第一篇：現代企業管理案例分析題

德國大眾公司的動態薪酬體系

德國大眾是當今世界排名第五的跨國大型汽車工業公司，在美國《財富Fortune》雜志按營業額評選的世界500強中排名前30位，總部設在德國沃爾夫斯堡，在我國的一汽-大眾和上海大眾分別占有49%的股份。

大眾的人力資源管理的核心即兩個成功。第一個成功是指使每個員工獲得成功，人盡其才，個人才能充分發揮；讓員工提合理化建議，增強主人翁意識，參與企業管理。第二個成功是指企業的成功，使企業創造出一流的業績，使企業像雪球一樣越滾越大。

兩個成功互為前提，相輔相成，在員工實現自身價值的同時，最大限度地保證企業成功。他們認識到員工應當自由支配一生中的工作時間，對每個員工都應有靈活的安排，通過使員工與其所能適應的工作位置相匹配，實現員工的自身價值，最大限度地激發員工的積極性和創造力；防止辭退現象，保證位置的存在，要做到公司不景氣時不發生辭退現象，不能遇到困難就辭退職工了事。大眾公司強調要建立社會市場經濟，企業要承擔應有的社會責任。企業要建立動態的薪酬制度，以適應經濟狀況的變動，使企業成為在市場經濟海洋中“有呼吸的企業”。

構建動態薪酬體系

所謂動態薪酬體系，一是根據公司生產經營和發展情況，以及其他有關因素變動情況，對薪酬制度及時更新、調整和完善；二是根據調動各方面員工積極性的需要，如調動管理人員、科研開發人員和關鍵崗位員工積極性的需要，隨時調整各種報酬在報酬總額中的比重，適時調整激勵對象和激勵重點，以增強激勵的針對性和效果。這其中包括基本報酬、參與性退休金、獎金、時間有價證券、員工持股計劃、企業補充養老保險等六項。

基本報酬：保持相對穩定，體現勞動力的基本價值，保證員工家庭基本生活。

員工參與性退休金：1996年建立，員工自費繳納費用，相當于基本報酬的2%，滯后納稅，交由基金機構運作，確保增值。屬于員工自我補充保險。

獎金：1997年建立，一為平均獎金，每個員工都能得到，起保底獎勵作用；二是績效獎金，起進一步增強激勵力度作用。使員工能分享公司的新增效益和發展成果。時間有價證券：1998年建立。

員工持股計劃：1999年建立，體現員工的股東價值。

企業補充養老保險：2001年建立，設立養老基金。企補充養老保險相當于基本報酬的5%。

實行以崗位工資為主的工資制度

動態薪酬體系中的基本報酬部分，采取了崗位工資制度形式。實行崗位工資制度，首先要建立職位分析和崗位評價制度。其次，建立以職位分析和崗位評價制度為基礎的崗位（職位）職務等級工資制，共分22級，其中，藍領工人基本報酬是1至14級，白領是1至22級。

第三，根據員工業績和企業效益建立獎金制度。按照勞資協定，藍領工人績效獎金約占工資總額（基本報酬+獎金）的10%；白領約占30%~40%；高級管理人員約占40%~50%。第四，提高工資水平，理順報酬關系。2000年大眾公司總部全體員工年工資平均水平為4.72萬馬克，最高工資是最低工資的6.25倍。

職位消費 ：大眾公司有一套嚴格的職位消費管理辦法，根據職位高低，管理層人員有金額不等的職位消費權力，既有激勵力度，又有約束力度。監事會對董事會成員的職位消費作出決定；董事會對高級管理人員的職位消費作出決定。公司中央人事部對職位消費制定具體實施辦法。享有職位消費權力的人員包括高級管理人員120人，中層經理1700人，基層經理1180人。職位消費包括簽單權、車旅費報銷等。如國外子公司副總經理擁有專機，基層科長有兩部車，高層管理人員的簽單權有分級標準。其中，二級經理的簽單權為一年5萬馬克等等。

問題：

1、德國大眾的動態薪酬體系主要包括哪些內容？

2、健全的薪酬體系必需加上科學的績效考評才能發揮作用，結合德國大眾的情況，請談談有哪些主要的績效考評方法？

1、德國大眾的動態薪酬體系主要包括基本報酬、參與性退休金、獎金、時間有價證券、員工持股計劃、企業補充養老保險等六項。并對職位高低不同的管理層人員設立不同的金額的職位消費權力。

2、常用的績效考評方法有：書面評語、圖表尺度評價法、排序法、關鍵事件法、目標管理法和增強效力法等。

讓所有知識觸手可及，讓所有員工有效學習。

總部設在美國弗吉尼亞州北部的CSC的是一家重要的技術咨詢公司。在一套企業知識/學習系統的幫助下，公司去年的銷售額高達50億美元。CSC的知識系統主要由三個部分構成，分別為：知識團隊：在客戶服務中發展與分享知識；知識庫：存儲有CSC全部核心技術，作為了解公司專業知識的指南；富于協作精神的企業環境：對知識庫的應用與知識團隊起到了鼓勵與促進作用。

CSC的這一知識系統鼓勵企業員工充分使用知識庫，并利用其中的技術工具與產品為客

戶服務。員工可以從知識庫中下載1,500多個電腦培訓課程，豐富自身的理論知識與實際業務水平。另外，他們還能夠自由進入同事的學習程序，以提高自己的學習效率。

正如CSC所證明的，當今電子商務環境的成功變革取決于若干關鍵因素，“學習”與“知識”就是其中的兩個重要因素。第三個因素是“協作”。實施有效的變革離不開不同部門、職能與級別人員之間的協作。你不可能只在企業中的一個部門實行改革而不觸及其他相關部門。

匯總全部信息 要實現有計劃的革新，首先必須把企業過去與現在情況的全部信息進行匯總。同時必須以企業的未來發展為目標，避免對過去的問題斤斤計較，糾纏不清。接著，要把這些信息轉化為指導變革創新的知識，為個人及企業的學習和技能進步提供資源。最為重要的是，用企業的協作文化促進知識交流與學習。

怎樣整合企業知識與員工發展？

讓我們回過頭來再以CSC為例。企業知識系統的核心是商務創新技術，員工可以隨時接觸到關鍵的技能、創意與實踐經驗。系統的六大創新領域包括：經營程序、組織、分布、應用、數據與技術。

“經營程序”介紹企業的業務范圍與經營方式。這一部分的創新會帶動其他所有方面的變革。“組織”主要包括企業中與人員有關的問題，如企業文化、人員素質、任務、團隊構成與支持系統。“分布”介紹企業設施的分布情況以及對貨物運輸能力的要求。“應用”主要涉及技術結構、設計、軟件能力所需的相關人員因素。“數據”包括企業所需信息的內容、結構、關系與作用。“技術”則是指企業必需的硬件、系統軟件與網絡支持。

總的說來，這些領域囊括了滿足客戶要求所需的全部信息。這些互動的因素結合在一起構成了一套完整的經營方法，使CSC贏得了巨大的競爭優勢。公司主要從五個方面對“知識規劃”項目的價值進行評估：員工保持率、員工效率、投資回報、企業靈活性與經營業務成功率。

知識與學習機制相結合 最后的決定性問題就是如何使“知識”與“學習機制”相互結合并且發生作用。如果企業缺乏足夠的合格人員承擔現有的和擬議中的責任與職務，企業就需要努力提高現有人員的技能水平。企業通過“知識”與“學習”相結合，并充分利用電子網絡的聯系優勢，就能夠建立起優秀的能力培養系統，在同類企業的競爭中脫穎而出。

經驗的交流是所有知識規劃的核心因素。CSC的知識團隊就是專門為滿足公司人員的一般興趣與專業知識而成立的。人們非常愿意與身為專業人士的同事進行經驗與新創意的交流。一個專家小組負責對員工進行思想上的指導、咨詢與培訓。人們可以進入專家網絡，就

自己感興趣的問題參與交流。CSC公司已經培養出這種鼓勵并回報協作的企業文化，而其中的回報正是大多數知識分享項目所不具備的。

讓所有員工有效學習

將數據轉化為有效信息，所謂知識，首先是來自企業經驗與企業在市場和業界地位的相關數據。但是，這些數據源源不斷而且數量巨大，企業很難完全掌握，充分吸收。因此，第一項任務就是先確定數據收集管理的原則。下面就是一些數據方面的基本問題：相關領域的總體現狀如何？企業內部情況又如何？

哪些類型的信息對企業的現在與未來最有用處？

我們何時需要這些信息？我們是否經常需要這些信息？

我們怎樣把數據轉化為信息和指導實踐的經驗？

企業獲取了這些信息之后，哪些人員應當得到這些信息？哪些人員應當能夠定期接收信息？

企業如何鼓勵員工利用信息并索取他們所需要的信息？

必須記住，如果不能把數據轉化為有價值的信息情報，單純地收集數據必然是徒勞無功的。認清這一點對于保持正確的學習與研究方向意義重大。

明確學習內容與方式 接著就需要明確學習的內容與方式。下面是有關員工發展的基本問題：

企業中各個職務與各個級別的人員需要掌握哪些知識？

通過哪些媒介才能有效促進各個職務與各個級別的人員的知識學習？

怎樣才能使企業員工認識到，重視組織學習是工作中不可分割的部分？

對于上述問題，有一個最基本的解決方法。如果你希望讓人們去做一件事，就必須讓他們明確他們可以獲得的好處。人類的第一本能是生存，第二是舒適，第三是發展與成長。無論何時何地向人們灌輸某種思想，牢記這三條簡單的原則，就可以無往而不利。

當今的企業領導者必須努力學習，解決這些無法預測且難以控制的人員發展與知識分享的問題。不能把這些問題簡單地推給人力資源部門來處理，企業全體人員都必須積極投入。人們愿意與那些興趣與困難相同的人進行交流。人們希望不斷學習和發展。進行培訓不失為一個好辦法，但是建立經驗交流與業務專項學習的平臺更加有效。總之，對企業來說，要想在E時代取得成功，業務知識與學習的意義至關重要。

問題：

1、請結合CSC公司的實際，談談你對學習型組織的認識。

2、結合CSC公司所列的組織學習方法，談談組織所需的五項修煉。

答：

1、CSC的知識系統主要由三個部分構成，分別為：知識團隊：在客戶服務中發展與分享知識；知識庫：存儲有CSC全部核心技術，作為了解公司專業知識的指南；富于協作精神的企業環境：對知識庫的應用與知識團隊起到了鼓勵與促進作用。正是典型意義上的學習型組織，充分發揮每個員工的創造性，營造組織內群體和個體的學習氣氛，并憑借有效的持續學習，使個體價值得到體現，組織績效得以大幅度提高。

2、CSC的知識系統鼓勵企業員工充分使用知識庫，整合企業知識與員工發展，組織經驗交流，將數據轉化為有效信息，這些做法都體現組織學習的五種模式，也就是學習型組織倡導的五項修煉：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團體學習和系統思考。

第二篇：國際企業管理案例分析題

《國際企業管理》綜合練習題 國際企業管理案例分析題

一、可口可樂公司在其100多年的發展歷史中，絕大多數時期都是作為國際化公司在全球范圍內進行經營活動。目前，該公司在世界160個國家擁有分公司，在全球雇傭了大約40萬人。可口可樂的名言之一是：我們不僅僅需要對資金的投入，而且也需要對人的投資。可口可樂國際人力資源管理戰略核心是，雇傭全球最優秀的管理人才，以保證公司全球經營績效。為適應全球化發展的要求，可口可樂每年都要將300多名專業人員及管理人員從一個國家調往另一個國家，而且這種跨國調動的人數正逐年增長。

可口可樂的一位人力資源管理部門的經理對公司的這種戰略作了如下的評價：“最近我們得出的結論是，我們的人才必須多國化，再多國化??”為保證公司擁有足夠的，可以適應全球競爭的優秀管理人才，可口可樂公司建立了自己的獨具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個業務部門中的每一個部門，必須尋找、招聘和開發這樣的管理人才，即使他們可能現在并不是急需的，但是他們未來必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一個地區由于業務發展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所需要的管理崗位上去。

可口可樂公司的人力資源管理經理這樣說：“用一句體育行話來說，我們公司必須有大量的強有力的‘板凳隊員’，他們隨時可以被委以重任。”在可口可樂經營戰略中，對未來人力資源來源狀況的預測是整個戰略的組成部分，其中也包括公司制定的人員招聘與雇傭甄選標準。例如，公司期望應出聘者一般都能熟練掌握兩門以上的語言。這種對國際化的強調，在可口可樂高層管理機構中表現得非常明顯。例如，公司總裁羅伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美國人，在公司21人的董事會中，只有4個人是美國人。

1． 可口可樂公司所采用的人員配備方法是什么？從案例中說明其具體表現在哪些方面？P331全球化人員

2． 可口可樂公司的管理者要熟練地掌握兩種以上的語言，這對可口可樂公司有什么作用？

答：

1、可口可樂公司所采用的人員配備方法是全球中心法。在案例中具體表現在：

1)

2)

3)可口可樂雇傭全球最優秀的管理人才，以保證公司全球經營績效。可口可樂每年都要將300多名專業人員及管理人員從一個國家調往另一個國家。建立了自己的獨具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個業務部門中的每一個部門，必須尋找、招聘和開發

全球化管理人才。

4)一旦在全球某一個地區由于業務發展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所

需要的管理崗位上去。

5)公司期望應出聘者一般都能熟練掌握兩門以上的語言。這種對國際化的強調，在可口可樂高層管理機構中表現得非

常明顯。例如，公司總裁羅伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美國人，在公司21人的董事會中，只有4個人是

美國人。

2、可口可樂公司的管理者要熟練地掌握兩種以上的語言，這對可口可樂公司來說，有利于公司在全球范圍合理調配和利用人力資源，一旦在全球某一個地區由于業務發展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以無需進行語言培訓馬上將相應管理人才安排到所需要的管理崗位上去。管理人員國際化應該是招聘和開發國際企業管理人員最有效的策略。這種人員配備政策的內涵是與國際企業的經營優勢相一致的，公司不但應在全球范圍內合理地調配和利用自然資源、財務資源和技術，也應該在全球范圍內合理地調配和利用人力資源。這樣做能克服公司內過分注重管理人員國籍的現象，避免近親繁殖和高層管理者的狹隘，從而使公司更好地挖掘其跨國的潛能。

二、Darby通信公司是一個總位位于美國西岸的中型企業。Darby公司擁有很多專利，其中有一項是能夠在8公里半徑范圍內通話的無線電話專利。這種電話并不包含什么頂尖技術，而生產成本極低。因此，中國政府對于在國內生產和銷售這種產品表現出極大的興趣。

Darby公司與中國政府最初的討論中達成了以下幾項共識：（1）Darby將與中國當地的一家企業共同發起成立一家合資企業，這家企業將根據Darby的技術要求進行生產；（2）生產出來的產品將以成本兩倍的價格出售，Darby獲得利潤的10%；（3）Darby需要對新工廠投資3500萬美元的生產設備，這些成本在5年期內計價折舊得到償還；（4）北京市政府保證每年10萬只電話產品的銷售底線，如果達不到，政府方面將會購買以抵補差價。

Darby公司管理層現在還不能確定這究竟是不是一筆好買賣。他們擔心這項技術一旦公開，中國方面是否會拋開他們而自行生產這些電話。因為這項專科技術并不高深，真正的利益來自于低成本的生產，因此，對于知識的保護很困難。

對于這個問題，中國政府承諾與Darby公司簽署一份書面合同，同意如果就合同的執行問題發生爭執的話，任何一方都有權利將對方告到海牙國際法庭以求裁決。如果發生這樣的情況，任何一方都將各自承擔訴訟費用，但是中國方面承諾將接受國隙地法庭的一切裁決。

Darby公司有30天的時間考慮是否與中國簽訂合同。在這之后，中國將與一家很大的歐洲通信公司就一個很大的合作項目進行談判。但是Darby公司的低成本對于中國政府來說似乎更有吸引力。無論如何，中國政府都已決定在中國境內進行蜂窩電話的大規模生產。“我們未來一定是和高科技通信緊密相邊的，”中國財政部部長最近對Darby公司總裁說，“這也是為什么我們希望能夠和貴公司合作成功的原因；而且你們的電話不僅質量好，而且價格便宜。”聽到如此親切的話語，Darby公司管理者人心中的疑慮稍有抹平，但是仍然不能確定這樁買賣到底是不是公司真正想要的。

1． 中國的政治環境對于Darby公司有多重要，請解釋。P107

2． 中國的經濟和技術環境對于Darby公司來說是否有利，請解釋原因。

答:

1、中國的政治環境是公司業務發展的良好土壤：

1)

2)

3)中國的改革開放政策是跨國公司進入中國投資的前提； 還有就是中國還處于社會主義初級階段，各項基礎還不完善，政府給予外國公司大量的的優惠政策； ； 中國依法治國戰略的實施，使整個社會呈現出和諧穩定的總體局勢。

這些因素對于跨國公司的發展具有強大的推動作用。

2、中國的經濟和技術環境對于Darby公司來說非常有利，表現在以下方面：

1)

2)

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4)

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6)

三、俄羅斯是前蘇聯最大的共和國，從東歐穿過北亞一直延伸到太平洋。俄羅斯共有1.5億人口，其中83%是俄羅斯人，4%是韃靼人和其他民放。最大的聲調是首都莫斯科，人口900萬。目前，俄羅斯的社會和經濟不穩定。盡管價格體系放開并開始私有化進程，但盧布價格依然不斷貶值。但同時，該國許多地方開始繁榮起來，并且政府也在積極地促進經濟高速發展。

2006年，俄羅斯的國內生產總值達到17500億美元，俄羅斯的私有化進程也吸引了許多外國投資。其中一家對俄羅斯市場很感興趣的公司是Earth，Inc(EI)，這是一家總部在美國阿拉巴馬州伯明翰的農業機械制造商。該公司與俄羅斯政府簽訂了一份協議，在莫斯科附近建立一家農業機械制造廠。該廠為新興的東歐市場提供產品。EI公司提供技術專家，負責產品設計和市場；俄方負責組裝并包裝農業機械以便運輸。

工廠管理在合資的基礎上進行。EI公司將從美國派出5人管理技術專家小組到俄羅斯工廠，工作12~18個月之后，EI召回3名專家，剩余2名繼續留在俄羅斯提供技術支持。同時，由于工廠需要熟悉歐洲制造業的歐洲人，EI公司從意大利和德國聘用4名中層管理者和8名一線主管。EI公司對運作很有信心，幾乎沒有錄用一個當地人。但是2年后，EI公司起用受過培訓的當地人取代了這些從第三國來的歐洲人。該公司執行總裁解釋說：“在我們公司成功地建立和經營該項目之前，我們需要這些具有良好知識和經驗的管理層，之后，我們才能靠大量當地管理者和極少數公司總部人員來經營該項目。”

俄羅斯政府已經批準協議條款，EI公司已開始在美國和歐洲招聘管理者。起初，公司認為招聘是一個相當容易的過程，結果篩選和決定候選人耗費了比預期長得多的時間。不過，EI公司仍希望該工廠能在12個月內運行。

1.2.在海外業務中，使用母國人員的優點是什么？使用當地人的優點是什么？P328，為什么像EI這樣的跨國公司要雇傭第三國人員？ 中國30年經濟蓬勃發展形成的巨大發展潛力； 13億人口的巨大消費市場； 中國市場經濟及產業結構調整的政策被世界所認可； 地方政府的招商引資力度極大；海內外人才的回流，使中國具有巨大的人才優勢； 中國豐富的廉價勞動力資源和自然資源優勢，使中國有條件成為世界工廠。

答：

1、在海外業務中，使用母國人員的優點是：母國員工作為駐外管理人員到海外分公司工作，這對跨國公司而言，在發展的初期非常重要，也是最理想的。這些外派人員熟悉母公司的經營戰略、經營方式以及各項政策，可以很好地貫徹母公司的宗旨和意圖，使海外分公司與母公司保持良好的溝通。從而確保分公司與母公司在企業目標、公司政策等方面保持一致。另外，獲外派機會的母公司員工可以獲得國際性工作的經驗，這對員工個人的發展以及提高母公司員工的整體素質都是非常有利的。

使用當地人的優點是：一是可以克服語言和其他方面的障礙，使東道國管理人員很快就能適應新工作崗位的要求，而且也有利于

分公司管理層與當地員工之間的溝通，使當地員工對分公司產生歸屬感；二是可以加深東道國政府和當地社會對分公司的良好印象，進一步與其建立良好關系；三是從東道國招聘員工可以大大節約成本，這一方面是因為東道國當地工資水平較低，跨國企業可以花較少的錢招聘到高質量的管理人員，另一方面也是指可以節約由母公司外派管理人員所導致的高額培訓維持費用。

2、西方發達國家的跨國企業自從第二次世界大戰以來，紛紛設法從第三國選擇合格的人才。從第三國招聘員工的優點在于這些人才一般都是職業的跨國經營者，他們精通外語，了解其他國家的文化，因此他們比母公司外派人員更熟悉東道國的情況，可以更快地進入工作角色。另外，招聘第三國員工在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人員。

四、蘋果公司的iPod產品是最近四年來最成功的消費類數碼產品，一推出就獲得成功，第一款iPod零售價高達399美元，即使對于美國人來說，也是屬于高價位的產品，但是有很多“蘋果迷”既有錢又愿意花錢，所以還是紛紛購買。由于第一款iPod在高價位的情況下銷售情況良好，不到半年的時間蘋果公司又推出了一款容量更大的iPod,當然價格也更高，定價499美元，仍然賣得很好。2004年推出了iPod shuffle，這是一款在大眾化的產品，價格降低到了99美元一臺。之所以在這個時個推出了大眾化產品，是因為一方面市場容易已經很大，占據低端市場也能獲得大量利潤；另一方面，索尼等企業也推出了類似的產品，在競爭對于產品的競爭下，蘋果急需推出低價產品來抗衡，但是原來的高價格產品并沒有退出市場，只是略微降低了價格。蘋果公司只是在產品線的結構上形成了“高低搭配”的良好結構，改變了原來只有高端產品的格局。

1.2.結合案例分析蘋果公司iPod的定價策略是什么？這樣的策略優缺點有哪些？P241 除了上述的定價策略之外，國際企業還有哪些定價策略？

答：

1、蘋果公司iPod的定價策略屬于新產品定價策略中的撇脂定價和滲透定價交叉運用的典型。

撇脂定價策略的最大優點是高價小批量地逐步推進戰略能使企業隨時了解市場反映，采取對策，避免新產品大批量生產帶來的風險。具體表現在：1，迅速回籠資金，方便擴大在生產。2，容易形成高價，優質的品牌形象。3，擁有較大的調價空間。撇脂定價策略最大的缺點是它沒有指出價格究竟定多高為好，而要定出一個合適的價格，還必須要使用某種定價方法（如感知價值定價法）。具體表現在： 1，高價產品的需求規模有限。2，容易引起競爭，仿制品，替代品會大量出現。3，在某種程度上損害消費者權益。

滲透定價優點在于設定最初低價，以迅速和深入地進入市場，從而快速吸引來大量的購買者，贏得較大的市場份賴。較高的銷售額能夠降低成本，從而使企業能夠進一步減價。它們以低價格來換取高銷售量，高銷售量導致更低的成本，而這又反過來使折扣商能夠保持低價。具體表現在：1，新產品能迅速占領市場。2，微利阻止了競爭者進入，可增強了企業的市場競爭能力。其缺點主要在于：1，利潤微薄。2，降低企業優質產品的形象。

2、除了撇脂定價和滲透定價之外，國際企業定價策略還有：差別定價策略、心理定價策略、折扣定價策略、轉移定價策略和價格調整策略

第三篇：企業管理案例分析題及解題思路

企業管理案例分析題及解題思路康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲

蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業后將加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管。康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個人開發，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對員工十分信任。蘇將要承擔的工作要求她直接負責25名職工。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經驗，她們的薪金水平為每月420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數群體成員。她預計除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調開始她的職業生涯。因此，她一直在認真思考：一名有效的領導者應具備什么樣的素質？

問題：影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？

參考答題要點:蘇的特點是：有較好的專業背景，有一定的工作經驗，但缺乏擔任領導的經驗。因而在委任為主管以后，其關鍵是如何積累領導經驗，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領袖的特征，因此，蘇在工作初期應尊重麗蓮，主動地與之搞好關系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。唐（TANG）氏玩具公司

“我希望我的部門的所有管理人員都能進行完全合理的決策。”薩瑪德·阿瑞夫說。他是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁。他說：“我們中的每一個人，無論職位高低，被雇用是希望成為一名專業的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策是正確的。我知道有些人曾說過，一名優秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對于我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯誤是可以原諒的，尤其是當事情超出了你的控制范圍時，但我決不會原諒不合理的行動。”

廣告部經理約翰·李說：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實現合理的和合乎邏輯的決策。但是你愿意幫助我解釋一下什么是‘合理的行動’嗎？

問題：如果約翰·李說沒有方法能使他自己實現完全合理化，你對此有何建議？

根據決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。但作為一名高級主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李說他無法實現完全的合理化有一定的道理，但李應知道，作為一名高級主管，他應努力地按科學決策的方法和程序作好決策，保證決策工作盡可能地完美。可適當介紹科學決策的程序，幫助李進行決策。

8、海爾的崛起

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的國家特大型企業。經過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續、穩定增長，1999年，集團工業銷售收入實現215億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國六家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。而海爾長期的成功的企業文化的建設，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現：

A.美國海爾人：當日的工作決不往后拖！

1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。

B.金昌順現在工作為何這么“順”？

金昌順經過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當“海爾焊接大王”。光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。他的師傅發現這個現象后，便開導他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說：“發現廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！”金昌順焊接技術天天有提高，他終于實現了自己的夢想，在98年冰箱事業部舉行的焊接比武中，金昌順連續三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。

C.這位員工的上級應負責什么責任！

1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為“變成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據80/20原則，這位員工的上級--原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。問題：請從企業文化角度分析海爾崛起的原因。

答案要點：海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。海爾的企業文化包括企業理念和具體體現兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。企業理念即思路是經營企業總的指導思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反映，馬上行動，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現為具有海爾特征的企業經營策略和各種規范制度等。

9.“莊媽媽”和她的凈菜青年服務社

“莊媽媽”原名叫莊衛紅，是上海紡織廠的一名女工。1996年下崗，面對挫折，自強不息，帶領四個人，借款3萬元，創辦了“莊媽媽”凈菜社，開辟了上海服務行業的一個新行當，作為普普通通女工的莊衛紅，文化程度不高，有沒有管理經驗，只能從簡單的行業做起。1996年5月16日，莊衛紅凈菜青年服務社正式開張，第一批顧客就是家門口的六家鄰居，每家每月收10元服務費。凈菜社的口號是“以媽媽的精神為客戶服務”。開張后不久，上海媒體競相報道了莊衛紅創業的經過，并親切地稱其為“莊媽媽”。就在當年底，她被評為“上海十大杰出青年”，“中國青年五四獎章獲得者”。當時的莊媽媽頓時被包圍在鮮花和閃光定中間，作為下崗再就業的典范。莊媽媽會議纏身，應酬不斷的同時，還在社會方方面面的支持下，迅速將凈菜社的規模做大。凈菜社起家的時候，資金有限，設備簡陋，但在不到一年的時間內，她就得到各種社會扶植資金70多萬元，前來洽談合作的機構也絡繹不絕。一時間，連莊衛紅自己也覺得，除不失時機地做大“蛋糕”之外，凈菜社幾乎沒有別的選擇。首先是機構，迅速膨脹，員工從4個增加到70多人，在進一步，發展到100多人。莊媽媽還成了董事會自任董事長，她的丈夫出來當副手，并在凈菜社建立了財務、統計、生產一部、生產二部，辦公室，運貨，倉庫，采購等部門。光是辦公室就有5名成員。但是凈菜社的經營情況卻并不理想，自開業以來從未曾盈利，最好的月份每月營業額可達20萬元，一般月份平均不過10萬余元，100余名員工一靠這點收入維持，其困難是可想而知的，更何況莊媽媽要出席大會小會，交流演講，光車費每年有要花去20多萬元。這樣算來，最少的月份也要虧損4000元。開業四年來，已經負債達100多萬元。在這種情況下，許多員工不斷流失。2000年凈菜社的員工又從100余人銳減到4人。當8月1日，莊媽媽的凈菜社銀錢房租近10萬元被迫關門。2000年9月1日，當記者在上海靜安區石門一路一條普通的小弄堂里找到莊媽媽凈菜社時，昔日熙熙攘攘，如今已是人去樓空，門縫里夾著一張電話費催賬單和幾封郵件。透過門縫往里瞧，屋里只有一輛自行車和幾個菜盆。據周圍的鄰居講，自從凈菜社關門后，莊衛紅閉門不出，一直沒有再來過。

短短四年，凈菜社從發展到失敗，引起社會各方面的關注和再議論。一位熟悉莊媽媽發展歷程的人士說：“莊衛紅由于創業心切，步子邁得太快，失敗是難免的。”盡管如此，人們還是贊揚莊衛紅的創業精神，為她的失敗深深惋惜。有人從經營管理上和個人素質上幫助她尋求原因和出謀劃策，而莊衛紅本人也說：“我在社會上下崗這么多年，政府對我創業如此關心，我很想回報社會，但是當了老伴后，才發現市場經濟是無情的，我犯的最大的錯誤就是只想解決就業崗位，卻沒有考慮這些崗位的持久性，企業不成功，什么崗位都是空的，一個行業能否在市場上立足，才能證明有多少真正的崗位需求。”

問題： 1． 莊衛紅小小的凈菜社得到社會如此關注和媒體炒作，原因是什么？

2． 請分析“莊媽媽”凈菜社失敗的直接原因和深層原因是什么？

參考答案：凈菜社之所以得到社會的關注和重視，在于莊衛紅等人自強不息的創業精神。下崗工人自創就業門路，幫組社會分擔困難，從政治的因素的考慮，有重要的實際意義。但人們卻忽略了作為企業，經營是否成功僅靠熱情和輿論的支持是絕對不夠的。

莊衛紅失敗的直接原因是身為企業的負責人，不會理財，在營業額和市場很小的情況下盲目擴張，入不敷出，嚴重虧損，最終破產。

莊衛紅失敗的深層次原因是：(1)缺乏企業家必要的素質(2)家族式的管理(3)急于求成，缺乏對經營環境的認識(4)社會環境因素：過度宣傳，吹捧與外部輸血，而缺乏對管理上的支持，引導和扶植

10.阿迪達斯與耐克

在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。

阿迪達斯的優勢在于試驗。它試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。

20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬——3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯并沒有大規模地進入慢跑市場。20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業的領導者，占有運動鞋市場的26%的份額。

耐克公司的成功源于它強調的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。

請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施？

參考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的后果：

內部優勢：阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優勢（敢于在材料和技術上進行試驗），而蔑視組織環境的發展變化（消費者偏好引發對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。內部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。

威脅：忽視競爭對手競爭戰略的發展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對手的競爭優勢所在（研究開發隊伍壯大、研究開發項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）機遇：輕視環境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業風向轉變的開始。而對于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰略調整。90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發出的機遇信號。因此，阿迪達斯管理當局應在原優勢基礎上，首先對企業的戰略進行大的調整，順應消費偏好的變化，開發多元化產品市場。其次，加強員工隊伍建設，11.中國工商銀行的進一步發展

中國工商銀行是中國政府于1984年1月1日建立的。它的初始資產、負債、資本、運營設備、系統分支網絡及員工均是由中國人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一開始的角色就被定位為”國有企業和集體企業運營資金貸款的主要來源“。而且被要求在國家政策的基礎上實行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎資產中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。

同時，工商銀行還面臨著各種內部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業務訓練的專業管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應能力。另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。一方面是因為幾次政策性的調息，另一方面是股市難以抵御的吸引。而已作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業務方面的自由度較小。此外工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有國內的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大約有20家國內銀行，其中不僅包括一些100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當然，作為中國國內第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優勢，即它具有穩定性和與政府聯系方面的優越性。正因為如此，很多外國銀行愿意和工商銀行聯合經營。這給了工商銀行和西方金融機構許多必要的接觸機會以及與它們交往的經驗。

在1996年一1997年間，中國政府對金融部門進行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續作為國有企業運作的同時，向以市場為導向完全商業銀行平穩過渡。尤其需要關注的是允許外國銀行更容易地進入市場，這就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰不僅是如何提高運作，而且當務之急還是如何盡快進行機構改革，如何給顧客更好的服務以及使顧客滿意。總之，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進行快速而深刻的改革。

問題：請用波特的行業競爭分析法來辨識中國工商銀行所處的行業競爭性，并提供中國工商銀行未來發展戰略的可行性措施。

答題要點：1.現存的競爭對手：其他的國有銀行、國內股份制銀行、國外銀行等。這些銀行在專業化管理人才方面要優于中國工商銀行。2.潛在新進入銀行：是否能進入中國銀行業，以及有多少家外資銀行進入在中國加入WTO之前，中國政府的政策導向還將發揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關后的激烈挑戰，中國政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國工商銀行將面臨眾多潛在進入銀行。3.替代品：金融領域市場化的發達，會提供給消費者更多的投資渠道，包括一些新興起的金融機構，在一定程度上會轉移人們的儲蓄注意力和分流貸款。4.供應商：作為國有銀行，政府對銀行的財政支持，也帶來了后續的政策指導，因而在適應市場快速變化的今天，中國工商銀行的靈活性較弱5.顧客： 越來越多的儲蓄和投資對象的選擇，使得顧客的自主權限放大，中國工商銀行將面臨威脅。

建議未來發展戰略：(1)宏觀領域的改革：①政府轉化對中國工商銀行的指導為以市場為導向。②允許、鼓勵、支持中國工商銀行與國內其他銀行和外資銀行的合作。③政府在推動金融制度改革的同時，要加快對中國工商銀行的機構改革。(2)中國工商銀行：競爭優勢戰略與多樣化經營：利用穩定性和與政府的緊密聯系等方面的優勢，加強與西方金融機構的接觸，開拓新的金融業務，從而擴大經營規模。人力資源開發與培訓：吸引受過西方銀行業務訓練的專業人員加入中國工商銀行、輸送相關人員去國外銀行去學習等。

12.鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企業，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內裝修工程。創業之初，大家齊心協力，干勁十足，經過多年的艱苦創業和努力經營，目前已經發展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩定的發展道路。但仍有許多問題讓公司經理胡先生感到頭疼。

創業初期，人手少，胡經理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監督工程進展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經理為人隨和，十分關心和體貼員工。由于胡經理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發展。然而，隨著公司業務的發展，特別是經營規模不斷擴大之后，胡經理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。首先，讓胡經理感到頭痛的是那幾位與自己一起創業的”元老“，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現在公司職位高低，一律不看在眼里。這些”元老“們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風很快在公司內部蔓延開來，對新來者產生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創業初期的那種工作激情了。其次，胡經理感覺到公司內部的溝通經常不順暢，大家誰也不愿意承擔責任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結果導致許多環節只要胡經理不親自去推動，似乎就要”停擺“。另外，胡經理還感到，公司內部質量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？胡經理想抓紀律，想把”元老“們請出公司，想改變公司激勵系統 ??。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知道從何處入手，因為胡經理本人和其他”元老“們一樣，自公司創建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統地學習管理知識，實際管理經驗也欠豐富。出于無奈，他請來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調研之后，首先與胡經理一道分析了公司這些年取得成功和現在遇到困難的原因。歸納起來，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：

①人數少，組織結構簡單，行政效率高；

②公司經營管理工作富有彈性，能適應市場的快速變化；

③胡經理熟悉每個員工的特點，容易做到知人善任，人盡其才；

④胡經理對公司的經營活動能夠及時了解，并快速作出決策。

對于鼎立建筑公司目前出現問題的原因，管理顧問歸納為：

①公司規模擴大，但管理工作沒有及時地跟進；

②胡經理需要處理的事務增多，對”元老“們疏于管理；

③公司的開銷增大，資源運用效率下降。

對管理顧問的以上分析和判斷，胡經理表示贊同，并急不可耐地詢問解決問題的”藥方“。這里就請你代替這位管理顧問向胡經理提出具體可行的改進建議。

參考答案：這是一個典型的小企業從創業向穩定發展轉變過程中所遇到的管理問題。改進建議有：加強制度建設，使行政管理工作納入正軌，強化公司組織建設，做好內部分工；向各部門適當放權，增加管理人員的責任心；加強公司紀律，并以”元老"們為突破口。

第四篇：17個企業管理案例分析題

企業管理案例分析題：

案例

一、如何有效進行批評？ 【案情】

工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經理帶領，但近一個月內發生了一連串的事情，造成李、王經理的看法不同。其中一件事情是這樣的：張飛是新來的大學生，9月底報到上班，但一個月之內有二次上班遲到，還有一次，由于粗心大意將一個重要的報告提供的數據寫錯，但被及時發現沒有造成重大影響。王副經理每次發現張飛的問題后，就當場立即對張飛遲到及工作不細致進行了批評。

其余的幾件事也大都與此類似，或是因為違反工作紀律，或是因為工作不負責任，或是因為背后說同事壞話，另外三位職員同樣被王副經理發現犯了錯誤，就受到了批評。

李經理認為王副經理的處理手法過于粗暴、簡單，不應該批評職員。而應該講求一定的領導藝術性，待事情稍過在恰當的時間采用暗示引導、自身示范等手法對職員進行引導和啟發。

您對李、王經理的看法是怎樣的？你認為進行批評的時候有哪些注意事項？

【案例分析】：

一、看法是

1、批評是必需的

一般人多不愿正面批評別人以免造成摩擦，但發生錯誤后如果沒有當場糾正，慢慢累積到非常嚴重才開口，往往容易變成破壞性的批評，批評者語帶威脅或言語刻薄，被批評者因而心生反感，批評者又覺得受辱而積怒，造成惡性循環。因此，及時而公正的批評是必需的。

2、多進行建設性批評

建設性批評強調對方的功勞及可改善之處，而不是借問題進行人身攻擊、批評對方個性上的缺陷，以防止對方采取防衛性姿態，聽不進忠告。

二、進行批評時應注意什么？

1、具體? 批評時應具體說明問題之所在。同樣的，稱贊對方時也要具體說明，否則對方也不容易從中學習。

2、提出解決方案?批評時應針對問題，提出對方未曾想到的方向、癥結所在，或相應的措施。讓被批評者去思考自己的問題。

3、當面晤談?批評要注意場合，盡量采用與當事人私下面談的方式。在公開場合批評，較容易令對方不自在或有受辱的感覺。私下晤談的效果較佳，一方面使對方了解所犯的錯誤，另外也提供對方說明或澄清的機會。

4、體諒別人?批評時應有同情心，考慮別人聽到批評后的感覺。如果以打壓或貶損等方式來批評別人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防衛與反彈現象。

案例

二、溝通的重要性 【案情】

某企業在一次培訓中讓學員做了一個游戲，三名工人一起被蒙住雙眼，帶到一個陌生的地方，另有兩名同學扮演經理，一名同學扮演總裁。工人可以講話，但什么也看不見；經理可以看，可以行動，但不能講話；總裁能看，能講話，也能指揮行動，但卻被許多無關緊要的瑣事纏住，無法脫身（他要在規定時間內做許多與目標不相關的事），所有的角色需要共同努力，才能完成游戲的最終目標——把工人轉移到安全的小島上去。這個游戲真實地模擬了公司中的場景。請你理解一下這個游戲在管理上的意義 【分析答案】：游戲的意義——企業上下級的溝通是多么重要啊！游戲完全根據企業現實狀況而設計，總裁并不能指揮一切，他只能通過經理來實現企業正常運轉；經理的作用更是重要，他要上傳下達；而工人最需要的是理解和溝通。

案例

三、管理員工首先需要了解員工 【案情】

有一次美國大思想家愛默生與獨生子欲將牛牽回牛棚，兩人一前一后使盡所有力氣，怎么樣牛也不進去。家中女傭見兩個大男人滿頭大汗，徒勞無功，于是便上前幫忙，她僅拿了一些草讓牛悠閑的嚼食，并一路喂它，很順利就將牛引進了欄里，剩下兩個大男人在那里目瞪口呆。請你用管理學原理來分析其中的道理。

【分析答案】：

當我們在管理員工時，要知道員工需要的是什么，然后針對其需要，說些他們想聽的建議和利益，而不是強制員工去做。釣魚時用的魚餌，不是您所喜歡吃的東西，而是魚最喜歡吃的食物。您與員工交談溝通時，勿忘“投其所好”。真正了解員工最關心的是什么？您將如何滿足他的需要？

案例四 管理者如何激勵員工？ 【案情】

放暑假了，大學生丹妮到一家高檔法國餐廳當服務員，她非常幸運能找到這樣的工作。在這里，每小時工資為2.35美元，還有小費。每天兩頓正餐中，她的客人所點的酒菜平均約90美元，如果表現出色，會拿到15%--20%比率的小費，那么一天中她可以得到一筆相當可觀的收入。

飯店老板葛多特在雇傭丹妮時，強調他希望員工表現出色，并談到公司的將來和大家齊心協力象團隊一樣工作的重要性。丹妮受到鼓勵，下決心要竭盡全力做好工作。

老板葛多特工作非常投入和勤奮，但脾氣暴容易大發雷霆。當餐廳變得擁擠起來，客人等著上菜的時候，他會沖著廚房，用法語對廚師大吼：“快點，慢吞吞的象蝸牛一樣，連我的老祖母也比你們快得多！”

前幾周，葛多特從來沒有注意到丹妮的存在。聽到他對廚師那樣訓話，丹妮倒慶幸沒有被老板注意到。不過她有點納悶，為什么幾個周過去了，他還沒有跟她說過一句話。丹妮干的很出色，小費不斷增加，平均20%。客人們稱贊她服務快速和高效。因為她已經學會一手端幾個盤子的本領，這樣一來可以減少她在廚房內來回跑動的次數，確保服務質量。她非常明白，提供真正的優質服務意味要比別人付出更多的努力。丹妮的熱情服務，為餐廳從顧客那里多賺到了不少的錢。通過學習，籪妮掌握了向顧客推薦佐餐酒的技巧。她總是不停地穿梭于餐桌之間，看客人是否需要添加各種飲料。她還能繪聲繪色地向客人描繪各種高檔點心，邀請客人購買。偶爾有法國人或法裔加拿大人光顧該店的時候，她能用嫻熟的法語與他們交談，她的記憶力非常好，總是能記住誰點了什么菜，并且能及時送到。客人走的時候，她總是不忘記與他們道別，并歡迎他們再來。

盡管如此，老板還是沒有注意到她，每天她向他打招呼時，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他總算和她說話了。更確切地講，當她把一碗濃味燉魚掉在地毯上時，他開始向她咆哮如雷，盡管丹妮感到抱歉，并立刻拿來海綿擦拭，但老板還是怒吼，并告訴她，要從她的工資里扣掉8.95美元，包括魚和清洗地毯的錢5美元。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到憤怒和不解，也許她不該試著一次端4個盤子，但也不過是一個臨時工的偶然失誤 2 而已。她為客人的熱情服務，老板為何就不能注意到呢？老板的表揚為何就那么難？

第二天，她十分小心，一次不超過2個盤子。速度放慢了，小費減少了。由于客人很多，大家幾乎是一路小跑地服務，但老板仍舊不聽地嘟嘟：“快，快，難道你們的鞋里有鉛嗎？”丹妮的小費減少了，意味下學期她只好用米飯和面條來充饑了。她不得不繼續加快速度，但心理祈求，千萬不要再打破碗了。她盼著9月來臨，等待老板從只知道工作和冷酷無情中擺脫出來。問題：

（1）葛多特采取的管理方式有什么特點？你認為他是否有效？為什么？（2）如果你是葛多特你將如何管理餐廳？

（3）如果你是丹妮你將如何面對葛多特這樣的老板？

（4）試討論管理者應如何有效的激勵來爭取員工們的最佳努力？

案例五

如何應用雙因素理論？ 【案情】

史迪夫所在公司的獎勵制度是通過建立獎勵基金的形式來發揮吉利作用，公司根據工資總額的一定百分比來確定基金的數額，例如5%。主要用來為下的晉升和績效獎勵來增加薪金。理論上可以對優秀多獎勵，但實際上，每年對每個人都要給予一定的獎勵，而不論是否優秀、平平、較差。否則，管理者會有麻煩。為了減少抱怨，幾乎是平均分配，沒有起到激勵作用。由于數量較少，對激勵來講實際上是無用的。史迪夫一直為此很苦惱，直到他參加了一個管理培訓班。在班上，著名管理專家對他們過分重視金錢和加薪的問題予以評價，指出錢并不能激勵人！然后他列出了一些能夠激勵人的因素：大致如下： 富有挑戰性的工作。2 富有趣味的工作。3 富有變化的工作。4 行動自由。5責任。6 成就感。7個人的成長與發展。8 榮譽。9 良好的合作者。10 優越的工作條件。11 薪金。工資排在最后，真令人吃驚。此后，史迪夫不再關心考核提薪的限額了。在研討班結束的那一周，他對一個表現突出的員工進行考評，當天該員工正好工作滿一周年。史迪夫先強調了其貢獻，特別表揚了其一年來的工作成就。然后討論了以后如何充實其工作，使工作變得更有趣味和挑戰性。以后還為以后幾個月的工作制定了目標與達到目標的途徑，及相應的評價標準。當最后談到加薪的數額時，員工極為不滿和惱怒：“什么？只有5%！你還是把剛才那些漂亮字眼留給其他人吧-----表揚是不能當飯吃的！” 問題：（1）談談你對雙因素理論的認識？它在什么情況對什么樣的人有效？什么時候無效？你是否能對其進行一定的修正？

（2）你覺得史迪夫做錯了嗎？是否是其管理藝術上有問題？還是理論是不對的？

（3）如果換做你是史迪夫，將怎么對該職工進行考評？以使該職工以后繼續努力工作。

案例六

如何有效應用表揚手段激勵員工？ 【案情】

某廠甲班班長之外有9名工人。一天，有2人提前上班做生產準備，6人按時到班，另1人遲到。班后獎評時，班長采取了自以為得計的表揚“藝術”：對遲到的一人只字未提，而是將其他幾人一一表揚了一番。哪知，出乎班長的意料，第二天，不僅原來提前上班的2人變成按時到班，而且遲到的人數增加到4人。表揚是一種鼓舞人、激勵人、鞭策人的正強化方法，但使用不當卻會挫傷人的積極性。那位班長的表揚效果為什么會適得其反呢？ 【案例分析】

原因有三，一是受到表揚的8人中有6人只不過是未遲到而已，而按時上班、遵守紀律是做一名工人最起碼的標準，根本算不上什么“事跡”。表揚了這種人只會使“表揚”二字在他們心目中降低威信；

二是應當受到表揚的工人也會由于自己只是得到了與歧途人的“同樣的待遇”，而看低“提前上班”的價值，第二天倒退為正常上班也是情理之中的；

三是那位遲到者也并不會因為其他人都得到“鼓勵”而感到有壓力，因為班長事實上并沒有批評他。

由此看來，在企業中，完全取消懲罰是行不通的。事實表明獎勵和懲罰相結合才具有積極的效果。

案例七

新官上任的不同選擇 【案情】

三個20世紀60年代的名牌大學生，畢業后各奔前程，現分別擔任三個企業廠長工作，B約A、C兩位老同學聚會，談起了各自走馬上任后的情況。

A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集廠負責人的座談會，讓大家了解自己，也使自己熟悉各部門負責人，從而對廠局內的整個情況有個大致了解。

B說，他選擇的第一件事是與廠領導班子的其他成員逐個談心，向他們了解廠里的情況，同時也談自己新上任的一些想法，借以溝通思想，為今后順利開展工作打下了基礎。

C走馬上任后的第一件事是通過多種渠道，采取多種形式，廣泛地開展調查研究，在較短的時間內，基本上掌握了該廠的歷史、現狀，以及當前面臨的問題，同時與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的關系。C說，他上任后的第二件事情是，要求全廠各部門，群策群力，拿出“兩制一規范”的方案。所謂“兩制”,就是崗位責任制、獎懲制；所謂“一規范”就是職位分類規范，C親自抓這項工作。C上任后做的第三件事是，提議創辦一張（快訊）小報。這是一張信息快報，涉及到經濟、科技、規劃、管理等新的動向的信息及時反映到廠領導。

C談完后，三個老同學展開了熱烈的討論。請根據上述情況，回答下列問題。（1）、ABC三位局長上任后，AB兩人通過接觸領導，C通過各種廣泛調查研究開始各自上任后的第一件事，你認為哪種方式最好？（D）

A、A局長的方式

B、B局長的方式

C、C局長的方式

D、沒有最好，關鍵在于適合本單位的具體情況（2）、根據你的認識，AB借鑒C的經驗，上任后應該做的第一件事是什么？（A）A廣泛開展調查研究，了解情況，溝通思想

B制定配套的規章制度，嚴格管理

C辦一份通信小報，加強溝通

D不分先后，全面鋪開，同時進行（3）、總結C的經驗，你認為下列表述哪一條最準確？（B）

A嚴字當頭，快字領先，狠抓落實

B摸清情況，制定措施，加強溝通

C以身作則，嚴于律己，寬以待人

D從調查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設（4）、從管理知識和實際經驗看，你認為C上任后做的三件事哪一件是最根本的？（B）A抓調查研究

B抓制度建設

C抓信息溝通

D抓身體力行（5）、ABC三位局長之所以都被推上領導崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，4 你認為下述原因哪一條更重要？（D）

A他們都是名牌大學的畢業生

B他們年齡合適，有實際工作經驗，工作努力

C他們工作有思路，都注重溝通 D他們有敬業精神，注重學習，包括學習別人的領導工作經驗（6）、如果你參加三位局長的討論，從領導職能出發，你認為C在其所做的三件事之后還應該做的一項工作是什么？（D）A決策

B用人

C溝通

D激勵

案例八

組織最需要的是團隊精神 【案情】

有三個和尚在破廟里相遇。

“這廟為什么荒廢了？”不知是誰提出問題。

“必是和尚不虔，所以菩薩不靈。”甲和尚說。

“必是和尚不勤，所以廟產不修。”乙 和尚說。

“必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚說。

三人爭執不下，最后決定留下來各盡所能，看看到底誰說的對，誰能做的最好。

于是甲和尚禮佛念經，乙和尚整理廟務，丙和尚化緣講經。果然香火漸盛，原來的廟宇也恢復了舊貌。

“都因我禮佛虔心，所以菩薩顯靈。”甲和尚說。

“都因我勤加管理，所以廟宇周全”乙和尚說。

“都因我勸世奔走，所以香火眾多。”丙和尚說。

三人日夜爭論，廟里的盛況又逐漸消失了。各奔東西那天，他們總算找到了廟宇荒廢的真正原因。請你把廟宇當作企業，用管理理論分析衰敗的原因

【案例分析答案】：

這個廟宇的荒廢，既非和尚不虔，也不是和尚不勤，更不是和尚不敬，而是和尚不和。每個和尚對廟宇的破敗都有自己的觀點，按照他們的行動的結果看來，他們都已經找到了廟宇破敗的原因。但是，他們都堅持認為自己的觀點才是正確的，而不愿意分享別人的觀點，不愿意承認別人付出的努力，更不愿意綜合別人的觀點，所以他們只有陷入分裂，各行其是，讓廟宇再度荒廢。其實三個方面的工作都作好，廟宇才能興隆。企業的發展和成功也需要每個員工共同努力，發揚團隊精神，企業才有競爭力。

案例九 成功的秘訣 【案情】

有甲乙兩個大學畢業生同時受聘于一家超級市場，開始大家都一樣，從最基層干起。可不久甲受到總經理的青睞，一再被提升，從領班直到部門經理。而乙卻象被遺忘了一樣，還在最底層混。終于有一天乙忍無可忍，向總經理提出辭呈，并痛斥總經理用人不公平。總經理耐心地聽著，他了解這個小伙子，工作上肯吃苦，但似乎缺少了點什么，缺什么呢？他忽然有了一個主意。“乙先生，”總經理說：“請您馬上到集市上去看看今天有什么賣的。乙很快從集市回來說，剛才集市上只有一個農民拉了一車土豆賣。“一車大約有多少袋，多少斤？”總經理問。乙又跑去，回來說有10袋。“價格多少？”乙再次跑到集市上。總經理望著跑得氣喘吁吁的他說：“請休息一會吧，你可以看看甲是怎么做的。”說完叫來甲對他說：“甲先生，請你馬上到集市上去，看看今天有什么賣的。”甲很快從集市上回來，匯報說到現在為止只有一個農民在賣土豆，有10袋，價格適中，質量很好，他帶回幾個讓總經理看。這個 5 農民過一會還將弄幾筐西紅柿上市，據他看價格還公道，可以進一些貨。這種價格的西紅柿總經理可能會要，所以他不僅帶回了幾個西紅柿作樣品，而且還把那個農民也帶來了，他現在正在外面等回話呢。總經理看了一眼乙想對他說、、、、、、請你站在總經理的角度上點評一下甲乙兩名員工產生差距的原因。

【案例分析答案】：

1、人與人的差距，更多地體現在思想方法上，雖然初時就那么一點點，但日積月累就越拉越大，所以發現差距及時總結，方能迎頭趕上。

2、人要善于觀察、學習、思考和總結，僅僅靠一味地苦干奮斗，埋頭拉車而不抬頭看路，結果常常是原地踏步，明天重復昨天和今天的故事。

3、成功需要很高的悟性和洞察力，要有獨立思考、多謀善斷、隨機應變的能力。

案例十

高工資為什么沒有高效率？ 【案情】

F公司是一家生產電信產品的公司。在創業初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發展到幾百人，業務收入由原來的每月十來萬發展到每月上千萬。企業大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。

F公司的老總黃明才一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關成功企業經營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經營的原則自然是希望能做到'高效率、高薪資'。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡'高薪資、高效率'時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率。”他想，公司發展了，確實應該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質人才加盟公司的需要。為此，F公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環境進行了重新裝修。

高薪的效果立竿見影，F公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態。這是怎么啦？

F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結在哪兒呢？

【案例分析答案】：

1、企業大了，老板或忙于企業發展的大事，或忙于社會上的各種應酬，與原來創業的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然會逐漸消失。

2、在創業初期每個老板可能對公司的員工，尤其是一些核心骨干有過許多的承諾，但當企業真的做大了以后，老板（或許忘了）并沒有兌現這些諾言，因為老員工便產生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或集體跳槽。

3、當企業成長到一定規模后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創業的融洽感覺消失，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規定來。

案例十一 積極承擔責任為何那么難？

【案情】

請聽一次企業的季度會議：

（1）營銷部門的經理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好，所以我們很不好做，研發部門要認真總結。”

（2）研發部門經理B說：“我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，就是少的可憐的預算，也被財務削減了！”

（3）財務經理C說：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢。”

（4）采購經理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升。”

A、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈！”（5）人力資源經理F說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！” 您認為企業中為什么會出現這種現狀？有什么樣的解決方案呢？

【案例分析答案】：有關企業文化和績效考核方面

案例十二 如何將木梳更多地賣給和尚？ 【案情】

有一家效益相當好的大公司，為擴大經營規模，決定高薪招聘營銷主管。廣告一打出來，報名者云集。

面對眾多應聘者，招聘工作的負責人說：“相馬不如賽馬，為了能選拔出高素質的人才，我們出一道實踐性的試題：就是想辦法把木梳盡量多的賣給和尚。”如果你是應聘者中的一位你將采取什么措施提高你的銷售業績？

案例十三

企業怎樣留住人才？ 【案例】：

B公司，某日化產品生產企業。幾年來，公司業務一直發展很好，銷售量逐年上升，每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，B公司銷售經理陳鴻飛曾給總經理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們“養”起來，這樣做費用太大了。不可避免，B公司的銷售人員流動很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補空缺。

終于出事了，在去年B公司銷售旺季時，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分銷售人員集體辭職，致使B公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，蔣總才感到問題有些嚴重，因為人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批曾經與他多年浴血奮戰的老部下。

直到此時，蔣明浩總經理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢？同時，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他們為什么也會拒絕，到底靠什么留住人才呢？

【案例分析答案】

除了物質留人，還要考慮精神留人事業留人，使員工獲得更多的成就感。錢與我們的工作 有著不可名狀的聯系。簡單說來，人們為企業工作，企業付錢就給他們。但是，當企業要求人們更努力工作，在工作中盡職盡責、發揮自己的創造性時，原來付給他們的報酬就不足以籠住他們的心了。因此，如果企業想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？

如果對員工態度的大量調查能說明問題，那么對上面問題的答案是否定的。民意調查中，每次問到工作中員工最看重什么，是什么激勵著他們或使他們對工作感到滿意時，所有答案中錢遠遠排在后面。但當你問經理激勵員工的因素時，他們幾乎不約而同地一致認為，錢是主要的激勵因素。

難道這些接受調查的人在撒謊？要是錢沒那么要緊，為什么我們還這么看重錢？它到底在我們的工作中扮演什么角色？差不多30年前，Frederick Herzberg（赫茲堡）就在One More Time: How Do You Motivate Employees?（再談激勵員工）一文中對金錢和激勵之間的關系提出質疑。他指出，與工作滿意相對的不是不滿意，而是缺少滿意感。

同樣，他寫道，不滿意的反面也不是滿意，而是缺乏使員工產生抱怨的因素。他把體現在薪酬上的錢歸為后一類。也就是說，我們付給員工的錢只是為了讓他們不要缺乏動力。

避免麻煩

管理顧問Alfie Kohn（科恩）著有Punished By Rewards（獎勵是懲罰）一書。他強烈反對利用金錢激勵員工。他指出，用金錢誘使員工提高業績，純屬浪費且不利于提高生產率，不能用于致力提供質優產品或服務的企業。

“錢最多能避免一些問題的出現，”科恩說，“但這并不意味著，我們應該不惜時間和資源為企業買來高質量，或用錢鼓勵個人努力工作。畢竟天不隨人愿。”

但是，金錢起不到激勵作用，這種觀念也存在很深刻的問題。“說來說去，如果我把你的工資減半，你肯定怒火萬丈，”科恩說道，“ 但是，即使給你工資加倍，你也不會一下變得更稱職、更勤奮或更有可能干好工作。”

那么，不用錢激勵員工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘員工的內在動力，即每個員工內心都有一種把工作做好的欲望。科恩說，能夠激起員工內在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發言權、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。科恩引用赫茲堡的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。”

公平付酬

薪酬在一份“好工作”中是什么角色？科恩認為，應當付酬優厚、公平，然后經理人應盡力讓員工不要關盯著錢。他說，錢把員工的注意力引向外部激勵因素，因而無法專心于手頭的工作。

美國德州一石油公司Lyondell-CITGO（編者譯：利昂德公司）的業績管理經理Craig Redding（雷丁）決定在公司推行科恩的一些想法。他正在設法砍掉公司原有的多重激勵機制和獎勵制度，希望盡可能把員工的所有報酬包括在基本薪資中。

含義不同

既然錢不能激勵員工，為什么我們還抱著錢能通神的觀念久久不放？主要在于激勵與行為這兩個詞太易混淆了。

報酬可以指導人的行為。因此，我覺得人們把行為與激勵弄混了。激勵不能從個人以外去尋找。它的本意就是指一種個人希望有所成就的內在欲望。

生產員工原來只是些拿工資的活人。他們沒有動力多出一份力或遲點下班、完成訂單。即使加班，也根本不能保證他們會干出多少活。

因此，雷根把收到的每筆訂單都與一定的金額掛鉤并把訂單掛在公告牌上。如果員工的產量按天算超過一定量，他們就可以拿到一定金額自己生產的價值。工廠的總經理確定好訂單生產的順序，這樣員工就不能單挑那些金額高的訂單進行生產。

同時，雷根還嚴把質量關。如果產品質量差被退回，負責該產品生產的員工就必須返工。8 訂單上會被釘上一個大大的“$0.00”讓員工知道他們沒達到指標。

結果，生產員工密切關注送來的是什么樣的訂單和他們生產的產品。他們的效率也得到提高，甚至主動問雷根他們該怎么幫忙。例如，公司生意清淡時，員工與銷售人員一起拜訪顧客，回答顧客的疑問，以爭取更多的訂單。在生意清淡時期，雷根還把廠內的設備維修等工作與報酬掛鉤，使員工們所做的一切工作都可納入按業績付酬的制度。

合理運用

這種做法聽來非常簡單，簡直不可能，但要明白絕不止這些。首先，上文提到的是一間小企業。讓每個人了解有關信息不象在通用汽車（General Motors）這種大公司那么難。其次，雷根融入了按勞付酬制中一些不可或缺的因素：明確的目標、周詳的標準、及時的回報以及一種讓員工參與企業多方面工作的方法。這樣一來就可以除掉員工那種份內應得的心態。而且作為意外收獲，員工會對從事的工作很興奮。這種興奮是雷根所實行的整套系統帶來的，而不是多給錢的結果。

其實，按勞付酬制并無新穎之處。加薪本來應當與業績掛鉤，但實際上這種加薪更多是與通貨膨脹，而不是業績有關。

專家們說，并不是錢不能使員工按我們想要的去做，只是我們利用錢的方式不對。Super Motivation: A Blueprint For Energizing From Topto Bottom（超級激勵：振興整個企業的藍圖）一書的作者Dean Spitzer（斯皮策）極力推崇按勞付酬。他認為，很少企業關注除錢以外能夠激勵員工的其它因素。“利用錢最痛快。許多企業寧愿用錢激勵員工，也不想對其內部的激勵環境做大的變革。”斯皮策說。

他的建議？了解企業內各種激勵因素的作用。任何激勵都包含了三個因素：貨幣價值、表彰價值（對員工業績表示認可的獎勵因素）以及 激勵價值（促使員工想再做一次的獎勵因素）。他認為，多數企業過分重視第一個因素而忽視了另外兩個更為重要的因素。

科恩也認為，錢成為一種避免利用其它激勵因素的逃避方式。“誰都能隨口說出'多做點，我會多付你錢'這話。一點不費勁，不需動腦子，無需什么技巧和勇氣，”他說。

在我們的工作生活中，對金錢的作用，我們并沒有一個輕松現成的答案。對有些人而言，薪資是為了生存。對另一些人來說，錢是衡量自我價值的尺度，是一種評價方式。

也許，我們可把錢形象地比作噴氣機燃油。這種油料危險、易爆、能量大，但把它灌入設計精良的飛機后就不一樣了。同理，如果把錢用在一個精心設計、經營有方的企業里，也許能使企業如虎添翼。但是，如同油箱處理不當會立即爆炸一樣，光想用錢勵員工也會使你的好夢瞬間化為烏有。

案例十四

高績效團隊的困惑

【案情】

最近生產管理部經理A先生越來越感到本部門的創新氛圍大不如前，現在部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進取的態度。另外，部門成員對待其他部門的態度看法也與以前不同，平時言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何如何沒有理念啊，沒有思路啊，自滿的態度在部門成員間平時的交談中表露無疑。A經理感到現在是到了應該好好想想本部門問題的時候了。

A先生所在的企業是一家合資的生產日用消費品的制造業企業，這幾年公司業務發展迅速，平均每年都有10％以上的增長，雖然近兩年國內市場競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年培養了良好的企業文化及打下了扎實的管理基礎，公司仍能繼續保持平穩發展。公司這幾年一直采用目標管理（MBO）這一管理工具，強調參與式的目標設置，并且強調所有目標都必須是明確的、可檢驗的和可衡量的。同時，公司在四年前成功運行了一套企業資源計劃系統（ERP），這套計算機管理系統不僅使公司的物流、財流、信息流達到最優化，9 而且使公司組織結構扁平化，目標設定具體化，并對目標的績效反饋有很大幫助。目標管理與ERP系統相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎，并形成了目前良好的企業文化。

A先生于五年前進入此公司并在生產管理部門擔任部門負責人，生產管理部共有四位員工，他們是進入公司一年的B先生，C小姐，進入公司3年的D先生與E小姐。在進入此部門兩星期后，A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有計劃的完成，但是B先生在工作中主動性不夠。C小姐活潑開朗，經常在工作中會提出一些新鮮點子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，經驗豐富，而且工作積極主動。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經驗豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好朋友。

在四年前公司ERP系統成功上線后，經過業務流程重組，A先生負責的生產管理部門主要包括以下這些工作職責：

1、制作生產計劃，主要是根據公司市場部門提供的銷售預測及公司財務部門的庫存目標，結合工廠產能計劃，制作、季度、月度的生產計劃。

2、制作產能計劃，主要是與工程部門、技術部門、生產部門一起核定生產產能計劃，通常每年定期核查，平時如有變化就需及時更改。

3、安排日常生產排程，主要將客戶訂單及生產計劃變成生產指令下達給生產部門組織生產。

4、制作采購計劃，系統依據生產計劃及動態客戶訂單數量產生基礎MRP計劃，經過人為整合下達采購指令下達給采購部門采購原料。

5、制作分銷資源計劃，由于公司在全國各地有五個倉庫向各地發貨，所以需要向各倉庫分配產品，安排運輸，同時還要與各地經營部聯絡滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。

A先生利用業務流程重組的機會，將手下四位員工的工作職責進行了重新劃分，經驗豐富的D先生被安排負責制作生產計劃與產能計劃，同樣經驗豐富的E小姐負責制作分銷資源計劃。B先生負責安排日常生產排程，C小姐負責制作采購計劃。由于部門內所有人在公司上ERP項目的時候都經過了系統的完整的培訓，同時又都有一定的工作經驗，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。

由于公司采用了目標管理工具，每個員工都要參與制定每個人各自的工作目標，所以大家都清楚知道個人及上級的工作目標，生產管理部門A先生的目標是生產計劃達成率為90％以上，原輔料、半成品、成品的庫存控制在4000萬人民幣以下，客戶訂單的交貨期為5個工作天以下。而此目標又分解到部門其他四位員工，如C小姐負責采購計劃，她的目標是原料庫存在2500萬人民幣以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率為0％。同樣，B先生負責生產排程，他的目標是客戶訂單交貨期為5個工作天以下，半成品庫存為200萬人民幣以下等。由于所有人的目標明確，都可衡量，且ERP系統保證了所有的數據都可隨時提供，績效反饋非常有效，所以保證了公司激勵制度的有效實施。并且各成員的工作都具有一定的挑戰性，A先生這個部門的工作滿意度較高。

由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產計劃，不僅要與本部門生產排程、采購計劃、分銷計劃充分溝通，還需要與市場部、財務部、研發部、技術部、工程部等部門進行有效的溝通，同樣制作分銷計劃，不僅要與本部門的生產排程進行溝通，還要與工廠倉庫、運輸公司、各經營部客戶服務人員、市場部人員、各地倉庫等進行溝通。所以A先生在部門內一直強調溝通的重要性，并積極提倡協同配合，使大家都明了每個人的工作都需要部門內其他人員的幫助才能完成。而要做到這點，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。

由于在生產管理部門內各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望，A先生要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類細節，供部門內所有人員參考，還鼓勵大家互相學習彼此的工作，而且規定每年必須輪換工作，由于大家的工作業績都互相依賴，大家都努力學習他人的工作、他人的長處，同時努力幫助他人克服缺點，至今部門內所有人都具備單獨完成各項工作的能力。

A先生在部門中一直提倡創新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點和想法來幫助大家更好的完成工作，而一般D先生會幫助A先生將他的觀念落實，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經常會給對這些觀念提些建議，而E小姐小心謹慎，她會考慮新觀點對各方面的影響。由于A先生的倡導，部門內逐步養成了許多好的觀念。如“鼓勵提出不同意見”、“不能提出改進意見，就不要反對別人的觀點”、“不提出改進意見，就完全按別人意見做”等等。

經過這幾年的成長，生產管理部已成為一個工作績效高、學習能力強、工作滿意度高、內部凝聚力強的團隊，部門內的成員都以在這個團隊中工作為榮。然而，當前在這個團隊中出現了諸如篇頭提及的一些不和諧的現象，A先生通過幾天的考慮，決定采取行動。

問題：

1、請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的。

2、請描述這個高績效團隊的價值。

3、目前A先生所領導的團隊為什么會出現問題，如何克服？

【案例討論參考】

1、請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的。

答：工作團隊是通過團隊成員的共同努力產生積極協同作用，其團隊成員努力工作，結果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。A先生能夠成功塑造高績效的團隊，主要有以下幾點原因：（1）． 其團隊人員較小，整個部門總共5個人，相互交流的障礙較少，比較容易達成一致，也比較容易形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。（2）． 成員能力較強，且搭配合理。其成員都經過系統的培訓，且有一定的工作經驗，而且具備技術技能、人際技能、解決問題技能等不同類型。（3）． 團隊角色分配合理。所謂人們在團隊中喜歡扮演的9種潛在團隊角色，包括創造者－革新者、探索者－倡導者，評價者－開發者，推動者－組織者，總結者－生產者，控制者－核查者，支持者－維護者，匯報者－建議者，聯絡者等，在其團隊中都有人能夠承擔且愿意承擔幾種。（4）． 有共同的目標承諾及相承的個人目標。由于采用了目標管理工具，團隊及個人都有具體的、可衡量的、可行的績效目標，團隊與個人都承擔相聯系的責任，目標對團隊的起到了推動力的作用。

（5）． 公司績效評估與激勵制度有效，團隊與個人的目標相輔相成，績效也互相影響，個人與團隊沒有沖突。（6）． 倡導信任、溝通，使團隊成員相互間彼此信任，互相幫助。（7）． 提倡創新，不斷改進工作。

A先生能夠利用及創造適合團隊形成的環境與氛圍，并積極投入團隊建設中去，培養了員工與他人合作、共享信息、包容個人差異，成功塑造了一個高績效的工作團隊。

2、請描述這個高績效團隊的價值。答：首先，這個高績效的團隊使得部門各成員都積極參與本部門各種工作、使工作變得有趣，提高了他們的工作滿意度。

其次，在這個高績效團隊中工作產生了正向協同作用，提高了部門的工作效率。

第三，在這個高績效團隊中，成員間互相學習、互相幫助，滿足了他們歸屬、合群的需要。第四，在這個高績效團隊中，成員間需要加強相互交流，在這個互相依賴的環境中，促進了 11 彼此的溝通能力。

第五，在這個高績效團隊中，成員的相互學習促進了他們各項工作技能的提高。第六、在這個高績效團隊中，彼此的學習使他們都能勝任他人的工作，增加了公司的靈活性。

3、目前A先生所領導的團隊為什么會出現問題，如何克服？

答：這是因為在這個團隊中，由于成員彼此間相互學習、溝通充分，大家都相信能了解彼此，這就遭受了群體思維的壓制，熟悉滋生了冷漠，內部凝聚力的增強，外部創新的觀念較難進入，成功導致了自滿、保守、封閉的態度。要克服這種現象，首先要使大家明白現在這種情況是團隊成熟的一個自然的問題，所用成熟團隊都會經歷這個階段。其次進行再次培訓，培養成員具備更強的解決問題、人際、技術能力。最后不斷提高團隊的整體工作目標，同時要將不斷改善也作為團隊的發展目標，使他們不斷學習、不斷合作，繼續發展。

案例十五

加薪之后 【案情】

有一天，副總經理對人事經理說：嗨！老王，自從上個月加薪及增加員工福利后，我想這里的員工都很高興吧！你看我要給他們訓勉些什么話才不辜負公司這番苦心？

王經理決定親自調查員工的感受，以下就是他的發現：

小倩說：自從公司在這里裝了冷氣后，我的脖子就酸痛不停，跟主任講了好多次，看能不能改一下出風口，但他都不當一回事。

小錢說：在公司三年了，餐廳的菜幾乎都沒有變化，現在想到中午吃飯就覺得沒味口。

老吳說：你看看我必須彎腰才能撿到這些零件，一個月前我就和領班建議裝個簡單的料架，既可省掉無謂的動作，又可以避免我一直彎下身子，但一直沒下文。

阿洪說：廠內那么多員工，平時除了工作也沒什么交誼的機會，都不知做什么，建議辦些活動，但都被各種理由打回票。

美美說：這份工作我已經做了五年了，閉著眼睛都能做，一點意思也沒有，我自己都不知道還要做多久。

小力說：上次參加同學會，同學名片一拿出來就是經理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到組長，名片實在不敢拿出來。更不服氣的是，他們的薪水也不見得比我多。

問題：如果你是王經理怎樣回復副總？

【案例分析解答】

案例十六

悶悶不樂的陳五

認識陳五的人都知道，他是一位樂天派的好人，經常看到他總是笑口常開，好像生活沒有任何煩惱似的。同時在工作上也是敬業樂群、努力認真。

呂力最近發現陳五變了，以往的笑容難以復見，取代的是憂容滿面、心事重重的樣子。身為他的至交好友，呂力找到陳五，想了解為何如此？陳五剛開始不愿多談，在呂力的一再詢問下，他終于開口：

上個月公司因為我表現不錯，升任我做主管，我當然欣然接受，也感到光榮。但沒想到這才是惡夢的開始。平時無話不說的伙伴，不知不覺中好像有了距離：以前經理很欣賞我的工作表現，但現在責難卻比贊賞來的多，工作壓力更是大；過去我做好自己的工作，按時上下班，輕松自在，現在每天要擔心有沒有人遲到、請假，阿山是不是在摸魚、新來的阿源會不會操作電腦、年輕的小王會不會說不來就不來了、小麗昨天和男朋友吵架，今天情緒又不 12 好等等問題，同時還要隨時注意產能與品質。就算下了班回家，腦子里還是充滿這些事，唉！你說我還能笑得出來嗎？我該怎么辦呢？

【建議】：

1、放下包袱、心態轉換、少操心；

2、轉變角色：原先是要一個人做好，現在是管好一隊人；

3、明確責任大小，職責所在，找到目標。

4、學會做人。

5、工作規范明確

6、接受培訓

案例十七

人有愿景才能成功

給大家看兩則小故事：

第一個故事是《西游記》。

這個故事在中國是家喻戶曉的：主人公有唐僧、孫悟空、豬八戒和沙僧，徒弟3人保護師傅唐僧去西天取經。

在保護唐僧去西天取經的路上，孫悟空能72般變化、降妖除魔、沖鋒陷陣；豬八戒雖然貪吃貪睡，但打起仗來也能上天入海，助猴哥一臂之力；沙僧憨厚老實、任勞任怨，把大家的行李挑到西天；唐僧最舒服，不僅一路上有馬騎、有飯吃，而且妖魔擋道也不用其動一根指頭，自有徒兒們奮勇上陣。

那么，在他們4個當中，誰最重要呢？唐僧，唐玄奘！

為什么？人們發現，最沒有本事的就是唐僧。他做事不明真偽，總是慈悲為懷，動不動還要給孫猴子念上幾句緊箍咒玩玩。但是，就是他，在孫悟空一賭氣回了花果山、豬八戒開小差跑回高老莊、沙僧也猶豫的情況下，他毅然一個人奮勇向前，不達目的誓不罷休。因為，唐僧心里清楚地知道，他去西天的目的是要取回真經普渡眾生。他知道為什么要去西天，他知道他為什么做，他知道他要什么；而3個徒弟，他們并不知道為什么要去西天，他們只是知道保護好唐僧就行，至于為什么要保護好唐僧，他們不用去考慮，他們知道的是怎樣做，并且把它做好。所以，無論路程多么艱險、無論多少妖魔擋道、無論多少鬼怪想吃其肉，他都毫無畏懼，奮勇向進。最后，唐僧不僅取回了真經，而且還使曾經被稱為妖精的3個徒弟，最終功德圓滿成佛。

第二個是“坐出租車”的小故事。

各位讀者一定坐過出租車。那么，今天你出門請再乘一次出租車，做一個試驗：上車后，你不要講話。司機如果問你：“去那里？”你就說：“你自己看著辦吧！”

你信不信，開了幾十年出租車的老司機，這個時候也沒有任何辦法把車開走。為什么？因為司機只是知道怎樣選擇最佳路線把你送到“你想去的地方”。他知道怎樣做，他知道方法、手段和技巧，并且把它做好。

至于把車往哪里開？至于你想去的地方，司機并不知道；只有你知道你想去的地方，所以，如果連你都不知道你想去哪里，你就無法告訴司機開車的方向和目的地。司機當然就不知道往哪里開。

這兩個生活中的小故事，告訴人們一個基本哲理：目的，永遠在技巧和方法前面。一個人如果一開始就不知道他要去的目的地在哪里，他就永遠到不了他想去的地方。

第五篇：《現代企業管理》案例復習題

《現代企業管理》案例復習題

案例【1】

1、某物業管理公司的人力資源部經理在一年內換了3個人，每一個新來的人力資源經理都是在績效考核上栽跟頭，每一新上任的人力資源經理都把前任失敗的績效考核推翻重來一遍，結果仍然是失敗。這個公司的問題很典型，很多物業企業都有這種通病。這些初來乍到的人力資源經理按照老板的意圖（很可能還沒有完全理解或者理解錯誤），在沒有切實了解企業情況的時候，便以一大堆復雜標準（人們在并不了解問題實質所在的情況下，誤認為復雜是好的，這也包括人力資源經理）來考核員工，而在公司流程、職責都不完善的情況下，考核結果是每位員工都扣工資。員工自然不高興，就會抱怨推卸責任，找考核制度的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源經理就會受到四面攻擊。這個時候，老板的支持也不見了，于是這個新來的人力資源經理就只好“走人”。

問題：

1.績效管理在人力資源管理中有何作用？

2.績效管理和績效考評有什么區別和聯系？

3.請你為該公司設計一下績效考評的步驟。

案例【2】

米拉日湖度假村擁有并經營著多家娛樂公司，每年吸引著3000 萬左右的游客。它是一家非常成功的企業，過去幾年中投資者獲得的回報率每年達22 %，該公司被稱為美國最令人羨慕的企業之一。據12 家商業出版社稱，該度假村在賭博業和酒店業中的生產率是最高的。該公司的酒店始終保持著98.6 ％的入住率，而當地其他酒店則為90 ％。米拉，日湖成功的關鍵是以高質量的服務贏得回頭客。｝除了招聘最好的雇員，讓他們從事感興趣的工作并為他們營造良好的環境外，米拉！日湖度假村將培訓放在公司的首要位置上。為開發自己的人力資源（包括培訓），公司研究了200 多家其他企業的人力資源管理活動，包括酒店、賭場和生產型企業，以探索，哪些行為有效，哪些行為無效，從而擬定一個培訓標準。米拉日湖度假村之所以投資于培訓，不僅是要提高雇員的專業技能，而且要為他們在米拉日湖內的職業生涯發展做好！準備。舉例來說，通過培訓使雇員掌握事業成功所必須的關鍵和戰略，以此來取悅客戶。公司還投資旨在提高雇員非工作時間生活質量的培訓。請問：米拉日湖度假村通過培訓提高服務質量從而取得成功的案例對我們有什么啟發？:

案例【3】

現在有些企業在招聘員工時，一味尋找那些思考能力強，工作能力強，能夠獨當一面的孫悟空式的“強人”，而不愛用“好吃懶做”豬八戒式的人才。試從《西游記》中的唐增團隊分析：

（1）從現代企業管理的角度分析該團隊的人才優缺點；（10分）

（2）你認為唐僧團隊的組合方式對我們現代物業企業這種勞動密集型的服務企業在企業團隊的組合上有何值得學習的方面？

案例【4】

某物業公司是一家合資物業企業，分公司成立于2002年，目前有員工一千多人，在全省有37個項目處，隨著項目的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼，一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外競爭性就更談不上。員工對企業的薪酬分配有意見，因此，需要重新對薪酬體系進行系統設計。

問題：某物業公司的薪酬體系重新設計應具備哪些環節？

案例【5】

華恒物業服務公司在經營過程中，由于接管的小區物業服務面積太大，自己的開辦資金有了很大的缺口，為了度過難關，更好地將自己所接管的小區服務達到全體業主的滿意，請你為該公司制定一份資金籌措計劃，盡可能地多為公司提供資金來源渠道。

案例【6】

陳華是某物業服務企業某住宅項目的經理，該住宅的物業服務項目每天要處理大量的相關業務，在一般情況下，業主投訴處理、巡邏實施、車輛停放指揮等都是由部門中的操作人員承擔的。但在前一段時間里，接連發生了多起業主投訴無法解決，車輛停放較混亂之類的事，引起業主很大的不滿，今天又有一些業主投訴，為避免類似情

1況發生，陳華應怎樣做？

案例【7】

提要：在一個物業管理交流會上，有二位物業服務企業的老總分別論述了他們各自對如何有效管理的看法。A總認為，企業首要的資產是員工，只有員工們都把企業當成自己的家，都把個人的命運與企業的命運緊密聯系在一起，才能充分發揮他們的智慧和力量為企業服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布出當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，企業里應派車接送，總經理應親自送上賀禮。在A企業里，員工們都普遍地把企業當做自己的家，全心全意地為企業服務，企業日益興旺發達。B總認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現企業目標所必須開展的各項活動的順利進行。因此，企業要制定嚴格的規章制度和崗位責任制，建立嚴格的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B企業里，員工們都非常注意遵守規章制度，努力工作以完成任務，工廠發展迅速。思考：這兩個總經理誰的觀點正確，為什么？

案例【8】

某地方物業服務企業，伴隨著我國物業管理行業的發展，逐漸發展壯大起來，企業利潤連年增加，員工也有原來的不足100人增加到了1000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王總經理既管項目洽談，又管維修、安全、客服等等，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：以前企業招聘人員人數少，所以王總經理一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。凡此種種，以前有效地管理方法已經失去作用了。請從組織工作地角度說明企業存在的問題以及建議措施。

案例【9】

上個世紀九十年代，在我國改革開放的前沿深圳這片熱土，涌現出許多朝氣蓬勃的現代企業。也出現了許多震撼人心的企業口號：“時間就是金錢，效率就是生命！”；“有為才有位，無功就是過！”；“同在一方熱土，共創美好明天！”；“今天工作不努力，明天努力找工作！”“誰砸了企業的牌子，企業就砸了誰的飯碗”等等。試從這些企業口號談談你對企業哲學的看法。

案例【11】

某物業服務企業，經過十幾年的發展，已經成為當地知名的物管龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在近期物管行業發展較好的趨勢的鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名物管企業的遠景和使命。例如，就在前不久，日本一家高科技企業欲與改物管公司合作管理這家日本高科技企業的工業廠房而在于物管公司談判時，讓物管企業在兩天內給出一個項目的報價。由于物管企業沒有既懂工業物業類型的物業管理又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住日方公司項目。請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

案例【12】

某公司成立以來，一直特別注重對員工的培訓。該公司不但重視對本公司人才的培養、發掘、提升，而且還花重金從相關行業挖掘人才。同時，每年都專門針對不同崗位的員工制定培訓計劃，培訓內容不但包括企業文化、專業知識、企業發展等，還包括旨在幫助員工提高業余生活質量的培訓。由于培訓到位，人才濟濟，加上員工的主人翁意識強烈，積極主動為企業出謀劃策，形成了合力，因此，該企業的效益逐年上升。請問，該公司的人力資源培訓工作對您有哪些啟發？（第七章一）

12、隨著我國物業管理行業的發展，企業面臨新的機遇和挑戰。某大型物業服務企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。

二、計算題

興達物業公司共有長期資金1000萬元，其中債券350萬元。優先股100萬元，普通股500萬元，留用利潤50萬元，其成本分別為5.64%,10.5%,15.7%,15.00%.試計算該公司加權平均的資金成本率。

案例【13】

南方電器公司正處在艱難時期，一是由于宏觀經濟的不景氣，二是歸因于來自國外進口產品的沖擊，一段時間以來，公司管理層與工人的關系變得非常糟糕。工人通常要求增加工資，而且也得到了滿足。但最近幾個月里，事情起了變化，公司方面和工人都認識到他們的前景黯淡。

公司管理層認為，公司己處在朝不保夕的狀態，因而要求工人讓步和削減工資。工人們則開了一個會，討論了公司的情況，盡管有一名工人認為自己的工資高，贊同減低工資，但大多數工人卻不同意，也不想做出任何讓步。事實上，工人對管理部門的意圖很不信任，覺得如果作出了讓步，就會促使公司提出一些額外的要求。經過長時間的討論之后，有些工人同意讓步，假使管理部門能作出類似犧牲的話。可是公司管理部門并不想作出任何承諾。在其后的幾周內，情況愈來愈壞，解雇的事提出來了，工人同意實行削減一定的工資，但附有一個協議，即在公司情況好轉后，工人可以某種方式分享公司的利潤。

一個月之后，一些大公司的行政主管的薪水調查表在一家全國性雜志上發表了，其中透露出這家公司的行政主管拿到的報酬大量遞增。一名工人評論說：“恰恰你不能夠信任高層管理部門。我希望我們像日本有公司那樣，在艱難時刻，首先削減紅利，然后削減高層管理部門的薪水，稍后再減少中層主管人員的薪水，至于工人的工資則是最后減少的。”

思考題：l、你認為工人應該作出讓步作出讓步和同意削減工資嗎？、如果你是該公司的領導，你將怎樣處理這種情況？

案例【14】

某公司的流動資產為100 萬元，流動負債為60 萬元。

問題1 ：公司的流動比率為多少？

問題2 ：若其他條件不變，分別計算下列各種情況下公司的流動比率：

(l）用現金10 萬元購置設備；

(2）購買存貨12 萬元，款項未付；

(3）現金償付購貨款5 萬元；

(4）收回應收賬款8 萬元。