第一篇：員工希望怎樣的企業(yè)文化

員工希望怎樣的企業(yè)文化

字號:小中大| 打印發(fā)布: 2012-7-24 10:51作者: 王學秀來源: 價值中

國查看: 1975次 說起這個題目，是因為在許多企業(yè)的企業(yè)文化建設中，很少有人關注“員工需要”的問題，而大部分是在討論：我們的企業(yè)需要怎樣的文化？因此，在具體談這一話題之前，我們首先想弄清楚一個問題：企業(yè)文化到底是誰的文化？這樣的提問可能有些無聊。企業(yè)文化當然是“企業(yè)”的文化了！但是，“企業(yè)”又是由誰組成的呢？當然是“企業(yè)的人”了！那么，“企業(yè)的人”包括哪一些呢？當然是包括“全體人”了！這“全體人”當中誰占多數(shù)呢？當然是員工占多數(shù)了！好了，說到這里答案可能就出來了，就是在很多企業(yè)的文化建設中，領導者只提出了滿足了自己的和企業(yè)的需求，比如要用某某思想和某某理念來“統(tǒng)一員工的思想”云云，而沒有更多考慮員工的需求。我們知道，在市場上，哪怕最愚蠢的經營者也知道，自己的產品要得到顧客的認可，需要首先觀察顧客的基本需求。而我們在企業(yè)文化建設方面所做的事情，與市場行為相比，很多時候是很弱智的！這或許就是許多企業(yè)文化建設失敗的真正原因了。

因此，企業(yè)文化建設過程中，了解員工對文化建設的需求，而不是只按自己的意愿設計文化、“灌輸”文化，是文化建設能否成功的關鍵。

那么，員工對企業(yè)文化建設有哪些需求呢？在一次企業(yè)文化的調研問卷中，對于“您認為員工存在的主要困惑是什么”的回答中，有33％的員工選擇了“沒有合理的激勵機制”、21％的員工選擇了“人與人之間缺乏溝通”、15%的員工選擇了“工作缺乏目標”、12%的員工選擇了“沒有將合適的人安排在合適的位置上”、11%的員工選擇了“論資排輩現(xiàn)象嚴重”。對這個問題進行簡單總結我們可以看出，員工的需求包含著待遇問題、人際關系和組織氛圍問題、成長前景問題等幾個方面。這些問題，或許就是“員工希望的企業(yè)文化”的答案。

先看待遇問題。毋庸置疑，絕大多數(shù)的員工到企業(yè)工作，不是奔著熱愛你企業(yè)來的，是奔著收入來的。因此，我一直在強調一個觀點，就是企業(yè)文化首先是與利益密切相關的。一些人認為，企業(yè)文化主要是用來教育員工提高思想覺悟、加強職業(yè)和責任意識、增強公司凝聚力的，這沒有錯。但是，關鍵問題是，我們要依靠怎樣的方式和手段來加強？僅僅教育大家就行了嗎？試想，在“周扒皮股

份有限公司”，教育再有效，能提高高玉寶們的干勁嗎？！答案顯然是否定的。企業(yè)是一個贏利組織，是一個利益的集合體，如果舍棄了對利益問題的基本認識和基本設計，不能在員工的物質利益和精神利益上持續(xù)提升，企業(yè)文化會有用嗎？科瑞集團總裁鄭躍文先生曾經有一個觀點：“一個企業(yè)要獲得持續(xù)的成功，有兩條十分重要：一條是企業(yè)要有恒產，二是員工要有恒心。”在實踐中，要讓員工對企業(yè)有恒心，首先是他在物質利益上的基本滿足和對企業(yè)長遠發(fā)展的確定性。如果一個人對自己的未來沒有很好的“確定性”或者老是被“不確定性”所困擾，他就很難成為一個好員工。

再看人際關系和組織氛圍的問題。做培訓時我經常請大家協(xié)助做一個試驗，就是故意在物質利益和組織氛圍之間設置一個兩難選擇，結果發(fā)現(xiàn)，絕大部分參與試驗的人在這兩者之間往往很“糾結”。雖然其中的大部分人將收入作為最重要的選擇，卻經常會有人說：“等我掙夠了錢，再回到您這個收入不高但氛圍很好的企業(yè)來。”這也就是我們很多人日常經常說的，身體累不怕，就怕累心啊！因此，一個良好的組織氛圍和人際關系，是員工在企業(yè)文化建設中最重要的需求之一。

在管理實踐中，一個良好的人際關系和組織氛圍的建設，依靠制度與溝通兩個方面來解決。企業(yè)的制度與受制度規(guī)范的員工的工作行為有著直接的關系。制度好了，員工認為在這樣的制度下自己可以多勞多得，自然會積極努力地去工作；如果制度出現(xiàn)了問題，員工們就會產生逆反心理，在各種工作場合下“躲避”著制度對自己的約束，同時會產生抱怨、牢騷、消極怠工等工作行為。因為我們察覺到，其實幾乎每一個員工都是想在公司好好工作、多掙錢的，產生上述問題的原因，要不是制度出了問題，要不是溝通出了問題。

而溝通方面的問題，是因為大部分企業(yè)堅持自上而下的“管理”，而缺少自下而上的平等談判與交流溝通。很多企業(yè)領導日常對員工的“管理”正如古斯塔夫。勒龐在《烏合之眾》中提到的領袖對待群體的三個方法：斷言法、重復法和傳染法，將自己的想法和企業(yè)的想法通過不斷的“宣傳”與“教育”，力圖強行“貫徹”。但是，通過對一些企業(yè)（無論是怎樣的所有制）的簡單考察我們就能發(fā)現(xiàn)，其實員工在“執(zhí)行”企業(yè)的“政令”時產生了很多的問題，比如我們老生常談的執(zhí)行力啊、責任心啊、主動性啊，等等。之所以出現(xiàn)了問題，很多時候往往是員工感到受到了“不公平”的待遇而引發(fā)的。因此，我們其實不應該僅僅看到西方企業(yè)員工的敬

業(yè)精神，我們更應該看到的是，這些敬業(yè)的態(tài)度，其實有很大的一部分是帶著善意的平等的溝通帶來的。

最后看員工成長問題。上面問卷中的工作目標、合適的崗位和反對“論資排輩”等都可以歸結為員工成長方面的困惑。許多企業(yè)的文化手冊里都提到“讓員工與企業(yè)共同成長”這樣一個觀點。這其中我們需要搞清楚的問題是，企業(yè)與員工共同成長是沒有錯的，但是，這兩者之間是一個什么關系？企業(yè)成長了，員工就一定能夠得到成長嗎？企業(yè)的成長依靠什么？如果沒有員工的成長，企業(yè)是否會持續(xù)穩(wěn)定成長？我們都認可人力資源是企業(yè)的核心資源這樣一個觀點。那么，我們是否可以確立這樣一個觀點：企業(yè)的成長，是員工成長的累積過程，或者說，只有員工的成長——自由與全面的發(fā)展，才有企業(yè)的成長？

如果回答肯定的話，那就從另一個層面說明了一個問題：其實說到底，企業(yè)的成長與員工的成長是一回事兒，其中的區(qū)別是，你把員工看做企業(yè)成長的工具，還是目的。

漢武帝時，大臣徐樂上書說：“天下之患，在土崩，不在瓦解。”他認為，“瓦解”就是像“七國之亂”那樣的事情，只要百姓生活安定，不跟從，就動搖不了天下的根基。而“土崩”猶如陳勝吳廣起義，以匹夫之勇引領天下洶洶，這是最危險的。徐樂說，造成“土崩”的原因是，“民困而主不恤，下怨而上不知，俗已壞而政不修。” 看了這個故事，再想想現(xiàn)實中許多企業(yè)領導不顧企業(yè)的真實情況和員工的真實需求，在文化建設中一味地設計、教育、培訓、“宣貫”，真的讓人為之汗顏！

第二篇：怎樣傳承企業(yè)文化

怎樣傳承企業(yè)文化

導讀：沒有傳承的企業(yè)就像一個徘徊在起跑線上的運動員一樣——或時進時退，或步履蹣跚。如何把家族式企業(yè)中那種良性的傳幫帶模式引入我們一般性企業(yè)當中呢？

相傳日本慶長年間，軍閥割據(jù)，如中國歷史中的春秋戰(zhàn)國時期。梟雄四起的亂世中有一股以德川家康為首的勢力最為強大，在德川幕府中有一個叫小林的謀士，為德川家立下了顯赫的戰(zhàn)功，甚至可以說，德川家能擁有現(xiàn)在這樣強大的勢力和小林的貢獻是分不開的。這讓小林家鄉(xiāng)的軍閥很不滿，于是將小林的家人全部抓起來，欲迫使小林離開德川幕府。忠孝難以兩全，小林決定離開。離開前他用五日五夜趕寫出治國、用兵之道100余卷，后德川家康用此道治國行兵披靡于天下。

從那個時候起，日本就形成了一種傳承文化，如今在日本的企業(yè)中前輩帶晚輩，老人帶新人，即使因急事匆忙調離工作崗位，不能傳帶新人，也會留下工作日志共新人學習。從日本人常掛在嘴邊的“前輩”、“請多指教”等常用語就可以看出日本人的傳承觀念已經形成了文化。日本的這種傳承文化使他們的經濟飛速發(fā)展，因為后來人不必浪費時間與精力重復去走前輩走過的老路，只要繼承、發(fā)揚即可，這樣便大大地提高了發(fā)展速度。日本二戰(zhàn)后能夠在如此短的時間內躍居世界經濟第二的位置，與其不走重復路的傳承文化有著重要的關系。

西方一些經濟發(fā)達國家也十分推崇這種傳承理念并紛紛將這種傳承文化導入自己的公司。而在中國企業(yè)中還沒有形成良好的傳承文化，甚至我們對傳承這個概念都很模糊。中國有幾句民間俗語代表了絕大多數(shù)人的觀念：“教會徒弟，餓死師父”“寧舍千金，不舍一技”等，這種觀念從古代一直延續(xù)至今，也因此致使很多優(yōu)秀的技能失傳。

因為這個原因，中國的很多企業(yè)形成了企業(yè)要維持正常經營就離不開某個人的奇怪現(xiàn)象，離開后，企業(yè)就無法運轉或出現(xiàn)倒退，一些高技術行業(yè)的企業(yè)更是如此，而一般性企業(yè)中因為一個人的離開而導致管理混亂、工作交接斷檔的情況也很多。接手工作的新人，幾乎要從頭做起，這樣便影響了企業(yè)發(fā)展速度并付出大量不必要的管理成本。

蒙牛集團老總牛根生先生常提到：“人離開，把經驗留下”的理念，因此，蒙牛也有了今天火箭般的發(fā)展速度，除了牛總管理有方，具有極強的人格魅力外，重視技能與經驗的傳承也是其成功的關鍵因素之一，蒙牛把這種經驗的傳承由制度性轉到了文化上，使其深入人心，也為組織帶來巨大的收益。家族式企業(yè)發(fā)展速度快的原因除了團結、向心力強外，也與經驗與技能易于傳承有關，所以這樣的企業(yè)發(fā)展都很快。沒有傳承的企業(yè)就像一個徘徊在起跑線上的運動員一樣——或時進時退，或步履蹣跚。如何把家族式企業(yè)中那種良性的傳幫帶模式引入我們一般性企業(yè)當中呢？筆者有如下建議：

1、關鍵崗位建立工作日志

“前事不忘，后事之師”，任何的工作，哪怕是再簡單不過的掃地，都有其經驗與技巧，對于一些高技能、繁瑣復雜的工作更是如此。能夠不必去一一適應與探索一項工作，效率必然可以大大提升，對于一些具有失敗風險的工作來說，前人走過的足跡對其工作具有莫大的助益。如果以工作筆記或電子文檔的形式把工作中的心得體會，經驗教訓記錄下來，不僅利于自己以后的工作，對下一位接手工作的人員也有很大的幫助，同時也是企業(yè)積累的一筆財富。但這種方式切不可留于形式，應首先以制度約束為起點，而后要有監(jiān)督，有使用，有管理，否則，寫出的工作日志即使如山一般多，卻堆在檔案室里成為蜘蛛安家的樂園，也毫無意義。

2、完善的交接制度

老員工離開公司時，能夠把一些重要的事物與未完成的工作交代給新員工及其他同事，將使新員工能夠更快進入工作狀態(tài)，工作基本不會受到影響。但遺憾的是，在我國企業(yè)中這樣的情況并不多，經常見一些員工離開企業(yè)時不做或敷衍交接工作，甚至一些帶有不滿情緒的員工會把重要資料、數(shù)據(jù)刪除銷毀，這對公司無疑是一種重大的損失。因此，嚴謹、科學的工作交接制度就很有必要，如交接復雜的工作可以以1—3天（根據(jù)行業(yè)特點不同而定）為帶薪交接，若超過這個合理的足可完成工作交接的時間則進入無薪交接，直到交接工作完畢，可由未付工資、擔保金、獎金等為牽制手段。但是這樣畢竟是被動的手段，能夠由制度為基礎，慢慢走入文化層面，在公司建立良性的交接習慣，才是上策。

3、建立人才培育機制

不要等到需要用人時才現(xiàn)去找人，這樣即使是一位非常優(yōu)秀的員工，匆忙上陣也肯定無法馬上勝任工作。因為再優(yōu)秀的員工也有一個適應與磨合工作、環(huán)境的過程，不要小瞧這些因為磨合與適應不順利所產生的工作停滯與倒退。企業(yè)就像一個高速運轉，齒輪眾多的精密機器，任何一個齒輪的工作失常都會影響整個機器的運轉，將因此造成的工作效率降低損失進行量化，是一筆不小的數(shù)字，只是因為我們沒有具體計算而忽略罷了。一個匆忙上崗的員工和一個經過適應、磨合并獲得了前輩的經驗與指點的員工，所產生的工作效果是截然不同的，當年美國通用電氣CEO杰克韋爾奇說，通用在為一百年后的的發(fā)展儲備人才，正因如此，GE才有了長期高速而穩(wěn)定的發(fā)展。

4、走好第一步

所謂第一步就是能夠給新員工和老員工相互一個良好的開始，留下好的第一印象，這樣對于后面的順暢溝通，緊密協(xié)作，起著重要的作用。可以為新人入職時開展歡迎新人的見面會或交流聚會，在這樣融洽的氣氛中，新員工很快就會消除生疏感，與老員工的接觸在這種非工作，非正式的場合，自然輕松隨意，容易建立友誼，為彼此留下好印象，也對工作的交接與學習非常有幫助。而直接讓新老員工在工作中相識，很容易因為工作原因或氣氛原因，使雙方難以有效溝通并建立正面的情感基礎，甚至可能在無形中產生敵對情緒，對新人的工作產生巨大的障礙。

5、把員工總結的經驗、成果與獎金掛鉤

自己辛苦摸索出的工作經驗與技巧，很多人是不愿意與大家分享的，如果這些可以提高效率的經驗技巧可以讓大家都掌握，對提高工作效率將有巨大的幫助。作為企業(yè)，應該設立一個員工貢獻獎或與月、年的獎金直接掛鉤，讓利益驅動員工鉆研、總結經驗并樂于拿出來與大家分享。而相較其這些經驗技巧能為企業(yè)帶來的收益，付出的一點點獎金就顯得微不足道了。現(xiàn)在一些生產型工廠就采用了物質獎勵的方法來改進生產速度與質量，都有不錯的收益。

6、設立榮譽獎

人類對情感層面的需要絕對不遜于對物質的需要，因此，企業(yè)設立精神層面的榮譽獎勵同樣可以達到調動大家參與積極性的作用。將獎項頒發(fā)給樂于將經驗傳授給他人的員工，與實物獎相結合。比如，將員工的經驗心得刊發(fā)在內刊上共大家學習閱讀、舉行隆重的頒獎儀式、組織學習員工的工作經驗或把某些員工的小發(fā)明用其名字來命名等。慢慢在公司形成良好的經驗積累、傳承氛圍。

沒有傳承，就沒有了文明，沒有傳承也就沒有了歷史，對于企業(yè)來說，沒有傳承則永遠也長不大，做不強。從現(xiàn)在起，重視起來傳承的重要價值，讓傳承的種子在企業(yè)生根，讓傳承的文化在企業(yè)傳承。

第三篇：怎樣宣講企業(yè)文化

怎樣宣講企業(yè)文化

一、講清一個道理——為什么要關注企業(yè)文化？

有人說，當前，產品，價格，服務日益同質化，企業(yè)間競爭的焦點已經聚焦到它們自身所構建的文化是否強勢。誠如斯言，企業(yè)文化是個好東西，它的作用就在于具有“聚沙成塔，集腋成裘”的凝聚力，使組織的整體力量遠遠大于局部之和的這樣一種獨具和特有的功能。

縱觀中外最杰出的企業(yè)，在他們從小到大，從藉藉無名到成為金字招牌，無不經歷了艱難曲折的歷史，唯一伴隨著它們的就是自己的文化，也就是說自己所獨有的文化是它們存在和發(fā)展的基業(yè)之根。

我個人認為，企業(yè)文化的獨特之處就在于它的不可復制性，就像人們常說的“世界上沒有兩片完全相同的樹葉”一樣。也就是說，沒有任何一家成功的企業(yè)文化能夠成功的嫁接到另一家企業(yè)，結出同樣的碩果。因為它是企業(yè)在不斷發(fā)展過程中，不斷適應外部環(huán)境和內部變革的逐步發(fā)展和優(yōu)化的漸進轉變，是一不斷完善和積累的自我成長過程。而絕非一朝一夕之功，這里正應了一句老話“冰凍三尺，非一日之寒”。因此，我們的企業(yè)要構筑屬于我們自己的企業(yè)文化，我們的文化根植于我們的一個始終不變的愿景，就是我們要成為一家專業(yè)而卓越的企業(yè)，為實現(xiàn)百年老店的夢想而不懈奮斗。

二、說清一個概念——什么是企業(yè)文化？

企業(yè)文化可分為三個層次：

最外面的一層，是指我們在企業(yè)里能夠看得見摸的著的東西，也叫物質層。具體是指我們的廠房，我們的設備，我們的統(tǒng)一著裝，等等。

次外層，是指我們企業(yè)所制訂的各項規(guī)章制度和管理條款。比如有企業(yè)提出“熱環(huán)”制度，就是把制度比作一個燒紅的熱環(huán)，誰違反了制度都要受到相應的懲罰。就如我們常說的“不碰不燙，誰碰誰燙，碰哪燙哪，再碰再燙”的原則。

最內層，也是最為核心的層次，就是我們企業(yè)的核心價值觀到底是什么？這是我們走向平庸或卓越的關鍵因素，是我們不能不正視和不能不思考的一個方向性問題。我認為我們的價值觀是由我們的使命，管理理念和工作作風等多維因素組合而成的綜合體。

我們的使命也就是我們存在的理由和意義，就在于為用戶創(chuàng)造價值，創(chuàng)造忠誠用戶。具體思路體現(xiàn)在：樹國際品牌，辦一流企業(yè)。創(chuàng)造一種新的生活氛圍；引領一種新的生活方式。

我們的作風：日事日畢，日清日高。加強基礎管理的建設，這是企業(yè)核心競爭力的法寶，不可小覷！大部分企業(yè)的失敗，有時并不一定失敗在戰(zhàn)略上，而是基礎管理不到位而己。

三、提供一種途徑——如何優(yōu)化企業(yè)文化？

企業(yè)文化并不是憑空想出來的，更不是從別處照搬而來，它應該是在企業(yè)內部自然而然形成的一種氛圍，一個場，我們不要也不能去刻意的改變它，而要將它引導到適應發(fā)展，形成一種強勢的創(chuàng)新文化。

第四篇：怎樣建設企業(yè)文化

怎樣建設企業(yè)文化

當談到某個人的個性時，我們說他熱情、富有創(chuàng)新精神、活潑或是保守；當說起某企業(yè)的個性時，我們講，這便是這家企業(yè)的文化。

企業(yè)文化是企業(yè)員工共有的價值體系。當我們遇到問題時，企業(yè)文化為我們提供正確的途徑來約束員工的行為——什么是我們該做的，什么是我們不該做的——并對問題進行概念化、定義、分析和解決。

企業(yè)文化可以說是形形色色，IBM、聯(lián)想、摩托羅拉、深圳華為……它們的文化氛圍各不相同，但它們那是成功的企業(yè)。企業(yè)文化是—種思想、信仰，它可以產生所向披靡的力量。

可以這樣說，企業(yè)文化是自企業(yè)成立那一天起便形成的，這種自然形成的文化往往與經營者的個性有著直接的關系。但是當一個企業(yè)逐漸成長起來，經營管理的內容一天天豐富起來后，想要從繁雜的經營管理中理出頭緒，使我們不得不想到企業(yè)文化的作用。

塑造企業(yè)文化的目的，是要通過企業(yè)文化的力量來影響全體成員的行為模式，對企業(yè)形成—種無形的支持力量，這個力量，除了規(guī)范約束全體成員的行為外，再通過經營理念及競爭策略，引導至企業(yè)的目標方向。

對一個企業(yè)是否實行文化管理，我們可以從以下五個方面進行分析判斷：1．是否實行以人為中心的管理

2．是否努力培育企業(yè)的共同價值觀3．企業(yè)制度與群體價值觀是否一致4．是否實行了“育才型”領導

5．是否將硬管理與軟管理有機地結合企業(yè)文化對管理者而言是更為重要的。如果忽視文化對企業(yè)成功的影響或他們自己無意在塑造文化方面發(fā)揮中樞作用，那么，他們就有可能錯失對他們公司最終成功至為關鍵的一項因素。

可喜的是，許多企業(yè)家與管理者們都認識到了，企業(yè)文化在企業(yè)經營活動中的作用。但對如何切實地著手每一步工作，卻顯得有些茫然。因為企業(yè)文化的內涵極其廣泛，可以說滲透于經營管理活動的方方面面，這樣便給人以一種“虛”的感覺。如何將“虛”做“實”——為正在奮斗前行的公司提供具有推動力的方法，是這本書建設性的初衷。這里要提醒讀者的是，這是一本關于一個公司如何去行動和組織自己文化的書，并非某種研究成果的總結；本書只是選取企業(yè)文化中最為表象與重要的幾個“著力點”，進行企業(yè)文化的“打造”，絕非是一本關于企業(yè)文化的“全面”理論論述。

最后我們強調的是，優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造不可能一日而成，它是以經營理念及組織行為的規(guī)范，通過引導、約束而逐漸形成的共同價值觀及行為模式，最后，形成一種習慣。

應該知道，企業(yè)活動中的確有一條新的定律，那就是：文化中存在著巨大的力量。

企業(yè)企業(yè)文化的建設

一化：潛移默化（首先是潛、移：企業(yè)文化建設一定是在企業(yè)成立之日起就有潛在的企業(yè)文化，企業(yè)文化一定是一個長期的建設過程，一定是循序漸進的過程，樹立這一觀念說明了企業(yè)文化建設一定要立足與于企業(yè)實際，一方面要依靠企業(yè)的全體員工這一主體來發(fā)揮作用，另一方面又要作為客體來研究和訓練、提升，同時說明了企業(yè)文化建設的長期性、過程性、階段性，也說明了一定需要規(guī)劃和策劃。其次是默、化：

1、領導的榜樣力量時刻默默地影響著周圍員工，需要及時有效發(fā)現(xiàn)和產生默默的榜樣和典型，顯現(xiàn)并用好榜樣的力量；

2、企業(yè)文化建設的牽引力和推動力須與員工自我發(fā)展的源動力默契結合；

3、企業(yè)文化中的組成部分是不能分割開來的，在建設企業(yè)文化時尤須默契結合；

4、優(yōu)良的企業(yè)文化能化作企業(yè)的生產力，劣質的落后的企業(yè)文化阻礙企業(yè)發(fā)展；）二劃：規(guī)劃：

1、企業(yè)文化建設規(guī)劃如何與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相結合：企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃一定要服務和服從與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建設企業(yè)文化的發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個核心組成部分，是促進其他系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的重要紐帶。

2、企業(yè)文化規(guī)劃一定要有機地與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相結合：員工職業(yè)生涯規(guī)劃是擬訂企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃的主要依據(jù)之一，企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃同時也是促進員工制定和實施員工職業(yè)規(guī)劃的方向和平臺。

策劃：建設企業(yè)文化一定需要策劃，但策劃不一定能造就企業(yè)文化，有時不合適宜的策劃會損害企業(yè)文化的建設，所以選擇策劃人，選用策劃方案，一定要慎重。

舉例：濰坊富瑞德化學品有限公司“旅游+企業(yè)文化建設+團隊訓練”活動的成功運作案例。包括如何從企業(yè)文化的角度產生旅游人員？如何從體現(xiàn)企業(yè)文化、進行企業(yè)文化培育的目的出發(fā)來設計旅游景點？如何從培育企業(yè)文化、團隊訓練的角度來設計旅游過程中的項目或節(jié)目；如何在旅游景點設計合影；如何在整套活動過程中大做代表企業(yè)的“旗幟”的文章，如何幫助員工通過活動接受企業(yè)文化的洗禮和提升自己，等等）

三畫：企業(yè)環(huán)境（綠色管理、定置管理、藝術手法等方法的運用）；

徽標（建立企業(yè)識別系統(tǒng)須注意的問題）；

書法、攝影、幽默畫（如何從建設企業(yè)文化的角度來用好這些寓教于樂，喜聞樂見的表現(xiàn)手法；圖畫幽默圖畫是生動活潑反映理念的靈活方式，這種圖畫可以由員工來畫，可以通過總結員工的語言請他人來畫，書法、攝影、山水畫也可“托志”而反映企業(yè)精神）

四話：企業(yè)文化的適用概念（企業(yè)是企業(yè)文化概念的實踐者和創(chuàng)造者；企業(yè)如何引用適用的企業(yè)文化概念尤為重要，企業(yè)文化的概念有多種，但在特定時期里一個企業(yè)只應選用適用的概念作為企業(yè)文化建設的理論指導，切忌在概念上爭論不休和模糊甚至沒有概念）

企業(yè)理念（企業(yè)使命、企業(yè)精神、質量方針、經營理念、管理理念等一系列的理念性語言在企業(yè)文化建設中的作用，以及如何提煉與梳理）；

規(guī)范語言（1、管理制度是靠語言的形式來表現(xiàn)的，其內容和表現(xiàn)方式需要規(guī)范性的表達和表現(xiàn)；

2、編制和實施好日常行為規(guī)范性語言；3選好反映企業(yè)文化或產品形象的廣告語；）

文章和故事（如何借助報刊刊發(fā)有助于企業(yè)文化建設的文章；如何組織征文辦好自己的輿論陣地；如何搞好企業(yè)的網站建設；如何發(fā)現(xiàn)、總結和用好典型故事）

第五篇：怎樣執(zhí)行企業(yè)文化？

如何更好的執(zhí)行企業(yè)文化？

“我遵從經理、老板所說的，因為這樣我可以避免懲罰，帶來獎賞。”“我喜歡經理，信任經理，我認同他的觀點，所以我愿意去做。”

“我愿意按經理所說的去做，因為我與我們老板有著相同的信仰和價值觀。”這些是我們在公司或許能聽到或許聽不到的聲音，但是它卻反映了一個公司的管理現(xiàn)狀，文化現(xiàn)狀。第一個反映的是胡蘿卜加大棒的管理方法。第二個反映的是認同產生的動機。第三個則是共同價值觀內化的反映，是文化管理的高級階段。

按照卡特賴特的觀點，動機可以分為以下幾個級別:遵從、認同、內化。最低級別的動機層次指恐懼或求生存等方面的動機，在這個動機層次上，只要對人們進行適當監(jiān)督或按結果進行獎賞或處罰，就能使他們做到遵從，因為人們害怕被處罰或得不到獎勵。在依靠恐懼手段實行管理的文化中，經理或主管通過恐嚇性暗示和威迫手段，使人產生恐懼感。

在認同這個動機層次上，只要經理依然是一個積極的影響源，人們就會像對待一個模范一樣去遵從他。如果換了經理、老板，那么新上任的經理依然要經歷這樣一個認同的過程。他需要努力得去獲取人們的信任、忠誠和尊重。

在內化這個最高的動機層次上，價值觀、信仰等這些具有強大驅動力的東西成為人們主觀意識的一部分，是人們考慮問題、進行決策的直接影響因素。監(jiān)督已經成為不必要的行為，而且事實上對這樣的人進行嚴密監(jiān)督反而會造成反感，因為這樣做意味著缺乏信任。因此，質量觀念、服務理念等等相關價值觀的內化不僅僅要求把質量、服務建立在生產過程中、口頭上和文件中，而且要使質量、服務意識建立在人們的心中。這個時候，企業(yè)文化發(fā)揮其重要的作用，這些價值觀、信仰不會隨著經理的更替而馬上消失，除非這些已經不能適應公司發(fā)展的需要而要進行文化變革。

如此看來，企業(yè)文化的執(zhí)行是需要制度的維護，這是行為的底線，但緊緊靠制度是不能很好的執(zhí)行和落實企業(yè)文化的，文化執(zhí)行的關鍵在于認同和內化。首先，企業(yè)文化的執(zhí)行是認同的過程。我們常常聽說“文化要固化與制、內化于心，外化于行”，在我看來，只要一個良好的企業(yè)文化內化于員工的心中，其就自然的會外化于企業(yè)公民的每一個行為中，這時，制度也就成為一種擺設了。說到此，我們回過頭來看看自己企業(yè)文化的落實是怎么去做的，是不是基本上是靠制定相應的制度，然后去監(jiān)督、檢查，依據(jù)結果進行懲罰或獎賞？我們很多文化咨詢機構是否給您出具了具有可執(zhí)行性的文化落實方案？或者落實方案就是簡單的搞一些連你自己也不愿意參加的活動？為此，同心動力在文化執(zhí)行方面重點強調認同和內化，將企業(yè)的每一個成員及相關者視為企業(yè)公民，強調每一個成員及相關者的行為為組織公民行為，使命、遠景和核心價值關以及相關價值觀指導下的相關理念必須得到企業(yè)及其全體成員的認同，而不是遵從，這樣從一開始就保證了企業(yè)文化的可以執(zhí)行性。（如果一個企業(yè)的文化根本上就是憑空策劃出來的，談何認同？認同指“體認與模仿他人或團體的態(tài)度行為,使其成為個人人格一個部分的心理歷程。亦可解釋為認可贊同”）在設計企業(yè)文化執(zhí)行方案時，我們還是要讓員工認同公司，認同公司的企業(yè)文化，認同公司企業(yè)文化的執(zhí)行方案。因為我們很清楚，認同是內化的前提。“內化、認同和遵從這三個階段構成了人和組織的心理成長過程，其中認同階段起了核心關鍵作用。”

其次，企業(yè)文化的落實是內化的過程。內化即相信自己是正確的。有了廣泛的認同，廣大職工、企業(yè)公民就能很容易的將公司的價值觀內化，之后外化在行動中。一種成功的組織文化會實現(xiàn)其新年和價值觀的內化，實現(xiàn)組織公民，包括管理者與其他成員行為上的相互協(xié)調。員工因為組織工作而感到自豪，對管理層充滿信任，致力于不辱組織的使命，實現(xiàn)公司愿景。外化關鍵在于體現(xiàn)組織公民行為。員工時刻意識到自己的一言一行一動都不僅僅是代表自己，還代表自己所工作的組織。

最后，企業(yè)文化的落實才是外化的過程。文化的執(zhí)行不是簡單的糾正員工的行動，不是簡單的搞幾次活動，不是簡單的以外在的方式來進行企業(yè)文化的執(zhí)行。文化是會有外在的表現(xiàn)，但并不說明從外在的角度就能搞好文化的落實和執(zhí)行。企業(yè)文化的落實在經歷了認同和內化的階段后，會自然的外化在企業(yè)公民的行為中。

真的有一天，我們的文化、我們的文化執(zhí)行方案能夠讓員工說:我愿意按經理所說的去做，因為我與我們老板有著相同的信仰和價值觀”的時候，文化就不會再成為束之高閣的陽春白雪，文化執(zhí)行方案也就不會成為死氣沉沉的官方文件。