第一篇：辭退員工面談技巧

一、人事面談被辭退或調崗的員工（升職及自請調職除外）注意事項：

1、在面談的時候要選擇員工情緒平靜的時間；

2、要盡量創造輕松的談話氣氛；

3、給員工充分的表達機會（讓他把心里的想法都能表達出來）；

4、談問題要注意只對事件不對人；

5、除了堅持原則外也要給予員工適當的安撫。

二、在決定辭退員或調崗前要掌握的訊息：

1、用5W1H了解員工的不適用；

2、不適用的證明人、證物（通常是結合員工的職位說明書去執行）；

3、員工如果是犯規，那么就要取得其違規的憑證；

4、與用人部門負責人要保持一致意見；

5、所有證據掌握充分后就可找員工面談了。

合同期內要辭退員工必須要提前30天通知，還得根據相應規定補償，既然公司已決定辭退就沒有調崗的意義了，通知辭退要進行面談，要堅持原則也要安撫員工，同時在面談時應充分了解該員工的相關資料以及工作情況，做到對事不對人；如果該員工有一定的可取之處，也可以作其他的工作推薦。

1．性是惡的。所以你需要有制度保障，一個不好的制度會使好人也變壞

2、人是沒有自覺性的，所以用薪酬是解決不了激勵問題的，薪酬只能解決公平問題

3、人是需要控制的，--管理就是最好的控制

4、人是重要的，他是企業經營最重要的要素

5、人是難于管理的，6、人是需要尊重的，體現出管理的公平就是對人最大的尊重

7、人是多樣化的8、人的管理是一門科學

背景調查時，竟發現該人在原工作的兩家單位都存在嚴重的經濟問題，職業道德不是很好；問題出現后，該公司改變了招聘流程，在重要崗位招聘時，把背景調查提到了前面。

所以企業應把好招聘關，建立一個有效的“過濾層”，選拔出合適的人才，在源頭上降低員工流失率。別想著好馬能不吃草

薪酬高低是員工跳槽的重要因素，在任何企業，薪酬都是一個有效的激勵手段。有一名廣告公司的員工，他設計的廣告文本經常受到客戶的贊譽，但因為剛剛大學畢業，工資在公司中是最低的，他幾次找到老總很隱晦地提到加薪問題，老總每次都拍著他的肩膀說：好好干，公司非常重視你，以后肯定會加的。結果該員工在一個項目中認識了一家大型廣告公司的設計總監，對方很欣賞他的能力，用雙倍工資把他挖走了。

因此，企業在設計薪酬與績效管理制度時，可以參考一個原則：為公司作出的貢獻越大，應得到的實際報酬就越高；崗位價值越高，工資應越高；應以價值、能力、貢獻相結合為導向，不能以學歷、資歷、關系為導向，又想馬兒跑、又想馬兒不吃草的情況在新環境下的人才市場已不存在了。

薪酬管理與績效管理是企業內人力資源管理的核心，公平原則是最基本的原則之一，公平讓員工對企業產生信任感，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業能有公正的評價。所以企業應為員工提供公平的競爭舞臺，尤其是關鍵崗位和關鍵人才，企業要根據崗位特征進行針對性和個性化的制度設計。

打破阻礙攀升的“天花板”

良好的企業文化建設是降低員工流失的有效手段，很多企業的員工流失是因為所在企業管理混亂，讓員工對企業的未來發展失去了信心與耐心。

在保留企業關鍵人才方面，企業發展前景是留住人才的重要因素。有一些企業，特別是家族企業，員工的流動率非常高，就是因為在這樣的企業中能力得不到完全發揮，發展空間遇到了“玻璃天花板”的限制，很多事情最后還是老板一句話說了算。如果員工感覺企業的發展前景不明朗，愿景無法實現，在這種情況下，員工會認為即使自己努力也不會有結果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

因此，企業應建立積極向上的愿景文化，以明確的目標拉動企業發展，帶動員工與企業一起奮斗。確立“人高于一切”的企業價值觀，即人是最重要的資產，員工是企業最寶貴的財富，從企業的高層管理者到每一個員工都樹立一個共同的愿景，形成共有的企業核心價值觀，就可以打造一支相對穩定的高績效團隊。

我們的企業，不管大還是小，在企業經營中，都要考慮員工的職業發展，清華同方對全球辭職的中高層管理人員曾做了一個調查，有50%的員工流失是因為對前途和上司不滿意，對在企業的職業生涯沒有一個清楚的目標很不滿意。

可以說，職業生涯管理是留住人才的一項重要砝碼，可以讓員工看到在企業中的發展道路，而不致于對自己的未來感到迷茫，從而降低員工的流失率。對一些關鍵人才，企業更應重點關注他們的心態與期望，把企業的關鍵人才留住。

企業要關心人，員工也要對企業保持一定的忠誠度，老是這山望著那山高，頻繁跳槽對自己也是不利的。與企業同患難共奮斗，相信當企業發展時，你也會迎來自己的收獲。

老總有話說：辭職前請三思而后行

中國人做事情有個習慣，喜歡不約而同，就連辭職也是一樣，不約而同地選擇在年關過后。

前兩天，我公司也有兩個年輕的職員提出了辭職，一個是因為找到了另一份工作，而另一個則打算考研。而在深圳，幾乎每天，在每家公司都會有人辭職，這樣的現狀多少會讓人感覺有那么一絲浮躁。

每個人離職都會有著自己的理由，從社會大的環境來說，中國GDP的高速上漲不僅僅刺激著各行業的發展，更帶給了現今的年輕人各種各樣的工作機會，“東家不做做西家”的心理使得年輕人有恃無恐。往往一個員工在一家公司工作了1~2年，就認為自己已經是資深人士了，隨隨便便地因為對方公司多給了一些薪水，提供一個稍好的職位，或者對本公司稍有微詞就甩手離開。

而在國外，在一個崗位工作了僅僅1~2年的人是從不敢以專業人士自居的，他們甚至要在這個崗位上工作很多年才能得到升遷的機會。而由于社會規范和就業環境等等問題，他們更不會如此地輕易離職。

作為老板，我更希望我的員工能夠真正地沉下心來，在一個職位上學到更多的東西，更多地為未來作好充分的準備，因為機會永遠留給有準備的那個人。

對于個人而言，頻繁地跳槽極有可能會影響到自身事業生涯的規劃與發展，在國外，不僅就業機會低于國內，更嚴重的是貿然辭職將影響你所擁有的社會失業保險等各項社會福利。

而在我們新公布的勞動法中則給予了就職者充分的保障，使他們沒有意識到頻繁跳槽在他們職業生涯中可能造成的信任危機。

而大多數跳槽的人，其理由都在強調以前的公司不重視自己的才能，沒有給我足夠的發展空間！可是我們是否有問過自己，我們有沒有去爭取過機會。以我的經驗來看，所謂的機會、發展空間都是自己爭取來的。如果你認為你有足夠的能力勝任更高層次的工作，你要充分地表現出你的能力來，也可以直接向你的老板提出來，你又怎么知道其實你的老板不是在等待你的表現，等待你自己提出要求呢？

作為老板，我認為一個能了解并能展現自己能力的員工，遠遠要比一個只懂得服從命令的員工有價值。但不幸的是，現在能充分了解自己，又能把自己能力展現出來的人實在很少，當然這個可能與我們從小所受到的教育有關，一直以來，不管是上學還是工作，父母從小就教育我們要聽從老師、長輩、領導的話，也因此我們通常畏于表達自己，表現自己。

不知大家有否發現，小時并不聽話的所謂的“壞小孩”，常常在長大后的成功概率更高！最后，我想說的是，如果你準備跳槽或者正在跳槽的路上，那么請你在跳槽前先想清楚幾件事：

1、你了解自己嗎？你知道自己的目標嗎？你清楚要達到這個目標要走哪條路嗎？

2、你真的了解你現在的公司嗎？你知道公司下一步的規劃嗎？

3、你了解新公司嗎？法國有個諺語來形容婚姻，對于職場也很是適合：你知道自己離開的是什么，但你不知道自己去的是什么。在你不確定你放棄了什么機會，要去什么樣的地方之前請三思。

第二篇：員工辭退面談技巧

作為人力資源從業人員，代表公司與被辭退員工面談，辦理辭退手續是人力資源的工作職責。但辭退員工并非易事，這需要我們用嫻熟工作技巧做工具，需要擁有堅實的勞動法律法規知識做后盾，同時也需要具備一定的心理學方面的知識做儲備。經過學習與總結，結合多年工作經驗，現將部分心得歸納如下：

一、被辭退員工標準的界定

員工之所以應被辭退，大致分為以下三類：

1、給公司帶來負面效益者：

負面效益包括兩方面，即經濟效益和社會效益。負面經濟效益是指實際運作中公司支付給他的成本高于帶來的經濟效益者。負面社會效益是指影響公司名譽者，損害公司形象者。

2、與公司文化相違背者。包括違反公司規章制度，抵觸公司管理等，違法亂紀接受刑事處罰者。

3、績效低于基本最低要求水平。

員工屬于以上三類的，公司原則上應該予以辭退或者說做好辭退的打算。但是隨著勞動合同法的實施，對辭退員工有了更新，更嚴格的要求。因此人力資源部門必須合法操作，需要進行相關的技術應對。

具體表現在：

1、明確公司員工手冊，規章制度等管理制度。公司制度中應該明確員工在什么情況下屬于嚴重違反公司規章制度，損失多少金額的情況下屬于嚴重經濟損失，盡量量化標準。公司制度要嚴格按照要求通過工會或職工代表大會審核通過并保留相關手續。有條件的可報送相關勞動部門予以審核備案。

2、在績效考核制度明確的同時，必須保留相關考核證據，考核證據要有當事員工簽字。

3、對不能勝任員工應該履行相關培訓或調崗的過程。培訓，需保留證據，通過請求所在部門經理幫助可以輕易解決培訓要求，但應保留培訓證據。關于調崗，可靈活運用，某些對自己職業生涯有較強計劃性，或自尊心比較強的員工，也許公司調崗決定一出，他便會主動提出離職。如此以來，對公司，對員工乃雙贏。

4、員工入職以來接受的規章制度培訓的簽名證據需要保留。

二、辭退員工前的準備

辭退員工前的準備工作決定辭退面談的成效，因此人力資源工作者應該在辭退員工決定做出后第一時間做好各類前期準備

1、員工檔案的調閱。通過調閱檔案，了解員工在公司工作經歷，家庭狀況，收入情況，過去在公司受到的獎懲，及員工的個人愛好，興趣志向等等。

2、收集員工的績效評估證據。人力資源從業人員必須掌握員工近來的工作績效情況，同時列舉出該員工績效與公司要求不符之處。

3、根據國家法律法規做好辭退費用預算

4、書面文書的準備

三、辭退面談

1、地點：以寬敞，明亮，安靜為宜。

2、面談時間：20—40分鐘為宜，不宜過長。

3、辭退面談，是對人力資源從業者的一場真槍實彈的考驗。面談中，會出現各種各樣的問題，首先應該鎮定和充滿信心，我們必須堅定的維護公司決定，必須明白我們代表著公司，不能讓員工有越級面談的機會；其次，直截了當點名來意并指出員工工作中出現的問題；第三，宣布辭退決定及補償標準。在宣布補償標準時，可以不馬上亮出底牌，可以先聽聽員工的期望值，盡量有個談判的過程，讓員工覺得此補償來之不易；第四，站在人力資源高度幫助員工進行職業生涯再設計，有條件的可以通過其他途徑，如獵頭，職介所幫助員工再就業。第五，傾聽員工意見。

辭退面談直接關系者辭退員工的成功與否，成功的辭退面談可以化解員工與公司的矛盾，可以是員工懷著感恩的心離開公司，同時配合著人力資源專業的職業規劃，員工將有更明確的職業定位及追求奮斗目標，更可化解不必要的勞資糾紛。因此需要不斷摸索，總結經驗。但是辭退面談的一個前提是，化解矛盾，避免勞資糾紛。一旦員工與公司對簿公堂，損失的雙方的利益。

四、其他注意事項

1、特定人群辭退前的準備工作應充分

關于高管人員，財務人員、銷售人員及接觸公司核心機密的人員，辭退前應該進行相關的審計，隔離等手段。防止免客戶資源流失，機密泄密等現象的發生。

2、合理及時的信息公開

如果員工因違反制度被辭退，公司應該在官方信息平臺進行信息公布。一來可以防止部分人員私下議論或散步謠言；二來，有警示作用，即熱爐效益。

3、對付流氓習氣的員工

對付流氓、無賴習氣的員工，我們在做辭退面談前應該進行更加充分的準備，如協調保安在場，參加辭退面談人員可以由多人組成，加強士氣。

辭退員工是人力資源從業人員的無賴之舉，只有切實將錄用環節，試用期考核評估，績效考評及培訓做到位，我們才能有效減少員工被辭退的情形。

第三篇：如何做好員工辭退面談

如何做好員工辭退面談

說要解雇員工的不是HR，但這項工作沖在前頭的是HR！這是HR在日常工作中無法回避的一項任務，而解雇面談則是解雇員工的關鍵環節。如果處理不當可能引發勞動爭議，所以，解雇員工如何做好面談？ 解雇面談中的四個基本問題

在進行解雇面談時，需要重點關注四個方面的問題，即由誰通知(Who)、何時通知(When)、何地通知(Where)和如何通知(How)。

1由誰通知

選擇進行解雇面談的主體十分重要。解雇面談的主體應該是直線經理，而不是高層管理者或人力資源部門。相對于公司的其他管理人員，員工更加信賴其直線經理，如果由直線經理通知，也能讓員工感到經理對他的重視和關愛，即使被解雇也比較容易接受。

如果是辭退，那么直線經理已經掌握了進行解雇面談所需信息，因此可對整個面談有更準確的把握;如果是裁員背景下的解雇，直線經理也需要在面談時將原因向員工解釋清楚。

在面談時，可以有第三方在場，例如人力資源部門的代表，但進行解雇面談的主體依然是直線經理。第三方在面談中充當調節者和見證者的角色：一方面，在面談過程中員工出現情緒失控或有過激行為的情況時充當調節者，緩和緊張的氣氛，使面談能繼續進行；另一方面，也是作為整個談話的見證者，起到公證的作用。

2何時通知

多數管理者會盡量推遲解雇面談時間，直到星期五下午下班之前，在結束解雇面談后感覺松了一口氣，覺得終于完成了這件困難的事情。筆者并不贊同這種做法，選擇在星期五下午進行解雇面談并不是一個很好的選擇，因為這種時間安排反而使員工在整個周末都感到焦躁、憤怒和不安，并有可能將這種情緒傳遞給身邊的親友，使不良情緒繼續發酵，員工也會有充分的時間來思考起訴的問題。而在星期一進行解雇面談，則是一個不錯的選擇，員工將會有整個星期的時間來尋找新的工作，同時這樣的時間安排也會將這次解雇對其他員工的負面影響降到最低。

3何地通知

許多管理者選擇在自己辦公室進行解雇面談，而這并不是一個好的選擇。如果被解雇員工變得憤怒且拒絕離職，或是因情緒崩潰而大吵大鬧，都會在公司產生不好的影響，甚至影響其他員工的正常工作。一個中立的談話場所是最佳的選擇——比如公用會議室或空臵的辦公室。這種場地有兩個好處：

第一，這是對于被解雇員工最基本的保護。畢竟被解雇不是一件十分光彩的事情，被解雇員工也不愿意讓其他同事聽到或看到解雇面談的全過程，經理也可以在結束解雇面談之后離開，使當事人在面對同事之前有一些時間調整情緒。

第二，這種安排也避免了其他員工因無意間聽到或看到而產生不必要的猜測，從而影響他們的正常工作，甚至影響到整個團隊的工作氛圍。

4如何通知

一般來說，解雇面談應該選擇面對面、一對一的通知方式，這樣能使員工感受到管理者對這件事的重視和對員工的尊重。當然，也有一些例外的情況，這主要取決于企業文化。在一些企業中，E-mail被習慣用于通知員工一些重要的信息，因此在某些情況下，通過E-mail通知員工其被解雇的消息也是可行的。例如，亞馬遜公司會通過現場會議來宣告裁員的消息，但有一些遠程工作人員無法參與會議。為保證不漏掉任何一個員工，在會議進行的同時，也會通過E-mail將裁員信息發送到每一個被解雇員工的郵箱。

某些情況下，選擇群體通知形式也會比一對一通知更加合適。有時，裁員可能是撤銷整個部門的成建制裁員或規模裁員，此時選擇群體通知可以使大家了解這不是針對某一具體員工的解雇，但在進行成建制裁員或規模裁員時，一定要對受到影響的員工集中召開一系列座談和溝通的會議，這也是裁員管理中更為重要的裁員幸存者管理問題。

那么，解雇面談需要多長時間呢？事實上，通知員工被解雇的消息一般只需要15分鐘甚至更短的時間。在解雇面談中，執行者只需做三件事：一是通知員工其被解雇的事實；二是向其解釋被解雇原因；三是告知員工公司的下一步計劃。

執行者要告知員工其被解雇的決定和原因，以及企業的“下一步計劃”，因為員工得知被解雇后可能會有激烈反應，因此要使員工了解“下一步計劃”，包括工資、福利、經濟補償等在內的具體方案及后續安排，并要結合勞動法律法規和企業規章制度對以上方案進行清晰說明和解釋。同時，還應該提供給員工一份離職流程圖，告知其接下來該如何順利完成工作交接和辦理離職手續。解雇面談五部曲 1通知員工

● 盡量不要在電話里通知員工“請到人事部來一趟”，以免造成緊張感。

● 盡量避免周末、假日或者員工的重要紀念日當天通知員工。

● 使用會議室、休息室等，盡量不要用經理辦公室這種“正式的嚴肅的”地方。

● 切入正題。不要假意避重就輕談一些天氣或者其他輕松的話題。

● 員工一進會議室(或你選擇的其他場所)，待他坐好后就直接告訴員工公司的決定。

2描述事實

● 用幾句話描述為什么公司要做出裁掉他的決定。● 切記重事實而非攻擊員工的人格。

● 重點強調這個決定已經做出是不可更改的，管理層已經批準等。

● 辭退面試不要超過半小時(否則就成了體力上的較量)。

3注意傾聽

● 被解雇的員工如反應激烈，不要和他辯論，而是積極地傾聽。● 用開放式問題與其談話，重復他的最后的話語，點頭或用短暫沉默配合員工的闡述，直到他可以稍微冷靜地接受這個事實。

4溝通賠款

● 跟員工仔細講述一遍賠償的支付金額，具體算法，福利等。

● 不要在已經商定好的條款上當場承諾增加任何內容。● 不要承諾會調查一下事后給予答復，這樣會把辭退程序復雜化，弄到難以收拾。

4溝通賠款

● 被辭退的員工也許不確定下一步該怎么做，給員工離職流程圖，并告訴他一步一步如何做，越詳細越好。●如有必要，在所有手續辦完后，做離職面試。● 對個別員工實施心理咨詢以緩解其過度的焦慮。● 裁員過程中員工容易出現如下反應：哭哭啼啼、憂愁、焦慮、敵意、討價還價、不信任感等。

這時企業管理層和人力資源部需要的最關鍵的技能就是“同理心”和“原則性”。“同理心”不是同情心，它是設身處地地理解被裁員工的焦慮和困惑，讓員工把想說的話說完；“原則性”則可以保證自己不讓員工的情緒影響公司的決定。解雇面談的注意事項

為確保解雇面談順利進行，解雇面談執行者應做好以下五個方面的工作：

●充分準備。在解雇面談之前，不僅要對被解雇員工的收入情況、身體和心理特征、人際關系等方面進行了解，還要對解雇員工所涉及到的法律問題進行分析，要思考其可能提出的問題，并事先列出一個發言提綱和面談計劃。

●堅持原則，注意語氣和措辭。在進行解雇面談時，執行者要堅持原則、態度堅定，強調解雇決定無法更改。同時，要使用客觀中立的語氣來傳達消息。不要試圖表現幽默感，這會讓被解雇員工感到被嘲笑，不但不利于改善氣氛，反而起到相反的作用。

另外，執行者常常傾向于使用間接性語言來減輕對員工的打擊，但是，間接性語言常會使員工產生誤解。例如，“你現在做的項目被取消了”，那么員工可能會認為他將要做另一個新項目；“我們不再需要你從事銷售了”，那么員工可能認為他將被轉到生產部門工作。因此，在傳達消息時一定要開門見山，重點突出，簡潔清晰。●善于傾聽，主動把握解雇面談節奏。在面談中，執行者應主動聽取被解雇員工的意見，若員工反應激烈，不應與其辯論而要積極傾聽，使用點頭或短暫沉默配合員工的意見表達，使其可以冷靜接受事實。

同時，在面談過程中，執行者還要主動把握好面談的節奏，不要和員工在某個問題上耗時過多，注意控制面談時間。

●避免在解雇面談中討論績效問題。如果是辭退，且辭退程序符合法律法規和企業規章制度，那么績效問題在先前的績效溝通中就應詳細討論過，無需再次重復。●不要讓員工感到其被解雇是歧視所致。例如，“我們需要的是沒有太多家庭方面的壓力，可以在八小時之外見客戶的員工”，“我們需要的是精力充沛的員工”，這些語言都可能會讓被解雇員工感到他們被解雇是由于已婚、年齡太大等原因，而這是歧視的表現，極易引發勞動爭議。

第四篇：《辭退員工管理與辭退面談技巧》

《辭退員工管理與辭退面談技巧》

課程內容摘要

第一部分 人力資本與辭退成本

第一講 人力資本提出與員工管理哲學基礎 1.資本與人力資本

2.員工管理哲學基礎 3．人力資本的特征

第二講 員工的辭退成本 1.引言

2.遣散成本 3.替換成本

4．怠工成本和機會成本 5．案例分析與練習：員工離職成本核算

第二部分 辭退員工管理

第三講 辭退員工管理的標準及制約因素

1.引言 2.辭退員工存在的問題及處理標準 3.辭退員工管理的原則 4.辭退員工管理的制約因素

第四講 辭退時HR應扮演的角色、決策因素及辭退的前期工作 1.HR扮演的角色 2.決定因素 3.辭退的前期工作

4.辭退的原則 5.案例分析：辭退通知時的心理測試

第五講 如何體面地辭退員工及辭退不同員工的注意事項 1.如何體面地辭退員工 2.辭退后的員工關系管理

第六講 如何利用EQ技巧進行辭退員工管理 1.EQ的定義及構成因素 2.辭退員工時的組織意識與換位意識 3.HR職業人士應有的職稱 4.案例分析：辛巴達案例

第七講 員工激勵的操作技巧

1.被辭退員工的心理分析 2.被辭退員工的心理需求 3.被辭退員工心理調節及面談準備 4.測試練習

第八講 辭退員工面談技巧

1.辭退員工面談技巧的意義2.辭退員工面談技巧 3． 情景模擬:辭退員工面談

第1講 人力資本提出與員工管理哲學基礎

【本講重點】

資本與人力資本 員工管理的哲學基礎 人力資本的特征

資本與人力資本

1．人力資本的提出與定義

圖1－1 物質資本與人力資本的關系 社會的發展經歷了從物質資本決定到人力資本決定的過程。1960年美國經濟學家西奧多·Ｗ·舒爾茨在他著名的演講中，首次提出并解釋了“人力資本”的概念。他是在研究20世紀50年代資本的投入對整個經濟的增值作用中發現的。他發現20世紀50年代的美國經濟對智力資本的投入遠遠超過了對物質成本的投入，據此他提出了對人的投入，也就是對教育的投入是促進社會發展的主要推動力。

資本是能帶來剩余價值的資產。如果把資本用于人力資本概念，是指能給公司帶來剩余價值的勞動力成本。勞動力成本包括員工的工資和薪酬福利。公司之所以付出工資和比較高額的薪酬福利聘請員工，是因為它想在整個生產流通過程中，通過對人的投入取得剩余價值。剩余價值的具體表現形式就是公司的利潤。

2．人力資本的表像

◆美國微軟公司的資本高達2，000億美元，而龐大的通用汽車公司只有400億美元。

◆據統計，發達國家ＧＮＰ（國民生產總值）的增長中，科技進步因素貢獻巨大，自20世紀80年代以來已上升到60%～80%。科技進步對經濟增長的貢獻已明顯地超過貨幣與實物資本。

3．人力資本注冊

2002年末，上海市和江蘇省相繼出臺政策，允許人力資本作價入股，直接參與企業的投資、注冊和經營。上海人力資本股可占企業股的20%，江蘇人力資 本股可占企業股的35%。

【自檢】

一位做銷售的員工，底薪是2，000元，他在工作的第一個月賣了5，000元貨物。對于他第一個月的工作業績，公司通過成本核算之后，發現他能給公司帶來的利潤只有1，500元。

如果你是這家公司的人力資源經理，你是否還會讓這位員工繼續呆在公司？這是否是一個辭退員工的經濟標準？

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1－1

員工管理的哲學基礎

圖1－2 員工管理哲學發展圖

員工管理哲學的確立經歷了人事、人力資源、人力資本經營等三個階段的管理。這是一個不斷發展、完善的過程，后一階段不斷地克服前一階段的弱勢，逐步趨于完善。

人力資本的特征

1．個體人力資本的特征

◆投資渠道的單一性

對一般的員工而言，在一段時間內只能有一份工作，經濟學上稱為投資渠道單一。投資渠道越單一，投資風險也越大，而投資風險越大對投資收益率的要求相應的也就越高，所以，因為員工在單位時間內的投資渠道非常單一，甚至只有一個，所以他要求的回報基本上是無限的，這就決定了提高員工的工資和福利在長時間內是無效的。

◆獨有性和附屬性

當人們有現金資本時，可以把它存到銀行里，可以用它買股票，可是當你有員工時，你卻不能把它存在銀行里，因為員工的智力資產在一定程度上是屬于他獨有的，所以經常有“人在曹營心在漢”的情況，員工可以隨時把他的智力資產帶走。

◆資本的能動性

人力資本的能動性是指員工可以進行自我開發。如果一位員工在進入公司時是一名本科生，但在5年后的學歷可能發生變化，他的要求也會隨之變化，所以公司的各級領導，尤其是高層領導一定要注重培養和充分調動全體員工的主觀能動性。如果想增加員工對公司的價值，提高為公司所帶來的利潤率，只能推動員工本身，讓員工能動、直接地在公司服務，提高員工的敬業度，而不是滿意度，因為滿意的員工并不一定敬業。怎樣做才能真正培養好并充分調動起全體員工的工作積極性和主觀能動性呢？最有效的辦法主要是：①公司的各級領導，尤其是高層領導成員必須真正做到關心和愛護全體員工，這就是說公司各級領導成員對全體員工的關心和愛護不能只停留在口頭上和空喊的口號 上，而是必須真正落實到實處和自己的實際行動上。換句話說，公司的各級領導成員必須真正做到從思想上和生活上具體地十分關心和愛護全體員工。例如有的員工和同事鬧了矛盾，有的員工家中遇到天災人禍，這時公司的領導就應親自或委派基層的部門負責人去幫助這些遇到難事的員工來解決困難，使他們得以解除后顧之憂，又能全力以赴地積極投入到工作中去；②公司的各級領導成員必須真正做到尊重全體員工，真正從內心把他們視為公司的主人翁，十分重視員工們所提出的一切合理化建議或自己提出的意見。

2．團隊人力資本的特征

◆團隊人力資本的互補性

在招聘時，作為團隊的人力資本，首先要考慮的是人力資本的互補性。正如一句俗話所說“一山不能容二虎”，企業在進行招聘時，要盡量使團隊人力資本的專業知識和專業技巧構成三角形的技術和管理技能的搭配。

◆團隊人力資本的重組性

重組指的是重新改造，目的是讓部門之間相互融合。在重組的過程中，可能存在裁員和兼并。

◆團隊人力資本的“棒冰”理論

所謂“棒冰”理論來自于小孩兒吃棒冰的故事。假定你要為你的小孩買一根棒冰，當你把棒冰買回來時，棒冰因為時間太長已經化成冰水了，這時候，如果你試圖用冰水來代替棒冰，小孩兒一般來說很難接受。對一家公司使用員工來說也存在著類似的問題，對人力資本的團隊效應來說也是如此，如果一位員工在公司內已經長時間沒有被使用，那么，這個員工的專業知識就呈現出不斷消退的現象，他的專業知識也會像棒冰一樣慢慢地融解，這就是“棒冰”理 論。公司人力資本的“棒冰”現象會給公司帶來負面的心理效應，在經濟上勢必也會導致負資產的產生。

【自檢】

請你判斷下列哪些問題是錯誤的？

（1）人力資源管理認為開發的主體和客體既可以分開也可以為同一體□

（2）人力資本的經營管理強調人是資源□

（3）資本的能動性是團隊人力資本的三大特征之一□

（4）投資渠道的單一性決定了提高員工的工資和福利在長時間內是無效的□

見參考答案1－2

【本講小結】

人力資本的提出來自于與物質資本的相互比較，人力資本是資本中提升能力最強的資本。隨著人力資本理論的產生，對企業而言，員工關系管理的哲學基礎也相應的不斷地得到了發展。員工關系管理的哲學基礎經歷了人事、人力資源和人力資本經營等三個階段的管理。

個體人力資本具有獨有性、能動性和投資渠道單一性等三大特性，企業在管理人力資本時，要全方位地考慮員工關系管理的基礎和人力資本的基本概念，把人力資源部作為一個資本用人的部門來看待，在公司的管理過程中讓人成為公司的核心競爭力，從而卓有成效地提升人力資源管理的戰略地位。

【心得體會】

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第2講 員工的辭退成本

【本講重點】

遣散成本 替換成本 怠工成本 機會成本

遣散成本

1．準備與通知期

按照規定，辭退員工時要提前一個月地通知他。如果沒有提前一個月通知，公司要賠償該員工一個月的待通知資金，這是一個基本的過程。

但是對于那些高層次的員工來說則需要一個準備期，因為如果你辭掉這位員工，那就意味著需要新進員工替補他的工作績效，否則，對于高科技企業來說，很可能無準備地突然辭退某個高層次的員工而造成某些科研項目的斷層。

2．面談成本與補償費

面談成本主要涉及到心理成本，最棘手的是補償費的問題。一旦處理不好，可能會給公司帶來無窮無盡的損失。

【舉例】 如果你準備解雇一位未婚先孕的員工，很可能會引起下述許多相關的法律問題：①《勞動法》規定懷孕的員工不能被解雇，而且懷孕員工在哺乳期也是不能被解雇的；②我國的《計劃生育法》沒有規定員工因為非法懷孕一定要被解雇，如果這位員工還想繼續妊娠，她可能受到經濟處罰和行政處罰。經濟處罰指的是繳納社會撫養金，行政處罰指的是單位對該員工的處罰，如果你的公司沒有事先規定員工非法生育要受處罰，那么行政處罰就無法執行。如果人力資源部執意非要解雇該員工，可能帶來很多麻煩。只要員工一上訴，公司就要為此而做出相應的經濟賠償，而且還會造成很壞的社會影響。更嚴重的后果是還將因這起辭退懷孕女工的事件而損害了該公司的企業形象。所以，作為人力資源的從業人士，一定要有基本的法律概念，這樣才能妥善地解決好補償費問題。對于那些未婚先孕的員工，處理起來很困難，人力資源部經理對此一定要考慮周全，否則后患無窮。

3．安全風險

員工被辭退時，心理上總會發生或大或小的變化，公司的人力資源管理者一定要充分重視被辭員工的心理變化，如果處理不當，很可能會造成很大的矛盾沖突，有時甚至會危及個人以及公司的安危。所以，人力資源的從業人士在解決員工辭退問題時一定要妥善地考慮到部門的、自身的、公司領導的以及公司的運營安全。

4．心理風險

心理風險主要是指被辭員工是否會給公司其它員工帶來負面影響。如果處理不好被辭員工的心理問題，讓被辭員工帶著怨恨離開公司，很可能會給公司的安全帶來隱患。因為一定的心理風險就會帶來相當的謠言、恐懼，還很有可能帶來一定的暴力沖突，所以對被辭員工的心理輔導工作是必不可少的。

5．勞動爭議風險

勞動爭議是不可避免的，因為員工只要去仲裁部門上訴，仲裁部門只要確認他是你公司的員工就會接受申訴。在勞動爭議過程中，積極咨詢相關的人力 資源專家和勞動仲裁部門的官員是一個非常重要的問題，否則，員工在被辭之后很容易發生一連串不該發生的事件。據統計，2002年的勞動爭議案已經超過20萬件，僅北京就有1萬多件，所以在進行遣散成本核算時，人力資源部經理一定要力爭做到合法、合情和合理。

【自檢】

某家國有企業被外資企業并購了，這家企業要裁掉40名員工，這40名員工對公司決定的第一個反應是把石頭抬到生產線上，第二個反應是集體給總經理寫信，并抄送人力資源部經理，在信中他們寫道“要么你們把我們40個人搞定，要么我們40個人一起把公司搞定”。

這件事情的發生給公司帶來的不僅是人力資本的經營風險，而且還牽扯到了公司的心理安全問題，面對這樣的問題，你認為公司主要需要考慮員工的哪些成本？

見參考答案2－1

替換成本

一位被辭退員工的替換成本的代價很大，根據《Ｆｏｒｔｕｎｅ》雜志2000年的報道，一位員工離職之后，從找新人到順利上崗，僅替換成本就高達 離職員工薪水的1．5倍。以廣告費用為例，如果在《北京青年報》上登一個8×17厘米的招聘廣告，僅僅一個版面就需要2萬元的費用，一般情況下，做一個豆腐塊廣告也會在8，000元左右。由此可見，替換成本的高昂代價中，廣告費用只不過是員工替換成本中的一小部分而已。

怠工成本

一般來說，當部門經理和人力資源部經理形成了一個共同的決定要解雇一名員工時，雖然正式行動會在三個月之后，其實三個月之前你的面部表情已經告訴這名員工，當員工感覺到自己即將被解雇時，首先的反應就是怠工。

員工怠工的原因是開始尋找新工作。于是他就會經常打電話說“哎，我路上堵車了，我要一小時之后才能趕到公司”，或者說“我頭痛發燒，今天不能來了。”其實，在這些時候，他很可能正在參加面試。但是，對公司而言，卻依然要支付這位員工的薪酬和福利，一樣也不能少。

同時，公司還要付出管理成本。如果一位員工要離開公司，在他怠工的情況下，管理他的難度也相應地就會增加。怠工期間，他的職位責任就需要別人幫他替補；如果怠工者所在的企業是操作性比較強的生產性的企業，可能還要支付事故成本。因為在這類企業中很容易發生事故，當員工處于怠工期，心不在焉很容易造成事故，這樣會給他個人以及公司都將帶來不應有的直接或間接的損失；員工怠工了，質量自然會下降，數量也會自然下降。

員工在公司發展的最根本動力是他的職業發展，一位敬業的員工的工作效率是普通員工的4倍，所以，每個公司都要盡力地為員工提供一個廣闊的發展空間，使員工對自己工作和對企業忠誠，這樣不僅可以為企業帶來不菲的利益，更可以有效地避免怠工現象。

機會成本

當你有了一定的資產進行投資時，可能會投資Ａ，也可能會投資Ｂ，還可能會投資Ｃ，簡單來說，機會成本就是你投資Ａ從而放棄投資Ｂ、Ｃ的收益。

1．業績成本

員工被辭退之后，首先帶來的機會成本就是業績成本。例如被辭退的員工是一位軟件工程師，他可能會帶走軟件，甚至帶走項目。一旦一個項目被帶走，那么公司為這個項目付出的前期投入都會因被辭退員工的帶走此項目而化成泡影，代價真是相當之大。

2．保密成本

高科技企業或一般性生產企業都會有一個保密成本，例如可口可樂的配方、百事可樂的配方以及健力寶的配方等等，一旦把這些配方公布出來，公司為此付出的成本就無法估量了。一旦掌握這些技術的員工被辭退之后，很可能會泄露公司秘密的想法和做法。這樣一來就會給公司造成巨大的保密成本方面的經濟損失。

3．競爭成本

一位核心員工被辭以后，如果他去了你的競爭對手的公司上班，把目標指向原來的公司，很可能會因此事而搞垮原來的公司。在很多情況下，一些很好的顧問公司就是因為員工被辭退，或是因員工主動辭職帶走了原始客戶的資料和技術資料，從而導致了前一家公司的倒閉，甚至破產。辭退成本凈現值，即相當于3～24個月的工資，就很可能搞垮一家企業，與企業的機會成本等值，企業對此一定要小心處理！

【案例】

請你分析以下案例，回答下列問題。

Ａ公司為了擴大生產規模，與外方簽訂了租賃設備協議，每年須付租賃費用1，200萬元人民幣。預計投入生產后每個月可為公司帶來200萬元的利潤，3個月后正式投入使用。

工程師小朱和三毛同在Ａ公司工程部上班，每人工資為1萬元，共同負責新生產線的調試工作。為了快速、高效、高質量地完成新生產線的調試任務，以便使新生產線能早日投入使用，公司派他們兩人去德國培訓了兩個月，公司為每人支付了10萬元人民幣的培訓費用，并與每人簽訂了培訓協議，培訓協議規定二人回國后須為公司服務5年，5年內離職需遞減賠償培訓費用，二人當初在合同上簽了字，現已回國6個月。

為加強對該項目的管理，Ａ公司又從香港聘請了一個生產經理，負責對項目的管理工作，由于沒有中國大陸的管理經驗，工程師小朱不適應新的管理方式，加上有另外一家同業公司愿意替小朱付出培訓賠償費用，并以3倍的薪酬聘請小朱，小朱決定提出辭職申請。如果小朱離開公司，設備安裝期要推遲一個月，今后兩年內公司也可能因此而損失10%的利潤。

公司人事部經理王雷接到離職申請后，認為公司不可能給小朱漲200%的工資，因此就在辭職申請上簽了字，然后交給了公司總經理。

（1）工程師小朱離職的直接成本是多少？___________（2）工程師小朱離職的間接成本是多少？___________（3）如果你是人事部經理王雷先生，你將如何來處理呢？

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）如果你是公司總經理，你又將如何處理？

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案2－2

【本講小結】

員工的辭退成本主要有遣散、替換、怠工和機會等四種成本。每一種成本都有其包含的特殊內容，每一種成本都可能會給公司帶來巨大的損失。所以，每家企業在辭退員工之前都要十分重視做好自身的各項工作，竭盡全力地為員工創造一個盡可能好的工作環境，使員工對企業忠誠；即使在迫不得已的情況下一定要辭退員工，也要做好遣散、替換、怠工、機會等四種成本的預算，盡最大可能地把損失降到最低。

【心得體會】

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第五篇：員工離職與辭退面談技巧（xiexiebang推薦）

員工離職與辭退面談四步曲

從員工決定離職到真正離開公司的這段時間（數天、數周，數月，甚至數年），是企業從他那里獲取重要信息和知識的關鍵時期。離職人員通常不同程度的掌握著非常有價值的知識、經驗、客戶等資源，但企業管理者往往未必真正認識到一個員工身上所具有的這些資源，甚至有時是人員離開很久之后，才會意識到這種價值。

無論是哪個員工遞交辭呈或企業決定辭退哪個員工，我們都應花些時間來進行無形資產轉移和避免勞動糾紛的法律風險。特此將離職面談及員工辭退面談的《勞動合同法》相關內容，面談技巧等整理如下。

第一步、選擇環境，建立信任：在進行面談時首先要注意面談的時間和地點的選擇。面談地點應該具有隱私性，一方面不必要讓其他員工知曉，另一方面避免被打斷和干擾，好的訪談環境有利于讓離職員工無拘無束地談論問題。這樣不僅可以預防沖突行為產生，也不會對其他在職員工造成影響。

第二步、多聽少說，柔性溝通：根據交談的深入情況時間可長可短，交談中注意訪談技巧，不要只是按照事先列出的問題逐項發問，而是要積極地傾聽。如果有不清楚的地方，要仔細詢問，也要適時保持沉默，讓離職員工有思考的時間。

第三步、積極評價，正向引導：面談過程中，對于員工在公司的業績、以及對于其他同事的幫助，對于團隊的貢獻等方面，要予以積極的評價。結合員工在公司里的表現給予正向的職業發展規劃建議，如果還能向員工表示出在將來條件允許時，歡迎重新加入公司的意向，則能將公司的人文關懷進行得更為徹底。

第四步、指出問題，給予建議：對于員工在工作中表現出的問題，要予以善意的指出，并結合自己的經驗，提出切實可行的方法，如果發現有些問題是員工心態導致，更需以柔和但直接的方式指出。如：你很注重工作任務的完成，但是與兄弟們交流得不是太多，這會影響你和大家的配合，我們不是能憑一己之力完成所有工作的……。

（以上的四個步驟是符合此特定場景下，人員心理分析所得出的經驗，需逐步進行，尤其第三步與第四步的邏輯關系在面談時一定不要錯亂，否則會得到適得其反的效果。）

附錄:勞動合同法相關規定及注意事項

一、面談時必須考慮的分析維度：

（一）在員工離職面談中，需要幫助員工梳理問題，如： ? 情感因素——在公司里是否比較獨立，與其他同事交往較少； ? 發展因素——在公司是否失去發展機會（包括：職級、薪酬、能力等）；或者在公司外部有更好的發展機會； ? 認同因素——工作成績、個人品行等方面沒有得到公司必要的認同。

（二）在員工辭退面談中，需要幫助員工正視自己被公司辭退的真正原因： ? 績效因素——績效完成情況，以及完成績效所需的能力成長； ? 協作因素——在團隊合作中，與其他同事的工作配合情況，以及自己與其他同事配合的態度； ? 規范因素——違反公司規定以及給公司帶來的不利影響。

二、勞動合同法中對于企業可以解除勞動合同的情況規定如下——

第三十九條 勞動者有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同：

（一）在試用期間被證明不符合錄用條件的；

（二）嚴重違反用人單位的規章制度的；

（三）嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的；

（四）勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響，或者經用人單位提出，拒不改正的；

（五）因本法第二十六條第一款第一項規定的情形致使勞動合同無效的；

（六）被依法追究刑事責任的。

第四十條 有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同：

（一）勞動者患病或者非因工負傷，在規定的醫療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的；

（二）勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的；

（三）勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同內容達成協議的。

三、我們平時工作中遇得較多的情況是第三十九條第1、2、3款，以及第四十條第2款，在實際操作中我們應當注意以下事項—— 第三十九條

（一）在試用期間被證明不符合錄用條件的；

應制定試用期錄用標準，并且在員工入職時簽字確認；辭退試用期員工時，應出示相關文件，證明其工作表現不符合錄用標準。

（二）嚴重違反用人單位的規章制度的；

（三）嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的；

辭退

（二）、（三）類員工時，應出示相關文件，證明員工的確存在上述行為，并說明對用人單位帶來的損害、損失；

第四十條

（二）勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的； 辭退以上員工，業務部門應配合人事行政部提供員工已經調整過工作崗位并經過相關培訓，仍不能勝任崗位的證明。包括工作勝任標準、業績達標標準以及員工實際表現和業績數據。

注意：這類面談應注意控制員工情緒，耐心細致的引導和交流，更多的給與關懷和理解，提出對今后發展有益的建議和幫助，從而減少員工對于公司的不滿情緒。