第一篇：員工離職的232現象

員工離職的232現象

人力資源管理是一個選、育、用、留人的過程，選育用人暫且不多說，留人實際上也是員工關系一個重要的范疇。眾多的公司經過分析比較，發現員工離職較為集中有三個時間段，即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的232原則。

第一個“2”即兩周。為什么員工到公司兩周就辭職不干了？百分之百的原因是招聘時欺騙了他，在公司工作了2周，基本的一些情況他已了解了，發現與應聘時介紹的完全不同，于是他就不會再等了，提出辭職。筆者在做員工關系工作時負責與離職的員工進行訪談，曾有一位入職兩周的員工提出辭職，通過離職訪談得知，他的主要離職原因是因為入職后相應的薪資福利與應聘時招聘人員介紹的有差異，當初應聘時招聘人員介紹其入職后享有出差補貼、季度獎金等各項福利，然而真正入職以后發現補貼少的可憐根本不夠用、季度獎金并不是每個人都能享受到的等等，與自己期望的薪資要求差距甚遠，于是提出了辭職。

第二個“3”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職了？這有很多的原因，如招聘人員曾許諾他到崗后什么職位、參加什么培訓，享有的什么福利，將有什么發展機會等等，然而3個月時間過去了，都沒有發生。或者是在應聘時招聘人員描述的公司企業文化如何、如何，然而三個月下來，他深入的了解了公司的企業文化，發現你給他太夸大了。這時員工他就會重新思考，就不會在試用期過了以后還再等待或適應下去。

這前面兩個原因都跟招聘有關系；最后一個“2”是兩年。員工在一個公司做了兩年，我們都稱為老員工了。對于老員工而言，既然他在這個單位工作了2年的時間，他從心里是認可這家公司的，是熱愛他的這份工作。然而經過2年的時間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠實現一個突破，能夠得到學習新知識新技能的機會，想要升職或者進行工作輪換了，這時若公司不能給他提供這個機會，不能給他工作擴大化，到兩年這個節骨眼上老員工也就留不住了。

如何避免出現員工離職的232現象呢？

因為第一個和第二個離職原因主要是跟招聘有關，因此，在招聘環節一定注意，招聘人員不能一味地看重到崗率、急于希望應聘人員到崗，在其招聘時宣導的公司基本政策出現不實或偏差的現象。招聘人員在招聘時一定要如實的告知應聘人員其相應的薪資福利待遇，客觀公正的介紹其公司的企業文化，尤其是公司的一些特色企業文化，避免夸大其詞或輕易的給予許諾。若有必要，部門還可在招聘人員的績效目標中設定一條關于試用期人員流失率的績效，這樣可以與招聘到崗率相互制約，既能保證人員的到崗率，同時也能防止試用期人員的流失率。

針對最后一個離職原因，則與人力資源部員工關系的工作息息相關。作為HR的員工關系工作人員，應關注老員工的心態和想法，做到適時有效的溝通。當然，公司的員工很多，僅靠HR人員做到一對一的關注很難，這時我們可以依靠部門負責人及相應的工具。首先，當公司內部出現崗位空缺時，可以通過內部網絡先予以公開招聘，讓內部員工及時了解公司目前出現的崗位空缺，為其工作異動提供一個機會。其次，人力資源部每半年可做一次員工職業傾向的調查，了解員工的基本想法，針對那些有晉升意愿或崗位異動意愿的員工列為重點關注對象。在與其相關部門負責人溝通并了解其員工的以往的工作業績后，對于確有發展的空間的員工可給予一定的考核，幫助其實現晉升或異動。若一時不能夠實現的，也應與員工進行及時的溝通，幫助其尋找適合的職業發展途徑。

第二篇：員工離職的232現象

人力資源管理是一個選、育、用、留人的過程。

眾多的公司經過分析比較，發現員工離職較為集中有三個時間段，即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的232原則。

第一個“2”即兩周。為什么員工到公司兩周就辭職不干了？百分之百的原因是招聘時欺騙了他，在公司工作了2周，基本的一些情況他已了解了，發現與應聘時介紹的完全不同，于是他就不會再等了，提出辭職。筆者在做員工關系工作時負責與離職的員工進行訪談，曾有一位入職兩周的員工提出辭職，通過離職訪談得知，他的主要離職原因是因為入職后相應的薪資福利與應聘時招聘人員介紹的有差異，當初應聘時招聘人員介紹其入職后享有出差補貼、季度獎金等各項福利，然而真正入職以后發現補貼少的可憐根本不夠用、季度獎金并不是每個人都能享受到的等等，與自己期望的薪資要求差距甚遠，于是提出了辭職。

第二個“3”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職了？這有很多的原因，如招聘人員曾許諾他到崗后什么職位、參加什么培訓，享有的什么福利，將有什么發展機會等等，然而3個月時間過去了，都沒有發生。或者是在應聘時招聘人員描述的公司企業文化如何、如何，然而三個月下來，他深入的了解了公司的企業文化，發現你給他太夸大了。這時員工他就會重新思考，就不會在試用期過了以后還再等待或適應下去。

這前面兩個原因都跟招聘有關系；最后一個“2”是兩年。員工在一個公司做了兩年，我們都稱為老員工了。對于老員工而言，既然他在這個單位工作了2年的時間，他從心里是認可這家公司的，是熱愛他的這份工作。然而經過2年的時間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠實現一個突破，能夠得到學習新知識新技能的機會，想要升職或者進行工作輪換了，這時若公司不能給他提供這個機會，不能給他工作擴大化，到兩年這個節骨眼上老員工也就留不住了。

如何避免出現員工離職的232現象呢？

因為第一個和第二個離職原因主要是跟招聘有關，因此，在招聘環節一定注意，招聘人員不能一味地看重到崗率、急于希望應聘人員到崗，在其招聘時宣導的公司基本政策出現不實或偏差的現象。招聘人員在招聘時一定要如實的告知應聘人員其相應的薪資福利待遇，客觀公正的介紹其公司的企業文化，尤其是公司的一些特色企業文化，避免夸大其詞或輕易的給予許諾。若有必要，部門還可在招聘人員的績效目標中設定一條關于試用期人員流失率的績效，這樣可以與招聘到崗率相互制約，既能保證人員的到崗率，同時也能防止試用期人員的流失率。

針對最后一個離職原因，則與人力資源部員工關系的工作息息相關。作為HR的員工關

系工作人員，應關注老員工的心態和想法，做到適時有效的溝通。當然，公司的員工很多，僅靠HR人員做到一對一的關注很難，這時我們可以依靠部門負責人及相應的工具。首先，當公司內部出現崗位空缺時，可以通過內部網絡先予以公開招聘，讓內部員工及時了解公司目前出現的崗位空缺，為其工作異動提供一個機會。其次，人力資源部每半年可做一次員工職業傾向的調查，了解員工的基本想法，針對那些有晉升意愿或崗位異動意愿的員工列為重點關注對象。在與其相關部門負責人溝通并了解其員工的以往的工作業績后，對于確有發展的空間的員工可給予一定的考核，幫助其實現晉升或異動。若一時不能夠實現的，也應與員工進行及時的溝通，幫助其尋找適合的職業發展途徑。

第三篇：員工離職的232現象

員工離職的232現象

人力資源管理是一個選、育、用、留人的過程，選育用人暫且不多說，留人實際上也是員工關系一個重要的范疇。眾多的公司經過分析比較，發現員工離職較為集中有三個時間段，即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的232原則。

第一個“2”即兩周。為什么員工到公司兩周就辭職不干了？百分之百的原因是招聘時欺騙了他，在公司工作了2周，基本的一些情況他已了解了，發現與應聘時介紹的完全不同，于是他就不會再等了，提出辭職。筆者在做員工關系工作時負責與離職的員工進行訪談，曾有一位入職兩周的員工提出辭職，通過離職訪談得知，他的主要離職原因是因為入職后相應的薪資福利與應聘時招聘人員介紹的有差異，當初應聘時招聘人員介紹其入職后享有出差補貼、季度獎金等各項福利，然而真正入職以后發現補貼少的可憐根本不夠用、季度獎金并不是每個人都能享受到的等等，與自己期望的薪資要求差距甚遠，于是提出了辭職。

第二個“3”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職了？這有很多的原因，如招聘人員曾許諾他到崗后什么職位、參加什么培訓，享有的什么福利，將有什么發展機會等等，然而3個月時間過去了，都沒有發生。或者是在應聘時招聘人員描述的公司企業文化如何、如何，然而三個月下來，他深入的了解了公司的企業文化，發現你給他太夸大了。這時員工他就會重新思考，就不會在試用期過了以后還再等待或適應下去。

這前面兩個原因都跟招聘有關系；最后一個“2”是兩年。員工在一個公司做了兩年，我們都稱為老員工了。對于老員工而言，既然他在這個單位工作了2

年的時間，他從心里是認可這家公司的，是熱愛他的這份工作。然而經過2年的時間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠實現一個突破，能夠得到學習新知識新技能的機會，想要升職或者進行工作輪換了，這時若公司不能給他提供這個機會，不能給他工作擴大化，到兩年這個節骨眼上老員工也就留不住了。

第四篇：員工離職現象整理（寫寫幫推薦）

員工的離職成本是其年工資的150%！該如何“零”成本留人？

根據科學的調查顯示：

員工的離職成本大約是這位員工年工資的150% 可怕的是：核心人才的流失，至少有2個月的新員工招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期。此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。更為恐怖的是，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法。

辛苦栽培的員工離職，企業的損失大到你無法想象。試想企業員工整天都在忙于找工作并處于觀望迷惘狀態…各位HR寶寶在這件事情上更是操碎了心，只能完善各類招聘流程和渠道，想辦法招到更多的人。不過對于“員工離職”這件事情，有沒有規律呢？我們應該怎么做來盡量杜絕這樣的事情經常發生呢？ 員工最常見的三個離職高峰期 No.1 試用期前后的新人危機

很多公司一招到新人后，都希望新人立馬就能上任為公司創造價值，于是當新人一進公司，三言兩語介紹一下工作的大致情況后，就“放手”讓新人獨立地去開展工作，而忽視了新人對于公司文化與潛規則的無知。

對于職場新人來說，他則會感覺到在公司里學不到自己感興趣的知識、技能，同時也沒有可觀的薪酬來吸引他們，這時他們就會選擇趁早離開。No.2在職兩年后的升遷危機 經過一定時間的工作歷練后，員工都希望自已能得到認可與升遷。然而當他們感覺到自已的升遷越來越慢，且機會越來越少時，這些就開始想找尋外面的機會。兩年，實際上是員工真正熟悉了公司環境及業務特點，渡過了“適應期”、“學習期”，進入發揮能力，為公司創造價值的“貢獻期”。此時離職，對于公司來講，無疑是一大損失。No.3在職八年后的工作厭倦危機

大多數的人都會對現有工作有厭倦心理，當我們每天重復同樣的工作，已是捻熟于心,不再有什么壓力感和挑戰性的時候，人追求新鮮感與好奇感的本性就會露出來。更重要的是，當一個人在公司里做了八年之久以后，已經趨于相對穩定的狀態，也就是遇到了“天花板”。當職業生涯已走到了“山窮水盡”的時候，如果公司不能及時提供的成長空間，員工就會另謀高就。而由于此類員工已發展成為公司的核心骨干，他們的離職，無疑會為工作造成不可估量的損失。

員工離職的232現象

“2”即兩周 為什么員工到公司兩周就辭職不干了？

百分之百的原因是招聘時欺騙了他，在公司工作了2周，基本的一些情況他已了解了，發現與應聘時介紹的完全不同，于是他就不會再等了，提出辭職。曾有一位入職兩周的員工提出辭職，通過私下交談得知，他的主要離職原因是因為入職后相應的薪資福利與應聘時招聘人員介紹的有差異。當初應聘時招聘人員介紹其入職后享有出差補貼、季度獎金等各項福利，然而真正入職以后發現補貼少的可憐根本不夠用、季度獎金并不是每個人都能享受到的等等，與自己期望的薪資要求差距甚遠，于是提出了辭職。“3”是三個月試用期 為什么員工在試用期之內就辭職了？

這有很多的原因，如招聘人員曾許諾他到崗后什么職位、參加什么培訓，享有的什么福利，將有什么發展機會等等，然而3個月時間過去了，都沒有發生。或者是在應聘時招聘人員描述的公司企業文化如何、如何，然而三個月下來，他深入的了解了公司的企業文化，發現被夸大化了。這時員工就會重新思考，就不會在試用期過了以后還再等待或適應下去。“2”是兩年 為什么員工待了兩年突然想離職？

員工在一個公司做了兩年，我們都稱為老員工了。對于老員工而言，既然他在這個單位工作了2年的時間，他從心里是認可這家公司的，是熱愛他的這份工作。

然而，經過2年的時間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠實現一個突破，能夠得到學習新知識新技能的機會，想要升職或者進行工作輪換，這時若公司不能給他提供這個機會，不能給他工作擴大化，到兩年這個節骨眼上老員工也就留不住了。員工離職原因

離職“136”現象入職1個月：離職與HR關系較大；入職3個月：離職與直接上級關系較大；入職6個月：離職與企業文化關系較大；入職1年：離職與職業晉升關系較大；入職3年：離職與發展平臺關系較大；入職6年：離職的可能性很小。

在看來，除了給員工漲工資，作為HR或者leader，我們還可以多多關心和激勵員工呀~ 想方設法留住員工才是硬道理~

接下來就為大家準備了以下15條無成本激勵員工的好辦法！1正確引導

○1.不只是告訴你的員工做什么，解釋為什么他們應該做。當你這么做的時候，確保這些原因是好的。

2.針對員工的表現，給員工提供快速，直接的反饋。如果需要他們改善，幫助他們明白他們需要做什么能做得更好。

3.問你的員工要做什么可以改善你們的業務。無論何時，這些建議有意義時，實現他們的建議。

4.把你經驗分享給員工。當員工知道他們在工作中做了什么會如何對結果有貢獻，他們會做的更多。

5.期望完美，但是接受更優秀。2增強互動 ○6.發現你的員工做的對事情，你要表揚他們。

7.真正去傾聽你的員工要做什么。當他們和你談話的時候，通過聚精會神地傾聽你的員工，表達你真誠的在意他們。

8.問你的員工，“這個月，我能為你做的更好的一件事是什么？”然后告訴他們，這個月他們能為你做得更好的一件事。

9.交流對公司的長期愿景。確保這愿景是令人鼓舞的，也是被清晰闡述的。

10.和所有員工分享來自客戶表揚、抱怨的信件和電子信息。快速和定期做這件事。3關注成長

11.給你的員工分配小項目，這可以讓他們學習新任務，并在他們的工作中成長。兩個可能的選擇，在一個要應對緊迫的業務問題的工作中效力，或者給高管們提一個建議。

12.在團隊的所有成員中輪流團隊領導力的職務。給所有員工這樣的領導力訓練，以便他們隨時準備來領導。

13.當員工嘗試某件事，又失敗了的時候，不要懲罰員工。相反，要幫助他們學習經驗，這樣會幫助他們下一次可以成功。

14.總是用尊嚴和尊敬來對待你的員工。就像你自己期望和想要被對待的一樣。15.讓你的員工更優秀。你有權利讓你的員工好，或者讓他們無指望。將心比心，相信每位HR付出真心對待員工，他們一定會知道。天下沒有不散的宴席，員工離職可能是不可抗拒的事情，但是我們可以努力讓這件事情發生的晚一點。很多時候員工在工作場所只是希望得到應有的公平和尊重。把他們看成真實的人來對待，而不是你的資產。

第五篇：從離職員工現象到一線管理

從離職員工現象到一線管理（8月分析）

一周以來有很多離職員工。雖然工資低是一個方面，其中管理也是一個方面，特別是一線的管理者，他們缺乏管理經驗，缺乏管理技巧和有效的管理方法.通過深入賣場了解到，離職員工不光是因為工資低離職。大部分和一線管理者的管理方式和方法存有異議。普遍意見是：公司的各項規章制度對公司發展及個人發展晉升是有利的積極的，員工也很認可。但是個別的主管不和員工做有效溝通，造成人員流失。最近離職員工的原因很多，包括：

1、另謀高就，對本柜組的管理不認可；

2、到外地參加技術學習，原因是對賣場工作不適應，通過短時期的工作感受到專業技能很重要；

3、由于家庭原因，孩子無人照看。對管理者不認可，委屈之下一走了之，工會溝通無效，拒絕談及和管理者有關的事情。通過柜組其他離職人員了解到的真正原因。

分析：企業在正常的運營過程中，會不斷的遇到很多阻力，其原因很多。單說管理中遇到的難題----員工離職問題。激發員工的工作熱情，不斷的鼓勵員工為企業不斷的創造經濟價值。有人干活才能實現公司的遠景目標，一個企業如果長時間留不住員工，那么何談效益？一個企業長期人才流失和缺人現象就像一個人得了貧血一樣，身體缺血就會導致身體各器官功能失調，造成很多疾病。企業缺血，也同樣會導致各部門不能正常運轉，繼而因嚴重缺人造成惡性循環。柜組倒不開班造成人心疲憊，情緒失控。那么怎樣防止人員流失，管理特別是一線管理者直接和員工有實際工作中的接觸。8小時的工作過程需要和主任主管一起度過。一線管理者對員工日常工作狀態和掌握員工情緒起著及其重要的作用。有效溝通會發現員工工作中的思想情緒和動態，見證下藥，及時以治病救人的態度投入感情為員工解除困惑。真正讓他們放下包袱全身心的投入工作。工作中的小毛病及時改進才不會導致有大的漏洞。管理對于人才流失來說從中層到一線管理者再到后勤都有責任。后勤的溝通一般有了問題才去補救，效果微乎其微。那么怎么防止員工思想動蕩呢？早發現、早治理、效果早凸現。預防為主，從一線管理抓起全后勤無條件積極配合前勤的工作。需要上下達成共識擰成一股繩朝著一個方向努力。