、建立對在崗管理人員和后備管理人才的考核機制,每年對以上人員全面考核一次??己说膬热荩饕枪ぷ鲗嵖円约八枷?、作風、學習等各方面的表現??己撕?,根據考核的結果同相關人員談話,充分肯定成績,同時指出其缺點和不足,幫助他們明確進一步努力的方向。
今后提拔管理人員,除特殊情況外,都應從后備名單中挑選。
二00六年四月十二日
第二篇:培養國際化視野管理人才
擴展視野 培養國際化管理人才
(一)集團公司國際化發展認識
“走出去”時不我待,是集團公司勢在必行的重要出路。集團公司的“市場、資源、國際化”戰略發展,在海外建立了澳大利亞支撐基地、加拿大拓展基地,國際化戰略架構初步形成。“人力資源是第一資源”,契合集團公司發展,培養國際化管理人才,是一項緊迫、艱巨的工作。
(二)國際化管理人才培養項目開發
成立由集團公司主要領導任組長的“國際化管理人才培養領導小組”,以安技中心為基地,通過外引內培、委托、合作等方式,建設國際化管理人才培養平臺。并成立項目研究策劃、課程開發、項目實施、項目評價等小組。
1.國際化管理人才培訓項目主要能力素養(1)外語英語能力
分口語、聽力、閱讀以及綜合英語進行系統學習,以托福、托業真題及模擬、實用交際應用英語、新概念英語第四冊、21世紀英文報刊等為學習手段,每周六天高強度課時安排學習,輔以外籍教師進行跨文化交流,提高英語總體應用能力、聽力,突破口語表達心理障礙,能夠較為自由流利的表達思想觀點,英語文化環境有了較好的適應性。
從專業英語,英語詞匯擴充等角度,加強英語學習的專
業深度。
(2)國際化視野開闊及海外工作的綜合素質 研讀集團公司“兗礦集團2015—2025發展戰略”,學習兗礦集團海外發展歷程,今后的發展戰略和保障措施,HSE風險、法律合同風險、海外項目采辦管理與后勤支持、國際項目財稅金融知識等。
結合典型案例,系統專業學習FDIC條款的具體應用及要點。系統專業理論和務實實踐經驗相結合,全面迅速樹立起國際化的理念,深入了解國際能源形勢,深刻理解我國能源發展戰略,樹立起國際思維,掌握國際合作知識的總體框架
(3)項目全過程管理理念和能力
項目管理是一個重點內容,對項目管理的全過程進行了理論講解和案例分析,全面了解項目管理在海外能源開發運作中的重要性,從項目選擇、論證、組織架構、關鍵路線選擇、進度、質量、成本過程控制等全要素進行細致學習,能夠有效推動工作開展。
(4)團隊精神
每個人都有其特質,有值得學習和尊重的地方。學會如何處理分歧,如何化解矛盾,如何共同一致達成目標,提升凝聚力。針對團隊建設和陽光心態深入研學和案例分析,提高團隊執行力。
2.國際化管理人才培訓項目主要課程
1.聽力、閱讀、商務英語、口語交流、綜合英語、托福、托業考試模擬
2.兗礦集團傳統文化、海外發展情況介紹 3.普法教育
4.國際合作主要合同簡介及FIDIC 5.海外經營財稅與金融基本知識 6.海外作業HSE風險及其防范 7.海外經營法律風險防范
8.項目管理知識體系及管理案例模擬 9.團隊建設
10.海外項目采辦管理與后勤支持 11.海外項目人力資源管理 12.國際項目財稅
13.談判技巧訓練與談判模擬 14.文化強企與兗礦精神
15.海外項目全過程管理(海外項目進度與工程變更)16.裝備制造技術發展 17.溝通技巧訓練 陽光心態 18.海外旅行個人安全風險 19.國外風俗介紹
20.涉外禮儀及跨文化管理案例分析
21.反恐知識培訓
第三篇:后備班組長培養管理辦法
后備班組長培養管理辦法
班組長是最基礎的管理人員,培養造就一支素質優良、數量充足、結構合理的班組長隊伍,是加強管理團隊建設的基礎。為完善后備班組長培養機制,加大后備班組長培養力度,實現后備班組長的快速成長,特制訂本辦法:
一、后備班組長選拔程序:
(1)民主推薦:由班組主持,召開會議進行民主推薦。民主推薦票數比較分散時,可以對得票相對較多的人員進行第二輪推薦。產生名單經車間研究通過的,可以作為后備班組長進行培養;
(2)班長提名:班長根據班組成員日常工作開展情況,可以提名后備班組長人選,經車間研究通過的,可以列入培養名單;
(3)區隊考察:根據日常工作表現,車間可以研究確定后備班組長人選;
(4)外部調整:區隊根據工作需要,可以向公司提出調整培養對象到本單位工作,經公司同意調整后,即可開展培養工作。
二、符合以下條件者,可被確定為后備班組長培養對象:
1、思想態度端正,表現優秀、發展潛力大的職工;
2、工作經驗豐富的關鍵崗位或重點培養職工;
3、具有較高學歷,思路清晰,作風良好,無不良嗜好的;
4、能夠認真貫徹落實“安全第一,預防為主”的方針,具有“安全為天,質量為本”的思想和對職工生命安全高度負責精神的;
5、能夠按章指揮、按章作業,熟練掌握《煤礦安全規程》、《操作規程》,《作業規程》,并具有一定的管理經驗及排除事故隱患的能力。
6、熱愛本職工作,身體健康,作風正直,廉潔奉公,從事本工種三年以上,有一定的現場經驗,并經礦安培中心培訓發證。
7、善于團結同志,積極做好班組的安全思想教育工作,在群眾中有一定的威信;
8、嚴格執行工作標準,以身作則,帶頭實干,在搞好全面質量管理、確保質量體系有效運行的前提下,積極完成各項任務。
三、有以下情況者不適宜作為后備班組長,已經是后備班組長者應及時調整出后備名單:
1、政治思想、道德品質等方面發現問題,不宜提拔使用的;
2、工作失職,造成較大損失或者不良影響的;
3、工作實績不突出、發展潛力不大的;
4、作風不實,威信不高,形象不佳,群眾意見較大的;
5、其它原因不宜繼續作為后備干部的。
四、培養考核辦法:
(一)定期舉辦一次后備班組長學習交流會,交流經驗,聽取匯報。后備班組長階段性考評結果應反饋給本人,幫助發揚成績,克服缺點,總結經驗。
(二)后備班組長的管理由所在班組和區隊共同負責,后備班組長所在班組的隊干部負責對后備班組長的培養教育工作。
(三)后備班組長實行動態管理。在考評的基礎上,按照末位淘汰的原則,及時進行調整、補充,保持后備班組長的整體素質。
五、后備班組長培養對象確定后,應根據培養具備條件、所在班組情況及工作要求,制訂培養計劃。按照培養后備班組長培訓內容分為通用管理知識、崗位應知應會、崗位實踐三個部分。后備班組長培養要按照制訂的培養計劃嚴格開展,不得隨意減少內容。要及時掌握后備班組長的發展動態,激勵后備班組長積極進取,不斷創新,充分發掘自己的潛能,滿足管理團隊人才的需求。
第四篇:后備人員選拔及培養機制
后備人員選拔培養方案
一、目的
為建立和完善公司人才培養機制,通過制定有效的關鍵崗位繼任者和核心人才甄選計劃,合理地挖掘、培養核心人才隊伍,建立公司的人才梯隊,為公司可持續發展提供人力支持;同時,給員工提供一個良好的職業發展平臺和通道,特制訂高新物流后備人員選拔培養方案。
二、選拔范圍
除公司總經理室以及各部門負責人外的其他所有崗位人員
三、后備人才選拔流程
1、組織策略及需求盤點
綜合管理部人力資源相關人員協助各部門負責人梳理部門發展策略,分析部門的業務發展與部門人員能力需求,并填寫《組織能力檢討》表格。
2、人才選拔
各部門相關負責人對部門內各崗位的人員進行匯總評價,從績效和潛能兩方面分別考察分析員工的情況,并將所有員工分類,按照不同的層次分別分布于《績效-潛能矩陣圖》中。潛能的判定可參考《潛能判定工作表》,《績效-潛能矩陣圖》如下:
經過分類的員工分布分布于圖中各象限,其中,分布于陰影部分矩陣的人員可初步推薦為后備人才。
3、人才盤點
各部門負責人通過評價分類,初步選拔出后備人才后,邀請各員工及其直屬上級一起面談。同時,根據員工個人的職業目標及發展需求,共同探討制定員工發展計劃,填寫《人才概況表》,提交至綜合管理部人力資源處匯總。
4、后備人才確定
人力資源相關人員總結公司及各部門的人才檢討結果,并組織人才發展論壇進行討論。人才發展論壇由總經理室成員、各部門負責人、后備人才直屬上級以及人力資源相關人員組成。各部門輪流匯報組織能力檢討情況以及各自候選人才的情況后,由總經理室進行點評。在確定最終人選后,各部門參會人員與總經理室共同討論確定后續培養發展計劃。人力資源進行匯總。具體議程按照《人才發展論壇日程》進行。
四、培養與考核
1、培養
綜合管理部將通過人才發展論壇討論出的后備人才納入公司人才庫,建立后備人才梯隊。所有后備人才的培養均按照預先討論制定的發展計劃進行,直屬上級全程負責人員的培養與計劃落實。綜合管理部在日常人員發展中提供培訓指導與支持。
2、跟蹤與考核
進入人才庫的員工平時由所在部門負責人進行考察,綜合管理部定期召開核心人才溝通匯報會,由各人匯報自身的工作狀況,各部門對其工作表現給予評價并提出意見。同時,核心人員互相溝通,交換想法與意見。
各部門及綜合管理部定期對核心人才進行考核評分,評分結果作為核心人才后期晉升的依據之一。
七、相關人責任
1、綜合管理部:制定完善核心人才各項制度;協調、跟蹤、考核核心人才發展、培養情況;提供相關支持。
2、相關部門:幫助員工指定合理的發展計劃;提供良好的工作機會;安排核心人才參與部門相關業務和項目;督促、跟進、指導核心人才的工作。
3、核心人才:自身發展規劃及計劃;把握機會提高自身專業知識及素質;提高工作績效。
八、附件
第五篇:淺析醫藥企業中高層管理人才的培養
淺析醫藥企業中高層管理人才的培養“新戰略”
在線學習2009-10-04 17:01:32 閱讀18 評論0 字號:大中小 訂閱
群英偉業醫藥培訓師 岳峰
市場環境對醫藥企業人才戰略提出新要求
2008年是國內外經濟環境變數最多的一年,在海外,美國“金融危機”引起全球經濟增速放緩;在國內,政府出臺多項措施“保增長,拉內需”,以刺激經濟穩步發展;在醫藥界,行業整頓后的“新醫改方案征詢意見稿” 的出臺,使“醫改”的步伐明顯加快,因為只有老百姓沒有了后顧之憂,才愿意把“救命錢”拿出來消費,而近期在廣東等地試點的醫院取消15%的加價的嘗試,速度之快,既在情理之中,也在預料之外。
所以,隨著“醫改”方案試點的進一步推開,對醫藥企業來說可能出現前所未有的挑戰,機會和危機并存,行業內集中度將越來越高,競爭也將越來越激烈,其實,競爭歸根到底是企業人才的競爭。那么,醫藥企業如何在這種競爭環境中吸引人才、培養人才、留住人才、發展人才呢?下面筆者(注:北京群英偉業醫藥營銷培訓有限公司www.tmdps.cn董事長、高級培訓師岳峰)從有關醫藥企業在崗中高層
管理者的再教育方面談談自己的觀點。
是“獨善其身,還是皆善天下”?
這些年,不論是企業內訓,還是公開課、進修班,其中最熱門的話題之一就是“如何打造學習型團隊”,這種企業文化的建立首先是企業老板的文化,如果一個企業的領頭人沒有學習、提升的意識,打造學習型
組織就可能會成為一句空話。
筆者在為醫藥企業做銷售內訓的時候,經常遇到兩種類型的企業高層:一類是與學員從頭到尾一起聽課,一起討論,而另外一類高層,要么來講個話就走了,要么即使留下來也是在會場外抽煙,喝茶或閑聊天,憑筆者的經驗判斷,后者的團隊學習效果就不如前者。此外,筆者還發現一個現象:那就是留下來學習的管理者做的筆記比其他學員記的多,其實,企業高層管理者的這些點滴行為都是“學習型組織”企業
文化建設的一部分。
企業高層管理者的學習表率行為不僅要體現在內訓上,還應實行“走出去”、“帶出去”戰略。近幾年,醫藥行業各類“總裁班”“MINI-EMBA班”等層出不窮,現也正處于如火如荼,方興未艾的發展階段,主辦方也都各有千秋,不分伯仲。筆者認為,老總出來進修,算得上是“中策”;有的老總學完后還給下屬分享一些心得和體會,可以算得上是“上策”;而有些醫藥企業的老總不僅自己去進修,而且是帶著下屬、甚至邀請公司大客戶一些去提升能力和境界,這才算得上是“上上之策”了,這一做法,真可謂“與其割草喂羊,不
如趕羊草坡吃草”。
“送出去”好處多多!中高層管理人員“走出去”的培養戰略,不但能學習和掌握新的、實戰性強的知識和技能,而且能力和境界也可以得到快速提升,這就使得你的下屬隨時可以跟的上企業的戰略思路,因此,他們在日常工作中的執行力也由此而得到提高;
“人生之所以有喜悅是因為有成長”,所以這種“走出去”培養的戰略,還可以使這些員工因感恩而增強他們對組織的凝聚力,和提高他們對企業的忠誠度;所以有管理專家認為:在企業經營管理過程中,最大的成本是人才成本,而最廉價的成本也是人才成本,這種辯證關系恰好就體現在人才的引進和人才的流失
上。不僅如此,這種“走出去”培養的戰略,還可以使下屬擴大他們的人脈關系圈,增強他們在內外部事務處理的公關能力和公關效果。比如在招商實戰中,一些醫藥企業通過數據庫招商成功率就很低,而筆者周圍有很多OEM的總代理商在起步做全國招商的時候,一個人就可以招商全國,而且各地招標工作都有圈內朋友給與助力,靠的是什么?其中廣泛的人脈關系必是成功的要素之一。那么,如何增加這種人脈關系呢?這種讓企業人“走出去”的培養戰略便是行之有效的操作方法,讓“人脈”創造企業的“錢脈”。
“如何送?送哪里?”學問大!
選擇中高層管理人才培養“送出去”戰略,如何送?送哪里?醫藥企業的老總和人力資源部門應該做好選擇和判斷。筆者建議應該考察以下幾個條件:主辦方資質如何;師資力量怎樣(醫藥行業師資占多大份額);在教學內容上是否注重行業內的專業性和實用性;院方是否能組織學員形成一些類似“業務聯盟”的組織,來以“學”促“業”,以“業”帶“學”,比如是否安排有上下游客戶一起研討;此外,還應該考慮學員學習的便利性和時間安排是否合理;當然了,進修結束后有一個叫的響的“證書”也是必要的,畢竟這是對下屬
精神激勵的一部分。
在被送候選人的選擇上,醫藥企業可以從其能力、可塑性、忠誠度、業績等幾個方面來考慮選擇,也可以作為企業對中高層管理者的獎勵的方式出現,對于實力雄厚的企業,把上下游客戶和自己的學員一起送出去學習,也不失為客戶維護最有效的手段之一。至于學費支付方式和比例,不同企業有靈活多
樣的做法。