第一篇：職工離職現象的研究

職工離職現象的研究

改革開放以來，國有企業正處于轉型期，人力資源配置最顯著的變化就是員工自由流動成為可能，企業常常遇到員工離職跳槽。公司與員工之間實行雙向選擇。過去員工不能流動是企業的一大難題，而現在許多員工頻繁跳槽的問題卻又困擾著許多公司或行政主管部門，離職現象也一直是企業管理者關注的問題。而這個問題與職工的工作滿意感及企業內部的激勵機制有著千絲萬縷的聯系。

在任何公司工作的員工肯定對公司和自己都抱有雙重的期望。然而社會大環境不是一成不變的，當期望的天平失衡時，他們的離職心理就會表現出來，若管理部門無視這一現實，那么優秀員工流失是理所當然的，而人才是第一生產要素。失去人才的企業很可能被殘酷的市場競爭所淘汰。畢竟人才不是一兩天就能造就。員工不能定下心來為企業工作，雖然企業在管理上、用人機制上存在一定缺陷，但個人因素也是員工離職的重要原因。一個企業的發展歸根結底還是需要人才，員工離開企業的理由很多，管理者充分了解員工離職的心理，采取相應的對策，應當可以起到穩定員工的作用。

本人通過對淄博礦業集團鐵運處目前人員配置、管理模式及職工工作滿意感進行詳盡調查，直接反映企業內部人力資源狀況，為企業從而作出積極的反應，調整企業激勵機制，提高職工工作滿意程度，降低離職率，留住有用人才、提高企業效績的起到一定參考作用。

一、調查研究方法簡介。

在調查研究方法上，本人主要采用個案調查和抽樣調查、總結經驗法三種方式。個案調查，本人主要用電話、、手機短信、QQ聊天、面談方式，同已經離職人員進行交流，向他們詢問了“離職原因”、“離職后工作情況”、“離職后感受”、“對離職有何看法”，等多個問題。抽樣調查，本人主要針對淄博礦業集團鐵路運銷處目前在職干部職工。職位方面分為：臨時工、在冊職工、一般管理人員、中層管理人員；學歷方面分為：大學、大專、技校生、高中及以下學歷四類。在抽樣調查中，本人主要采取訪談法、觀察法和個案研究法，對不同層次、不同學歷的人員進行談話交流，針對不同人員提出不同問題。比如，針對技校生，提出80后青年職工對目前管理有何意見，有無離職意向；針對大學、大專人員，提出對目前單位人事任免是否滿意，能否服從企業安排，對以往大學生離職有何看法；對中層管理人員，提出針對離職現象有何意見，以后是否有更好的改進措施等。總結經驗法，主要是在以上兩種調查研究的基礎上，總結淄礦集團鐵路運銷處多年來工作經驗、離職人員體會、在職人員看法，對調查成果總結梳理。

二、淄博礦業集團鐵路運銷處狀況簡介。

淄博礦業集團鐵路運銷處隸屬山東淄博礦業集團有限責任公司，公司位置山東省濟寧市高新區，主要承擔淄博礦業集團濟寧北礦區5礦煤炭鐵路外運工作，擁有專用鐵路線路25公里。淄博礦業集團鐵路運銷處籌建于1995年，1999年更名為淄博礦業集團鐵路運銷處，企業成立時企業員工大部分來自于淄博礦業集團老區職工（勞務輸出人員）約80余人，部分職工來自于招聘大學生約10人。2002年招入技校生40名，2004年招入濟寧、淄博退伍軍人40名，2007年招入技校生40名。從1999年至今陸續招入大學生20余人，企業離職人員15人。目前該單位機構配置下設黨辦、行辦、財務科、供應科、總務科、保衛科、安監處、車務段、工務段、機務段、電務段12科室部門，其中基層部門為車、機、工、電四個段。人員配置，現有企業正式職工312名。其中基層職工196名，外聘臨時工8名，一般管理人員16名，中層管理人員14名；機關中層以上管理人員28名，職工50名。在管理及成果方面，在1999年至2007年推行準軍事化管理，2007年至今推行軍事化管理。2006年因管理出色，該單位獲得全國煤炭鐵路一流企業稱號。

三、企業職工離職現象原因分析。

為了更好地做好該單位職工離職分析，本人把該單位自成立以來離職人員進行了細致的分類，然后逐一總結分析。我認為該單位離職人員離職原因主要包含以下幾個方面。

（一）不愿接受企業制度的束縛

雖然企業的許多管理制度有不完善的地方，但企業所制定的各項規章制度，是為企業能有效運

作而設計的。有些員工可能恃才傲物，認為企業的規章制度是對自己的束縛，特別是有些員工在某方面工作能力有缺陷時，不是想方設法努力提高工作能力和水平，反而埋怨是制度限制所致，擁有這種心態的員工一般得不到企業的認可。有些標榜自己有獨特個性的員工喜歡攻擊他人，服務性、配合性較差，在其心目中“唯吾獨尊”，過于標榜自己，不給他人留下回旋的余地。這種員工一般也不會與上級領導發生沖突，但對領導布置的工作、處理問題的方式方法不適應，又不能正確對待，帶有情緒，工作上表面服從，實際上陽奉陰違，不按要求工作，給部門或企業帶來被動。淄博礦業集團鐵路運銷處一直推行軍事化管理，對職工的工作和生活一律采用相當嚴格的軍事化管理方法。在2002年招入40名技校生中有5人因為不能接受企業的管理辦法，帶有工作情緒，上班期間網吧上網，徹夜不歸。最終由于不服從企業處理決定，接受不了軍事管理方法，自動辭職。

（二）注重薪水和待遇，尋找捷徑求得跳躍式發展

工資不高、待遇較差一直是員工流失的主要原因之一，員工希望得到較高的工資待遇無可厚非，尤其是那些學習了一定專業知識的畢業生，他們機敏、智商高，帶有普遍偏高的期望值，熟知的人、同學當中有人原來不如自己，現在卻已加薪、晉級的消息都會影響他們的平衡心理，刺激其攀比的思想，導致“享受不到公正對待”的失衡心態。如果員工單純用金錢和待遇來衡量工作，將無法全身心地投入到工作中去，只把工作看成是謀生的手段，并不是其所追求的事業，那么離職是難免的。許多員工，特別是剛剛進入企業不久的員工。對于工作往往抱有太高的期望，當升遷、晉級的結果沒有達到所期望的程度或看不到曙光，心理素質不夠成熟的員工將會對現有工作失去熱情，就想離開現崗位尋找晉升、加薪的所謂快速通道。淄博礦業集團鐵路運銷處從建立到2007年間，企業職工工資一直處于穩定略有增加態勢，企業干部提拔相對較少，招聘大學生大多能安心工作，離職現象在大學生中間相對較少。2007年9月，該單位提出同崗同薪改革，把原來享受一般干部待遇（職工平均工資的1.5倍）的基層大學生改為職工工資待遇。2007年底，該單位企業人事變動較大，部分大學生沒有提拔。因此由于兩方面的原因，該單位在2008年有7名大學生跳槽，該單位基層大學生由原來12名變為現在5名。

（三）缺乏團隊合作精神

許多離職的員工都不承認缺少團隊精神，但事實上，多數離職人員只是把團隊精神當作口號，在工作中，總希望他人都能遵守團隊精神和紀律而自己不愿意成為團隊的一分子，這些員工可能是彼此之間提升、晉級的競爭對手，也可能是領導盡力培養的后備干部成員，但是工作中只顧突出個人業績，貶低他人功勞，有成績時沾沾自喜、自吹自擂；出現失誤時，把責任推卸給別人。此種員工容易成為別人共同反對的對象，在企業中成為不受歡迎的人，往往容易被孤立，自己覺得呆不下去。對于淄礦集團鐵運處，無論是自身鐵路運輸工作，還是軍事化管理訓練工作，無一不需要干部員工有著統一指揮、團結協作的精神，無一不需要團隊共同協作。沒有團隊協作軍事訓練就不可能有著統一的步伐和姿勢；沒有團隊協作就不可能把一整列火車的編組、裝卸、接發運轉起來。在2002、2007年，該單位招入技校生80人，由于他們屬于80后的一代，多為獨生子女，在團隊協作方面缺乏訓練，個人孤立行為相對突出，對于服從管理，服從團隊意識較薄弱，而且不能吃苦耐勞。因此在2003年、2008年該單位有7名年青職工相繼離職。原因就是不能使用鐵運處團隊工作模式，愿意離職單干或從事其他行業。

（四）錯誤判斷單位的實際情況

許多離職員工不但有著不切實際的工作和晉升期望，對于自己的能力和工作貢獻也評估過高，而且還錯誤地判斷自己所享有的福利、待遇水平，認為沒有得到的是最好的，輕易放棄現有的一切。有的甚至是“揚短避長”，跳槽到其他單位從事非自己專業、非自己能力的“熱門”行業。有些離職員工在原單位有著極佳的工作表現，在本專業領域內有極好的聲譽，并建立了一批忠實的協作群體，工作交往、配合十分默契，個別員工由于物質利益的驅使，謀求單干或與其它企業合作而錯誤地認為現在的協作群體就是自己的私有財產，他們會追隨自己，因而忽視組織、企業的品牌形象。認為在離職后，這些群體依然隨他而來，但變換工作以后，原來的客戶群體并沒有如期而至，使其大失所望。

（五）個人利益至上

改革開放以來，人的思想獲得極大地解放，各種思潮層出不窮，追求實現個人價值，追求更高層次的消費越來越被年輕人所提倡，人力資源管理部門應該鼓勵、支持他們通過誠信工作實現自己的目標，甚至要給他們創造條件。但有的員工過分強調個人利益，無視企業、集體利益，在個人的工作經歷中遇到分房、提職、工資晉級、評先、獎金分配、職稱評定甚至家屬的工作安排、子女的求學、就業都需要組織照顧，如有一次未能滿足其要求就對單位、企業心存不滿，牢騷滿腹、拿工作出氣。

四、對于解決員工離職的方法。

職工離職現象與職工工作滿意感及企業內部的激勵機制有著千絲萬縷的聯系。近幾年來，淄礦集團鐵運處職工離職對該單位工作和名譽帶來一定影響，該單位在解決員工離職方面做了大量的工作，創新了系列管理模式，使管理更趨于人性化。為此本人在思考解決員工離職方法的同時，也相對借鑒了該單位的解決辦法。把本人想法和單位做法進行理論實踐有效結合，最終歸納為以下幾個方面：

（一）讓員工有“明主”的感覺

一個好的管理者是組織目標的先行者，是一個團隊的核心，能夠迅速組織各種人員形成戰斗力，通過計劃和決策實現指揮。進而把團隊引向目標，而不僅僅是站在團隊的背后來推動團隊前進。常言道：“良禽擇木而棲，良臣擇主而輔”。因此，企業應讓員工認識到領導者是個先行者，是個“明主”。對于物質利益高于一切的人來說，口頭表揚可能是“只聽樓梯響，沒見人上來”、是“隔靴搔癢”，但對于追求上進的員工來說，卻意味著激勵。管理者要懂得“金無足赤、人無完人”的道理，要用其所長，避其所短，用人先看其長。口頭表揚被認為是當今企業中最有效的激勵辦法，但是這種簡單的辦法卻極少被管理者采用。表揚一定要內容具體、要及時、要真心誠意、帶有感情。成績得到肯定，就會大大激發員工的工作熱情，要告訴他們，他們的工作是多么出色、能力是那樣出眾、前途是多么遠大。

（二）尊重員工，肯定員工

無論在何種情況下，惡語傷人都不會產生好的結果，盡管有時員工的想法并不總是切實可行，但作為管理者，要有氣量容忍下屬對自己的誤解和一時的無禮。應該鼓勵“百家爭鳴、百花齊放”，允許員工有自己獨立的思考，讓人說話。如果你對員工持肯定和引導的態度，員工們就會主動替公司出謀劃策，滿腔熱忱地工作。讓員工自我評價，了解員工的想法會更利于領導們做出正確的引導，要時刻注意員工的情緒變化，顧及他們的“臉面”，使之更好地投身工作，特別是對知識分子，這一點尤為重要。

（三）要獎罰分明

獎勵的方式方法很多，但能作出出乎員工意料之外，使員工感動的獎勵是不容易的。懲罰是必不可少的，但懲罰不當往往使員工人心惶惶，怨聲載道。懲罰應當十分及時以防微杜漸，同時懲罰應讓員工了解為什么受罰，并預先知道受罰的結果，而且，懲罰要一視同仁，不帶有感情色彩。獎懲的運用應是賞罰并行，不可偏廢，不以各人喜好決賞罰，要有章可尋。

（四）不要事必躬親指導過度

交流要簡潔、明了，使員工明白你期望他工作達到的程度，指導和書面說明都應簡短、直接、易于理解，具體的操作過程讓員工去做，相信大多數員工會盡最大努力把事情做好。長年累月地重復一種工作可能比較單調、無趣，但如果你能經常給他們一些新的工作做，他們就會對手頭的工作發生興趣，這對企業和部門都有好處。同時要讓職工明白，他對組織來講是重要的，組織需要他，他可以發揮很大作用。在內部，應允許員工通過招聘形式自由流動，選擇自己最適合的工作崗位。

（五）不過于嚴肅，主動關心員工家庭生活

管理者對員工偶爾的小違規若能持微笑或緘默的態度，也能締造公司內部健康、和諧的氣氛。工作時態度和藹、平等親切、以富有人情的語言待人接物；避免正面批駁下屬的觀點；在節假日來臨之時，給員工發一個小賀卡，寫上幾句慰問祝福的話語，使員工們感到管理者帶有親合力而樂業。對員工的現實家庭狀況要了解，有的企業存在過于忽視的偏向。其實，家庭成員對員工的工作情緒乃至言行舉止的影響非常大。溫煦和諧的家庭是員工斗志的培育室，賢惠明理的伴侶是事業成功最

得力的幫手。因此，管理者應關注職工家庭生活情況，必要時提供幫助。

第二篇：職工擅自離職

【職工擅自離職】

又稱自動離職。是指勞動者不辭而別的一種違法行為，其與用人單位的勞動關系實際上處于一種尚未結束的狀態。因此，用人單位應及時作出相應的處理，包括結束彼此的勞動關系。按照法律規定，職工解除勞動合同，應當嚴格按照規定，提前三十日以書面形式向用人單位提出。職工自動離職屬于違法解除勞動合同，應當按照規定承擔賠償責任。對擅自離職的職工，用人單位一般應采取以下措施：

（一）送達書面通知，限期上班，并提出對愈期不上班的處理措施。

（二）對愈期未上班者，按規定或按通知作違紀辭退解除合同，并書面通知其前來辦理離職手續，其中包括索賠數額等內容。

（三）對不來辦手續的，依據規定辦理解除勞動關系手續，同時可依法申請仲裁，保護自己的合法權益。

然而，用人單位不可對擅自離職職工在本單位的配偶、親屬采取株連式的處罰行為。

第三篇：員工離職的232現象

人力資源管理是一個選、育、用、留人的過程。

眾多的公司經過分析比較，發現員工離職較為集中有三個時間段，即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的232原則。

第一個“2”即兩周。為什么員工到公司兩周就辭職不干了？百分之百的原因是招聘時欺騙了他，在公司工作了2周，基本的一些情況他已了解了，發現與應聘時介紹的完全不同，于是他就不會再等了，提出辭職。筆者在做員工關系工作時負責與離職的員工進行訪談，曾有一位入職兩周的員工提出辭職，通過離職訪談得知，他的主要離職原因是因為入職后相應的薪資福利與應聘時招聘人員介紹的有差異，當初應聘時招聘人員介紹其入職后享有出差補貼、季度獎金等各項福利，然而真正入職以后發現補貼少的可憐根本不夠用、季度獎金并不是每個人都能享受到的等等，與自己期望的薪資要求差距甚遠，于是提出了辭職。

第二個“3”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職了？這有很多的原因，如招聘人員曾許諾他到崗后什么職位、參加什么培訓，享有的什么福利，將有什么發展機會等等，然而3個月時間過去了，都沒有發生?；蛘呤窃趹笗r招聘人員描述的公司企業文化如何、如何，然而三個月下來，他深入的了解了公司的企業文化，發現你給他太夸大了。這時員工他就會重新思考，就不會在試用期過了以后還再等待或適應下去。

這前面兩個原因都跟招聘有關系；最后一個“2”是兩年。員工在一個公司做了兩年，我們都稱為老員工了。對于老員工而言，既然他在這個單位工作了2年的時間，他從心里是認可這家公司的，是熱愛他的這份工作。然而經過2年的時間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠實現一個突破，能夠得到學習新知識新技能的機會，想要升職或者進行工作輪換了，這時若公司不能給他提供這個機會，不能給他工作擴大化，到兩年這個節骨眼上老員工也就留不住了。

如何避免出現員工離職的232現象呢？

因為第一個和第二個離職原因主要是跟招聘有關，因此，在招聘環節一定注意，招聘人員不能一味地看重到崗率、急于希望應聘人員到崗，在其招聘時宣導的公司基本政策出現不實或偏差的現象。招聘人員在招聘時一定要如實的告知應聘人員其相應的薪資福利待遇，客觀公正的介紹其公司的企業文化，尤其是公司的一些特色企業文化，避免夸大其詞或輕易的給予許諾。若有必要，部門還可在招聘人員的績效目標中設定一條關于試用期人員流失率的績效，這樣可以與招聘到崗率相互制約，既能保證人員的到崗率，同時也能防止試用期人員的流失率。

針對最后一個離職原因，則與人力資源部員工關系的工作息息相關。作為HR的員工關

系工作人員，應關注老員工的心態和想法，做到適時有效的溝通。當然，公司的員工很多，僅靠HR人員做到一對一的關注很難，這時我們可以依靠部門負責人及相應的工具。首先，當公司內部出現崗位空缺時，可以通過內部網絡先予以公開招聘，讓內部員工及時了解公司目前出現的崗位空缺，為其工作異動提供一個機會。其次，人力資源部每半年可做一次員工職業傾向的調查，了解員工的基本想法，針對那些有晉升意愿或崗位異動意愿的員工列為重點關注對象。在與其相關部門負責人溝通并了解其員工的以往的工作業績后，對于確有發展的空間的員工可給予一定的考核，幫助其實現晉升或異動。若一時不能夠實現的，也應與員工進行及時的溝通，幫助其尋找適合的職業發展途徑。

第四篇：員工離職的232現象

員工離職的232現象

人力資源管理是一個選、育、用、留人的過程，選育用人暫且不多說，留人實際上也是員工關系一個重要的范疇。眾多的公司經過分析比較，發現員工離職較為集中有三個時間段，即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的232原則。

第一個“2”即兩周。為什么員工到公司兩周就辭職不干了？百分之百的原因是招聘時欺騙了他，在公司工作了2周，基本的一些情況他已了解了，發現與應聘時介紹的完全不同，于是他就不會再等了，提出辭職。筆者在做員工關系工作時負責與離職的員工進行訪談，曾有一位入職兩周的員工提出辭職，通過離職訪談得知，他的主要離職原因是因為入職后相應的薪資福利與應聘時招聘人員介紹的有差異，當初應聘時招聘人員介紹其入職后享有出差補貼、季度獎金等各項福利，然而真正入職以后發現補貼少的可憐根本不夠用、季度獎金并不是每個人都能享受到的等等，與自己期望的薪資要求差距甚遠，于是提出了辭職。

第二個“3”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職了？這有很多的原因，如招聘人員曾許諾他到崗后什么職位、參加什么培訓，享有的什么福利，將有什么發展機會等等，然而3個月時間過去了，都沒有發生。或者是在應聘時招聘人員描述的公司企業文化如何、如何，然而三個月下來，他深入的了解了公司的企業文化，發現你給他太夸大了。這時員工他就會重新思考，就不會在試用期過了以后還再等待或適應下去。

這前面兩個原因都跟招聘有關系；最后一個“2”是兩年。員工在一個公司做了兩年，我們都稱為老員工了。對于老員工而言，既然他在這個單位工作了2年的時間，他從心里是認可這家公司的，是熱愛他的這份工作。然而經過2年的時間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠實現一個突破，能夠得到學習新知識新技能的機會，想要升職或者進行工作輪換了，這時若公司不能給他提供這個機會，不能給他工作擴大化，到兩年這個節骨眼上老員工也就留不住了。

如何避免出現員工離職的232現象呢？

因為第一個和第二個離職原因主要是跟招聘有關，因此，在招聘環節一定注意，招聘人員不能一味地看重到崗率、急于希望應聘人員到崗，在其招聘時宣導的公司基本政策出現不實或偏差的現象。招聘人員在招聘時一定要如實的告知應聘人員其相應的薪資福利待遇，客觀公正的介紹其公司的企業文化，尤其是公司的一些特色企業文化，避免夸大其詞或輕易的給予許諾。若有必要，部門還可在招聘人員的績效目標中設定一條關于試用期人員流失率的績效，這樣可以與招聘到崗率相互制約，既能保證人員的到崗率，同時也能防止試用期人員的流失率。

針對最后一個離職原因，則與人力資源部員工關系的工作息息相關。作為HR的員工關系工作人員，應關注老員工的心態和想法，做到適時有效的溝通。當然，公司的員工很多，僅靠HR人員做到一對一的關注很難，這時我們可以依靠部門負責人及相應的工具。首先，當公司內部出現崗位空缺時，可以通過內部網絡先予以公開招聘，讓內部員工及時了解公司目前出現的崗位空缺，為其工作異動提供一個機會。其次，人力資源部每半年可做一次員工職業傾向的調查，了解員工的基本想法，針對那些有晉升意愿或崗位異動意愿的員工列為重點關注對象。在與其相關部門負責人溝通并了解其員工的以往的工作業績后，對于確有發展的空間的員工可給予一定的考核，幫助其實現晉升或異動。若一時不能夠實現的，也應與員工進行及時的溝通，幫助其尋找適合的職業發展途徑。

第五篇：員工離職的232現象

員工離職的232現象

人力資源管理是一個選、育、用、留人的過程，選育用人暫且不多說，留人實際上也是員工關系一個重要的范疇。眾多的公司經過分析比較，發現員工離職較為集中有三個時間段，即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的232原則。

第一個“2”即兩周。為什么員工到公司兩周就辭職不干了？百分之百的原因是招聘時欺騙了他，在公司工作了2周，基本的一些情況他已了解了，發現與應聘時介紹的完全不同，于是他就不會再等了，提出辭職。筆者在做員工關系工作時負責與離職的員工進行訪談，曾有一位入職兩周的員工提出辭職，通過離職訪談得知，他的主要離職原因是因為入職后相應的薪資福利與應聘時招聘人員介紹的有差異，當初應聘時招聘人員介紹其入職后享有出差補貼、季度獎金等各項福利，然而真正入職以后發現補貼少的可憐根本不夠用、季度獎金并不是每個人都能享受到的等等，與自己期望的薪資要求差距甚遠，于是提出了辭職。

第二個“3”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職了？這有很多的原因，如招聘人員曾許諾他到崗后什么職位、參加什么培訓，享有的什么福利，將有什么發展機會等等，然而3個月時間過去了，都沒有發生。或者是在應聘時招聘人員描述的公司企業文化如何、如何，然而三個月下來，他深入的了解了公司的企業文化，發現你給他太夸大了。這時員工他就會重新思考，就不會在試用期過了以后還再等待或適應下去。

這前面兩個原因都跟招聘有關系；最后一個“2”是兩年。員工在一個公司做了兩年，我們都稱為老員工了。對于老員工而言，既然他在這個單位工作了2

年的時間，他從心里是認可這家公司的，是熱愛他的這份工作。然而經過2年的時間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠實現一個突破，能夠得到學習新知識新技能的機會，想要升職或者進行工作輪換了，這時若公司不能給他提供這個機會，不能給他工作擴大化，到兩年這個節骨眼上老員工也就留不住了。