第一篇:讀《第一次做總經理:職業經理人的變革經歷》
讀《第一次做總經理:職業經理人的變革經歷》
本書講述的是在改革開放二十多年來,在私營企業蓬勃發展時期,在珠三角地區一家內部混亂的中小型企業利風如何在一位職業領導人李衛的帶領下做大做強。書中介紹了李衛一年多來在利風的改革過程,其中的歡樂與辛酸,令我為之動容。它就是一本活教材,分析其中的案例,我們可以領悟到不少經驗。
李衛一進利風,就發現企業內部一片混亂,崗位因人而設,人浮于市;各部門之間缺少溝通,信息傳達不及時:高層領導官本位思想嚴重,整個企業是種作坊式管理,幾乎沒有培訓;沒有企業文化建設,員工無積極性,公司無凝聚力。技術水平高,是利風一個很強的競爭優勢,但也正是因為這個優勢,使利風閉門造車,忽視了市場開拓。這時的利風像一位病入膏肓者,改革是必然了。
李衛針對這些問題,首先扁平了組織結構,落實記錄了各項流程,招新員工,組織每周培訓,構建一個有組織,有紀律,有責任心的企業文化。接著成立營銷部門,主動發掘市場,淘汰小客戶,拿下大訂單·······
李衛對整個企業的運籌帷幄,與他的個人魅力分不開。
作為一個領導者,就需要有狼的氣勢,要讓氣場去威懾每一名員工;要有真本事,才能真正讓員工信服;當一個領導者做出的成績還沒有顯現出來的時候,他必須得頂住各方面的壓力,承擔所有的責任;一名好的領導著應該是虛懷若谷,善于納諫,有氣度,能寬容的;是會給員工一個犯錯的就會然后教導其去改正的。在看小說時,我心里一直有個疑惑,他李衛的頭腦到底有幾個區域呢?居然能把企業的各個部門都印在大腦里,同時對這些部門進行指導,監督,考核。可想而知這樣的壓力該有多大,而這正是作為一名管理者應有的素質,它不同于技術人員,只需把手上的活做到爐火純青,在不斷尋找突破就行;作為一名管理者,就必須去懂每一個人,去管好每個人,再去提高每個人,這種操勞簡直能讓人精神分裂。
改革初期,公司狀況不斷,不是有員工去世,就是公司遇竊,但李衛遇事冷靜,處理從容,總是把復雜的問題簡單化。后來,他帶領全企奮戰,最終拿下了伏特師這個大客戶,但他仍然不驕不躁,馬上重新設立了更高的目標。
李衛的責任心極強,遇事總是先主動承擔,他在做任何事之強總是先對其進行各方面的分析,得出可靠結論后才自信實施。盡管他在預測10,11份市場時做過錯誤分析,他的第二次人才招聘可謂是全軍覆沒,使公司的扯皮風盛行······但李衛頂住了各種懷疑與批評,不斷地尋找問題所在,仍然盡心盡職地做好各項工組。
他也很具有原則性,會盡量去滿足員工的需要,卻在原則問題上果斷執行。
他在管理的過程中不斷激勵員工,栽培員工,鼓勵員工多學習,多溝通。他是一名優秀的領導,他的這些個人素質值得我們好好學學。
第二篇:職業經理人的成功之道變革
職業經理人的成功之道:變革
http://info.china.alibaba.com 時間:2004-12-01 07:00
進步是變革的同義詞。
一個組織內如果沒有變革,那么該組織就會成為一個極度乏味的場所。它的產品過時,設備破舊,服務落后,環境枯燥無味,隊伍死氣沉沉。
陰郁而又消沉的人總是反對變革,他們滿足和安心于已熟悉的事物。無論是新的計算機系統,新的上級,還是新的辦公室,變革都使他們驚慌失措。
優秀經理清楚地知道,除了變革別無其他選擇。環境無時無刻不在變化(新的市場、新的政府、新的觀念),與此同時,競爭總是激烈地進行著。這些逼迫人們尋求更有效的工作方法、新的技術、新的產品、新的銷售運動,甚至新的人員。
優秀經理喜歡變革,在變革中興旺發達。變革給他以激勵,使他因工作中充滿挑戰而感到充實。當然,他了解部下的擔心和不安,因此他常與他們在一起,解釋和討論變革的必要性,消除他們的顧慮,激起他們的興趣。他勸告他們改用新的電子通信系統是絕對必要的;報酬支付中的反常情況導致除了采用新的崗位評估系統已無其他選擇;空間的狹小意味著需要搬遷到路對面的新辦公室去。優秀經理有時還得好言相勸,說明由于自動包裝線的建立,現在必須改變人員配備的水平,同時消除他們的疑慮,說明自然減員將足以抵消裁減。
不管是何種變革,優秀經理盡力注意不使他的部下出差錯,并盡可能為他們考慮。他不倉促從事,而用大量的時間與部下商討,爭取他們的支持,取得他們的同意和合作。優秀經理最不愿做的事是強行變革,不過,有時候這是他不得不做的。
行動
到你主管的部門去走走,問問你碰到的每一個人:“你想要在這里看到的變化是什么?”與你的直屬下級討論你的調查結果,并制訂計劃推行大家都同意的變革。然后回到主張變革的部屬中去,向他們建議你的計劃。
問題
誰能變革優秀經理呢?
第三篇:第一次做總經理心得
《第一次做總經理》心得
1.組織結構復雜
部分有典型的因人設崗的因素
2.公司的制度沒有任何編碼規則,公司各個部門各種式樣的小印章非常的多,三角的、圓形的、橢圓的、方形的,扇貝形,梅花形的,大的小的,不一而足。哪個主管主任頭腦一熱,就發個通告或寫個制度,蓋個自己部門的印章張貼下去。
3.為了認證而認證,為了考核而考核。急功近利,只求結果,忽視持續的改善過程
4.兩頭受氣的業務部門,業務部門每天的工作就是在電話中不停地向客戶解釋、道歉。業務部抱怨生產部門沒有出貨的壓力,生產部門則抱怨插單太多不合理。
5.技術的普及能力差,品質檢驗的技術,印刷行業的技術只掌握在少數人腦子里,品管部成了異常事故處理部門,而非品質控制部門
6.,客戶一天到晚打電話給業務部追貨,追不動了,直接打電話給老板,老板成了救火隊長式的高級跟單員,老板基本上每天都發脾氣拍桌子罵人,辦公室的人都希望老板天天出去別呆在公司。7.一個企業不能光從內部晉升管理技術人員,否則,沒有外來思想的沖擊和融合,長期下去會出現狹隘閉關自鎖的企業文化,也導致各個管理層次的素質沒什么差別,缺少能力的人當了上司,就容易壓制有能力的部屬,這種企業肯定難做大;而都從外部招聘,沒有內部培訓和晉升的企業,也無法沉淀一些良好的文化,會打擊內部員工的積極性。只有引入內外競爭,把企業內部的晉升放在人才市場的同一水平線上,內聘外聘同時進行,這樣又能激勵內部員工,能將市場的壓力傳遞給員工,讓優秀的內部員工脫穎而出,讓外部的活水不時滲透進來,激發組織的活力。8.人力資源管理欠缺
培訓
福利 瑣瑣碎碎宿舍
9.公司內部裙帶關系嚴重,好工種安排給親戚朋友,不好的工種安排給沒關系的或新員工做,招聘工人時主管、領班只招自己的熟人,人事部門只是辦辦手續而已,提拔晉升加薪也是任人唯親而不是任人唯賢,某個員工違反紀律受處罰時,馬上上面會有人壓制。而且人員幾進幾出的現象非常頻繁。
老工人排擠新工人,新工人進來按計時算,但新工人的計件數量全給了老工人,老工人就希望天天有新工人進來,于是排擠新員工。
10.任人唯親、拉幫結派,自然造成內耗嚴重、執行力差
11.“戰略決定成敗”和“細節決定成敗”都沒有錯,大源于戰略,強源于執行,企業做強做大必須是正確的戰略加有力的執行一個都不能少,戰略反映方向性問題,細節反映執行力問題,角度不同,如何合理地把握適度原則,這就是“中庸”之智慧。12.大公司有完善的制度、流程,只要熟悉這些規則就
知道進行日常的管理,而中小企業沒有這種管理平臺。打個簡單的比方:首先要搭臺,然后才能唱戲,這與在別人搭好的臺上唱戲是兩碼事,有的人只有唱戲的本領,卻未必有搭臺的本領,或者有的人根本不想搭臺,只想唱戲。
13.到中小企業的經理人所具有的素質要更全面,不僅要懂大中型企業的管理,而且還要懂如何變革,不僅要懂理論還要有實踐,最好參與過中小企業的改革,而且不但要目光遠大,還能從腳下做起。
14.將來的經理人,單一技能的經理終將被淘汰,復合型的管理通才更有發展空間。15.金庸筆下那種主人公沒有任何武術根基,憑掉下懸崖撿到一本武功秘笈就練成武林絕技是不可能的,那怕他悟性奇高,基礎的訓練還是必須要的。16.余世維博士的《管理者常犯的11個毛病》以及《贏在執行》 17.對于員工建議實行“小建議大獎勵,大建議不鼓勵”的政策
18.制訂出《會議管理辦法》,區分了例行性會議和非例行會議。例行性會議包括:周一行政例會、周三生產例會、周六下午周生產總結會議;每月第一周周一的全體員工會議,月品質檢討會議,月計劃檢討會議,月成本檢討會議(后面三個月度會議為12月所加);經營計劃會議等例行性會議。
還有非例行性專題會議包括:新產品導入會議(樣品總結會/試產前會議、試產總結會議等)、品質分析會議(客戶投訴、退貨、重大品質問題發生)、出現生產或消防安全、職業衛生、員工生命出現重大危險等方面的重要事故專題會議、與客戶、供應商或其他客人的溝通會議等。19.判斷一個管理者的綜合素質,從主持一個會議就可以辨別一半以上,會議開好了,管理就成功一半了。
20.我們在考慮一個問題的解決方案時,必須考慮到現在如何解決,即治標的方案,還有一個將來如何解決,即在系統上治本的方案。光解決現在的問題不治本,將來問題還會重復發生,光考慮將來系統的解決,現在怎么辦?
21.只有一個指出了核心問題又拿出了有效解決方案的員工,才會得到上司的重視和信任。22.一個沒有同情心的管理人員,絕對不是一個合格的管理人員
23.喜歡裁員的老總不是好老總,相反,不敢裁員的老總也不是好老總。
24.為什么強者會得到人們的尊重?是因為強者能夠帶領一個組織不斷壯大。領導是什么?如果你不去淘汰弱者,結果就會是弱者反過來淘汰強者,因為弱者想存在的唯一辦法,就是為強者設置障礙,然后把強者淘汰。
25.一個企業如果出現幫派,高層要進行檢討。
26.尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工,是我們事業可持續成長的 內在要求。
27.管理很簡單,就是:把復雜的問題簡單化,把簡單的工作程序化,再按規定的程序重復做。28.企業不是慈善機構,沒有利潤,什么都是空談。
29.企業管理真的要以員工的高度緊張高耗精力來換取工作的圓滿完成嗎,這樣的敬業精神是值得肯定的,從管理的角度來看也可以去提倡的,但從長遠的角度來看卻是不宜施行的,因為它會透支員工的熱情和積極性,透支員工的活力和對企業的忠誠度。
30.管理者沒有常抓不懈
管理層碰到問題仍會辯解
成功的人從失敗中分析原因,失敗的人從失敗中尋找借口
31.人際關系的復雜性往往就來自于這些善意或惡意的愛面子,越愛面子越把自己包裹得嚴嚴實實,人就越虛榮,被面子包裹到的這些地方就曬不到太陽,人際關系就充滿了猜忌和隱瞞,因而造成溝通的障礙。
32.職務越高,其破壞制度的力量越大,就更需要自律性,就是要逼著自己把話說在前頭才會逼著自己去改正,否則只會得到“表面權威”,卻會喪失“內在權威”。
33.現代企業管理講究的是疑人要用、用人要疑,講究的是“制度第一,能人第二”,信任不能代替監督,否則將來不僅會害了企業,也會害了個人 34.樹立給自己打工的思想
35.企業文化粘合全體員工團結合作,走群體奮斗的道路。有了這個平臺,您的聰明才智方能很好發揮,并有所成就。沒有責任心,缺乏自我批判精神,不善于合作,不能群體奮斗的人,等于喪失了在華為進步的機會。
36.無私者自成其私,分享共贏才能恒久,我們愿在員工、客戶、供應商、股東之間建立利益共同體,我們不一味地追求最大利潤,我們只追求可持續發展的合理利潤。37.《T型思維與有效溝通》
《中國私企內幕》
38.去聽培訓,不能苛求老師100%都正確實用有效,老師也是凡人,其課程可能也有缺陷,能有10%~20%的收獲而且能用在工作中,就已經足夠了,培訓是去學習又不是一味去挑老師的刺以彰顯自己的高明
39.一個人到一個公司,一定要做事,且能分清輕重緩急,這是最起碼的要求
40.一個人的成功,學歷、能力、運氣、財產不起決定性作用,最重要的決定性因素是‘有積極的心態’,即做事情非常的投入。41.管理人員的9條標準:
•積極的心態,做事主動能自動自發
•注意細節
•為人誠信、負責
•善于分析、判斷、應變
•樂于學習、求知
•具有創意
•有韌性
•有團隊精神
•求勝欲望強烈
42.人品比能力更重要,人品好的人才是倚天神器,人品不好的人才則是傷己利刃。43.“什
么樣的人企業堅決不能用?是有業績、有能力,但不認同你公司的文化,也就是說和企業的價值觀不同,這樣的人堅決不能用,堅決不能在企業呆著,更不能進入高層。” 44.對于工作能力比較強的核心技術人員來說,特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。
45.規范制度和流程的同時,自我反省要同步進行,否則,制度流程會成為大家扯皮推卸責任指責別人的依據。
46.又要像人才一樣有才華,又要奴才般的聽話,這個世界哪有這么好的事,人才可用不好用,奴才好用不可用。
47.一個人心胸氣度寬廣的十條標準:
一、不責他人過:不責難別人第一次所犯下的輕微過失。
二、不發人陰私:不隨便揭發他人生活中的隱私。
三、不念人舊惡:不對他人過去的過失或舊仇耿耿于懷,久久不肯忘掉。
四、不居功自傲:不會有點功績就沾沾自喜,不停地在上司或他人面前表現,并居功自傲而違紀。
五、不夸耀吹噓:不一天到晚吹噓自己以前的“成功”往事。
六、不比他人短:不拿自己80%的優點和他人20%的缺點比較。
七、善用賢德人:重用品德好才能卓越的部屬。
八、成果共分享:愿和部屬共同分享勝利的果實,而非獨吞經營成果。
九、有過自肩挑:功勞讓給部屬,有過自己承擔,不推給部屬。
十、善查言納諫:兼聽不偏聽,善接受不同的意見,即使不認同也不會去打擊納諫者的積極性。
48.創新的事情有很大的不可預知性,犯錯難以避免,而制度是大家自律一點都做得到的,創新犯錯是能力問題,而踐踏紀律是態度問題。49.給老板的10條建議
•告別朕天下家天下的狹隘心理 •警惕自我膨脹意識
50.當我們夢想更大成功的時候,我們有沒有更刻苦的準備?
當我們夢想成為領袖的時候,我們有沒有服務于人的謙恭?
我們常常只希望改變別人,我們知道什么時候改變自己呢?
當我們每天都在批評別人的時候,我們知道該自我反省嗎?
第四篇:珠寶職業經理人的使命及未來變革
珠寶職業經理人的使命及未來變革
隨著市場經濟及珠寶行業的高速發展,企業經營競爭壓力越來越大,許多企業為了提高企業的核心競爭力,讓企業在市場經濟浪潮中處于不敗之地,做到基業長青,紛紛花高薪聘請職業經理人來管理和推動企業發展。特別是我國的珠寶行業發展歷程短,起點較低,很多珠寶企業都是家族企業,管理與經營水平不高,現已不能適應激烈的市場競爭,珠寶職業經理人的出現是行業發展與市場化的必然。
珠寶職業經理人的自我認知
作為珠寶職業經理人,我們必須明白自己是干什么的,也即是自我認知,很難想象,一個都不清楚珠寶職業經理人是什么的自稱是珠寶經理人,著實滑稽。所謂珠寶職業經理人是指以珠寶企業經營管理為職業,具備珠寶經營管理之道,熟練運用所服務企業的內外各項資源,為實現該珠寶企業經營目標,擔任一定管理職務的受薪人員。分析不難發現,職業經理人具有兩層含義:一是經理人的職業化。伴著市場經濟和珠寶行業的發展,珠寶企業經營管理是具有科學性、專業性極強的職業,有其專業化的職業體系與行為規范,其職業標準與成就已逐漸被行業廣泛認同;其二,珠寶職業經理人將其工作視為職業生命,有相應的角色標準與壓力約束,不僅僅追求物質利益的滿足,更重要的是體現一種職業文化與職業精神,并以此激發經營者的創造智慧與獻身精神。
珠寶職業經理人是珠寶企業當中的一個重要角色,它的重要使命是短期階段內投入少產出大,中長期階段做到持續健康發展。全面負責一個珠寶企業的經營管理,由企業聘任,以年薪、股權等作為獲得報酬主要形式的職業化珠寶企業經營管理專家。
事實上,職業經理人在西方發達國家不是一個新鮮的概念,但相對于具有160多年職業經理人歷史的美國,中國職業經理人出現的則晚的多,而珠寶行業職業經理人出現則更晚,也就是近十年的事情。
珠寶職業經理人的重要使命
職業經理人最重要的使命是什么?唐駿說“我們怎么樣把前人所創造到的從0到10的臺階持續的做到,從1做到10,做到50甚至做到100,這才是我們真正的使命。”我非常贊同唐駿的觀點,他用最通俗的話詮釋最樸素的道理。作為珠寶職業經理人,要給珠寶企業或品牌帶來價值。是否真的給服務的企業帶來最大的價值,這才是真正的珠寶職業經理人所應該擁有的使命感。事實上,衡量一個珠寶職業經理人,不僅看你是否給企業帶來了光環,更重要的是你是否給珠寶企業帶來真正的價值所在。這個價值,不僅體現在發展步伐快,經營業績好,而且能給珠寶企業或品牌長遠的發展帶來積極的影響。
帶來價值,這雖然是簡單的一句話,但卻是職業經理人的最高準則,其實也是最難的一件事。長時間專注于某件事,并且要做得完全不走樣,確實有難度。
是否能為珠寶企業帶來價值,這還要取決于珠寶職業經理人的素質和能力。比如深入掌握中國珠寶行業的產業鏈條及市場狀況,對市場有特殊的注意力和洞察力以及獲取資源信息的能力;具有敏銳的商業觸角、較強的營銷開拓能力,善于制定企業發展的戰略及具備把握企業發展全局的能力;具備良好的成本意識、團隊領導和決策能力,善于組織協調,工作具有激情,具有高度的責任感和道德品質等等。
珠寶職業經理人的未來變革
有人普遍認為,深圳珠寶職業經理人擅長的是產品研發、市場加盟、督導管理、托管培
訓、資本運作等方面有特色,不擅長打造品牌、營銷策劃等;內地珠寶職業經理人擅長品牌建設、市場營銷、創意策劃等,但不善于產品研發、市場加盟、督導管理、托管培訓、資本運作等。但是從內地到深圳珠寶人才流動率很低,深圳珠寶圈內珠寶專業人才的流動率很高,甚至從樓上跳槽到樓下,都是在圈內走來走去。事實上這恰恰說明了珠寶行業發展中的問題。
首先,我國珠寶行業南北產業具有較大差異,比如以深圳為代表的南方珠寶企業多是加工起家,形成了以工廠為主體珠寶產業群,而相應的珠寶職業經理人也多以產品為中心的職業群體。而內地北方多以終端零售經營起步,形成了珠寶終端零售的商業模式,內地珠寶經理人多擅長品牌建設、市場營銷等方面工作。
其次,這一現象也反映了我國珠寶職業經理人能力相對單一,而不是多面手;同時,也說明了深圳和內地人才交流存在障礙。
當今珠寶界,并不缺研發、模式、設計和生產、更不缺產品和勞動力,缺的是承上啟下、讓商品轉化成效益的珠寶職業經理人。
在我國,除了一些很成熟的珠寶企業外,很多珠寶公司高級管理層的職業化程度都不高,職業經理人的大量短缺已成為制約珠寶企業不斷發展的主要障礙,成為向市場體制轉軌的瓶頸。未來,珠寶企業要發展、壯大規模,必然需要珠寶職業經理人的角色。無論是珠寶加工、批發零售,還是珠寶品牌終端的運作。
隨著珠寶行業的發展,未來珠寶企業對珠寶經理人的需求增多,同時企業對珠寶職業經理人的期待也會更多,因此未來的珠寶職業經理人必然需要變革。
一是從單一到多元的變革。現在的珠寶職業經理人多是在某方面見長,而資深全面且具有實操經驗的較少。珠寶職業經理人的未來必然是由單一能力到多元能力的變革,使得珠寶職業經理人能力更全面,素質更高。必然不僅懂產品設計還懂終端產品營銷;不僅專長加盟管理還擅長品牌建設等。更要求珠寶職業經理人掌握戰略管理能力、資源整合能力、決策能力、企業文化建設能力、人力資本運作能力、創新能力、市場定位和市場開拓能力、危機處理與變革管理能力等。
二是從職業到事業的變革。未來職業經理人的發展需要是什么樣的呢?也許真正要由一個“珠寶職業經理人”向“珠寶事業經理人”發生質變。但說來容易做來難,這就需要老板和職業經理人平等對話,相互信賴,相互寬容,共同營造。未來每個職業經理人都會把自己的職業當作事業,這是珠寶職業經理人生涯必經之路,也同時給老板和職業經理人提出了更高的要求。
第五篇:職業經理人的成功之道總經理
職業經理人的成功之道:總經理
http://info.china.alibaba.com 時間:2004-12-01 07:00
如果總經理不是優秀經理,那末組織內很少有其他人能成為卓越的管理者。
令人憂慮的事是許多總經理并不是優秀經理。他們可能在財務管理、兼并策略、長期計劃、商業運轉和經營等方面十分出色,但作為一個優秀經理卻有所欠缺。這樣的總經理往往不重視人的問題,甚至更不重視提高領導和管理能力這一關鍵性任務。
如果總經理們確信,取得利潤的唯一途徑是使本組織內擁有盡可能多的優秀經理,那么他們自己就必須首先是優秀經理。他們得樹立一種榜樣,展現一種讓其他高級經理效仿的領導風格。最不好的是,一方面鼓勵高級管理人員在前面“探路”,另一方面自己卻縮在后面;一方面發布(由人事部門制訂的)政策指令,強制推行績效評估,另一方面自己又不去貫徹;以及一方面聲稱管理的提高和培訓是必不可少,另一方面卻一再削減管理和培訓的預算。
身為優秀經理的總經理會將許多非人事方面的任務委托給部下,而將時間盡可能花在組建一支高水平的卓越管理者隊伍上,并幫助他們建立自己的班子。總經理還會在組織內四處走走,盡可能接觸更多的人。他(或她)具有如何成功管理部下的明確法則,并貫徹于整個組織。
優秀總經理深知作為公司的頭頭,只有他或她才能創造出一種環境和氣候,使其他優秀的管理者得以一展宏圖。
行動
如果你是一個總經理,不妨委托一位顧問,在各級管理人員中進行一項人際氛圍調查,以確定大家是否認為你是一個優秀經理。調查結論與公司成績的相關性或許會使你大吃一驚。
記住
要使一公司成為有第一流成果的第一流企業,總經理必須是優秀經理。