第一篇：2013年同等學力工商管理練習及答案連載

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1、()不足以對潛在進入者構成行業進入障礙。

A、資金 B、分銷渠道 D、社會文化 E、規模經濟

2、公司業務部門的戰略主要描述的是()

A、公司意圖參與主要競爭的業務。B、在職能部門運用的所有政策和流程。

C、公司采取的利用競爭優勢以超越對手的行動。D、公司的資源、意圖和使命

3、戰略管理過程的核心問題是()

A、資源協同配置 B、環境的匹配 C、內部環境分析 D、企業使命的確定

4、企業利益相關者群體包括()

A、員工 B、所有者 C、債權人 D、顧客

5、企業戰略構成的要素包括()

A、資源配置 B、競爭優勢 C、組織結構 D、經營范圍 E、協同作用

6、企業戰略的三個層次是()

A、人才戰略 B、公司戰略 C、職能戰略 D、競爭戰略 E、業務戰略

7、行業內部采取價格抗衡手段的原因()

A、庫存成本高 B、缺少產品差別化 C、生產能力提高 D、購買能力強 E、供應者討價還價的能力強。

8、一個具有吸引力的行業應該具有的特征是()

A、進入壁壘低 B、供應者討價還價的能力強。C、替代品威脅低 D、適度競爭 E、退出壁壘

9、隨差經驗的增加，能夠形成單位成本下降趨勢的原因是()

A、工藝的改進 B、產品的改善 C、產品的差異化 D、競爭加劇 E、勞動效率提高答案1.C 2.C 3.A 4.ABCD 5.ABDE 6.BCE 7.ABCDE 8.BCD 9.ABC

第二篇：同等學力申請碩士學位考試 工商管理 課后題答案整理 企業戰略

企業戰略管理

第一章 戰略管理理論

一、企業使命包括哪些基本要素？

企業使命是企業管理者確定的企業生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想.它包括以下幾個方面:

1、企業目的。特別是企業的經濟目的，戰略決策中，企業不能只注重短期目標而忽視其長期為之奮斗的目的；

2、企業定位。應當客觀的評價自己的優劣條件，準確地確定自己的位置，制定競爭的基準；

3、企業理念。企業的基本信念、價值觀、抱負和哲理選擇，是企業的行為準則；

4、公眾形象。企業管理者應充分樹立良好的企業形象，進到對社會應盡的責任；

5、利益群體。企業內部群體指董事會、股東、管理人員和職工，外部群體指顧客、供應者、競爭者、政府機構和一般公眾等。

二、什么是企業的戰略？其構成要素有哪些？

企業戰略是指企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定各種計劃的基礎。構成要素：

1、經營范圍。是指企業從事生產經營活動的領域，又稱為企業的定域。可以反映出企業目前與其外部環境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求；

2、資源配置。是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式，它的好壞會極大影響企業實現自己目標的程度。因此又稱為企業的特殊能力；

3、競爭優勢。是指企業通過起資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位；

4、協同作用。是指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。

三、試比較行業組織模型與資源基礎模型的前提假設和適用條件。

1、行業組織模型的假設主要是：外部環境決定企業能否獲取超額利潤；相同產業內企業具有相同的資源；戰略資源可以自由的在企業間流動；組織決策者是理性的。資源基礎模型的假設主要是不同企業擁有的資源是不同的，即使擁有相同資源，使用資源的手段和能力也是具有差異性的。

2、行業組織模型要求企業選擇進入最具有吸引力的行業，根據產業結構特點利用現有資源實施戰略獲取利潤。

資源基礎模型要求企業必須確定企業的資源和能力如何建立競爭優勢，選擇的戰略能充分利用資源和能力以及環境機會。

第二章 企業戰略態勢分析——外部環境分析

一、宏觀環境對企業戰略制定與實施具有什么樣的影響？

宏觀環境是影響一切行業和企業的各種宏觀因素，包括政治、經濟、社會和技術四大類。

1、政治環境能夠對企業經營活動在實際與潛在的政治力量和法律法規的影響上起作用，約束企業戰略按照國際政治和法律標準制定；

2、經濟環境要求企業的生存和發展要與國家的經濟狀況和經濟政策相適應，尤其是在戰略實施過程中需將經濟因素作為最大參考因素；

3、社會因素規范了企業戰略制定中所面對的成員民族特征、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等；

4、技術環境要求企業實施戰略時需借助時代革命性變化的發明，引進新工藝、采用新技術。

二、如何運用PEST分析方法進行宏觀環境分析？

PEST分析方法又叫宏觀環境分析，它的意義在于評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響。PEST分析方法分析的是政治、經濟、社會和技術四大類影響企業的外部因素。

PEST分析法的應用領域有公司戰略規劃、市場規劃、產品經營發展和研究報告撰寫等。

三、行業環境對企業戰略制定與實施具有什么樣的影響？

行業環境又叫產業環境，其分析重點是對產業內競爭程度的評估，它規定了五種基本的競爭力量對企業的戰略制定與實施產生影響。

1、潛在的進入者，它使企業戰略要隨時準備接受這些競爭企業的威脅，并在實施中設置進入壁壘；

2、現有競爭者之間的競爭，使得企業戰略主要方向集中在參與同他們的競爭并努力勝出或達到雙贏中；

3、替代品，尤其使企業戰略的實施必須嚴格將可能出現的替代品的威脅考慮在內，并隨時應對；

4、供應商的討價還價能力，它的存在決定了企業戰略是否采取討好供應商的戰略；

5、購買者的討價還價能力，它可以使企業戰略在是否重視營銷上有所側重，并在實施中加以體現。

四、簡述波特的行業競爭結構分析模型。

邁克爾.波特提出了五種力量模型是最具代表性并被廣泛應用的產業競爭分析框架，按照其理論，一個產業中的競爭遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，分別是潛在的進入者、現有競爭者之間的競爭、替代品、供應商的討價還價能力以及購買者的討價還價能力。

波特的五力模型在宏觀上把握了產業競爭中的主要考察要素，使得企業在制定戰略過程中能夠有所側重，有的放矢，并能夠根據五種力量的對比在戰略選擇上有所側重。

五、企業競爭對手分析應該從哪些方面進行？

1、競爭對手的未來目標。有利于預測競爭對手對其目前的市場地位以及財務狀況的滿意程度，從而推斷其改變現行戰略的可能性以及對其他企業戰略行為的敏感性；

2、競爭對手的自我假設。往往是企業各種行為取向的最根本動因，所以有利于正確判斷競爭對手的戰略意圖；

3、競爭對手的現行戰略。目的在于揭示競爭對手正在做什么、能夠做什么；

4、競爭對手的潛在能力。潛在能力將決定競爭對手對其他企業戰略行為作出反應的可能性、時間選擇、性質和強度。

第三章 企業內部環境與資源均衡分析

一、企業的資源與能力如何幫助企業獲得持續競爭優勢？

1、資源可以在以下方面幫助企業：第一，資源的稀缺性，如果企業掌握持久擁有的短缺資源，那么競爭優勢就是可持續的，第二，資源的不可模仿性，包括物理上獨特的資源、具有路徑依賴性的資源、具有因果含糊性的資源、具有經濟制約性的資源；

2、能力可以在以下方面幫助企業：企業必須具備核心能力，就是在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力，核心能力可以是不同形式的，可以表現在生產高質量產品的技能、創建和操作一個能快速準確處理客戶訂單的系統的訣竅。

二、企業核心能力有什么特點，如何培養？ 企業核心能力，就是具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。核心能力的產生是企業中各個不同部分有效合作的結果，深深植根于企業的各種技巧、知識和人的能力之中，對企業的競爭力起至關重要的作用。企業核心能力可以表現在生產高質量產品的技能、創建和操作一個能快速準確處理客戶訂單的系統的訣竅、快速開發新的產品和進行良好的售后服務的能力、選擇良好的零售地點的能力、開發受人歡迎的產品的革新能力、采購和產品展銷的技能、很好的研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的方法體系等方面。應當通過這些方式來進行有側重的培養。

三、如何運用價值鏈分析方法幫助企業進行戰略決策？

1、把整個價值鏈分解為與戰略相關的作業、成本、收入和資產，并把它們分配到“有價值的作業”中；

2、確定引起價值變動的各項作業，并根據這些作業，分析形成作業成本及其差異的原因；

3、分析整個價值鏈中各節點企業之間的關系，確定核心企業與顧客和供應商之間作業的相關性；

4、利用分析結果，重新組合或改進價值鏈，以更好的控制成本動因，產生可持續的競爭優勢，使價值鏈中各節點企業在激烈的市場競爭中獲得優勢。

四、如何運用波士頓矩陣的分析方法，分析企業的投資框架？

1、核算企業各種產品的市場增長率和市場占有率。市場增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。本企業某種產品絕對市場占有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量；

2、繪制四象限圖。以10%的市場增長率和20%的市場占有率為高低標準分界線，將坐標圖劃分為四個象限，然后把企業全部產品按其市場增長率和市場占有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置。定位后，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈。

五、簡述平衡計分卡方法。

平衡計分卡認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、內部經營流程、客戶、財務。

平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程的平衡、管理業績和經營業績的平衡等多方面，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。

目標和評估指標來源于組織戰略，把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標，通過因果關系提供了把戰略轉化為可操作內容的一個框架，對企業戰略目標進行劃分。

平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具，可以平衡長期和短期、內部與外部，確保持續發展的管理工具。

第四章 企業業務層競爭戰略

一、簡述三種通用競爭戰略的形式、優缺點及其區別。

1、低成本領先戰略是比競爭對手更有效、更低成本的運作價值鏈活動，附加從購買者角度看待的價值重構價值鏈，它使企業能比競爭對手實現更低的成本價格，能持續降低成本。它可以實現規模經濟，避免規模莫不經濟，考慮價值鏈中各個活動之間的連接，采用電子商務技術、利用直接營銷的形式，或進行核心業務流程再造。低成本領先戰略可以通過成本的降低壓縮單價來甩脫競爭對手，但價格降得過低，限制了企業的盈利率，使得成本降低競爭激烈，容易被模仿；

2、差異化戰略是整合各種差異化的特性，使顧客偏好本企業的產品和服務。保持較高的售價、增加銷售量、建立品牌忠誠是差異化的競爭優勢，采用競爭對手難以模仿的策略、或者讓購買者發現獨特的東西、獲得持續高利潤的手段來進行。差異化能夠保持利潤增長，競爭對手難以模仿，但沒有達到購買者預期低成本或增加他們的效用，過于差異化超過了顧客的需求，就導致難以接受，市場需求發生變化后顧客需要產品差異化程度下降，就會使企業降低競爭優勢；

3、集中化戰略是將所有注意力集中于全部市場中的一個狹小部分，選擇顧客有特殊偏好、特別要求或獨特需求的市場縫隙、發展獨特能力以滿足細分市場的顧客。集中化能夠專注經營產品，做好細分市場的全部工作，但當競爭者發現這個市場后，就會開始進入，導致競爭加劇，利潤降低。

二、簡述動態競爭下的戰略思維模式。

1、動態競爭戰略的制定是以重視動態競爭互動為基本前提的；

2、過去制定戰略的另一個出發點是揚長避短，而現在只有在競爭對手沒有學習能力和競爭的互動只有一次的情況下才是正確的；

3、在動態競爭條件下，制定競爭戰略的目的就是要保持長期競爭優勢；

4、在靜態競爭條件下，采用的都是靜態分析方法，但進入動態競爭條件后就需要采用動態分析的方法；

5、靜態競爭下人們更注意環境、市場和行業結構對企業行為和效益的影響，而動態競爭下人們更關注企業的能力，核心競爭力以及企業戰略的作用。

三、什么是藍海戰略？如何開創藍海戰略？

藍海戰略就是從事未出現的行業，進入尚未開發的市場，采用沒有游戲規則的競爭，發揮創造力、有活力的戰略。藍海戰略建議把視線從市場的供給一方移向需求一方，為賣方提供價值，通過跨越現有競爭邊界將不同市場買方價值元素進行篩選與重新排序，開啟巨大的潛在需求，擺脫紅海競爭，同時追求差異化和成本領先。

藍海戰略實施原則：

1、制定戰略，重建市場邊界，注重全局而非數字，超越現有需求，遵循合理的戰略順序；

2、執行戰略，克服關鍵組織障礙，將執行至于戰略之中。

第五章 企業公司層戰略與管理

一、戰略聯盟有何特征？企業之間為什么要進行戰略聯盟？

1、戰略聯盟的特征為組織的松散型、行為的戰略性、合作的平等性、范圍的廣泛性和管理的復雜性；

2、戰略聯盟有如下動機：

第一，緩慢周期市場：獲得進入規制市場，在新的市場建立特許，維持市場穩定； 第二，標準周期市場：獲取市場權力，能夠獲取互補資源，消除貿易壁壘，迎接競爭挑戰，匯聚資源，學習新商業技能；

第三，快速周期市場：保持市場領先地位，形成產業技術標準，分攤研發風險，消除市場不確定性，加快產品、服務和市場的準入速度。

二、企業并購對企業發展有何戰略利益？

1、企業通過并購能夠有效地占領市場；

2、企業通過并購能夠實現資源互補；

3、企業通過并購能夠獲得一定的競爭優勢；

4、企業通過并購可以持續獲得戰略資源和增值。

三、外包的戰略優勢有哪些？

降低成本；優化企業資本結構；實現風險分散；有利于開拓市場；打造企業核心競爭力；服務行為公司化；獲得專業化服務和相關配套支持；優化人力資源。

四、簡述企業實施多元化戰略的原因。

核心能力的資本化；增強市場力量；共享基礎作業；平衡財務資源；維持成長；降低風險。

五、試述分拆上市與公司分立的區別。

1、在公司分立中，子公司的股份是被作為一種股票福利按比例分配到母公司股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發行子公司的股權所得歸母公司所有；

2、在公司分立中，一般母公司對被拆除公司不再有控制權，而在分拆上市中，往往母公司仍然擁有控制權；

3、公司分立不能使子公司獲得新的資金，而分拆上市可以使子公司獲得新的資金流入。

第六章 全球市場競爭戰略

一、全球競爭的特點與趨勢表現在哪些方面？

1、全球行業的產品通常是資金和技術密集型的，所要求的產品開發費用和固定資產投資規模都是巨大的；

2、全球競爭的規模經濟效應和經驗曲線效應較為明顯；

3、全球競爭的行業結構通常表現為幾個跨國企業占統治地位的“寡頭競爭”結構，產量小、資本少的地方企業很難生存；

4、全球行業的國際競爭不是在一國一地之間展開，而是表現為跨國公司體系與跨國公司體系之間的“牽一發而動全身”的整體競爭；

5、在全球競爭中，企業還必須在全球范圍內組織生產和采購。

二、使用波特的鉆石模型闡述國際競爭優勢的來源。

1、生產要素的優勢，包括基本生產要素和高等要素的優勢；

2、需求狀況，以本國需求為基本出發點而發展起來的生產方式、組織形式、營銷經驗是否有利于本國企業打入國際市場，建立競爭優勢，取決于本國需求狀況與國際需求狀況的相對優劣勢；

3、相關產業，供貨商和其他行業必須是世界一流的，優勢行業群擁有這方面資源；

4、組織戰略和競爭，人力資源和企業戰略的影響。

三、試述國際經營的漸進理論。

1、市場擴張的地理順序。本地市場——地區市場——全國市場——海外相鄰市場——全球市場；

2、跨國經營方式。純國內經營——通過中間商間接出口——企業自行直接出口——設立海外銷售分部——設立海外跨國公司。

四、本土企業應當如何迎接跨國公司的挑戰？

利用本土優勢進行防御：把目標集中于喜歡本國產品的客戶；頻繁地調整產品和服務，以適應客戶特別的需要；加強分銷網絡的建設和管理。

在面臨跨國企業的挑戰時應當注意：不要試圖贏得所有客戶；不要一味模仿跨國企業的戰略。

第七章 戰略控制與組織結構

一、什么是戰略控制？其特征是什么？為什么要進行戰略控制？

戰略控制是監督戰略實施進程、及時糾正偏差、確保戰略有效實施、使戰略實施結果基本上符合預期計劃的必要手段。它是企業根據戰略決策的目標標準對戰略實施的過程進行的控制。

戰略控制的特點有：

1、企業戰略活動必須考慮企業的外部環境，因而控制具有開放性；

2、戰略控制是企業高層管理對戰略實施過程進行的總體控制；

3、戰略控制所依據的標準是企業的總體目標，而不是戰略計劃本身的目標；

4、戰略控制要使戰略計劃保持穩定性，又要具有靈活性；

5、戰略控制根據企業的效益，客觀的評價與衡量戰略行為的正確性。

戰略控制需要評價企業的效益、分析實際效益與計劃效益的差距，提出改進措施。

二、簡述組織結構的構成要素。

1、分工。分工指企業為創造價值而對其人員和資源的分配方式。一般地講，企業組織內部不同職能或事業部的數目越多而且越專業化，企業的分工程度就越高；

2、整合。整合是指企業為了實現預期的目標而用來協調人員與職能的手段。為此，企業必須建立組織結構，協調不同職能與事業部的生產經營活動，以便有效的執行企業的戰略。

三、橫向分工結構的基本類型有哪些？各自的優缺點是什么？

1、簡單直線式結構。優點是便于控制全部業務活動，對產品和市場的變化反應靈敏，能迅速作出決策，激勵、獎勵和控制系統簡便靈活。缺點是對所有者兼經營者要求苛刻，不利于培養未來的管理人員，業主兼經營者忙于日常事務，無暇集中注意力于未來戰略；

2、職能結構。優點是職能專業化，可提高企業效率，有利于培養職能專家，可對日常業務決策進行區分和授權，保持對戰略決策的集中控制。缺點是容易導致專業分工過細以及職能部門之間發生競爭或沖突，職能難以協調，職能間決策難以作出，直線職能與參謀職能之間有矛盾，企業內部難于培養出全面管理人才；

3、事業部結構。優點是把協調工作和必要的權力下放大市場低層次，有利于對環境作出快速反應，戰略的制定與實施更切合與事業部的特定環境，使業務最高負責人可集中精力考慮范圍更廣的戰略決策，各事業部經濟責任明確，事業部里仍保留職能專業化的功能，事業部是培訓戰略管理人員的良好場所。缺點是各事業部會在企業資源分配上形成不良競爭，總部向事業部管理人員授權的程度問題不易解決，各事業部的政策可能出現不協調，不易找到能使負有盈利責任的不同事業部精力都感到滿意的分攤企業間接費用的方法；

4、戰略經營單位結構。優點是戰略經營單位內，各事業部具有同樣的戰略利害關系和產品/市場環境，它們之間容易協調一致，可以加強大型多種經營企業的戰略管理和控制，有利于區別和深化企業以及和經營單位一級的計劃，明確了不同經營單位的經濟責任。缺點是企業總部與事業部之間又增加了一個管理層次，總部資源分配上的不良競爭可能會增加，集團副總裁的職責難以確定，集團副總裁與事業部經理的自主程度很難確定；

5、矩陣組織結構。優點是適于進行大量以項目為中心的經營活動，是培訓戰略管理人員的良好場所，能最有效的發揮職能部門管理人員的作用，能激發創造性，利于開展多種業務項目，中層管理人員可以更多地接觸企業戰略問題。缺點是雙重負責易致政策的混亂和矛盾，必須進行大量橫向和縱向的協調工作。

四、試從企業的發展階段角度分析戰略與結構的關系。

1、簡單的小型企業，只生產一種產品，或生產一個產品系列，面對一個獨特的小型市場，從簡單結構到職能結構；

2、在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產品與服務系列，從職能結構到事業部結構；

3、在多樣化的市場上擴展相關的產品系列，從事業部結構到矩陣結構；

4、在大型的多樣化市場進行多種經營，提供不相關的產品與服務，從事業部結構到戰略經營單位。

第三篇：同等學力工商管理綜合國際經濟學考點

同等學力工商管理綜合國際經濟學考點

第一章 國際經濟學的產生與發展

國際經濟學：以經濟學的一般理論為基礎，研究國際經濟活動和國際經濟關系，是一般經濟理論在國際經濟活動范圍中的應用與延伸，是經濟學體系的有機組成部分。主要研究對象有國際貿易理論與政策、國際收支理論、匯率理論、要素的國際流動、國際投資理論、開放的宏觀經濟均衡等。封閉經濟與開放經濟

第二章 國際貿易純理論

絕對利益學論；比較利益學說；貿易條件；兩國貿易價格的可能區域；相互需求方程圖解；提供曲線；出口的貧困增長

第三章 國際貿易的現代與當代理論

H-O 模型；列昂惕夫反論；國際貿易新要素理論；技術差距論；國際貿易產品生產周期理論；產業內貿易理論；戰略政策貿易理論；貿易扭曲理論

第四章 國際貿易政策分析

關稅；小國關稅局部均衡分析；進口配額；傾銷；基于利潤最大化的傾銷；反傾銷稅；補貼與反補貼；幼稚產業保護；關稅有效保護率計劃

第五章 國際收支分析

國際收支；國際收支表的構成；彈性法；吸收法；貨幣法；外匯管制

第六章 匯率決定的一般理論

外匯；外匯儲備；外匯匯率；匯率決定的傳統理論；二戰后匯率決定的理論；同一價格律；國際菲舍效應；遠期匯率公式的推導；

第七章 要素的國際流動

資產國際流動的圖形分析；國際生產折中理論；勞動國際流動的圖形分析；技術轉移的新古典價格模型；技術轉移的周期理論；兩缺口模型債務指標

第八章 宏觀經濟的內外均衡

國際經濟非均衡傳導機制；貿易乘數；邊際進口傾向；不可能三角定律

第九章 經濟一體化和國際經濟秩序

貿易創造、貿易轉移；關稅同盟的經濟分析；最優貨幣區；國際貨幣基金組織；世界銀行；世界貿易組織；經濟全球化

第四篇：同等學力工商管理綜合社會主義經濟理論考點

同等學力工商管理綜合社會主義經濟理論考點

第一章 社會主義經濟制度的本質特征

社會主義初級階段；三個有利于標準；集體經濟；混合所有制經濟；馬克思和恩格斯關于未來社會主義的基本經濟特征;社會主義初級階段理論的含義及意義;社會主義初級階段公有制經濟與非公有制經濟之間的關系;有中國特色的社會主義經濟理論;社會主義初級階段的基本經濟制度

第二章 社會主義市場經濟理論

市場;市場經濟;市場機制;增量改革;漸進式改革;傳統計劃經濟體制的基本特征及運行特點;市場經濟的基本特征;建設社會主義市場經濟體制

第三章 向社會主義市場經濟體制的漸進式過渡

華盛頓共識;北京共識;等級規則;產權規則;供給主導型制度變遷方式;憲法秩序諾斯悖論;中間擴散型制度變遷方式;需求誘致型制度變遷方式;激進式改革與漸進式改革的差異;供給主導型制度變遷方式的特征；供給主導型制度變遷方式中的“諾斯悖論”

第四章 社會主義所有制理論

所有權;占有權能;使用權能;收益權能;處分權;產權;產權制;自然人企業制度;法人企業制度;股份公司;公共產品;基礎工業;競爭性國有企業;所有權;占有權;使用權;收益權;法人財產權;產權制度;馬克思認為財產所有權是所有制關系的法律表現;產權;產權明晰化;國有產權與市場經濟的沖突;產權關系明晰化有助于提高國有企業的效率；法人資產制度的特征；馬克思的所有制理論;深化國有產權制度改革;國有企業分類改革的戰略；國有企業股份制改造的基本思路

第五章 國有企業治理結構的創新

企業治理結構；道德風險；激勵一致性約束；參與約束；代理成本；企業所有權；內部人控制；行政干預下的經營者控制；企業共同治理；相機治理機制；代理問題；激勵相容；個人理性約束；代理成本；約束成本

第六章 社會主義市場經濟下的分配制度

按勞分配;微觀收入分配過程;宏觀收入調節過程;公共服務均等化;社會保障;按勞分配;馬

克思設想的按勞分配的基本含義;社會主義市場經濟條件下生產條件的分配與收入分配之間的關系；按勞分配與按要素分配相結合；社會主義市場經濟中微觀收入與宏觀收入調節

第七章 社會主義經濟增長與經濟發展

經濟增長；經濟發展；國民生產總值；國內生產總值；制度；憲法秩序；制度安排；行為的倫理道德規范；經濟增長方式轉變；經濟發展模式；可持續發展；綠色 GDP；經濟增長與經濟發展。經濟增長是產出的增加，用人均 GNP（國民生產總值）的增長率來表示。經濟發展；制度；憲法秩序；經濟發展模式；經濟增長與經濟發展；可持續發展的基本原則;制度創新推動經濟增長的機理；科學發展觀

第八章 社會主義市場經濟條件下的經濟結構調整

二元經濟結構；二元對比系數；比較勞動生產率；二元反差系數；產業；產業結構；技術進步； “后起者優勢” ；我國二元經濟結構的特征及其成因；影響產業結構調整的因素；我國二元經濟結構轉換中農村剩余勞動力轉移的對策；我國產業結構存在的主要問題及其對策；闡述技術進步與經濟結構演進之間的關系

第九章 社會主義對外經濟關系

經濟開放；經濟全球化；外向型工業化戰略;現代經濟從封閉走向開放的必然性；經濟全球化的基本含義；我國全方位、多層次開放格局的形成過程;FDI通過哪些渠道影響我國經濟發展；對外貿易如何影響我國工業化進程；我國外向型工業化戰略的比較優勢基礎；我國對外開放政策的演變.第十章 社會主義經濟中的政府職能與政府調節

“看不見的手” ；市場失靈；物價穩定；充分就業；經濟政策手段；財政政策手段；貨幣政策手段；行政管制手段；經濟法制手段；金融手段；行政管制手段；經濟法制手段；政府干預的必要性；政府在彌補市場失靈方面的優勢；適度政府干預；經濟政策的基本目標和具體目標。

第五篇：同等學力申請碩士學位考試 工商管理 課后題答案整理 管理學原理

管理學原理

第一章 管理的歷史發展

廣義上，管理學是人類所有集體化、社會化行為中積累起來的一般的人文學科。狹義上，管理學是指20世紀以來主要通過近代自然科學分析方法調查、試驗、研究、提煉、歸納形成的理論和知識。

一、為什么稱泰羅為科學管理之父？

泰羅最根本的貢獻，實在管理實踐和管理問題研究中采用利用觀察、記錄、調查、實驗等手段的近代分析科學方法，這使其成為名符其實的科學管理之父。泰羅制要點：

1、學管理的中心問題是提高勞動生產率。

2、為了提高勞動生產率，需要挑選和培訓一流的工人

3、要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，在標準化的工作環境中操作。（三要素標準化）

4、采用刺激性的工資報酬制度激勵工人努力工作

5、勞資雙方應變對立為合作

6、把計劃職能和執行職能分開，以科學工作方法取代經驗工作方法

7、實行職能工長制。

8、管理控制中實行例外原則。即日常事務授權部下負責，管理人員只對例外事項（重大事項）保留處置權利。

二、法約爾對管理學的主要貢獻是什么？

法約爾認為經營和管理是兩個不同的概念。

經營是引導一個組織趨向一個目標。經營包含六種活動：技術活動（生產）、商業活動（交換）、財務活動（資金的籌集、控制和使用）、安全活動（財物和人身的安全）、會計活動（記賬算賬、成本核算和統計等）、管理活動（計劃、組織、指揮、協調、控制）。

管理包括五大職能：計劃、組織、人員配備、領導、控制。法約爾提出了著名的14條管理原則：1，勞動分工原則。2，權利與責任對等原則。3，紀律原則。4，統一指揮原則。5，統一領導原則。6，個人利益服從整體利益原則。7，員工報酬原理。8，集權原則。9，等級系列原則。10，秩序原則。11，公平原則。12，人員穩定原則。13，首創精神原則。14，團結合作原則。

三、什么是理想的行政組織？

理想的行政組織是由馬克斯.韋伯提出的現代大型組織廣泛采用的一種組織管理方式，理想的行政組織理論核心內容主要包括三個方面：

1、權威的基礎。主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理；

2、官僚制的特征。包括規定每個崗位的權力和責任并將其制度化、按照權力大小確定組織地位及等級系統、明確職位特性并根據職位挑選人才、管理人員的權力為法律制度賦予并以制度形式被其他人服從、權力有限的理論和管理者的提升原則；

3、官僚制的優越性。優越性在于：1，個人與權力相分離。

2，體現了理性精神和合理化精神

3，適合工業革命以來大型企業組織的需要。

四、巴納德理論的特征何在？ 巴納德理論更側重于說明管理的基礎和管理的原則，總的特征是組織論的管理理論，即以組織為基礎分析和說明管理的職能和過程。其理論結構為：個體假設→協作行為和協作系統理論→組織理論→管理理論。

組織維持其生存和發展必須實現三個方面的平衡：組織內部個人和整體之間的平衡，組織與環境之間的平衡，組織動態平衡。

管理人員最根本的職能是協調，實現組織三方面的平衡。管理人員有三方面的基本職能：建立和維持一個信息聯系的系統，從組織成員那里獲得必要的努力，規定組織的共同目標。

五、梅奧人際關系學說的主要思想是什么？

由于非正式的接觸和感情紐帶連結在一起，企業中存在非正式組織。管理者要善于利用非正式組織的作用。既要有科學管理、理性分析能力，也要通曉人性，重視人際關系協調。

六、為什么說科學化、理性化是管理發展的主要線索？06年問答 工業革命以來管理發展的總趨勢是科學化和理性化。對效率、效用、科學、理性的追求，是推動管理發展演變的根本性力量。廣義上，整個管理發展過程中始終得到不斷強化和重視的，是科學化、理性化；而狹義上，由泰羅科學管理理論的發端，直到第二次世界大戰后運籌學的應用，再到當代的信息技術的應用，是科學管理發展的漢族要線索。

第二章 組織管理原理

一、個體假設對管理學有何重要意義？

1、管理學是關于人類集體化協作行為的科學，如何看待個體，以一種什么樣的個體假設前提作為決定管理方針、運用管理手段的基礎，從基本的方面制約著管理方式和效果。

2、管理過程中幾乎所有的方面都離不開人的特征的影響。即使是處理技術問題，也要有人的因素發生作用，對人自身的認識或假設是管理學的出發點和歸宿。

3、社會科學是有關人類文明的學問，從人出發，為了人的生存和發展是社會科學的主題；

4、由獨立的個體行為到集體化協作行為的過程，使組織管理的基礎。從個體到整體的環節，也是組織管理理論的最基本環節。

二、管理學要把握個體的那些基本特征？

1、經濟人假設：人都希望以盡可能少的付出獲得最大限度的收獲。

2、社會人假設：個人不僅僅追求金錢收入，還追求友情、安全感、歸屬感等心理欲望和社會需要。

3、管理人假設：人的理性是有限的，因此不能作出最優決策，而只能在可能的范圍內作出相對滿意的決策。

4、還應當把握人的理性能力，以及社會性交往和學習過程，包括行為、需求、理性能力、學習過程等。

現實中的個體，實際上是上述各方面的綜合。從組織管理角度出發，應明確選擇個體的有關特征。

三、如何理解個體的行為和學習？

1、個體的行為是從組織管理角度必須把握的對象。

2、個體在行為過程中可以通過行為結果獲得新的技能和知識，個體的學習對于維護和促進協作系統整體發展有重要意義。

3、成員的學習對于企業組織的未來發展，是一種必要的準備和條件；

4、行為和學習，是組織生活中個體的兩個最基本的特征。其中，行為關系到現階段的企業狀態，學習則更多地對將來的企業發展起到影響作用。通過現時的行為，可以促進成員的學習，學習的結果又會提高未來的行為能力，二者是相互促進的。

四、什么是心理能量，學習與心理能量的關系如何？

心理能量是促使人意識到自己的需求和主體性，驅使人采取適當行為的心理力量。

學習與心理能量是一種相互促進的關系，二者有較強的相關性，一方面，在一定范圍內，心理能量的提高有促進學習過程的作用，另一方面，不同類型的學習行為，對心理能量的要求也是不同的。

組織中學習與心理能量之間作用有兩條軌跡：

1、學習——信息蓄積——成功——能量改變。這是側重于個體層次的一條軌跡。

2、學習——信息共有——相互激勵——集團能量。這是側重于集團的作用過程。

五、怎樣理解正式組織的含義？09簡答

正式組織是兩個或兩個以上的人有意識地加以協調的行為或力的系統。這其中包含三個基本點：

1、構成正式組織內容的，是人的行為。

2、個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質特征。

3、正式組織是個人行為在方法、時間、制和兩個方面都經過有意識調整后的體系化系統。

六、簡述正式組織三要素。

正式組織有三個基本要素：協作意愿、共同目標和信息溝通。

1、協作意愿。協作意愿是個體為組織貢獻力量的愿望。個人協作意愿總體上的組織結果是個人努力的凝聚。協作意愿會經常發生變化，在個人角度，它是組織協作的誘因和協作中的貢獻比較之后的凈效果，在組織角度，它是組織給個人提供的誘因和工作之間的對比關系。

2、共同目標。共同目標是協作意愿的必要前提。組織的共同目標不僅要成員理解，而且必須被他們接受，否則無法進行指導和激勵，組織目標和個人目標的權衡也會引發矛盾的產生，需要共同目標來支撐。

3、信息溝通。上述兩種要素只有通過信息溝通才能連結起來。正式組織中的信息溝通指所有能夠起到傳遞信息作用的方式和手段。信息溝通有一定的限度，在組織中通常借助于一定的結構和框架進行。

七、什么是非正式組織，非正式組織的特征有哪些？

非正式組織指的是兩個及兩個以上的個人無意識地體系化、類型化了的多種心理因素的系統。

非正式組織的特征如下：

1、無明確結構、形態，可辨識性差。

2、其本質在于人們之間的協調。

3、側重于人們相互接觸的心理側面和非理性側面。

4、通過感覺、情感、個性特征等因素形成無形的影響，而個人品格往往是導向因素。

八、試述正式組織與非正式組織的關系。

1、非正式組織創造正式組織產生的條件，而正式組織為非正式組織的形成創造條件；

2、非正式組織賦予組織以活力，正式組織為非正式組織長期存在和發展創造條件；

3、非正式組織能夠促進正式組織的信息溝通，有助于維持正式組織的凝聚力，維護個人完整人格。

綜上，二者互為基礎，互為條件。

九、如何理解組織的正式側面和非正式側面？

1、正式組織和非正式組織是同一組織的兩個側面，無法離開對方單獨存在；

2、只有兩個側面統一起來才能理解組織的本質；

3、兩種組織的一體化程度反映組織的實際狀況；

4、正式組織和非正式組織理論把組織管理過程中關于是否容易科學化、是否容易理性化的部分分開了；

5、組織的兩個側面思想揭示了組織管理中應該找到的問題核心，可以提高管理藝術和水平。

十、如何實現組織內部平衡？

組織內部平衡，指由單獨個體行為到集體化協作行為的環節，個體與組織整體之間的平衡。組織內部平衡是誘因與貢獻的平衡，即組織提供給個人的可用來滿足個人需求、影響個人動機的誘因必須等于或大于個人對組織的貢獻。要實現它，需要做到如下三點——

1、個人需求、動機及其標準的把握；

2、誘因的分配過程的重視；

3、組織效率的強調。

十一、為什么需要實現組織動態平衡？

1、組織的內外所有相關因素都處于變化中，需要用發展的眼光看問題。組織的生存和發展就是不斷打破原有平衡、建立新的平衡的過程。

2、實現組織動態平衡，最關鍵的是處理穩定和變革的矛盾。在組織發展過程中，隨著內外平衡實程度的提高，有趨于穩定的傾向。也就潛伏著喪失活力的危險。如何取得平衡，是動態平衡、發展過程管理中最困難的一個方面。

3、另外，動態平衡的實現需要有系統和權變觀念，要用全面的、發展的變化的觀點看待和處理企業組織發展中的問題。所以組織需要實現動態平衡。

十二、什么是管理，如何把握管理概念？

管理式組織中維持集體協作行為延續發展的有意識的協調行為。管理概念的基本點包括如下四點：

1、管理是組織的特殊器官；

2、管理的實質是協調；

3、管理協調是有意識的協調；

4、管理是維持集體協作延續發展的行為。

管理的職能主要包括：1.組織目標的設定和轉化，2.確立和維持信息溝通系統，3.確保必要的活動，4.領導。

第三章 企業和企業制度

一、什么是企業？

企業是在一定財產關系支配下按照利潤最大化原則行動的經濟行為主體，是為了獲取利潤從事生產經營活動、向社會提供商品或勞務的獨立經濟組織，同時，也是市場經濟活動的主體。

二、試述企業的基本特征。

1、企業是一個獨立的經濟組織，擁有與其它組織不同的目標、組織結構和管理方式、運行機制；

2、財產支配關系是企業根本特征之一，是各種支配企業業的因素中的首要支配因素；

3、企業的目的是獲得并不斷增加盈利，自負盈虧是企業主要的特征；

4、企業的職能是從事生產經營活動。

三、試述產權及其功能。

產權是一個社會所強制實施的選擇一種經濟品的使用的權利，是由人們對物的使用所引起的相互認可的一種行為關系。

產權最基本的功能是明確規定產權主體對客體的關系，以及不同產權主體相互之間的關系，其中，私有產權的功能是把資源的使用與轉讓以及收入的享用權界定給一個特定的人，共有產權的功能是排除共同體外的成員和國家對共同體內的任何成員進行權利的干擾，共有產權的功能是按照可接受的政治程序決定誰可以使用或不能使用權利。

四、私營企業的形態有哪些？

私營企業的形態如下：

1、個人企業，指個人獨資設立、個人所有、經營的企業；

2、合伙公司，指由個人企業直接結合而成的公司形態；

3、兩合公司，指由一個以上無限責任股東和一個以上有限責任股東共同出資組成的公司；

4、有限責任公司，指由兩個以上股東共同出資，每個股東以其所認繳的出資額對公司承擔有限責任，公司以其全部資產對其債務負責任的企業法人。

五、股份有限公司與有限責任公司的區別有哪些？

與有限責任公司相比，股份有限公司具備四個不同于它的特征：

1、資本證券化。股份有限公司通過資本證券化形成的資本集中；

2、有限責任制。股份有限公司的股東只承擔有限責任，以其認購的股份為限；

3、所有權與經營管理權分離；

4、公司賬目公開。

第四章 決策

一、試述管理職能中所包含的決策問題。

1、計劃職能中包括組織的長遠目標是什么、什么戰略能夠最好的實現這些目標、組織的短期目標應該是什么、每個目標的困難程度有多大。

2、組織職能中包括直接向我報告的下屬是多少人、組織的集權程度應該有多大、職務應如何設計、組織應何時改組。

3、領導職能中包括如何對待缺乏積極性的員工、哪一種領導方式最有效、調整工資將如何影響員工的生產力、何時是激發沖突的最好時機。

4、控制職能中包括組織中的哪些活動需要控制、如何控制這些活動、業績偏差大到什么程度才算嚴重、組織應建立何種管理信息系統。

二、闡述“決策人”的模式的基本假設。

組織成員都是為了實現一定的目的而合理的選擇手段的決策者。人能夠進行學習從而對個人和組織進行合理決策（即學習）；為解決一個問題而收集的信息可以儲存記憶起來以為新決策提供參考（即記憶）；人們能夠通過習慣來幫助符合目的地行動方式持續下去（即習慣）。

三、闡述決策的基本過程。

決策過程包含四個階段：

1、收集信息階段。收集組織中對各方面信息并加以分析；

2、擬定計劃階段。以組織所需解決的問題為目標，依據收集到的信息擬定各種備選方案；

3、選定方案階段。根據當時的情況和對未來發展的預測，從各備選方案中選定一個；

4、對已選定的方案進行評價。決策過程還可以細分為八個階段：

具體的識別問題，確定決策標準，為標準分配權重，擬定方案，分析方案，選擇方案，實施方案，評價方案。

四、決策的準則是什么？

1、整體協同原則。管理系統的各要素要相互聯系，相互作用；

2、目標原則。決策都必須確認目標，并以目標為導向；

3、權變原則。決策是動態的，要隨客觀環境變化而作出適當調整。

五、如何區別例行問題和例外問題？

例行問題是指重復出現的例行公事，例行問題一般有先例可循，有政策和規則可依。例外問題是那些偶然發生的、新穎的、性質完全清楚、結構上不甚分明的問題。例外問題往往缺乏信息資料，無先例可循，無固定模式，需要創新來解決問題。

六、什么是程序化決策？

程序化決策是指決策可以程序化到呈現出重復和例行的狀態，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，每當它們出現時，可按固定程序進行處理的決策方式。

七、什么是非程序化決策？

針對那些新穎、無結構問題的“結構不良”決策，沒有固定的程序和規律可以依據，需要單獨作出處理的決策方式。

八、程序化決策的傳統和現代技術有哪些？

傳統決策技術有1，習慣。2，事務性常規工作；標準操作規程。3，組織結構：共同的期望、分目標系統、明確規定的信息聯系渠道。

現代決策技術有：1，運籌學、數理分析、模擬、電子計算機模擬。2，電子數據處理。

九、非程序化決策的傳統和現代技術有哪些？

傳統決策技術有：1，判斷、知覺、創造性。2，經驗。3，經理人員的選拔和訓練。

4，設立專門的從事非程序化決策的部門。

現代決策技術有：1，決策者的培訓。2，編制探索式計算機程序。

十、影響決策行為的個人特性有哪些？

1、個人對問題的感知方式。主要因素是經驗，感知中包含的某些成分并非都來自當前的感覺，而是在過去經驗基礎上產生的。

2、個人價值系統。主要表現在它影響決策者以某種特殊的心理準備狀態來反映刺激物，并且影響決策者的判斷。

十一、群體決策的優缺點各有哪些？

群體決策的優點：群體具有更廣泛的知識和經驗，能提供完整信息，并且能更嚴格分析所制定的方案。還能夠使人們更好的了解所制定的決策，增加群體中成員對決策許諾的可能性。

群體決策的缺點：消耗時間，成員之間影響導致低效。并且個體成員要屈從壓力，從而導致了“群體思維”，抑制標新立異，削弱批判精神。在群體決策中，各成員的責任被沖淡了，群體成員承擔責任，權責不清。

第五章 計劃與控制

一、制定計劃有何重要意義？

不論對組織中的個人還是組織整體，制定計劃都是必不可少的。

對個人而言，通過制定計劃，1，可以加深對環境的認識，減少工作的不確定性和失誤，2，明確工作目標,3，確定當時必須采取的行動。

對組織而言，1，計劃制定過程同時是企業組織中信息溝通、相互了解和事前協調的過程。2，形成企業總體計劃。3，通過計劃制定過程中計劃承擔者與上級管理者的相互作用，為管理者施加影響提供了收段。4，通過制定過程中不同部門的協調，可使計劃形成一個有機的整體。

二、如何理解計劃與控制的基礎？05考題

1、計劃和控制的基礎是信息。

2、計劃和控制過程背后同時會存在多重信息流，他們的核心內容就是確定組織的信息流結構。

3、計劃和控制系統和企業組織中信息溝通體系之間，存在著雙向影響關系。

4、計劃和控制系統不是單純的上級指揮并控制下屬的系統，所形成的信息和情報對企業組織的發展意義深遠。

三、計劃系統設計應規定的基本的、共同的方面是什么？

五個方面

1、計劃制定者。從本質上來說，制定計劃是直線管理人員的職責，職能管理人員充其量不過是一種參謀和輔助。

2、計劃范圍。有些計劃涉及幾個部門之間協調的，應以主要職責部門為主，有關部門配合。

3、與資源配置的協調。在計劃制定過程中考慮人、財、物是必要的。

4、與業績評價的協調。計劃確定的內容，是計劃期內應該實現的目標。

5、計劃形式。以適宜的形式對計劃進行描述是計劃制定過程中的重要問題。

四、試述控制的兩種形式及其各自的控制過程。

1、直接控制。控制過程為（1）采取某種控制行動，（2）對控制行動的結果進行觀察、測定，（3）將觀察、測定的結果與應有的標準比較、評價；

2、間接控制。控制過程為（1）確定應達到的目標標準，（2）作業人員對工作進行控制，（3）一定時期后，管理者對作業人員的成果進行觀察、測定，（4）管理者將觀察、測定到的成果與標準比較、評價，（5）在比較評價的基礎上，管理者決定獎懲措施。

五、控制系統設計的主要項目有哪些？

1、目標變量。用來測定控制對象工作成果的指標。

2、確定目標變量的測定方法。

3、確定事前標準。反饋信息的內容通常是標準與實際的偏差。

4、測定結果的溝通方式。產生反饋信息要以一定的方式把這些信息傳送給進行控制的人。

5、事后評價標準的確定。指根據實際工作環境確定目標變量的水準。

六、事前標準有何重要意義？不要求掌握

事前標準是信息反饋的源泉。實際與事前標準的差異反映環境變化的程度和控制活動的適當程度。由于將事前標準背后的控制努力和技巧以業績的形式表示，作業人員和上級管理者可以在應有的控制努力和技巧方面達成一致意見。

七、計劃和控制如何協調？不要求掌握

作為控制系統的要素，計劃輸出是十分必要的；由于計劃系統本身所具有的意義，與評價和控制結合起來使用是十分必要的；計劃應當作為直接控制的信息反饋源泉，而計劃對間接控制的作用在于根據事后評價對控制努力的約定。

第六章 組織

（這章是重點！重點看組織結構的題）

一、為確立分工協作的基本框架，必須確定哪五個方面的問題？重點

1、分工關系。企業只有全面完成基本職能，才能實現預定目標，履行社會責任。

2、部門化。把組織的全體成員分別歸屬到若干部門，將使協調工作變得相對簡單。

3、權限關系。有時管理者必須將決策權限授予下級，讓其分擔決策責任。

4、溝通與協商。分工協作必須解決人與人之間的溝通與協商，才能實現高效。

5、程序化。程序化有利于加快工作進度，減少日常協調的工作量。

二、分工會給組織帶來哪些利弊？10簡答，03論述 必看

利益：第一，可以使各種工作簡單化，尤其是現場作業的工作，第二，使得每個從事專業化工作的工人都能掌握專業化的操作技能；

弊端：第一，帶來工作的單調化，第二，會阻礙組織內部人員的流動，降低對組織變化的適應能力，第三，會助長組織內部的沖突。

三、組織結構設計必須認真考慮哪六個方面的制約因素？重點

1、信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動的全過程。信息是組織保持與外部環境聯系的中介，組織內部各種關系都需要信息溝通。

2、技術特點。技術特點主要包括技術復雜程度和穩定性兩個方面。技術的復雜程度決定組織的分工和作業的專業化程度，進而決定組織構成。從穩定性來看，較穩定的技術決定了明確、嚴格的組織結構；多變的技術，決定了有較強適應性的有機的組織結構。

3、經營戰略。組織結構的計劃和調整要以經營戰略為依據，并為實現經營戰略服務。

4、管理體制。隨著市場經濟體制的建立和完善，企業將逐步成為獨立的經濟組織，使得其組織結構設計將面向市場，以提高效率為目標。

5、企業規模。各種企業的組織結構必須受制于企業規模的影響。

6、環境變化。任何一種組織結構都離不開一定的外部環境，組織結構必須與其保持動態對應。

四、組織活動中經常出現且須及時調整的問題主要有哪幾個方面？

1、分工不合理，職位系統不清晰而造成的上下左右職責關系不明確，工作相互干擾；

2、信息系統不流暢，溝通不良；

3、決策周期長，行動遲緩，貽誤時機，效率低下；

4、機構臃腫，人浮于事，辦事手續繁瑣；

5、本位主義嚴重，部門間協調困難，不能形成有效的協作系統；

6、多頭領導，不能形成統一的指揮系統；

7、授權不當，權責不對等；

8、組織缺乏創新，難以發展。

五、事業部制組織結構有何優缺點？重點，多選、簡答

優點：第一，權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力與外部環境研究，制定規劃，專注決策，第二，各事業部主管擺脫了事事請示匯報的框框，能自主處理各種日常工作，第三，各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，第四，各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。

缺點：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹，各事業部容易忽視企業整體利益。

六、矩陣制組織結構有何優缺點？10年考題

優點：第一，將企業橫向聯系和縱向聯系較好結合，有利于加強各部門協作配合溝通，第二，能在不增加機構和人員編制的前提下，將不同部門專業人員集中在一起，第三，能較好的解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾，使臨時性跨部門的工作變得容易，第四，為企業綜合管理和專業管理的結合提供了組織結構形式；

缺點：組織關系比較復雜，發生矛盾后小組成員工作左右為難，成員工作經歷會分散，受臨時工作觀念影響，對企業的整體責任不明確。

七、制度規范的種類和特點有哪些？

種類：五類。企業基本制度、管理制度、技術規范、業務規范、個人行為規范。

特點：權威性、系統性、科學性、無差別性、借助強制力、穩定性。

八、制定制度規范的基本要求是什么？非重點，了解

1、從實際出發。制定制度規范要根據本企業業務特點、技術類型、管理協調的需要；

2、根據需要制定。并不是為了制定而制定；

3、建立在法律和社會道德規范基礎上。必須保持和法律道德的一致性；

4、系統和配套。要全面、系統和配套，基本章程、各種條例、規程、辦法要構成一個內在的一致體系；

5、合情合理。一方面講究科學理性規律，另一方面要考慮人性的特點；

6、先進性。從本企業經驗入手，引進現代管理技術和方法。

九、怎樣制定制度規范？簡述制度規范調整的情況。非重點，了解

1、步驟：

第一步，提出，第二步，討論和審查，第三步，試行，第四步，正式執行。

2、調整情況：

第一，與企業制度規范有關的國家法令、政策有變化，原則度出現與國家法令不一致的地方，第二，企業管理基本決策有大的變化，第三，實施過程中暴露出制度本身的不合理、不完善時。

十、什么是制度化管理？名詞解釋

就是以制度規范為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理。

十一、簡述制度化管理的主要特征。08年

1、在勞動分工的基礎上，明確規定每個崗位的權力和責任，并且制度化；

2、按照各機構、各層次不同職位權力的大小，確定在企業中的地位，形成指揮鏈；

3、以文字形式規定職位特性以及該職位對人應有的素質、能力等要求；

4、在實行制度管理的企業中，所有權與管理權相分離；

5、管理人員在實施管理時有三個特點，一是根據因事設人的原則，每個人負責特定工作，二是每個管理者均擁有必要的權力，三是權力受到嚴格限制；

6、管理者的職務是管理者的職業，按位取酬，享受晉升機會，忠于職守而不是忠于個人。

十二、制度化管理的優越性何在？

1、個人與權力相分離。擺脫了傳統管理的隨機、易變、主管、偏見影響，具有精確性、連續性、可靠性和穩定性。

2、體現了理性精神和合理化精神。規定了活動的進行方式，特殊活動的處理策略，盡可能減少依賴個人。

3、適合現代大型企業組織的需要。

十三、如何看待制度化管理與人性？

1、企業組織是由人組成的集團，人有很多情感因素，因此完美的制度化管理只是一種抽象；

2、企業組織不能變成一臺設計完美的機器，也需要隨環境變化調節自身的基本生存方式；

3、極端的制度變化管理不可能也不理想，要謀求制度化與人性、活力的平衡。

第七章 人員配置

非重點，一般無大題。記第一題，其他了解

一、簡述人員配置的重要性。

1、充分開發企業人力資源；

2、有效發揮組織結構功能；

3、提高群體質量，形成最佳工作組合；

4、強化管理職能，完善企業管理系統。

二、簡述正確評價管理職位的三種方法。

1、比較法。對管理人員的職位進行比較或確定它們在各類職務中所占的位置，先確定關鍵職位，然后與其它職位比較，做出評價判斷；

2、職務系數法。先選擇與職位要求相關的因素作為變量，再根據各變量的重要程度確定它們的權數和分值，然后按照職務系數的大小排出各個職位的等級系列，確定各個職位的重要程度和報酬水平；

3、時距判定法。適用于評價主管人員職位。前提是認為任何一個職位或職務的重要程度都可以用該職務斟酌決定問題的時間多少來衡量。主要分析某個職位在分析判斷問題時所消耗的最長時間，越長說明職位越重要。

三、怎樣制定人員配置計劃？

1、工作系統分析。包括兩方面，一是對企業內每一工作崗位的設計進行具體描述，二是對從事這項工作的人員要求明確具體；

2、人力資源計劃。其核心是人力資源預測，其中包括對人才需求的預測和對人力資源供應的預測；

3、人事工作計劃。包括第一，根據本企業的發展目標和對人員的需求缺乏狀況擬定招聘計劃，第二，制定對本企業本身可能提供的專業人員、管理人員及其他各類人員的安排和使用計劃，第三，對進入企業的新員工、即將變動工作崗位的人員以及準備提升的管理人員分別擬定系統的培訓計劃。

四、試述管理人員的素質要求。

1、從事管理工作的愿望。企業管理需要從事管理工作的人的強烈工作愿望來支撐他們從管理工作中獲得滿足；

2、良好的道德品質修養。構成影響力的主要因素是管理者的道德品質修養，它可以建立威信；

3、組織協調能力。管理人員須具有較強的組織能力來按照分工協作要求合理調配人員、部署工作任務，同時要善于處理各方面關系；

4、解決問題和制定決策能力。管理人員須依靠較高的決策能力來收集整合信息，從各種備選方案中果斷抉擇最優方案；

5、專業技術能力。掌握必要的專業知識，能夠從事專業問題的分析研究，能熟練運用專用工具和方法；

五、如何有效地培訓和考評管理人員？

1、培訓方面，須做到兩點，一是通過管理工作實踐獲得鍛煉和提高，二是進行正規的知識教育和訓練。

（1）實踐方面，需通過有計劃的提升、職務輪換、委以助手職務、臨時提升的方式來實現；

（2）教育方面，從知識技能方面來進行培養，通過各種形式內容的教育，幫助管理人員開闊視野、更新知識；

2、考評方面，可以進行企業內部考評、行業組織考評、政府或民間權威機構考評、社會公眾考評的形式，注重科學性，全面性。

第八章 激勵

一、激勵的實質和功能是什么？

勵是指人類活動的一種心理狀態，它具有加強和激發動機、推動并引導行為是指朝向預定目標的作用。（可考名詞解釋，注意）

激勵的實質就是一種內在的心理活動過程或狀態。另一方面，激勵實質上也是以未滿足的需要為基礎、利用各種目標誘因激發動機、驅動和誘導行為、促進實現目標、提高需要滿足程度的連續的心理和行為過程。

激勵的功能主要有三個方面：

1、有助于激發和調動員工的工作積極性；

2、有助于將員工的個人目標導向實現企業目標的軌道；

3、有助于增強企業的凝聚力，促進內部各組成部分的協調統一。

二、如何理解激勵的心理機制？

激勵的心理機制表現在以下三個方面：

1、需要。需要是人對某種事物的渴求或欲望，具有多樣性、結構性、社會制約性和發展性四個特性；

2、動機。動機是在需要基礎上產生的，引起和維持著人的行為，并將其導向一定目標的心理機制，其具體功能表現在始發功能、導向和選擇功能、維持與強化功能；

3、目標。目標是行為所要實現的結果，具有雙重意義，一方面表現為行為的結果，另一方面表現為行為的誘因。

三、簡述激勵的過程。

1、激勵的起點是人的各種需要，當需要萌發而未得到滿足時，就會產生尋求滿足的動機。

2、在動機的驅使下人們會采取行動，其結果達到預定目標就會使需要滿足，或促進生成新的需要。

3、滿足可以強化人產生新的需要。

四、需要激勵模式的主要理論基點是什么？

人類有五種基本需要：生理、安全、社交、尊重和自我實現。

員工的需要是多方面的，多種需要在員工的需要體系中處于不同層次地位；未滿足的需要是激勵行為的基本動力，但低層次的需要得到滿足后，人們會轉而追求滿足高層次的需要；高層次需要對員工行為的激勵作用更為強大、持久。

五、簡述強化的三種方法。

1、正強化。又叫積極強化，指利用強化物刺激行為主體，來保持和增強某種積極行為重新出現的頻率。

2、負強化。又叫消極強化，指利用強化物抑制不良行為重復出現的可能性來運用管理手段。

3、消退。指對行為不施以任何刺激，任其反應頻率逐漸降低直至自然消退。

六、如何把握激勵的方法？

激勵的三個原則：系統性原則，物質激勵與精神激勵相結合原則，差異化原則。由原則引申出方法。激勵的方法：

1、工作豐富化。通過改進工作設計、豐富工作內容、賦予更多的嘗試機會來增加工作本身的刺激性和挑戰性使員工獲得發揮聰明才智和取得個人成就的機會。

2、員工參與管理。通過參與管理活動，員工可以全面了解企業的有關情況，參加決策制定過程并發表意見，充分調動個人潛能，建立共同的價值體系。

3、獎酬。通過評價鑒定員工的工作表現及其成果，給予效應的報酬或獎勵。

第九章 領導

領導是較為直接、具體的管理工作，是管理者運用權力和影響力引導和影響下屬按照企業目標要求努力工作的過程。領導是一種職能活動，亦指一定的地位集團。（定義，要掌握）

一、領導具有哪些功能？

1、能夠給下屬以有效的激勵。當領導者了解下屬的愿望并為此擬定和實施各種激勵方案時，下屬的工作熱情和主動精神可以提高很多。

2、不同凡響的鼓舞能力，能夠激發下屬自動地把他們的才能和力量用于其工作目標。

3、設計和維持一個良好的工作環境，提高企業組織的運轉水平。

二、領導權力有哪些表現形式？

1、法定權。企業內各等級領導職位所具有的正式權力，通常由企業組織按照一定程序和形式賦予領導者。

2、獎勵權。決定給予還是取消獎勵、報酬的權利。

3、強制權。對下屬在精神或物質上進行威脅，強迫其服從的權利。

4、統御權。因領導者的特殊品格、個性或個人魅力而形成的權利。

5、專長權。由于具有某種專門知識、技能而獲得的權利。

三、試述領導的影響方式。

1、外在影響。包括傳統觀念影響、利益滿足影響和恐懼心理影響。

2、內在影響。包括理性崇拜的影響、感情的影響。

四、試述構成領導環境的五個相對獨立的因素。重點看

1、集權程度和對工作的評價。這指的是企業組織內決策職能的集中程度和通過監督對工作進行嚴密控制的程度。

2、企業組織結構的復雜性以及與此相應的對成員的技術、知識水平的要求。

3、企業組織的整體規模。這同工作任務的結構性強弱有關。

4、工作群體的結構。群體的結構性強意味著成員樂意參加集體討論和制訂決策的過程。

5、企業組織的層次和信息傳遞。指企業中有多少管理層次和統計人員中以及不同層次之間的信息傳遞。

五、怎樣認識領導的有效性？重點看

有效性是領導活動的主要衡量標志，是領導水平的總體反映。

1、下級的支持。下級應該在情感上給予領導支持。

2、相互關系。領導和下級員工保持密切和諧的交往關系可以使企業內部協調。

3、員工的評價。絕大多數員工應該以成為群體一員而自豪。

4、激勵程度。員工因獲得滿足而充分發揮積極性和主動性。

5、溝通的效果。及時順暢地溝通信息。

6、工作效率。領導者引導指揮和率領下，各項資源得到優化配置。

7、目標的實現。既包括經濟效益目標，也包括社會效益目標。

六、卓有成效的領導者應具備哪些基本素質？

1、品德高尚。公正無私、胸懷坦蕩，富于犧牲精神，嚴以律己寬以待人。

2、個性完善。性格開朗，豁達大度，意志堅強，自信，對事物具有廣泛的興趣和熱情。

3、富于進取心和創新意識。有較強的事業心和成就需要，有魄力和獨創精神，勇于積極開拓新的活動領域。

4、博學多識。應該不僅通曉與企業領導工作有關的現代管理科學知識，還要精通與本部門業務活動性質有關的專業知識。

5、多謀善斷。應善于發現問題，提出多種解決方案，并選取最優決策。

6、知人善任。有效的領導者應當善于觀察人，了解人，用人之長，唯才是舉。

7、溝通協調能力強。具有較強的人際交往能力，善于與下屬及外部公眾建立良好的溝通關系。

七、如何認識領導方式？

領導方式指領導者在運用權力實施影響的過程中采取的行為方式。

1、集權型。領導者認為權力來自他們所處的地位和擔負的職務，因此集各種權力于一身，大權獨攬，獨斷專行，強制方式下達指令。

2、民主型。領導者是勤奮勇于負責的，主張將權力定位于員工群體手中，使大家自行決策，實行自主管理。

3、任務型。把工作任務的完成作為一切活動的中心，建立精密的組織紀律，強調效率和指標，一定程度忽視對員工利益的關注。

4、關系型。高度重視對員工的關心、體諒和支持，多方位建立溝通渠道，主張松弛，易造成融洽友善的群體氣氛。

5、兼備型。即強調權力適當集中，又注重必要的分權，同時把完成任務和滿足員工需要放在同等匯總要的地位。

八、完整的溝通過程有哪些環節？了解即可

1、溝通主體，即信息的發出者或來源；

2、信息，連接各個部分；

3、編碼，指主體采取某種形式來傳遞信息的內容；

4、媒體，指溝通渠道；

5、解碼，指客體對接收到的信息所做出的解釋、理解；

6、溝通的客體，即信息的接收者；

7、反饋。

九、正式溝通的基本形式有哪些？

1、上行溝通。一種表現為層層傳遞，即依據一定的組織原則與組織程序逐級向上反映，二是越級傳遞，即減少中間層次，讓決策者與組織成員直接對話。

2、下行溝通。一般體現于上級給下級發布的指示、命令、規章制度、工作程序、方針目標等。

3、橫向溝通。組織同一層次不同部門之間的信息交流。

4、斜向溝通。正式組織中不同級別有無隸屬關系的組織、部門與個人之間的信息交流。

十、如何對待非正式溝通？

1、充分利用非正式溝通的積極作用。非正式溝通可以促進和維持正式組織內部的團結。

2、避免非正式組織的消極作用。要避免非正式組織的目標中有悖于組織目標的部分。

十一、組織溝通的原則有哪些？

1、關注準確性。準確性是信息溝通要能客觀、正確地反映企業內部生產活動或外部經營環境的特點。

2、保持完整性。中層管理人員原則上應完整運用這個中心職位和權力，起到中心作用。

3、確保及時性。信息工作應能保證將反映企業內外環境及目前特征的信息迅速的收集、加工并傳遞給有關管理人員以助其決策。

4、充分運用非正式組織。應鼓勵非正式組織傳達并接收信息，共同為組織目標努力。

十二、正式溝通的優缺點：重點看

正式溝通的優點是：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。組織中重要的信息與文件傳達、組織的決策，一般都采取正式溝通形式。正式溝通的缺點是：由于依靠組織系統層層傳遞，所以很刻板，溝通速度慢。此外也存在著信息失真或扭曲的可能。

十三、人際溝通的特殊性。05簡答 人際溝通過程有其特殊性：

1、人際溝通主要是通過語言來進行的

2、人際溝通不僅是信息的交流，而且包括情感、思想、態度、觀點的交流

3、人際溝通過程中，心理因素有著重要意義。

4、人際溝通中，會出現特殊的溝通障礙。

第十章 組織文化（易出論述）

一、試論組織文化的構成要素。

1、價值觀。價值觀體現了一個企業的基本概念和信仰，反映了企業內部衡量事物重要程度及是非優劣的根本標準，是組織文化的核心和基石。價值觀的確立對組織文化的其它要素具有決定作用，其實質在于客觀事物能否滿足企業及全體員工的共同需要。

2、思維方式。共同的思維方式表現為組織的模式化，包含企業生存環境、企業所處的位置、生存的基本前提等看法。是組織認識問題和思考問題的基本規則。

3、行為規范。通過形象的手段，要告訴組織成員在具體情況下應該如何行動。

4、三個層次的要素必須共有才能夠產生意義。

二、組織文化的性質是什么？

1、組織文化是一種客觀存在的文化現象。組織文化必然與企業相伴而生、共其始終。

2、組織文化是社會文化和民族文化的現實反映。企業的亞文化的形成必然受到社會文化的熏陶、滲透和影響，從而帶有濃重的社會文化的印跡。

3、組織文化的本質是企業的“人化”。人是企業物質文化和精神文化的創造者，組織文化的核心就是要為人的全面發展創造條件，同時達到企業興旺發達與個人全面發展的雙重目標。

4、組織文化具有明顯的個性或獨特性。每個企業形成僅為本企業認可和通行的價值觀念、思維方式和行為方式，同時使企業在與眾多企業的市場競爭中顯示出獨特的形象和風格。

三、組織文化有哪些功能？

1、價值觀的功能。主要體現在激勵、作為判斷的依據和標準、促進溝通和理解三個方面。

2、共有的思維方式的功能。這樣可以讓溝通和理解變得更容易，對人們的個人想法變成行動也有幫助，還可以促進組織的學習過程。

3、行為規范的功能。可以在沒有明確規范約束條件下調節行為和明確規范未能規定范圍內其約束作用。

四、試論組織文化的形成過程。

這道題要是考論述，就加上第一題（三要素）和第五題（負面效應），全面回答。

1、共同價值觀的形成和共有。第一，用易懂、能表述理想的語言明確文化的宗旨，第二，體現到共同的、具體的行動當中去，第三，強調共有的象征，第四，持續的教育和學習強化。

2、思維模式的生成和共有。第一，工作及技術的影響，第二，市場的影響，第三，管理方式的影響，第四，具體的榜樣、楷模的影響。

3、共同的行為規范。主要依靠日常的相互作用，并且加強禮儀建設，促進組織文化的習俗化，適當運用榜樣等的重要作用。

4、組織文化的運用。第一，管理者的確信和身體力行，第二，共同的經歷和體驗，第三，管理方式與文化精神的滲透。

五、簡述組織文化的反面效應。

1、思維方式的同質化。當企業內部形成同質化思維后，就會喪失環境反映能力，壓制不同意見，喪失時機，挫傷個人積極性。

2、陷入一種偏執的境地，形成自我保存的本能。特別是經歷上一階段成功地組織，更容易陷入這種境地。

第十一章 變革與發展過程管理

（易出論述，書中要點要掌握，剩下自己發揮）

一、試述企業發展過程中的矛盾沖突。

1、環境要求與組織內部要求之間的矛盾。

2、組織目標與個人目標之間的矛盾。

3、科學、理性與人性之間的矛盾。

二、試述企業發展與慣性的關系。

企業發展過程是一種打破常規、與各種保守力量斗爭、克服慣性的過程。企業發展過程必須解決發展與慣性之間的矛盾。

1、體系慣性。指在企業運行過程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序，存在于兩個層次，一是業務活動層次，這使得改變成熟的業務操作規范非常難，二是管理體系層次，這使得習慣性做法在一定時期能夠持續成為首選。

2、個人慣性。指個人在長期組織生活中形成的固定的觀念、準則和思維方法、工作習慣等，也有兩個基本方面，一個是思維方面的，使得對變革持消極抵抗態度，不接受新事物，而是情感方面的，包含了許多非理性的成分。

三、變革有何困難？

1、一定的模式已經存在于人們的頭腦中，具有潛意識的特點，人們往往受其支配，按照模式的支配行事。

2、缺乏一般輿論和觀念的支持，大部分人很難理解變革的原因，在觀念和輿論方面的阻力很大。

3、主要領導人的阻力，原有模式創造者會極力維持原有模式，難以擺脫舊有模式的束縛。

4、即使在環境完全改變以后，舊有的模式也并非立即失去作用，不會徹底消亡。

四、變革的四個步驟是哪些？

1、提出問題。有意識的使矛盾、不平衡或挑戰明朗化、尖銳化，為變革創造條件。

2、探索變革。充當探索和變革主體的，往往是企業當中某一個部門或更小規模的單位，他們受原模式控制和影響較小，規模較小，且內部異質性強。

3、全面展開。在企業全面推廣經試驗已實現變革的部門或單位的成功經驗、由點到面推開。

4、模式重塑。在企業整體意義上，根據變革所展現出的新的發展機會和方向以及成功的模式，重新確定企業的經營觀念、戰略目標和經營戰略。

五、簡述革新的過程。

革新包括從觀念到行為的一系列變化，是涉及企業經營管理全面的系統工程。

1、認識階段。有關企業經營已趨成熟或飽和的認識過程。

2、探索階段。在關于成熟化認識基礎上，重新分析研究市場，尋找發展機會。

3、決策階段。為企業作出重大轉折性決策、確定新戰略的階段。

4、穩定階段。根據新確定的經營戰略協調和組織企業各方面資源和力量、展開戰略、穩定經營的過程。