第一篇：現代管理原理案例分析題答案

2011年現代管理原理期末復習指導答案

案例5：鯰魚效應

問題：1.這個案例中包含了怎樣的管理原理？

2.請用你所學過的管理知識解釋這個現象。

參考答案：

1.鯰魚效應是指在一定條件下，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進每一個體的發展，形成優勝劣汰機制，具有正的效應。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強組織和員工的活力。

2.在管理學中，當組織處于一潭死水時，這個組織的績效肯定不會高，因此，要想辦法激發沖突。事實證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當的競爭機制。只有外有壓力，內存競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發進取心，企業才有活力。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當員工們看見自己的位置多了些“職業殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來，企業自然而然就生機勃勃了。

當壓力存在時，為了更好地生存發展下去，人們必然會更用功，而越用功，跑得就越快。適當的競爭猶如催化劑，可以最大限度地激發人們體內的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環境，激發起每一個人的進取心、榮譽感，調動了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運用了“鯰魚效應”，牽一發而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達到了“不待揚鞭自奮蹄”的理想效果。

案例6：廚房失火

問題：1.什么是預先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？

2.此案例主要說明了哪項管理職能？

參考答案：

1.預先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規律，預測趨勢，正確預計未來可能出現的問題，提前采取措施，將可能出現的偏差消除在萌芽狀態。

通常情況下，控制是在計劃執行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據信息處理結果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺等活動都需要時間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時滯，管理者可能會因此喪失糾正偏差的時機。所以，管理者更需要在問題發生前就采取有效的預防措施，避免偏差和損失的發生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。

2.此案例主要說明了管理的控制職能。

第二篇：現代文員基礎 案例分析題 答案

案例一 新任車間主任的困惑

問題一：你認為機修車間工作陷入混亂的主要原因是什么？P9------10頁；P17------19頁 參考答案：

機修車間工作陷入混亂的主要原因是繼任車間主任陳偉虹沒有分清中層管理者與一線操作人員的角色區別，對中層管理者的職責缺少正確認識，沒有及時實現角色轉換。

（一）就管理主體的階層性而言，中層管理者是組織的執行層，其主要職責是分解和落實組織高層的目標和任務。在部門和專業領域協調組織資源，監督和協調基層管理者的工作。

陳偉虹所在廠的車間主任屬于中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員，陳還沒有及時實現角色轉換。

（二）有些組織基層管理者可能從事具體作業工作，管理工作與作業工作可以并存。但中層管理者在組織中處于承上啟下地位，不宜過多承擔作業工作。

陳偉虹直接“把車間白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采現場去搶修”，此乃一線操作人員或部分基層管理者的職責而非中層管理者職責。

（三）對于基層管理者，技術技能最重要。而對于中層管理者，需要更多人際技能，同時概念技能要求有所提高，即理亂麻抓實質，洞察組織環境復雜性，迅速做出正確判斷能力要求有所提高。

陳“干勁大、手藝高、肯負責、人緣好”，有一定人際技能，較高的技術技能，有從事中層管理的潛力，但目前還有待實現角色轉換。

問題二：你對于陳偉虹今后要勝任車間主任一職，有什么好的建議？

1、陳偉虹的當務之急先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位，即中層管理者的責任和權力。

2、在此基礎上及時實現角色轉換

3、同時建議陳偉虹的直接上級應及時與陳偉虹進行交流，對他的工作給予適當的幫助和指導，幫助明確職責實現角色轉換。

案例二 王業震的管理之道

1、新港廠采用的是什么樣一種組織結構形式？為什么？

直線職能制 直線指揮系統和職能系統。在直線指揮系統內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業務指導，然而無權直接指揮。相應的權責關系則以制度形式予以確認。顯然，這種組織結構屬于直線職能制。一般來說，直線職能制的組織結構的優點在于能夠發揮專業管理的作用，同時又保持了集中統一的指揮。但在實際工作中，要避免過多強調直線指揮，而對參謀職權注意不夠的傾向。

2、你認為兩位車間主任該不該被免職？為什么？

應該被免職

事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔的責任和所發揮的作用是各不相同的。在新港廠，車間主任顯然屬于中層管理者，他們的主要職責應該是組織分解和落實高層確定的任務和目標，在部門和專業范圍內調配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監督。管理人員“頂班上崗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。因為這將影響他們真正發揮自身的管理職責。

第三篇：《管理學原理》案例分析題

《管理學原理》練習題

第三章 管理環境、社會責任與管理道德

案例分析題

一位企業的管理者在回顧企業二十多年的發展歷程總結說，過去企業是大而全，小而全，是企業辦社會，企業承擔了太多的社會責任，負擔太重了。企業是因為盈利才能夠生存下去的。因此企業能夠保證利潤最大化，保證股東利益最大化，就是承擔了應有的社會責任。請對該管理者的這段話進行分析和評述。

分析要點：(1)社會責任是指組織在遵守、維護和改善社會秩序，保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。企業的社會責任涉及諸多方面，如提供就業機會、資助社會公益事業、保護生態環境、支持社會保障體系等。此外，企業還要對股東、媒介、社區、政府、交易伙伴、消費者等利益相關者負有特定的責任。(2)過去企業負擔過多，是指在計劃經濟時期，由于政企不分，企業承擔了過多的社會職能，導致企業應有的經濟職能無法充分發揮，使得企業沒有活力。(3)社會主義市場經濟體制，確立了企業是自主經營、自負盈虧、自我發展、自我完善的獨立法人和市場競爭的主體，保證了企業作為經濟組織所應有的經濟職能得以充分發揮。(4)賺錢是企業作為經濟組織的首要目標，但并非惟一目標。(5)按照社會責任的概念和涉及的內容，不能說賺錢就是企業承擔了應有的社會責任。因此，案例中該管理者的說法是不正確的。

第五章 目標與戰略

案例分析題

某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業?？偨Y企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展，與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運帶來的奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的愿景和使命。當企業樹立這樣的愿景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

分析要點：(1)天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面，在地理方面，在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。(2)因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化做出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統；整合各種技術創造新產品的技能等方面。

第八章 組織結構設計與類型

案例分析題

某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15％以上。員工也由原來的不足200人增加到了2 000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二，以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了?，F在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法不行了。其三，過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。分析要點：(1)從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構的優點是：直線型組織結構的優點是結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而做出決定可能比較容易和迅速。缺點是：直線型組織結構的缺點是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。(2)顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。(3)企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線——參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線——參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

第十二章 管理人員的選聘、考評與培訓

案例分析題

隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇與挑戰。某國有個大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代化企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如惡化管理公司的培訓工作？

分析要點：(1)雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識，但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。(2)針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容的多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理能力等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。(3)總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要相結合。

第十五章 溝通

案例分析題

請閱讀下面的一段對話回答問題。

美國老板：完成這份報告要花費多少時間? 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎? 希臘員工：沒有做聲。(認為是命令)15天過后

美國老板：你的報告呢? 希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成)美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工的對話，說明希臘員辭職的原因并提出建議。

分析要點：(1)人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。(2)在案例的對話中，美國老板問希臘員工完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統習慣有關)。而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管理)。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

第十六章 激勵

案例分析題

某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和賞識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

分析要點：(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類的需要是分層的，分別是生理需要、安定或安全需要、社交和愛情的需要、自尊與受人尊重的需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級的需要滿足以后才會有更高層次的需要，主導需要決定了人的行為。(2)案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則；隨機制宜，創造激勵條件；把物質利益和精神鼓勵相結合。

第十八章 控制的技術與方法

二、案例分析題

企業通常使用如成本、銷售、利潤等財務指標衡量本企業的績效水平。許多企業在這些指標方面都有很好的表現，但常常會有這樣的情況發生：顧客和供應商對企業不滿意，企業內部的員工對企業有意見等，企業對自身將來的發展前景模糊不定等。請運用平衡記分卡方法對企業進行分析和評述。

分析要點：(1)財務指標可以衡量企業的績效水平，但不能夠全面綜合反映企業的績效水平。如果僅用財務指標衡量企業績效，就會產生案例中所說的情況，如顧客不滿和員工有意見等。(2)平衡記分卡是全面綜合衡量企業績效的方法。平衡記分卡由四類指標所構成，分別為財務、顧客、內部過程和學習與成長。財務方面的績效指標所關注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創造了價值；企業在財務方面的成功取決于它能否為顧客創造價值，從而顧客滿意與否成為財務成功的前提條件；顧客的滿意應當以一種有效的方式實現，不能因不顧一切取悅顧客而招致破產，因此必須確保它內部的各個關鍵過程表現良好；為了保證企業明天仍會被顧客欣賞并保持資源的有效利用，組織及其員工就必須不斷地學習和發展。因而就必須對組織在創新、學習和成長方面提出要求。(3)企業要全面衡量綜合績效水平，應考慮到企業所有的利益相關者，并在此基礎上確定指標。平衡記分卡就是其中的一種方法。

管理學原理標準預測試卷（一)

案例分析題

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精練的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定．而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?

答：(1)行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。(2)我認為，員工業績的評估，應注意：a．群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度；b．自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；C．量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；d．要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

管理學原理標準預測試卷(二)

案例分析題

在20世紀80年代，李·艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價。為此．他運用打折和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服．務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司(AMC)和克萊斯勒的運作結合起來。兼并美國

汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。

剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”艾珂卡現已從克菜斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。

(1)如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題?(2)如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題?(3)克萊斯勒在今天該怎么做?

答：(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。(2)權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。(3)在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。

管理學原理標準預測試卷(三)

案例分析題

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1．8％。這給主管人員帶來很大的苦惱。

(1)公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因?(2)從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性?

(3)請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

答：(1)責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。(2)要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。(3)主要原因是：a．人的積極性未充分調動起來．b．獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作：c．職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

管理學原理標準預測試卷(四)

案例分析題

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過

經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1％提高到5％，后者由3％提高到12％。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了后者．(1)你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇?

(2)能否存在兩全其美的措施?如果不行，解決問題的側重點應在哪里?

答：(1)向科加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確實陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。(2)能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b．加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約并用好資源。

管理學原理標準預測試卷(五)

案例分析題

華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，一直困繞著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。

(1)華生集團是怎樣應付環境的變化的?

(2)華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理? 答：(1)由于華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現財政困難，由于科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。(2)華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資十等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩余索取權；重視知識產權袖歹己形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實體型企業等等，都是可供參考的。

管理學原理標準預測試卷(六)

案例分析題

某賓館經理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王記大過一次、扣發當月獎金，然后帶著慰問品去醫院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家里對您也很孝順，他是您的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經理離開座位說：“你母

親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。”說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。

(1)從管理與道德的關系，分析王大成的行為。(2)評價經理處理這件事的做法。

答：(1)王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業財產的規定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：a．餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現生產材料被偷走的事情?b．餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠?c．餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。(2)本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。

管理學原理標準預測試卷(七)

案例分析題

齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是(1)工作職責標準化；(2)專業管理制度化；(3)現場管理定量化；(4)崗位培訓星級化；(5)工作安排定期化；(6)工作過程程序化；(7)經濟責任和管理責任契約化；(8)考核獎懲定量化；(9)臺帳資料規格化；(10)管理手段現代化。公司開展“信得過”活動，是企業基層以及整個企業的管理水平有了顯著提高。主要表現在：(1)職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。(2)基層建設方面明確了由專業管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。(3)星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統突發事件的應變能力，事故發生率大幅度降低。(4)企業經濟效益顯著提高。

(1)齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法?

(2)從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。答：(1)齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。(2)“信得過”，活動顯示出員工當家做主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為本的管理”，使整個企業的管理水平有顯著提高，具體表現為：a.實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”；b．基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c．星級管理使員工養成肯學習的氛圍；d．經濟效益顯著提高。

管理學原理標準預測試卷(八)

案例分析題

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，．6-部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9千多種產品，其中許多產品，如克拉克棒棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制。對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分公司經理人員來說，l萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要

性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動。因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

(1)比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎?(2)你對德姆的激勵方法有何看法?

(3)參謀人員有何作用?如何協調直線和參謀人員之間的關系?

答：(1)比特麗公司可以在分權方面做得更好?，F在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。(2)德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的效用。(3)參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

管理學原理標準預測試卷(九)

案例分析題

ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾：安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解央問題。通常情況下．他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。據安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。

二、鮑勃：鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為安的管理方式過于死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查理：查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查理承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。查理說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。查理認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。他主張。一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽

他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。

(1)你認為這三個部門經理各采取什么領導方式?試預測這些模式各將產生什么結果?

(2)是否每一種領導方式在特定的環境下都有效?為什么?

答：(1)A．安西爾的領導方式充分地體現了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。B．與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理者那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。C．查理對人和生產這兩方面都表現出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。(2)是的。只要領導者所采取的領導方式是和環境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環境既包括組織的外部環境，也涵蓋了組織的內部環境。

管理學原理標準預測試卷(十)

案例分析題

得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在??鄭總認為同仁堂造藥，得利斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多的相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示?！丁巴省弊钍钦妗烦伤幣浞姜毦咛厣?，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首飾100兩，放在鍋里煮，日夜守候著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發現是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有籮底，令工人更換??俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。??火候不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經，所以又有火候太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100％?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統也罷，現代也罷，兢兢業業，一絲不茍的敬業精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂!”批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示!”

(1)你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成?

(2)構建學習型組織對企業的領導者提出了什么要求?(3)學習型組織中員工的角色發生了什么樣的變化?

答：(1)贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關企業的生存之道能對得利斯的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。(2)在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業的領導者有遠見，講究戰略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織結構，培養開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。(3)在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。

第四篇：項目管理案例分析題答案

一、【背景】中國人民解放軍某空軍部隊，擬在與蒙古接壤的二連浩特市建設一雷達生產廠，經國家有關部門批準后，開始對本項目籌集資金和施工圖設計，該項目資金由自籌資金和銀行貸款兩部分組成，自籌資金已全部到位，銀行貸款預計在2004年7月30日到位，2004年3月18日設計單位完成了初步設計圖紙，12日進入施工圖紙設計階段，預計5月8日完成施工圖紙設計，該空軍部隊考慮到該項目要在年底前竣工。遂決定于3月19日進行施工招標。施工招標采用邀請招標方式，并于3月20日向與其合作過的施工單位中選擇了兩家發出了投標邀請書?！締栴}】

1建設工程施工招標的必備條件有哪些? 2本項目在上述條件下是否可以進行工程施工招標，為什么? 3在何種情況下，經批準可以采取邀請招標方式進行招標? 4招標人在招標過程中的不妥之處有哪些?并說明理由。答案：

1、建設工程施工招標的必備條件有：

(1)招標人已經依法成立；

(2)初步設計及概算應當履行審批手續的，已經批準；

(3)招標范圍、招標方式和招標組織形式等應當履行核準手續的，已經核準；(4)有相應資金或資金來源已經落實；(5)有招標所需的設計圖紙及技術資料。

2、本項目在上述條件下不可以進行工程施工招標。因為該項目還不具備施工招標的必備條件。

3、有下列情形之一的，經批準可以進行邀請招標：

(1)項目技術復雜或有特殊要求，只有少量幾家潛在投標人可供選擇的；(2)受自然地域環境限制的；

(3)涉及國家安全、國家秘密或者搶險救災，適宜招標但不宜公開招標的；(4)擬公開招標的費用與項目的價值相比，不值得的；(5)法律、法規規定不宜公開招標的。

4、招標人在招標過程中的不妥之處和理由是：

(1)不妥之處：招標人于2004年3月19日進行施工招標。

理由：該項目建設獎金沒有全部落實，不具備施工招標所需的設計圖紙。(2)不妥之處：招標人向兩家施工單位發出了投標邀請書。

理由：《招標投標法》規定，進行邀請招標時，必須向不少于3家的投標人發出投標邀請書。

二、【背景】某國家機關新建一辦公樓，建筑面積50000m2，通過招投標手續，確定了由某建筑公司進行施工，并及時簽署了施工合同。雙方簽訂施工合同后，該建筑公司又進行了勞務招標，最終確定江蘇某勞務公司為中標單位，并與其簽訂了勞務分包合同，在合同中明確了雙方的權利和義務。該工程由本市某監理單位實施監理任務。

該建筑公司為了承攬該項施工任務，采取了低報價策略而獲得中標，在施工中，為了降低成本，施工單位采用了一個小磚廠的價格便宜的磚，在磚進場前未向監理單位申報。

在施工過程中，屋面帶掛板大挑檐懸挑部分根部突然斷裂。建設單位未按規定辦理工程質量監督手續。經事故調查、原因分析，發現造成該質量事故的主要原因是施工隊伍素質差，致使受力鋼筋反向，構件厚度控制不嚴而導致事故發生?！締栴}】

1.該建筑公司對磚的選擇和進場的做法是否正確?如果不正確，施工單位應如何做? 2.施工單位的現場質量檢查的內容有哪些? 3.施工單位為了降低成本，對材料的選擇應如何去做才能保證其質量? 4.對該起質量事故該市雙源監理公司是否應承擔責任?原因是什么? 5.政府對建設工程質量監督的職能是什么? 答案：

1.施工單位在磚進場前未向監理申報的做法是錯誤的。

正確做法：施工單位運進磚前，應向項目監理機構提交《工程材料報審表》，同時附有磚的出廠合格證、技術說明書、按規定要求進行送檢的檢驗報告，經監理工程師審查并確認其質量合格后，方準進場。

2.施工單位現場質量檢查的內容：

(1)開工前檢查；(2)工序交接檢查；(3)隱蔽工程檢查；(4)停工后復工前的檢查；(5)分項分部工程完工后，應經檢查認可，簽署驗收記錄后，才允許進行下一工程項目施工；(6)成品保護檢查。

3.施工單位為了降低成本，對材料的選擇應該這樣做才能保證質量：

(1)掌握材料信息，優選供貨廠家；(2)合理組織材料供應，確保施工正常進行；(3)合理組織材料使用，減少材料損失；(4)加強材料檢查驗收，嚴把材料質量關；(5)要重視材料的使用認證，以防錯用或使用不合格的材料；(6)加強現場材料管理。4.對該起質量事故該市雙源監理公司應承擔責任。

原因是：監理單位接受了建設單位委托，并收取了監理費用，具備了承擔責任的條件，而施工過程中，監理人員未能發現鋼筋位置反向、構件厚度不嚴等質量問題，因此必須承擔相應責任。

5.政府質量監督的職能包括兩大方面：一是監督工程建設的各方主體(包括建設單位、施工單位、材料設備供應單位、設計勘察單位和監理單位等)的質量行為是否符合國家法律法規及各項制度的規定；二是監督檢查工程實體的施工質量，尤其是地基基礎、主體結構、專業設備安裝等涉及結構安全和使用功能的施工質量。

第五篇：現代企業管理案例分析題

德國大眾公司的動態薪酬體系

德國大眾是當今世界排名第五的跨國大型汽車工業公司，在美國《財富Fortune》雜志按營業額評選的世界500強中排名前30位，總部設在德國沃爾夫斯堡，在我國的一汽-大眾和上海大眾分別占有49%的股份。

大眾的人力資源管理的核心即兩個成功。第一個成功是指使每個員工獲得成功，人盡其才，個人才能充分發揮；讓員工提合理化建議，增強主人翁意識，參與企業管理。第二個成功是指企業的成功，使企業創造出一流的業績，使企業像雪球一樣越滾越大。

兩個成功互為前提，相輔相成，在員工實現自身價值的同時，最大限度地保證企業成功。他們認識到員工應當自由支配一生中的工作時間，對每個員工都應有靈活的安排，通過使員工與其所能適應的工作位置相匹配，實現員工的自身價值，最大限度地激發員工的積極性和創造力；防止辭退現象，保證位置的存在，要做到公司不景氣時不發生辭退現象，不能遇到困難就辭退職工了事。大眾公司強調要建立社會市場經濟，企業要承擔應有的社會責任。企業要建立動態的薪酬制度，以適應經濟狀況的變動，使企業成為在市場經濟海洋中“有呼吸的企業”。

構建動態薪酬體系

所謂動態薪酬體系，一是根據公司生產經營和發展情況，以及其他有關因素變動情況，對薪酬制度及時更新、調整和完善；二是根據調動各方面員工積極性的需要，如調動管理人員、科研開發人員和關鍵崗位員工積極性的需要，隨時調整各種報酬在報酬總額中的比重，適時調整激勵對象和激勵重點，以增強激勵的針對性和效果。這其中包括基本報酬、參與性退休金、獎金、時間有價證券、員工持股計劃、企業補充養老保險等六項。

基本報酬：保持相對穩定，體現勞動力的基本價值，保證員工家庭基本生活。

員工參與性退休金：1996年建立，員工自費繳納費用，相當于基本報酬的2%，滯后納稅，交由基金機構運作，確保增值。屬于員工自我補充保險。

獎金：1997年建立，一為平均獎金，每個員工都能得到，起保底獎勵作用；二是績效獎金，起進一步增強激勵力度作用。使員工能分享公司的新增效益和發展成果。時間有價證券：1998年建立。

員工持股計劃：1999年建立，體現員工的股東價值。

企業補充養老保險：2001年建立，設立養老基金。企補充養老保險相當于基本報酬的5%。

實行以崗位工資為主的工資制度

動態薪酬體系中的基本報酬部分，采取了崗位工資制度形式。實行崗位工資制度，首先要建立職位分析和崗位評價制度。其次，建立以職位分析和崗位評價制度為基礎的崗位（職位）職務等級工資制，共分22級，其中，藍領工人基本報酬是1至14級，白領是1至22級。

第三，根據員工業績和企業效益建立獎金制度。按照勞資協定，藍領工人績效獎金約占工資總額（基本報酬+獎金）的10%；白領約占30%~40%；高級管理人員約占40%~50%。第四，提高工資水平，理順報酬關系。2000年大眾公司總部全體員工年工資平均水平為4.72萬馬克，最高工資是最低工資的6.25倍。

職位消費 ：大眾公司有一套嚴格的職位消費管理辦法，根據職位高低，管理層人員有金額不等的職位消費權力，既有激勵力度，又有約束力度。監事會對董事會成員的職位消費作出決定；董事會對高級管理人員的職位消費作出決定。公司中央人事部對職位消費制定具體實施辦法。享有職位消費權力的人員包括高級管理人員120人，中層經理1700人，基層經理1180人。職位消費包括簽單權、車旅費報銷等。如國外子公司副總經理擁有專機，基層科長有兩部車，高層管理人員的簽單權有分級標準。其中，二級經理的簽單權為一年5萬馬克等等。

問題：

1、德國大眾的動態薪酬體系主要包括哪些內容？

2、健全的薪酬體系必需加上科學的績效考評才能發揮作用，結合德國大眾的情況，請談談有哪些主要的績效考評方法？

1、德國大眾的動態薪酬體系主要包括基本報酬、參與性退休金、獎金、時間有價證券、員工持股計劃、企業補充養老保險等六項。并對職位高低不同的管理層人員設立不同的金額的職位消費權力。

2、常用的績效考評方法有：書面評語、圖表尺度評價法、排序法、關鍵事件法、目標管理法和增強效力法等。

讓所有知識觸手可及，讓所有員工有效學習。

總部設在美國弗吉尼亞州北部的CSC的是一家重要的技術咨詢公司。在一套企業知識/學習系統的幫助下，公司去年的銷售額高達50億美元。CSC的知識系統主要由三個部分構成，分別為：知識團隊：在客戶服務中發展與分享知識；知識庫：存儲有CSC全部核心技術，作為了解公司專業知識的指南；富于協作精神的企業環境：對知識庫的應用與知識團隊起到了鼓勵與促進作用。

CSC的這一知識系統鼓勵企業員工充分使用知識庫，并利用其中的技術工具與產品為客

戶服務。員工可以從知識庫中下載1,500多個電腦培訓課程，豐富自身的理論知識與實際業務水平。另外，他們還能夠自由進入同事的學習程序，以提高自己的學習效率。

正如CSC所證明的，當今電子商務環境的成功變革取決于若干關鍵因素，“學習”與“知識”就是其中的兩個重要因素。第三個因素是“協作”。實施有效的變革離不開不同部門、職能與級別人員之間的協作。你不可能只在企業中的一個部門實行改革而不觸及其他相關部門。

匯總全部信息 要實現有計劃的革新，首先必須把企業過去與現在情況的全部信息進行匯總。同時必須以企業的未來發展為目標，避免對過去的問題斤斤計較，糾纏不清。接著，要把這些信息轉化為指導變革創新的知識，為個人及企業的學習和技能進步提供資源。最為重要的是，用企業的協作文化促進知識交流與學習。

怎樣整合企業知識與員工發展？

讓我們回過頭來再以CSC為例。企業知識系統的核心是商務創新技術，員工可以隨時接觸到關鍵的技能、創意與實踐經驗。系統的六大創新領域包括：經營程序、組織、分布、應用、數據與技術。

“經營程序”介紹企業的業務范圍與經營方式。這一部分的創新會帶動其他所有方面的變革?！敖M織”主要包括企業中與人員有關的問題，如企業文化、人員素質、任務、團隊構成與支持系統?！胺植肌苯榻B企業設施的分布情況以及對貨物運輸能力的要求?！皯谩敝饕婕凹夹g結構、設計、軟件能力所需的相關人員因素?！皵祿卑ㄆ髽I所需信息的內容、結構、關系與作用?！凹夹g”則是指企業必需的硬件、系統軟件與網絡支持。

總的說來，這些領域囊括了滿足客戶要求所需的全部信息。這些互動的因素結合在一起構成了一套完整的經營方法，使CSC贏得了巨大的競爭優勢。公司主要從五個方面對“知識規劃”項目的價值進行評估：員工保持率、員工效率、投資回報、企業靈活性與經營業務成功率。

知識與學習機制相結合 最后的決定性問題就是如何使“知識”與“學習機制”相互結合并且發生作用。如果企業缺乏足夠的合格人員承擔現有的和擬議中的責任與職務，企業就需要努力提高現有人員的技能水平。企業通過“知識”與“學習”相結合，并充分利用電子網絡的聯系優勢，就能夠建立起優秀的能力培養系統，在同類企業的競爭中脫穎而出。

經驗的交流是所有知識規劃的核心因素。CSC的知識團隊就是專門為滿足公司人員的一般興趣與專業知識而成立的。人們非常愿意與身為專業人士的同事進行經驗與新創意的交流。一個專家小組負責對員工進行思想上的指導、咨詢與培訓。人們可以進入專家網絡，就

自己感興趣的問題參與交流。CSC公司已經培養出這種鼓勵并回報協作的企業文化，而其中的回報正是大多數知識分享項目所不具備的。

讓所有員工有效學習

將數據轉化為有效信息，所謂知識，首先是來自企業經驗與企業在市場和業界地位的相關數據。但是，這些數據源源不斷而且數量巨大，企業很難完全掌握，充分吸收。因此，第一項任務就是先確定數據收集管理的原則。下面就是一些數據方面的基本問題：相關領域的總體現狀如何？企業內部情況又如何？

哪些類型的信息對企業的現在與未來最有用處？

我們何時需要這些信息？我們是否經常需要這些信息？

我們怎樣把數據轉化為信息和指導實踐的經驗？

企業獲取了這些信息之后，哪些人員應當得到這些信息？哪些人員應當能夠定期接收信息？

企業如何鼓勵員工利用信息并索取他們所需要的信息？

必須記住，如果不能把數據轉化為有價值的信息情報，單純地收集數據必然是徒勞無功的。認清這一點對于保持正確的學習與研究方向意義重大。

明確學習內容與方式 接著就需要明確學習的內容與方式。下面是有關員工發展的基本問題：

企業中各個職務與各個級別的人員需要掌握哪些知識？

通過哪些媒介才能有效促進各個職務與各個級別的人員的知識學習？

怎樣才能使企業員工認識到，重視組織學習是工作中不可分割的部分？

對于上述問題，有一個最基本的解決方法。如果你希望讓人們去做一件事，就必須讓他們明確他們可以獲得的好處。人類的第一本能是生存，第二是舒適，第三是發展與成長。無論何時何地向人們灌輸某種思想，牢記這三條簡單的原則，就可以無往而不利。

當今的企業領導者必須努力學習，解決這些無法預測且難以控制的人員發展與知識分享的問題。不能把這些問題簡單地推給人力資源部門來處理，企業全體人員都必須積極投入。人們愿意與那些興趣與困難相同的人進行交流。人們希望不斷學習和發展。進行培訓不失為一個好辦法，但是建立經驗交流與業務專項學習的平臺更加有效?？傊?，對企業來說，要想在E時代取得成功，業務知識與學習的意義至關重要。

問題：

1、請結合CSC公司的實際，談談你對學習型組織的認識。

2、結合CSC公司所列的組織學習方法，談談組織所需的五項修煉。

答：

1、CSC的知識系統主要由三個部分構成，分別為：知識團隊：在客戶服務中發展與分享知識；知識庫：存儲有CSC全部核心技術，作為了解公司專業知識的指南；富于協作精神的企業環境：對知識庫的應用與知識團隊起到了鼓勵與促進作用。正是典型意義上的學習型組織，充分發揮每個員工的創造性，營造組織內群體和個體的學習氣氛，并憑借有效的持續學習，使個體價值得到體現，組織績效得以大幅度提高。

2、CSC的知識系統鼓勵企業員工充分使用知識庫，整合企業知識與員工發展，組織經驗交流，將數據轉化為有效信息，這些做法都體現組織學習的五種模式，也就是學習型組織倡導的五項修煉：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團體學習和系統思考。