第一篇：淺析國有商業銀行的人力資源管理

淺析國有商業銀行的人力資源管理

【摘要】人力資源是銀行實力的基礎，是銀行競爭優勢的核心力和發展的原動力。銀行間的競爭就是人才的競爭，知識和技能的競爭。根據中國加入世貿組織的承諾，國內銀行在資源開發和管理、制度建設、風險管理、產品開發等方面受到各種嚴峻的挑戰。但是最迫切、最根本的還是人的問題。本文從人才人用、薪酬體系、績效考核。長期激勵和約束機制、人力資本計量等方面分析了國有商業銀行的現狀，指出了人才流失、人力資源管理理念轉變、人力資源從業者素質提升、激勵機制創新、人力資源管理信息化等方面的挑戰，提出了對國有商業銀行人力資源管理的建議。

【關鍵字】人力資源管理 商業銀行 現狀 挑戰 建議

【參考文獻】

［1］中國金融學會.中國金融年鑒2007［M］.北京：中國金融年鑒編輯部，2006 ［2］張海峰.芻議股份制商業銀行人力資源管理能力培養［J］.現代財經，2006 ［3］朱向華，梅健.我代寫論文國股份制商業銀行同國有商業銀行競爭力比較分

析［J］.中國管理信息化，2007

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［D］.南昌：南昌大學，2008

一、人力資源管理概念簡介

對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟，等等。

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓[1]與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

二、我國商業銀行的人力資源管理現狀

在現代市場經濟條件下，企業之間的競爭從根本上看是人才的競爭。商業銀行作為金融企業，人才是致勝之本。如果一家銀行缺乏人才，沒有合格的、充足的人力資源，就會在市場競爭中處于不利地位，甚至歸于失敗。所以，人力資源是銀行的核心資源。加入WT0后，中外資銀行競爭將更趨激烈。作為中資銀行主力軍的四大國有商業銀行，如何加強人力資源管理，提高競爭力，是必須解決的—個重要問題。

1． 人才任用方面的問題

目前，商業銀行雖然已經初步建立了員工內部等級體系，規范了崗位職務序列和職務稱謂，設定了崗位職務序列與職等工資級別的對應關系，淡化了行政級別。比如，XX上市國有商業銀行將員工分12個職等，從總行行長的1職等到一般員工的12職等，不同的職等對應不同的薪點工資級別。同時，完善了領導聘任制，建立科學合理的選拔任用機制。但仍存在以下問題：

（1）以職等取代行政級別，沒有產生實質性的變化，國有商業銀行在比較強的行政監管下，大多數高級別管理者的任免、升降主要體現的還是國家這個大股東帶有濃厚行政色彩的意志。

（2）同工不同酬。

（3）經股份制改造后的國有商業銀行雖然也實行了國際上通行的經理制，但是依然是行政管理通道為核心，專業技術人員只是輔助，專業技術人員的級別也是與行政職務對應起來，而且專業技術職務許多是由行政職務橫向轉移到專業技術階梯。

（4）錄用選拔機制不完善，忽略人才的再培養

2． 薪酬體系方面的問題

（1）員工工資的構成為基本工資和績效工資，但績效工資的確定還沒有找到一個科學、合理而又適合各層級員工的機制。

（2）管理者考核激勵不到位。

3． 績效考核方面的問題

各級機構的薪酬總量水平與其經營績效密切掛鉤，使員工的薪酬水平與其崗位責任和貢獻有一定的掛鉤。其中，員工工資構成：基本工資和績效工資。基本

工資依據本經營單位的可分配工資額度，按照員工工資級別對應的工資薪點進行分配。績效工資與員工的崗位責任和貢獻掛鉤分配，崗位責任以崗位系數來劃定，崗位績效以考核分數來制訂。存在的主要問題是：

（1）KPI考核分四大類，20多個子項目，指標太多。

（2）缺乏統一的績效評價基礎。

（3）薪酬與績效掛鉤不清晰。

4． 長期激勵和約束機制不匹配

在長期的激勵和約束方面，雖然上市銀行也對一級分行行長及二級分支行長實行了年薪制，員工的工資構成也改為基本工資加績效工資，但是存在的問題是：長期激勵沒有建立，還沒有真正實行員工持股計劃，反而建立了風險金制度，長期激勵和約束機制不匹配。

5． 人力資本計量無標準不規范

我國商業銀行高管層由于沒有篩選機制，只有形式上的選舉制事實上的任命制，因而沒有形成銀行職業經理人的市場價格，以及由于缺乏機制，無法產生充分競爭的經理人市場；由于制約機制不健全，使得商業銀行人力資本計量過程中的機會主義不可避免。而經理市場的不存在，使得經理人業績和聲譽的好壞缺乏正常的傳播渠道，懲罰機制不存在，因而一個從國有銀行跳槽到股份制銀行的經理人，可以任意地在股份制銀行中進行“選擇”。

三、國內商業銀行人力資源管理的五大挑戰

1． 人才流失的挑戰

金融業全面開放后國內商業銀行面臨的首要問題就是優秀人才的流失。外資銀行憑借優厚的待遇、完善的培訓、先進的管理和公平的內部競爭環境爭奪國內金融業中的優秀人才，使得本來就短缺的金融人才將會更加奇貨可居。

2． 人力資源管理理念轉變的挑戰

雖然在中國近幾年幾乎所有商業銀行的人事部都改名為人力資源部，但是對人力資源部門的角色定位及職能認識大多還停留在傳統的人力資源管理階段。隨著人們對人力資源管理理論的研究探索，以及一些優秀企業在人力資源管理方面的偉大實踐，人們對人力資源部門的角色定位有了重新的認識。人們對變革從否定、抵制到接納、投入需要一個過程，這種新的人力資源管理理念在實踐中得到有效應用還需要企業各方面的理解和支持，這是企業各方需要共同面對的挑戰。

3． 人力資源從業者素質提升的挑戰

現代企業人力資源管理要求人力資源從業者不但是人力資源政策法律方面的專家，還要承擔事業伙伴、變革推動者及在組織變革和流程再造中發揮領導者角色。人力資源管理工作價值的顯現和地位的提升，對人力資源管理者本身也提出了更高要求。

4． 激勵機制創新的挑戰

科學有效的激勵體系是激發人員潛質和熱情的動力源，但從國內商業銀行人力資源管理的實踐來看，以下問題是激勵機制創新的主要挑戰：第一，員工職業發展通道單一，“官本位”思想普遍；第二，薪酬實行總量控制，與企業業績缺乏關聯；第三，績效考核導向不明確，對考核結果反饋不重視；第四，福利體系僵化，缺乏差異性和針對性。

5． 人力資源管理信息化的挑戰

信息技術的迅速發展是當今世界變平的主要力量，各行各業都在信息化的進程中受益匪淺，人力資源管理信息化在中國近些年發展迅速，信息技術被廣泛地

應用于人力資源管理的各個環節。但是，國內做EHR的成功率卻不高，很多人認為人力資源管理系統沒能達到預期目標，甚至在使用方面有抵觸。

四、加強國有商業銀行人力資源管理的建議

1． 建立健全有效的人才激勵機制

（1）大力推行崗位競聘制。

這種制度能直接體現出銀行人事管理的透明性和公平性。在這種制度下，員工可根據自己所處崗位的高低，通過對照，找出自己的差距，不斷提高自身素質，向更高目標奮斗。另一方面，它為許多年輕的優秀人才提供了發展空間，激發他們的積極性和進取心。

（2）改革完善分配制度。

合理的分配制度是吸引、留住、激勵員工的必要手段，因為物質利益的獲取是員工最基本的追求目標，它是人力資本管理最重要的組成部分之一。在國外開放的市場經濟環境下，員工薪金已基本市場化，他們所獲取物質利益的高低往往同銀行的績效相關。因此，我們必須改變傳統的薪金制度。

（3）創立行員等級制。

現在的員工往往追求的并非完全是單一的經濟利益，他們也會將個人事業的發展和事業的成功作為自己的奮斗目標。但行政職務有限，對一些專業人才也不宜委以行政職務。因此，建立行員等級制是銀行激勵機制的重要組成部分。專業技術人才可取得較高行員等級，同時獲得較高報酬。這樣能拓寬人才發展空間，有利于發揮員工的潛能。

（4）加大員工的培訓投放。

現在的員工尤其是年輕員工，基本都能意識到現在的社會是一個知識的社會，只有學到更多的知識才能使自己跟得上社會發展的步伐，如果只停留在原有的知識水平上，總有一天會被社會淘汰。知識改變命運，要想獲得發展必須充實自己的專業知識。因此，銀行培訓力度也成了員工重視的一個方面。現在，很多銀行已意識到人才培訓要性。但我們對培訓往往沒有抱認真的態度。這方面我們應該加強力度。

（5）給予榮譽等方面的精神激勵。

我國還處于社會主義初級階段，收入上沒有能力與外資銀行競賽，因此堅持精神激勵和物質激勵相結合尤為重要。比如員工在工作業績方面表現突出，可授予某某獎項，這些獎勵本身并不會帶來經濟上的利益，但它是對員工工作的一種肯定。

2． 實施人才開發和人才引進戰略。

（1）人才開發是指對現有的人才根據發展的需要開發其潛力和更新其知識。主要有三個方面：一是對傳統業務人員的培訓。通過重新學習和培訓，增加那些不適應新要求需要精簡但過去有一定貢獻和經驗又正值盛年的員工的人力資本，提高他們的知識、能力和技術，使之能適應新形勢和新任務的要求。二是對有潛力的青年行員和骨干力量進行繼續教育培訓，不斷提高他們的素質，使之能滿足新的更高級的需要。三是大力選拔任用優秀人才，讓他們盡快地在實踐中成長。

（2）人才引進，就是從銀行外部發現所需要的人才，采取一系列措施吸引到本行中來。當前，重點是引進兩類人才：一是引進管理人才。近幾年，國有商業銀行的管理水平雖有了提高，但還很不夠，國有銀行內真正具有專業水平的管理人員非常缺乏。特別需要一批真正具有管理能力的人的進入。然而，現在的狀況是大批管理人員流失。所以我們必須在加強人才激勵機制的同時，向外引進管理人

才。二是引進一些在短時間內很難培養出來而又急需的高技術人才。入世后五年的過渡期很快就會過去，實際上現在我們與外資銀行的競爭就已經白熱化了，與外資銀行比較，因人才短缺，經驗不足，許多新興的金融業務我們不太熟悉，嚴重影響了銀行業務的拓展，因此，引進一些高技術人才極其重要。需要強調的是，人才吸進可以面向國內，也可以面向國外，如外資銀行的人才和海外留學人員。

(3)建立合理的員工退出機制，全面實行勞動合同制。從形式上看，國有商業銀行自1997年就實行了勞動合同制。但有了制度卻沒有執行或者執行力度不大，這就使正常的員工退出機制難以建立。因此，建立合理的員工退出機制的重點是加強勞動合同制的執行力度。實際上，執行力度不夠主要還是領導重視不夠，員工意識不強。另外，存在著與勞動合同制相抵觸的政策以及勞動合同管理不規范的問題，也是勞動合同制執行力度不夠的原因。例如買斷工齡、退養等分流政策不但給銀行帶來了巨大的經濟負擔，而且不符合勞動合同制。所以，真正實行勞動合同制，首先要加強學習和宣傳，提高認識，同時要廢止與勞動合同制相抵觸的做法，進一步規范勞動合同制的管理。

國內商業銀行作為服務型企業，在國家建設和諧社會的今天，倡導并實踐以人為本的企業文化過程中應做好三方面工作：第一，要營造人性化的政策環境，創造事業留人、待遇留人、感情留人的企業氛圍，關注員工成長和個性化需求，讓員工有成就感和歸屬感；第二，遵守國家及地方相關政策法規，保障員工權益，善于傾聽員工抱怨和投訴，并能及時處理；第三，將以人為本的理念作為企業核心價值觀的主要內容，并通過強有力的滲透和感染使員工形成一種為組織目標而奮斗的共同的價值取向。

第二篇：對國有商業銀行人力資源管理的思考

對國有商業銀行人力資源管理的思考

摘要：隨著現代銀行制度的建立，已經有越來越多的人意識到“人”是銀行的核心營養成分。本文從吸引人才、開發人才、孕育人才、留住人才幾個方面闡述了對國有商業銀行的人力資源管理的思考。

關鍵字：人才 國有商業銀行 人力資源管理

眾所周知，國有商業銀行歷史包袱沉重、矛盾突出、機制僵化。要做好國有商業銀行的人力資源管理就必須以變革的思維、觀念，用人力資源管理的理論和方法，并結合銀行自身特點，循序漸進地圍繞選人、用人、育人、留人這幾個重點來開展各項工作，最終使人力資源管理工作在國有商業銀行發揮巨大作用。

一、建立全面薪酬體系—吸引人才

目前，國有商業銀行的薪酬水平與市場脫節。這主要表現在：國家政策對國有商業銀行薪酬的制約，即銀行工資總額的基數完全由銀行的主管部門和財政部門核定，不考慮銀行自身發展情況和特點，使其薪酬水平完全喪失市場競爭力，人才吸引不進來。這種制約甚至出現了“低職位、高工資”和“高職位、低工資”的扭曲現象，主要原因就是低水平的一般員工因工齡長而導致其薪酬水平高于甚至遠高于市場水平，而一些高素質員工因工齡短而導致其薪酬水平低于甚至遠低于市場水平。這種薪酬體系的直接后果就是使得國有商業銀行低素質的人甩不掉，要用的高素質人才進不來或留不住。這種現象的長期存在，導致國有商業銀行的人才結構嚴重失衡。工資福利主要有兩大職能：一是保障員工本人及其家人生存和發展的基本需要；二是激勵員工為本單位做出更大的貢獻，兩者體現公平與效率的統一。可以想象，在市場經濟充分發展的今天，一個沒有市場競爭力、沒有激勵機制的薪酬體系將會把一個銀行帶向何方？最終使國有商業銀行在才爭奪戰中，無法留住優秀人才，也無法與外資銀行、中資股份制銀行抗衡。

建立具有市場競爭力、激勵力和吸引力的薪酬體系，發展豐富的薪酬形式，增加福利彈性設計是國有商業銀行薪酬制度改革的重中之重。同時，隨著科學和社會和發展，員工的生活方式發生了極大變化，越來越多的員工希望被尊重，希望社會地位不斷提高，重視休閑娛樂活動，謀求個人身心愉快，滿足精神上的需求，最終求得工作、生活品質雙提高。因此，國有商業銀行在薪酬設計中必須考慮全面薪酬管理這一更加科學的體系，它應當是直接經濟薪酬（工資）和間接經濟薪酬（福利），還包括了非經濟薪酬（工作和生活的環境與條件），是物質薪酬與精神薪酬的統一。這種薪酬體系充分考慮了人的需要，根據不同層次員工的不同需要設立相應的激勵方式，要定崗、定責、定任務、定貢獻，并增設若干專項獎、特殊貢獻獎，讓員工有一種實現自我價值的自豪感、貢獻社會的成就感、得到社會認同和尊重的榮譽感。同時，特別重視不斷滿足員工的各種需求，如滿足員工對知識的追求，提高員工的文化素質；滿足員工日益增長的精神需求，豐富員工的文化生活。這種以人為本的管理理念，必然會吸引更多優秀人才進入國有商業銀行，為其所用。人們常說的“栽得梧桐樹，引得鳳凰來”，就是這個道理。

二、建立科學的績效評估體系—開發人才

人力資源作為銀行競爭優勢的一種難以模仿的、特定的資源，是保持銀行競爭優勢的源泉，成為決定銀行競爭成敗的關鍵因素。而銀行中每位員工績效水平的不斷提高，又與銀行競爭優勢的提升和經營目標的實現息息相關。如何評估員工的績效？如何通過激勵提高員工的績效？這是每個銀行都要面臨的問題。而激勵也只有建立在公正、科學的績效評估基礎之上。為此，在國有商業銀行應以績

效考核、責任追究為關鍵，實施人才考評機制的創新。首先，要建立人才績效考核檔案。當前對中層以上干部的考核，僅限于年終考評，考核的次數少、力度小，尤其是對中層以下的考核幾乎是空白。沒有考核就沒有動力。因此，要對全體員工建立人才績效考核檔案，既要做好年終考評，將個人總結、民主評議結果記錄在檔，更要注重日常考核，將每位員工的工作情況及時記錄存檔，重點考核指標完成情況、工作業績、研究成果、所獲得的榮譽、工作中出現的失誤以及由此造成的后果等，將其作為晉級、晉職的重要依據。其次，是要嚴格實行責任追究制度。要堅決打破干部終身制、職稱終身制，真正做到能者上、庸者下。以績效考核結果為依據，對工作平庸、出現重大失誤、有違紀行為的，要嚴格按照國家有關法律法規和銀行的規章制度從嚴處理。

國有商業銀行要建立一套公平、公正、公開的績效評估機制，通過評估結果分析，可以找出產生績效水平差異的原因，從而采取不同的辦法對員工進行有針對性的激勵，并通過激勵產生新的績效，進而提升銀行的整體績效。通過績效評估也可以不斷引導員工朝著銀行指定的目標共同努力，形成全合力，明確發展方估，推動銀行持續發展。通過績效評估還可以引入競爭機制，從而極大地激活員工的工作熱情，使員工個體績效水平的提高最終凝聚成為國有商業銀行的整體競爭力。

三、加強各層次員工的在職培訓—孕育人才

科學技術的發展對人員素質提出了更高的要求，“終身教育”的觀念已深入人心，員工希望在工作的同時能學到新的知識和技術，以提高自己的適應能力和競爭能力。目前，雖然國有商業銀行都在進行員工的在職培訓，但長期以來缺乏對員工工作技能的再培訓和思維方式轉變的教育，使得員工難以適應市場的競爭機制。針對這種情況，國有商業銀行首先要樹立新的理念，把職工培訓放到事關銀行生死存亡的戰略高度去認識，用超常規的舉措去落實。其次，必須劃分清晰的層次，根據不同的培訓對象及工作性質確定其培訓目標。可將培訓分為五個方面：①是知識的更新。在經濟迅猛發展的今天，對于國有商業銀行的員工，必須不斷更新知識，才能適應銀行業務的不斷變化。②是能力培養。必須杜絕目前走過場、不注重實效的現象，要重視員工培訓后的反饋信息，進行培訓評估。③是思維變革，著重培訓員工的創造性。國有商業銀行員工的業務技能一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環中建立起來的，這制約了員工的創新能力。因此，應該采取多種途徑，使員工接受培訓，充分挖掘其內在潛力。④是轉變觀念。基層員工缺乏提出合理化建議的內在動力，銀行中“前途靠上級、下級服從上級、員工服從領導”的思想根深蒂固。這種思想必須打破。⑤是心理調整。通過培訓改變員工的自我認識，培養員工的適應性、主觀能動性。同時，要把提升員工思想境界與員工價值實現相統一。要充分利用各種形式提升員工的思想境界，讓員工的思想始終與銀行的改革發展保持一致，成為銀行改革的動力。還要教育員工樹立堅定的理想信念，并正視員工的思想差異。通過加大學習教育的力度，有效樹立員工科學的世界觀和價值觀的同時，要承認個人思想的差異，不搞強加式的一刀切，注重先進性與廣泛性的不同要求，運用疏導方法，逐步把員工的思想統一到正確的理想信念上來。總之，培訓要從實際要求出發，要從員工需要出發，制定出切實可行的培訓計劃和內容，有針對性對員工進行培訓。培訓是一種投資，是提高員工績效的一種方法；培訓也是一種福利，是孕育人才的一種手段。

四、打造銀行優秀的企業文化—留住人才

回顧歐、美銀行300多年的發展歷史，壽命能夠超過百年且又能持續保持良好發展的銀行，實屬鳳毛麟角。最近幾年，這種更替越加頻繁。我們不禁要問：是什么原因使得眾多銀行走上衰退之路呢？又是什么原因使得那些百年銀行歷經數代傳承，仍能屹立不倒呢？通過仔細比較，我們會清楚地發現：人才、資金、技術都不是唯一或最主要的因素，清晰而又與社會集體利益相結合的企業文化才是銀行成功最重要的核心要素。

有人說，銀行是一條船，它時而在風和日麗的海面上徜徉，時而也會受到驚濤駭浪的考驗。保證這條船平安穿越風浪的要素不僅僅要有結實的船體，更要從船長到所有水手同舟共濟、與風浪拼搏的精神。在遠洋與風暴遭遇時，就不會有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也會竭力維護這條船，因為這是生存的唯一希望。而銀行畢竟不是一條船，在經營中真正的危機到來之時，只怕船員們都已早早不知其蹤了，即使船體再堅固，也于事無補。建立一個真正能夠風雨與共的銀行組織，是每一個經營者的夢想。那么如何才能實現這個夢想，讓銀行的每一位員工都與銀行同呼吸、共命運，生死與共？我想只有銀行優秀的企業文化。只有將銀行的企業文化真正融入每個員工的靈魂中，進而增強員工的歸屬感和認同感，以銀行精神、銀行理念和共同的價值觀凝聚人心，突破傳統意識中的銀行邊界與地理邊界，培養全球觀念和團隊協作精神，實施有效的跨文化培訓與管理，用崇高的精神鼓勵人才，這樣，才能真正留住人才，留住員工，而員工也才會心甘情愿與銀行同生共死。

綜上所述，隨著現代銀行制度的建立和中國銀行業現代化與規范化速度的加快，已經使越來越多的人意識到：“人”是銀行的核心營養成分，但不是持續營養成分。只有那些以銀行企業文化為主導的銀行，才能使經營者們擺脫對銀行運作的短視，才能適應劇烈變動環境下更為嚴峻的挑戰，也才能吸引更多優秀的、適合的人才，才能讓銀行的生命之樹常青。

參考文獻：

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[2]王宵勇 國有商業銀行機構改革中的人力資源管理變革，中國人力資源開發[J]，2008.05 [3]郭勇 國有商業銀行人力資源管理研究, 青島科技大學學報(社會科學版)[J],2009.03 [4]許洋 我國國有商業銀行人力資源管理改革中的難點及對策,金融理論與實踐[J],2010.07

第三篇：商業銀行人力資源管理

學年論文

（經管學院雙學位）

題目：商業銀行的人力資源管理

院(系)經濟管理學院 專業名稱 工商管理 學生姓名 石磊 指導教師

二O一三年 五 月

商業銀行的人力資源管理

摘要

銀行是依法成立的經營貨幣信貸業務的金融機構。銀行是商品貨幣經濟發展到一定階段的產物。銀行是金融機構之一，銀行按類型分為：中央銀行，商業銀行，投資銀行，政策性銀行，世界銀行 它們的職責各不相同。此片論文主要講述了商業銀行的人力資源管理問題。

商業銀行：就是所謂我們常指的銀行是屬于商業銀行，有工商銀行，農業銀行，建設銀行，中國銀行，交通銀行，招商銀行，郵儲銀行，興業銀行等等。國有商業銀行在人力資源管理方面有著大膽的嘗試，大膽的探索。但是還是產生了很多問題。致使國有商業銀行仍舊陷在困境。1.引言

當中國農業銀行的股份制改造基本完成后，我國商業銀行股份制改革也完成了收官之做。國有商業銀行實現了向現代商業銀行的轉型。但是整體上，轉型之中還存在著不少的問題，尤其是在人力資源管理方面，在觀念和實際操作還并沒有完成轉型，處于傳統方式。中國金融業已全面開放，國有銀行所面臨的競爭形勢日益激烈。要想在此等環境中處于不敗之地就要清楚的認識國有商業銀行人力資源管理中所存在的問題。在此篇文章中，將指出在國有商業銀行人力資源管理上產生的問題，實施過程中所面臨的挑戰。2.國有商業銀行人力資源管理上存在的問題

(一)員工的知識水平和文化素質偏低。在銀行，員工的教育水平直接反應了知識水平和文化素質，也直接影響著工作的效率高低。如果銀行工作人員的知識水平和文化素質偏低，效率不高，那么將直接影響到銀行的競爭里的強弱，很不利于銀行的長遠發展。

原因有以下兩點:1.銀行在我國存在已有很長時間，過去銀行人員的學歷要求并不高，只是最近幾年銀行才招收本科學歷的員工，對于整體員工素質的提升還需要很長一段時間。2.人才的流失，有能力的員工，學歷高的員工都流向了工資待遇更高的區域性股份銀行和外資銀行，這就導致了很大一匹人員的流失這些因素都導致了國有銀行員工知識水平和文化素質偏低。

（二）2.人才價值取向的轉化與職業生涯指向的矛盾異常尖銳。現如今人才價值觀更加多元化，人才的主體意識得到加強，人才價值的實現非常的強調自我。由于社會的進步，人才自主時代的到來，這就要求人才的使用者更加重視對人才職業生涯的管理，要創造多路徑的人才成長機制。

目前我國的商業銀行人才晉升渠道基本上都歸集到行政職級一條渠道上，行員等級管理也大都與行政職級掛鉤，技術性晉升渠道較少，特別是在薪酬分配的指向上，不利于鼓勵專業人員的發展，不利于形成知識管理的文化。

（三）員工的職稱結構不合理。職稱水平代表著員工的職業技能和業務能力。一般情況下，員工的職位越高水平越高，能力越強。銀行擁有高級職稱的員工比重越大，競爭就越激烈。所以有一套完善的職稱結構是長遠發展的必要條件之一。

國有銀行現在員工晉升中高級職稱指標控制的較為嚴格，但是國有銀行員工人數較為龐大，導致員工職稱晉升相當緩慢。而對于新來的年輕員工，需要一定的工作年限才有資格才加職稱考試，從而極大地影響了員工的工作熱情，讓銀行本身失去了內部競爭，還何談外部競爭。

(四)知識更新需求與培訓機制的不配套致使人才潛力下降。隨著時代步伐的加快，知識的更新速度也是越來越快，銀行總是注重整體員工知識的更新，并不會注重個人的發展，往往使員工的特長不能發揮的淋漓盡致，也致使銀行的發展阻滯不前。培訓內容上，只注重員工的技能的培訓，總體素質上并沒有得到提升，對高層管理者的培訓更是不到位，這也對銀行的發展產生了阻礙。培訓完畢后對員工的培訓效果也沒有健全的評價標準，致使領導者并不能評估培訓的效果，培訓過程也得不到改善。總而言之就是知識的跟新方式并不能跟上時代的發展。

（五）日常管理的粗放與風險性要求嚴重不對接。從年終的定期總結評比、層層上報，到業績的全程化監控，從而實現真正意義上的全員全覆蓋人力資源管理，對高風險的現代銀行業來講，不僅勢在必行，而且是必須的。而銀行管理方面，年終的定期總結評比應當改善。作為一個

從年終的定期總結評比、層層上報，到業績的全程化監控，從而實現真正意義上的全員全覆蓋人力資源管理，對高風險的現代銀行業來講，不僅勢在必行，而且是必須的。在銀行業日益虛擬化的經營方式面前，巨大的商業風險，需要國有商業銀行日益強化對人員(特別是高層人員和核心崗位人才)的集中管控，來降低用人風險。目前國有商業銀行的人力資源管理尚未真正實現全員全覆蓋風險管理，應當也是系統性風險之一。

第四篇：試論國有商業銀行人力資源管理的現狀與對策

“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發管理的實踐中，可以說目前國有商業銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進中國后，首先引發的將是一場“人才大戰”。四大國有商業銀行在金融業如火如荼的競爭中，將同時面臨國內商業銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業銀行未來業務的創新與發展具有十分重要的意義。

一、國有商業銀行人力資源管理的現狀

現狀之一：與中外銀行爭奪人才方面

（1）外資銀行的竟爭優勢主要體現在：財務優勢、體制優勢、網絡優勢、經營優勢和創新優勢。外資銀行在中國拓展業務，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業務、市場信息以及公關技巧的國有商業銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟爭的優勢大量吸納國內銀行的優秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓機會吸引人才；三是以經營管理優勢吸引人才。

（2）而國有商業銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內難以用外資銀行這三個吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業銀行面臨困境。因此，應從戰略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個十分緊迫的、關系到國有商業銀行生死存亡的重要問題。

（3）同時也應看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發展中培育和建立了一支素質過硬、能征善戰的干部員工隊伍，正是他們以無私的奉獻精神和對事業的執著追求，推動著國有商行不斷朝著預期的目標發展；特別是近幾年來，國有商業銀行在人事制度改革方面進行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經驗，這為今后國有商行的人才建設奠定了厚實的基礎。隨著國有商行經營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內部工資和收入制度的改革，以及優化用人環境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關鍵人才。

現狀之二：員工管理方面

（1）招聘需求計劃的制定帶有經驗色彩，單位人事部門僅憑個人經驗、人員數量、學歷及專業情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應崗位需要。

（2）員工調配僅從企業自身發展需要出發，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿。

（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。

（4）不能有效控制用人單位的人員擴張，導致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

現狀之三：工資分配方面

（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關系不大，忽略了崗位差異。

（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據市場調整，忽視了地區差異和市場差異，從而導致各種其他名目的分配。

（3）效益工資分配中，專業技術職務級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業技術人員的工作積極性。

（4）效益工資分配只體現了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實績掛鉤較少。

現狀之四：晉升機制方面

國有商業銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實際上基本都歸集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業人員的發展，不利于形成知識管理的文化。

現狀之五：考核機制方面

（1）考核標準不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標準模糊不清，從而使考核結果未能全面、真實地反映員工的工作實績。

（2）考核方法缺乏科學性。目前大部分國有商業銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標，為各科室扣分，再以會議形式協調考核結果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關科室的意見，難以保證考核結果的全面與公正。因為銀行業務開展是由科室直接協作完成，相關科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發言權。

（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。

現狀之六：培訓機制方面

（l）培訓模式注重銀行組織目標需求，而對員工個人發展考慮較少。

第五篇：試論國有商業銀行人力資源管理的現狀與對策

試論國有商業銀行人力資源管理的現狀與對策

試論國有商業銀行人力資源管理的現狀與對策2007-12-14 22:42:25第1文秘網第1公文網試論國有商業銀行人力資源管理的現狀與對策試論國有商業銀行人力資源管理的現狀與對策(2)“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發管理的實踐中，可以說目前國有商業銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進中國后，首先引發的將是一場“人才大戰”。四大國有商業銀行在金融業如火如荼的競爭中，將同時面臨國內商業銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業銀行

在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業銀行未來業務的創新與發展具有十分重要的意義。

一、國有商業銀行人力資源管理的現狀

現狀之一：與中外銀行爭奪人才方面

（1）外資銀行的竟爭優勢主要體現在：財務優勢、體制優勢、網絡優勢、經營優勢和創新優勢。外資銀行在中國拓展業務，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業務、市場信息以及公關技巧的國有商業銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟爭的優勢大量吸納國內銀行的優秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓機會吸引人才；三是以經營管理優勢吸引人才。

（2）而國有商業銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內難以用外資銀行這三個吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業銀行面臨困境。因此，應從戰略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個十分緊迫的、關系到國有商業銀行生死存亡的重要問題。

（3）同時也應看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發展中培育和建立了一支素質過硬、能征善戰的干部員工隊伍，正是他們以無私的奉獻精神和對事業的執著追求，推動著國有商行不斷朝著預期的目標發展；特別是近幾年來，國有商業銀行在人事制度改革方面進行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經驗，這為今后國有商行的人才建設奠定了厚

實的基礎。隨著國有商行經營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內部工資和收入制度的改革，以及優化用人環境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關鍵人才。

現狀之二：員工管理方面

（1）招聘需求計劃的制定帶有經驗色彩，單位人事部門僅憑個人經驗、人員數量、學歷及專業情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應崗位需要。

（2）員工調配僅從企業自身發展需要出發，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿。

（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。

（4）不能有效控制用人單位的人員擴張，導致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

現狀之三：工資分配方面

（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關系不大，忽略了崗位差異。

（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據市場調整，忽視了地區差異和市場差異，從而導致各種其他名目的分配。

（3）效益工資分配中，專業技術職務級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業技術人員的工作積極性。

（4）效益工資分配只體現了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實績掛鉤較少。

現狀之四：晉升機制方面

國有商業銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實際上基本都歸集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業人員的發

展，不利于形成知識管理的文化。

現狀之五：考核機制方面

（1）考核標準不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標準模糊不清，從而使考核結果未能全面、真實地反映員工的工作實績。

（2）考核方法缺乏科學性。目前大部分國有商業銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標，為各科室扣分，再以會議形式協調考核結果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關科室的意見，難以保證考核結果的全面與公正。因為銀行業務開展是由科室直接協作完成，相關科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發言權。

（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。

現狀之六：培訓機制方面

（l）培訓模式注重銀行組織目標需求，而對員工個人發展考慮較少。一旦員工的個人發展與組織的安排發生沖突時，往往是個人服從組

試論國有商業銀行人力資源管理的現狀與對策