第一篇：IBM關于人力資源管理的研究

IBM的人力資源管理招數

IBM這個世界上最大的信息產業跨國“藍色巨人”，在管理方面的重要特色之一，是它的人力資源管理。

一、IBM的招聘機制

IBM一年四季都在招聘，但能夠有機會進入IBM的卻鳳毛麟角，因為IBM招募的是真正的精英。

在招聘條件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括邏輯分析能力、適應環境的應變能力、注重團隊精神與協作能力和創新的能力。其二是品德，而且把這一點作為雇用的先決條件。其三，崗位方面的實際技術能力與心理特征，包括溝通技巧、計算機操作能力、英語水平及發展潛力等。ＩＢＭ對員工的個人發展潛力非常重視，因為這關系到員工未來是否能夠有所發展。

IBM公司的招聘途徑多種多樣，通常有人才招聘會、報紙廣告、網絡和校園招聘等。IBM一項特別又有效的途徑，是實行內部推薦招聘。公司方面充分信任自己的員工，奉行″內舉不避親″，鼓勵員工介紹自己的親朋好友來IBM公司，如果推薦的人很適合ＩＢＭ的要求，IBM還會獎勵介紹人。

二、IBM的培訓

1．全面塑造新員工的培訓

新員工進入IBM以后，首先要進行４個月的集中培訓，培訓內容包括IBM的發展歷史、規章制度、技術和產品工藝、工作規范和工作技巧。培訓采用課堂授課和實地練習兩種形式。培訓結束后進行考核，合格者獲得結業證明，不合格者則被淘汰。4個月后，受訓者有了一個IBM員工的基本概念。但是，要成為IBM的正式員工，還要經過一年的實習。實習期間公司給每個新員工派一位“師傅”，一對一地進行教學。實習期間，要定期向人力資源部和新員工所在部門反饋實習情況。實習結束后員工要做工作計劃和個人發展計劃，提出繼續做現在崗位工作的深入計劃或變換崗位的計劃以及職業生涯發展計劃。

2．制度化的老員工培訓

IBM注重在職員工的培訓，公司制定了非常完備的員工培訓制度和實施計劃。培訓形式除傳統的教師培訓外，廣泛采用網上培訓。IBM建立了自己的網上大學，員工可以根據自己的時間情況隨時安排學習，這解決了他們的學習培訓與現實工作的矛盾沖突。課程形式既有教材學習，也有真實或虛擬項目的訓練，均有較強的實用性。

IBM提倡員工邊工作邊學習，或者在業余時間參加各類課程學習，以提高工作效率和個人發展潛力。員工可以提出自己需要去參加哪些內容培訓，只要與工作有關、合理，公司一般都會同意并給予經費。這就有效地兼顧了企業和員工兩個方面的培訓需要。

3．選拔和培養管理層的培訓

IBM公司非常重視“接班人”的培養，通過工作崗位輪換等方式來鍛煉和選拔管理者的候選人。確認了合格的人員后，IBM公司會加以任命，使其有機會在管理工作實踐中得到鍛煉，上一級管理者與人力資源部門則負責對任職者的資格水平進行檢驗和有效的工作評估，優勝劣汰，整個過程則是公司與未來管理層雙方之間互相審視適應性的過程。

三、員工的個人發展

IBM視員工為企業最重要的資產，以“尊重員工，協助自重；適才適職，發揮潛能；人才培養，技能提升”為原則。IBM公司第一項的主張是尊重個人，這成為該公司的最高原則。IBM非常強調機會均等，而且公司還給每一個員工提供嘗試的機會。這對進行商業運作的公

司來說，是極其難能可貴的。在其管理的信條中，向員工提供充滿挑戰性的工作、培訓以及成功的機會，強調員工工作中的價值與滿足感，使其與公司一起成長。

IBM的“人才培養，技能提升”，為每個員工都準備了自己所需要、甚至是完備的條件和發展空間。公司對員工提供管理和專業兩種職業生涯發展渠道，使員工有多種機會實現個人的職業理想。如果一個員工想當經理層，在管理的道路方向發展，公司就考察他是否有管理才能和培養潛力。如果有發展潛力，就把該員工存入管理人才庫，列入經理培訓計劃中去，安排3個月時間的經理培訓。在培訓過程中，還會給其一個具體的項目做，體會作為團隊領導的責任、義務。課程完成并合格者，在公司有經理職位空缺時，即可以安排上崗。如果一個員工愿意并適合當技術專家，IBM也為其提供發展空間，以便一級一級地向上發展。當發展到一定級別并且帶過新員工和在公司培訓中教過課時，就可以去參加公司組織的考試，并進行答辯。答辯合格者，獲得高級技術專家的職級。

在快速變化的市場環境中，亞太特別是中國的企業面臨怎樣的人力資源方面的挑戰？這些公司關注的是人力成本還是人力資本？為什么會出現既人滿為患又人才奇缺的局面？市場并未成熟而人力資源管理卻必須按照成熟市場的狀況發展，原因何在？IBM對全球超過300位人力資源總監進行了一次調查研究，其中，特別根據地區差異，對中國的現狀進行了深刻的剖析，近日，IBM發布《2005全球人力資本研究報告》，對上述問題進行了盤點。中國企業面臨考驗

針對中國企業在人力資本管理領域的表現，IBM業務咨詢服務部大中華區人力資本管理負責人表示：“中國是一個成長性的市場，但遇到的人力資本挑戰跟那些正在走向成熟以及勢頭低落的經濟體所遇到的挑戰一樣。”他分析說，在中國，有著一大批處在不同階段企業生命周期的公司，因此全球人力資本研究中比較突出的人力資本管理問題，在中國也正在發生。

事實上，在中國不同類型公司的人力資本管理有很大差別：中國的國有企業在支配人力資本時強烈地受到政府日常工作事項的影響，而大多數跨國公司都采取母公司的人力資本管理辦法，新創公司和成長性公司則很容易吸收最成功的人力資本實踐經驗來建設自己的人力資本管理體系。

目前國有企業的人力體系是按照計劃經濟體系發展而來的，在市場經濟體系中，原有的體系并沒有得到更新，沒有與企業同步發展。表現在，國有企業人員多，但人均生產力不高；高層管理者采取任命制而非競爭上崗等等。

家族企業的家長制，對于民營企業的發展并不是非常有利的。“對于民企來說，它們沒有包袱，很靈活，因此建立完善的人力資本管理體系時，可以應用些新的理念。”

而跨國企業的強項是采用全球統一的運營基礎，也要考慮到中國的實際情況，“這些公司會發現，到中國以后，它們從前的人力資源管理方式可能不適用了，重要的是它們要調整自己的思維方式。”

中國企業需要邁三道坎：

一個是人力資源管理發展是從人事管理，到人力資源管理，再到人力資本管理。問題是怎么從人事管理向人力資源管理轉變。他提醒說，很多企業人力資源管理還是事務性的工作，不能把人力資源管理同企業的特定發展階段以及部門的發展、人力資源的發展等等結合起來。

二是人力資源成本。人力如何被作為資本去管理，怎樣把公司內部的人力資源價值大幅度提升。

三是在中國，目前有人沒有工作，也有工作沒有人做。IBM在中國有大約6000多名員工，但公司的發展一直在繼續，內部也有很多工作沒有足夠人手去做。企業培養員工，使其?匹配?工作需求和公司業務實際的需求之間還是存有差距。

在如何解決中國公司收購海外公司后的人力資源問題上，首先要建立一個標準和平臺。國內的一個經理到海外新的公司工作，常常找不到自己公司在兩個地方的共通性。同時，對員工的要求也應該在任何地區都是一樣的，在人才要求標準和工作流程一體化的前提下，員工在公司內部調動也是非常容易的。

針對全球以及中國人力資本管理的現狀和發展需求，IBM在其《2005全球人力資本研究報告》中提出了六大建議：

第一、提高人力資本管理信息的能力，實現實時的績效評測系統。“很多組織在績效考評的環節中容易陷入形式主義的泥淖中，因此，首先要明確公司的業務目標。”鄺德佳說。開發自己的業務分析方法，讓員工知道怎么用，用于哪里，并了解當前和今后的業務需求，使得員工能夠評估績效并根據評估提高績效。

第二、實施建設人才庫的戰略，使人才庫具有足夠的靈活性，能夠對業務機會和CEO的發展規劃做出快速響應，培養人才和引進人才。

第三、確保采用對其他投資相同的方法來評測人力資本方面的投入效果，并且應該主動地經常更動計劃，以適應迅速變化的技能需要。IBM的研究發現，大多數企業，人力資源的績效與人力資源員工的報酬沒有密切聯系。

第四、實施將人才留在組織內的戰略。IBM表示，保持優勢的關鍵是保留核心人才。

第五、確保關鍵人員的考評標準與任務、目標和高管的獎賞制度結合起來，并與企業策略保持一致。

第六、理解不同地區人力資本工作的差異，因地制宜設計人力資本管理計劃。

第二篇：淺談人力資源管理研究

淺談人力資源管理研究

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。根據定義，我們可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：

1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

2.對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

一、人力資源管理的重要性及其意義

在現代企業乃至企業集團化的發展道路上，人力資源顯重要，“世界范圍內的競爭歸根結底是人才的競爭”。現代人力資源管理將人視為“資源”，注重產生和開發，這就在極大程度上駁斥了將人視為“工具”的傳統人力管理的不成熟看法。在現代企業制度中，我們說什么才是企業的核心競爭力，是人。只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢。作者：penggwell版權所有，如有異議，請及時聯系

有效地利用與企業發展戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。員工的工作績效是企業效益的基本保障，企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。而人力資源戰略的重要目標之一就是實施對提高企業績效有益的活動，并通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的貢獻。從企業戰略上講，人力資源管理作為一個戰略杠桿能有效地影響公司的經營績效。人力資源戰略與企業經營戰略結合，能有效推進企業的調整和優化，促進企業戰略的成功實施。隨著企業間競爭的日益白熱化和國際經濟的全球一體化，很難有哪個企業可以擁有長久不變的競爭優勢。往往是企業創造出某種競爭優勢后，經過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優勢。而優秀的人力資源所形成的競爭優勢很難被其他企業所模仿。所以，正確的人力資源戰略對企業保持持續的競爭優勢具有重要意義。

人力資源戰略的目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本，利用企業內部所有員工的才能吸引外部的優秀人才，是企業戰略的一部分。人力資源工作就是要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬

系統、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計劃等來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本，形成持續的競爭優勢的目的。

問題與不足

1·管理中“拿來主義”的觀念的問題

“拿來主義”是傳統人力資源管理經常犯的毛病，也是現代國內企業一貫的詬病。“有用，為我所用。無用，為我所棄。”這的確節省了企業一部分開銷和短期利益，也無可厚非獲得了短期發展，見到了“拿來主義”的“成效”。但是我們不可能將所有的企業人才全部奉行“拿來主義”吧，只靠個別尖端人才或者高管來創造我們的企業價值簡直是癡人說夢，在法制逐漸健全和完全市場化的今天作為核心競爭的人才資源不可能說拿來就拿來說丟掉就丟掉，這點在新《勞動法》中尤為突出。企業業績不應該建立在壓榨為企業出力的員工頭上。恰恰相反企業人才必須靠自身培養和發現，這點在許多外企中常有見到，外企的人力資源管理才真正做到了以人為本，他們對于職工的培養、職業前景的規劃可謂用心，正是如此，才有眾多的人才匯聚到外企中去，我想，外企吸引人的絕不僅僅是依靠高薪，事實上，我們個別私企，甚至國企的薪金水平也不會與有些外企差。關鍵還在于兩種企業下的文化氛圍，歸結到根本原因了就在于企業的人力開發水平。2·管理中重心的問題和不足

傳統的人力資源管理以“事”和“物”為核心，而現代人力資源管理以“人”為核心。這里我們要討論一下什么是“事”、“物”和“人”，我以為“事”和“物”，應該是可以歸結為相關的制度、獎懲措施等，這些是可以物化的東西，同時，這也是過去人力資源管理部門重點的管理手段。而“人”呢，我以為應該是指人力部門對職工的職業生涯規劃、培訓計劃等提升人力資源能力的一些措施。如果我的理解正確的話，那么我們即便在今天提倡現代人力資源管理，仍然不能不要一套嚴格的“事”和“物”來限制，否則，我們雖然稱以人為核心，但很可能會形成因人設事，因人而異的情況。我以為，現代人力資源管理的重點就是要打破過去存在于企業中的各種關系網，形成一種公平、公正的激勵和分配機制，如果不能打破這些關系網，沒有一個嚴格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人為本”的。所以，從這個意義上說，“事”和“人”是同等重要的，或者說是互為基礎的。

3·管理視野上的問題與不足

“傳統的人力資源管理功能是招募新人，填補空缺。而現代人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負工作設計、規范工作流程、協調工作關系的任務”。從這個方面來講，現代人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展，可以說重點和著力點已經完全不一樣了，在這樣的體制下，對人力資源管理部門人員素質要求非常高，因為他不僅要具備現代人力管理的知識結構，同時還要具備相當的企業管理經驗，這樣他才能夠進行工作設計和工作流程的規范。就國有企業現有的人力資源管理部門的人員結構，其中大多數人都是傳統人力資源管理部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不具備這樣的能力，如果以這些人為主體，來推行現代人力資源管理幾乎是不可能完成的。所以，在國有企業中推行現代管理制度中鮮有成功范例，應該說人力資源管理是個重要的障礙。

4·管理組織上的問題與不足

現代人力資源管理要打破過去勞動人事管理模式下的條條框框，這涉及到許多企業中既得利益的分配的問題，所以這對企業來說是個難題。實際上，我覺得現代人力資源管理應將重點放在工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放在人力資源的培養和調度上，而對于具體的崗位設立、薪酬激勵辦法以及薪金的發放應該由其它專業的部門（譬如財務）來制定和操作。這樣也符合現代人力資源管理“以人為本”的思想，更加切合企業實際，也利于使企業的人力資源部門不至于成為一個絕對的權力部門，因為，分散的權力、有制約的權力才是符合現代企業發展方向的。

只有找到問題克服不足才能建立一個適合企業自身發展的人力資源戰略可以提升企業人力資源管理水平，提高人力資源質量；可以指導企業的人才建設和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉變成企業性資源，最終轉化為企業的現實勞動力。

措施和途徑

1·制訂人力資源計劃

根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。

2·人力資源成本會計工作

人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據。

3·崗位分析和工作設計

對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標準，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。

4·人力資源的招聘與選拔

根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員。并且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選

人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業、雙向選擇、擇優錄用等原則。

5·雇傭管理與勞資關系

員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環境等事宜達成一定協議，簽訂勞動合同。

6·入廠教育、培訓和發展

任何應聘進入一個組織（主要指企業）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。

為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。

7·工作績效考核

工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價，并給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結式，也可以是他評式的，或者是綜合評價。考核結果是員工晉升、接受獎懲、發放工資、接受培訓等的有效依據，它有利于調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。

8·幫助員工的職業生涯發展

人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計劃，并及時進行監督和考察。這樣做有利于促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發展計劃時，有必要考慮它與組織發展計劃的協調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發展計劃的順利實施并取得成效。

9·員工工資報酬與福利保障設計

合理、科學的工資報酬福利體系關系到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、節假日，并且為了保障員工的工作安全衛生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。10·保管員工檔案

人力資源管理部門有責任保管員工入廠時的簡歷以及入廠后關于工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。

四、由此得出的結論和意義

目前比較公認的觀點是：現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。

通俗點說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。當今，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現。針對個人，有個潛能開發、技能提高、適應社會、融入組織、創造價值，奉獻社會的問題，這都有賴于人力資源的管理。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：

1．通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大的有效技能最大地發揮。

2．通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創造性，其潛力可發揮出80%-90%。

3．培養全面發展的人。人類社會的發展，無論是經濟的、政治的、軍事的、文化的發展，最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發展。目前，教育和培訓在人力資源開發和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產的一種方法，而且是造就全面發展的人的唯一方法。

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

第三篇：人力資源管理研究

一個成功的企業文化開發與建設，取決于是否能夠充分挖掘員工的智力資源，發揮員工的主觀能動性，這是人力資源管理工作中非常重要的一個環節。一個完善的人力資源管理體系，就是把經營理念、價值指向、行為方式等經過長期的潛移默化整合到員工日常工作中，這是企業文化形成與發展的關鍵。

一、企業文化建設與人力資源開發的關系

企業文化建設和人力資源開發是相輔相成、相互促進的。眾所周知，企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心，是凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論，是企業在長期生產經營活動中，所培育形成的為廣大員工所接受的并共同遵循的、具有先進性與個性的價值觀和行為規范。人力資源管理與開發的出發點和落腳點恰恰就是突出人本管理，把人力資源管理開發進一步系統化、層次化，形成新型的管理機制、高品位的文化氛圍和協調的分配體系，全面改善人力資本投資戰略方向，提升人力資源運行效率。所謂新型的管理機制，就是指企業堅持“任人唯賢”的選才用才理念，堅持“按勞分配，效率優先，兼顧公平”的分配理念，反對“任人唯親”，反對平均主義，建立起以制度文化為基礎的人力資源管理系統平臺，積極創建學習型組織和優秀的員工團隊，努力把人力資源提升為人才資源，形成有利于促進人才成長、有利于促進人才創新、有利于促進人才工作同企業發展相協調的工作格局。

二、建立科學的人力資源管理體系，必須加強企業文化的開發與運用

重視人力資源開發，實施人才管理，是企業文化管理的重要內容。其核心是尊重人，激發人的工作熱情，著眼點在于滿足員工的合理需求，從而進一步的調動人的積極性。這就要求企業在制定用人標準時，應與企業文化的核心內容統一起來，企業在考察被選用人的工作能力的同時，還要求考察他的價值觀，使之能為企業的發展發揮更大的作用。企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融人每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。企業文化可以塑造員工的價值理念，激發員工的行為動向，改造員工的道德人格，強化員工的工作精神。

三、建設優秀的企業文化，必須不斷建立和完善科學的人力資源管理體系

企業的競爭歸根結底是人才的競爭。要按照公開、平等、競爭、擇優的原則，徹底打破身份界限，實行人才崗位競聘制，真正形成“能者上，平者讓，相形見絀者下”和“惟才是舉、惟賢是用”的運行機制，為優秀人才的脫穎而出提供支持。形成員工能進能出、干部能上能下、收入能多能少的激勵約束機制。要全面加強員工的素質教育，既要提高文化素質，又要提高思想素質，廣泛開展員工職業道德教育，規范員工行為，是企業文化建設的一項重要工作。通過培訓學習，為員工提供交流溝通、提高自身素質的平臺，讓員工了解企業文化的精髓，增加員工對企業文化的認同感和對企業的歸屬感和忠誠度，使員工將個人的前途與企業的發展聯系在一起，使員工的個人價值得到最充分的體現，從而激發員工的工作熱情和積極性。強化薪酬考核和激勵體系建設，嚴格按照員工的績效來核定其薪酬水平，誰做得多、對企業的貢獻大，誰獲得的報酬就豐厚，這遠比單純的喊口號、貼標語鼓勵員工奉獻要效率，也最能激發員工的工作熱情，提高員工的工作效率，從而促進企業效益的提高，員工就能自覺遵守公司企業文化，促使員工的行為與企業的文化導向保持一致。

總之，人力資源開發只有與企業的文化建設相結合，才能在員工心目中真正形成認同感，使企業的人力資源開發工作更富有生命力，這就要求人力資源管理不但要處理技術性工作，也不單單是人力資源管理部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成企業人力資源管理的整體能力，從而形成企業核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優勢。（

第四篇：IBM公司人力資源管理淺析

IBM公司人力資源管理淺析

發布者：合易人力資源管理咨詢

美國國際商用機器有限公司(簡稱IBM)，1914年創建于美國，是世界上最大的信息工業跨國公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業務遍及160多個國家和地區。在長期的發展過程中，IBM始終不渝地堅持三個基本的信念：第一，尊重個人，重視機構內每一個成員的尊嚴和權利，充分調動員工的工作積極性；第二，注重客戶服務，力爭百分之百的用戶滿意；第三，精益求精，無論做哪一項業務都追求盡善盡美。所有這些，形成了IBM的企業精神，同時也使IBM與世界融為一體，深人人心。

IBM從事的科研領域和生產的產品包括芯片、計算機硬件、軟件等計算機產業的各個方面，公司內設有服務器部、全球銷售和服務部、個人計算機部、軟件部、技術部等業務部門。IBM共有7個從事研究開發的研究中心，其中在美國國內有3個(一個在紐約州的菲西吉爾；第二個在佛蒙特州的伯靈頓市；第三個在加州硅谷)，在美國之外有4個：日本1個，瑞士1個，以色列1個和中國北京1個。在紐約的Watson研究中心是其中最大的一個，有1700多人在這里工作，其中華人約有200人。這里由華人領導的“深藍”研制小組創制的電腦于1997年5月戰勝世界棋王卡斯帕羅夫，引起了世界轟動。

IBM于1995年在北京市新技術產業開發區建立了北京研究中心。這是IBM在發展中國家建立的唯一一個研究中心。在過去20年里，IBM公司已經成為國內許多行業最可靠的信息處理工具，他在中國已經獲得了很高的聲譽，占領了很大的市場份額。

在《紐約經理人》雜志的“發展領導才能的最佳公司”排名，IBM名列榜首。而在《計算機世界》的評選中，IBM又被評為IT業界最好的工作場所之一。在人才流動頻繁的IT企業，IBM的人力資源部門創造了擁有著一批效力達10年以上員工的奇跡。IBM能夠在世界范圍內取得今天的成功，其特殊的人力資源管理思想是功不可沒的。

IBM人力資源部門的主要任務可以分為三個部分：第一，為公司的經營管理和發展提供人才；第二，人員培訓及為各部門主管更好完成工作提供支持；第三，根據勞動力市場及宏觀經濟發展情況制定人力資源發展戰略。

人力資源管理原則是公司的創始人建立的。八十年前，湯姆斯·沃森炒了他的一個雇員，這個人偷走了公司的商業秘密并離開了公司。事后他發誓，公司從此將徹底改變，在聘用另一批員工的同時，他創造了這樣一個理念，這一理念帶來了西方人力資源管理的一場革命。這一理念就是：尊重個體。這一策略確定：個體有權利要求公平對待、有權利明確工作項目、有權利要求根據個體業績評價自己。公司針對個體提出的工作項目，每年舉行一次與管理團隊之間開放坦誠的討論，被稱作立項和評估。

這一策略確定：無論性別、種族、膚色如何不同，每一名員工都有平等的權利在良好業績的基礎上要求提高工資待遇。

沃森制定這些策略并非出自他的好心。他是一個精明的商人，他是首批認識到人力資源對一個組織的重要性的人物之一。那么，對一個組織而言，最重要的財產不是它在銀行內的存款、不是它的產品、不是它的服務、大樓、甚至股票市場價格和股東，最重要的財產是這一組織的人——所有的員工。如果員工在這一組織的正確管理下，有良好的工作動機體系，他們足有力量把一個名不見經傳的小企業造就成極富競爭力的世界級的著名企業。相反，如果他們被忽視，他們會對工作冷淡，甚至憎恨工作，那么他們同樣有力量在市場競爭中破壞企業的好產品、好服務。

下面，我們將從幾個方面具體談一談IBM公司是怎樣體現這一個人力資源理念的。

一、招聘

招聘在全年都可以進行，任何對IBM公司有興趣的人可以隨時投遞申請表，公平的原則貫穿整個招聘的過程。

1．招聘渠道IBM公司主要從以下幾個途徑搜尋候選人：

①內部的推薦系統。IBM公司通過設立推薦獎金鼓勵公司雇員推薦他們的朋友。②獵頭公司。這種方式主要用于招聘較高的職位。③IBM網站和專門的招聘網站。④在報紙上發布招聘廣告。⑤校園招聘。這種方式主要是為了支持公司的長遠發展戰略。

在以上的各種渠道中，內部推薦是最有效的一種，申請者能從他的朋友那里知道關于這個職位的具體情況，企業文化及其它條件，并可以從推薦人那里得到比較專業的建議，錄用后他們可以比較迅速地熟悉情況，離職率相對較低。

獵頭公司能夠在最短的時間內找到合適的候選人，但是同其它方式相比，它的成本最高。通過報紙和網站招聘效率相對較低，廣告刊登后，很多人申請。但是申請人主要是被公司的名聲所吸，并不知道他們自己是否適合相應的職位。

2．招聘程序在每一個財政的開始，各職能部門負責人向人力資源部門上報本部門的人力資源計劃。通常這類計劃每一個季度就要更新一次。

(1)發布招聘計劃 人力資源部根據各部門上報的計劃編制整個公司的招聘計劃，再通過以上招聘渠道發布出去。

(2)審閱簡歷 收到簡歷之后，人力資源部門要在2個星期內給予答復。

簡歷的審閱標準如下： ①符合IBM公司要求的專業和專長，具備所申請的職位要求的專業資格，具有發展的潛力。②具有不斷學習的能力。申請者需要迅速地并不斷地學習。由于高科技產品的生命周期很短，所以從事高新技術的工作人員必須具備這種學習能力。③適應環境的能力。隨著環境的變化和條件的不同，申請者必須有能力隨時調整改變自己。④團隊精神。申請者必須具備良好的溝通、合作和協作能力。現在沒有一項工作能獨自完成，所有的工作都需要和他人合作完成。⑤具有創造性和創新精神。⑥本身具有一定的相關專業知識和技術能力。舉例來說，申請IBM的銷售人員并不一定需要已經掌握了IBM的產品知識，這些可以在以后的工作和培訓中學習，但是申請人必須掌握了銷售所需要的通用知識和技巧。⑦最后也是最重要的就是身體及精神健康。

除了以上的標準之外，還有一些因素也很重要，比如申請人學業成績和簡歷質量問題，如是否有語法和拼寫錯誤等都有一定的影響。

(3)初步的IQ測試在審閱完簡歷之后。人力資源部門會挑選一些人員推薦給各個項目負責人。做一些基本的智力測試，測試他們的職業方向、性格特點及邏輯分析能力。測試一般來說都是英語，這主要是為了測試申請人的英語水平，現在也開始部分采用中文測試。

(4)人力資源部的面試那些通過智力測試的申請者，首先由人力資源部門進行面試，測試申請者的邏輯思考能力、個性，對公司及整個行業信息的了解程度，以及他們對所申請職位的興趣、技術資格和領導能力。

(5)部門負責人面試 由被申請部門面試考察申請人的專業技術水平和潛力。如果無法判斷面試者的專業取向，則可招集不同部門的負責人進行面試，以正確地評估申請人。面試之后由相關部門進行討論決定是否錄用申請者。面試的過程并不是要增加申請人的壓力，而是為雙方提供一個可供選擇的機會。IBM公司進行挑選的同時，應聘者也要相應地考察公司的企業文化，決定自己是否適合在IBM工作。目前，公司招聘的比例是10：1。

以上的招聘程序主要是針對較低職位的申請，較高職位一般通過獵頭公司進行挑選，人力資源部主要是進行背景的核實，并由相應的部門進行第五步面試決定是否錄用。

二、培訓

新員工進入IBM后，首先要進行四個月的入門培訓，再經過一年的實習，通過師徒幫學，培養學習新技能、接受新觀念、適應新環境的能力。

實習結束后，IBM提供的是“自助餐式培訓”，由員工自選培訓項目，以確定將來的發展方向。每年年初，員工要制定個人工作計劃和發展計劃，可以繼續在現有崗位上工作也可以提出變換崗位的計劃和職業生涯發展計劃。如果決定繼續留在現有崗位，可以提出自己還需要參加培訓的內容，想參與哪個項目，也可以要求繼續由一個師傅帶自己。如果提出變換崗位，要說明現有素質能力及如何適應新的崗位。IBM向員工提供管理和技術兩種成長方向，為員工提供更廣闊的空間去發展自己的職業生涯，實現個人的職業理想。員工在自己的職業生涯發展規劃中，如果提出希望向管理方面發展，公司要首先考察該員工是否有這方面的發展潛力。如果通過考察，則把該員工存入經理人才儲備庫，并列入經理培訓計劃中去，在適當時候接受3個月時間的經理人員培訓。經理培訓內容包括學習管理技巧、領導才能、擴大視野、熟悉跨部門的關系網絡。另外，還會交給學員一個具體項目，切身體會作為團隊領導的責任、義務。課程合格者，遇有經理職位空缺時，可以立即上崗。

如果員工想做技術人員，在專業方面發展，IBM也提供了廣闊的發展空間，可以逐級地向上發展。當發展到一定級別，并且具備以下三個條件：完成一定項目；帶過新員工；在公司培訓中教過一定課程，就可以參加公司專門組織的考試，進行答辯。答辯合格者，給予相當于高級職稱的級別，這個級別和管理職位的總監平級。

為給員工的自選培訓提供更多的便利，IBM建立了網上大學。網上開設了幾千門課程，并向員工提供帳號，供學員根據自己的時間隨時安排學習，解決了學習、培訓與工作沖突的問題。課程形式既有教材學習，也有真實或虛擬項目訓練，具有較強的實用性。每個員工可以提出自己需要去參加哪些內容培訓，只要與工作有關，公司一般都會同意。IBM專門有一個學費報銷計劃，給參加培訓的員工報銷學費。公司還歡迎員工主動和經理討論自己的學習計劃，以保證學習計劃與個人業務發展、公司的業務環境相符合。“自助餐式培訓”體現了企業“尊重員工，協助自重；適才適職，發展潛能；人才培養，技能提升”的培訓思想，在平等、尊重的環境中，向員工提供充滿挑戰性的工作、系統的學習和培訓以及成功的機會，強調員工工作中的價值和滿足感。

三、工作表現評估系統

評估通常是由員工的直屬上司進行，并由更高一級的上司進行調整。在年末，每一個人都要做一份總結，并可以和上司討論這份報告，當評估一個人的表現時，一般是與相同職位的人比較。根據其成績是否突出而定。評估分為10到20個項目，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如：“在簡單的指標下，理解是否快速，處理是否得當。”

IBM的個人業績評估計劃從三個方面來考察員工的工作情況。第一是win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。第二是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行是非常重要的一個過程監控量。最后是Team，團隊精神。在IBM獨自做事不行，必須合作。IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。對營業部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對于一些部門，如秘書、宣傳、總務等部門，公司則需要設法把“感覺”換成數字。以宣傳為例，他們把考核期內在報刊雜志上刊載的關于IBM的報道加以收集整理，把有利的報道與不利的報道進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。

評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡。例如，A等級的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力者，D等是生病或其他原因達不到標準者。一般來說，A等與B等有年終獎金，可以加薪，有訓練和其他的機會。而C等和D等則沒有年終獎，不能加薪，受訓和其他的機會也會受到影響。

從歷史看，65％-75％的IBM公司職工每年都能超額完成任務，只有5％-10％的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數人真正遇到麻煩，大多數的人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。

從去年開始，IBM公司采用了新的評估系統。把員工分為三類，除了犯了嚴重錯誤的人以外，大多數的員工，都屬于第二類人。第一類人一般指沒有完成定額任務，必須要更加努力的工作，以便取得更好的表現。第二類人指能達到目標定額，第三類人是指取得了非常好的成績，超額完成了任務，并且沒有犯任何錯誤。在這種新的評估系統下，每一個職員都會發現，除了年末他的直屬上司的評估之外，還會有其他六個同事匿名對他的工作表現作一個評估。

除此之外，每一名員工每年還要自己設立一個目標，為了使這個目標可行，他可以和他的上司討論。事實上，有些類似自己和上司定下了軍令狀，你的上司非常清楚你的工作情況和你來年的工作目標。你自己知道需要什么，應該怎么做才能執行你的計劃。年末的時候，你的上司就會根據你定的目標，來評估你的工作表現。當然你的上司也要被評估，他也有自己的目標計劃，沒有人能例外。IBM公司的經理有權力進行評估，在他負責的那一組他有權力決定分配薪金的增加比例。

如果員工自我感覺非常良好，但次年初卻并沒有在工資卡上看到自己應該得到的獎勵，會有不止一條途徑給你提出個人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎勵情況。IBM的文化中特別強調Two Way Communication——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申述的情況。IBM至少有四條制度化的通道給你提供申述的機會。

第一條通道是與高層管理人員面談(ExecutiveInterview)。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經理進行正式的談話。第二條通道是員工意見調查(EmployeeOpinionSurvey)。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。第三條通道是直言不諱(Speak Up)。第四條通道是申訴(OpenDoor)，IBM稱其為“門戶開放”政策。

IBM的四條特別通道，可謂縱橫交叉，密而不漏，直達員工，大有與員工肝膽相照的坦誠。組織嚴密，運行高效的企業，也總有層次復雜，偶有漏洞，對員工關心不周的時候。而且企業管理越規范，組織就越龐大，越容易促成官僚之氣形成，不利于員工反映情況。現代企業講究人性化管理，員工的情緒對企業的效率息息相關，對員工的關心僅僅是金錢是不夠的，必須了解員工的真實想法，才能管理好員工，激發員工的工作熱情。所以無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業的最佳通道。特別通道將企業制度界面人性化，給員工一種心理上的安全感和隨和感，人在放松的情況下才有活躍的思維，特別通道從形式上消解了企業無法避免的層級 關系和信息不對稱的弊端，讓信息除了由高層往低層流動，還可以從低層向高層流動。Internet的最大特色是信息傳播平民化，現代企業無法逃離技術帶來的信息新流向。所以開通企業上下級的特別通道，是未來企業在組織模式中極具活力和極其重要的部分。

曾經有人著文批評中國企業缺乏對員工的關心，大量人才流向外企的事實時悲嘆道：哪怕企業給員工一點點“溫柔”就夠，可是事實總是哪怕一點點“溫柔”都是奢求。和員工建立直接通道在IBM作為一種文化影響著IBM中的每一個人。任何一種制度的實施，在很大程度上依賴員工對這項制度的價值的真正理解和接受，如果一項制度將員工推到不可信任和需要教誨的對立面，真正的溝通是無法形成的，只會形成相互的不信任，失去信任感的企業很難將一種很好的管理制度執行下去，好的溝通渠道，能夠形成通達的企業氛圍，人和企業制度達到互動，就會激發員工開動腦筋，改進工作，形成健康活潑的企業文化，這將從根本上保留一個企業的價值。這就是IBM當初為什么吞并Lotus后仍保持其獨立性的主要原因。重視企業文化的建設，相當于給企業作保健操。

四、薪酬和福利體系

IBM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。IBM的薪酬和福利主要由以下四個部分構成：

1．基本福利 只要作為IBM的員工都有權力獲得這一項福利。主要包括失業補助、住房補貼、養老、保險、醫療以及繼續教育等。

2．基本工資 同福利一樣，每位員工都可以領取基本工資，但是每個人的工資水平是根據個人工作的重要性和難易水平分別制定的。具體來說根據各個部門的不同情況分為A到E五個等級，在五個等級內又分別規定了工資的最高額與最低額。其中A是最簡單價值最低的工作。從B到E則難度和價值逐步增加。A中的最高額并不是B中的最低額。A中的最高額相當于B中的中間偏上，但又比C中的最低額稍高。

IBM一直堅持一流的企業支付一流的工資，所以IBM的工資水平一直都是同行業中最高的，為了使自己的薪資有競爭力，IBM專門委托咨詢公司對整個人力市場的待遇進行非常詳細的了解，公司員工的工資漲幅會根據市場的情況有一個調整。3．獎金和補貼只有完成了目標或具有更高潛力的員工才有機會獲得。該項獎金或補貼可分為兩種，一是短期的獎勵，通常是現金或旅行。二是長期的榮譽項目，又被稱為成功者計劃，候選員工將有機會參加領導能力或專有技術培訓。

4．股票期權對公司做出突出貢獻或有著杰出表現的員工將給予股票期權的獎勵。他們主要是高級管理人員和一部分非高級管理人員及技術人員。在亞太地區的50000員工中僅有300名高級管理人員，他們當中有25％的人員不能獲得期權，原因可能是他們已經達到了職業的頂點，或者是他們已經獲得了足夠的財富。針對于非高級管理人員，公司重視的是他們突出的技能和未來的管理才能，他們將是公司未來的主要支柱。

股票期權的發放并不是一次性發放的，舉例來說，以100美元的價格發放給某員工10年期的1000股，分四年發放，意味著第一年后，該員工只可以支配250股。如果該員工這時離開公司，則他將喪失其余的$75000。

IBM并不是完全依靠高工資來吸引和留住員工，同時公司很注重為員工創造一個公平、安全和成功的環境，使員工相信，在這里他們可以實現自己的夢想。

五、分析和總結

IBM能夠成為全球最優秀的跨國公司之一，離不開公司一流的人才，而公司一流的人力資源管理為公司招募、激勵和留住人才打下了堅實的基礎。從以上分析我們可以看出，公司的人力資源管理部門已經不僅僅作為公司的一個職能部門出現，我們很難將人力資源的工作與其它部門嚴格分開，它已經成為公司發展的“戰略伙伴”。

IBM完備的人力資源管理滿足員工從物質到精神方面的全面需求。公司員工提供了全行業最好的工資；如果沒有犯下重大失誤，公司極少解雇員工。為了更好滿足員工娛樂需要，公司提供多種俱樂部活動，IBM僅每年在此項上的預算就達人均2000元。同時提供各種免費服務和網上在線大學。自助餐式的培訓使員工更好地發現自己的潛力，發揮自己的作用。完善的評估和雙向溝通系統更好地體現了公司公平的原則，更大的激勵了員工。

在愈來愈激勵的全球競爭中IBM想一直立于不敗之地，就需要有最優秀的員工作為支撐，需要最杰出的人力資源系統保證人員和公司運作的良性循環。雖然IBM的人力資源系統已經幾近完備，但也仍需要與時俱進，不斷調整，特別是支撐這樣一個龐大的系統需要高昂的成本花費，隨著競爭的日益激烈，IBM必須要考慮這一成本問題，如何在更好地控制成本的同時提供最好的人力資源管理，尋找最佳的平衡點，將是未來IBM人力資源管理的主要挑戰。

第五篇：人力資源管理研究觀后感

《人力資源管理研究》觀后感

曾有一份調查表明：在國內有60%以上的公司人力資源管理工作者至少對績效考核的結果是持否定態度的，認為如果取消績效考核制度不會影響工作效率；更有80%以上的公司人力資源管理工作者認為自己所在公司的績效考核執行流于形式，沒有發揮應有的效用。相信大多數人力資源管理工作者對此現象都有深刻感受，它為我們提出了一個挑戰——如何打造績效管理的執行力，使績效管理成為企業管理者有效的管理工具，成為企業發展強有力的推動力。

我們知道，一件事情的有效實施都需要四方面的保障——擁有正確的觀念、賦予必要的技能、按照正確的規范、給于適當的監控，這件事情就可以有效地執行。對于績效管理在企業的實施，也遵循同樣的道理。

一個企業從成立到長大的過程中，他運用各種各樣管理工具的最終目的在于促進企業的發展，績效管理作為一種管理工具，他和其它管理工具一樣，其最終目的是為了企業的發展。企業員工由于所處位置的不同，對發展的認識也有所區別。

如果在績效管理實施中用“發展”的觀念去指導我們的行動，就會發現，績效管理在現實中存在的種種誤區就會避免。例如，企業常常在業績考核指標的設定方面犯的一個錯誤就是所設指標沒有針對性，如果我們用“發展”的觀念去指導我們的行動，我們就會很自然的建立這樣的指標設計思路：企業要發展——完成設定的企業目標——要完成企業目標我們應該關注那些領域——這些領域可以用什么指標進行有效的評估，從而再根據崗位職責的界定，清晰各崗位的績效考核指標。

根據績效管理的思想與設計理念，我們應該明確，要使績效管理能夠有效的實施下去，應該遵循怎樣的流程與步驟？應該關注那些關鍵環節？應該運用那些績效評估的工具？應該讓那些人參與進來？他們在其中扮演什么角色？怎樣才能規范適合企業的發展等等？只有這樣，我們才能制定出適合企業發展的績效管理制度，界定清晰企業各崗位在績效管理中的角色及責任，并能夠按照正確的流程去執行。

再適合的制度與流程，也會在實施中出現這樣或那樣的問題，執行就會不可避免的會走樣、延誤或抵抗，如果缺乏適當的監控，就不能及時地發現問題、消除誤解與沖突、糾正路線與思想，引導員工沿著正確的方向、按照正確的方式有效地執行績效管理。所以在績效管理實施中，特別是在導入新的績效管理制度時，適當的監控與在此基礎上的獎懲是績效管理有效實施的保障。

小結：在打造績效管理執行力的過程中，正確的觀念是前提，必要的技能是工具，正確的規范是基礎，適當的監控是保障。