第一篇：臺州發展深度分析

將臺州市中心設在椒江是個錯，將臺州火車站設在黃巖王林也是個錯.原本以為三區對三區外的縣市有爭議，現在三區之間也有爭議，看來臺州沒戲了。臺州位于寧波與溫州中間，浙東南黃金最長的海沿線，按理說臺州的發展是非常 快速的。可是如今人在外面，外省人有幾個知道臺州？臺州沒有溫州的那么大的 飛機場，也沒有寧波那么大的飛機場，為何？ 臺州被誰拋棄了？ 歷史證明走人民公社這條路是行不通，吃大鍋飯也是行不通，吃大鍋飯是不會產 生現今的貧富差距，而共同貧窮對誰又有好處？對誰都沒有好處！因此小平先生 提出先讓一部分富起來，再帶另一部分富起來。按照小平先生的策略，臺州設市時應當好好通策全市的規劃，而非應一地的利益 損害全臺州的利益。可現在卻是行一地的利益損害全臺州的利益。難道不是嗎？ 將椒江從黃巖獨立出來，將大筆的錢投入椒江，結果是損害了黃巖的利益，臨海 就更不用說了，仍至全臺州的利益，請問椒江又得到了什么？椒江的經濟帶動了 全市的發展嗎？投入椒江的錢得到了相應的回報嗎？答案顯然是否定的。現今為了補黃巖的損失，將火車站設在黃巖王林，一個偏西的地方，能帶來多少 的經濟效益？ 臺州市下面天臺、仙居、三門、臨海、溫嶺、玉環，還有就是那三區了。天臺、仙居、三門、臨海他們會到黃巖坐車嗎？不會。溫嶺、玉環人會到黃巖坐車嗎？ 不會，三區里的路橋人會到黃巖坐車嗎？恐怕正如有網友所說路橋南片的人也不 會去那里坐車，因為到黃巖火車站的距離比到溫嶺的距離還要遠。如此只有椒江人與黃巖人會在黃巖火車站坐車，而三區本來就是黃巖的一個縣級 行政區。搞一個地級火車站，還有多少經濟效益？何況三區中的路橋南片的人也 不去黃巖火車站坐車。我們知道甬臺溫鐵路是目前中國速度最快的鐵路，每個小時能跑 250 公里，之所 以快除了鐵路是按高速設計施工外，也離不開火車頭的作用，正是因為有此火車 頭才能在高速鐵路上飛馳。所以高速鐵路與火車頭這二者是最重要的，也是相輔 相成的。同理臺州要發展也可以從中借鑒其經驗。臺州那個縣市具備高速鐵路的條件及擔 當得起火車頭的任務，只有如此，臺州才能高速發展，如果還是行一地的利益，而不通盤打量那是回到吃大鍋飯，誰也發展不了的老路上，死路上。在天臺、仙居、三門、臨海、溫嶺、玉環、加上現在的三區，（其實就是黃巖），這幾個地方，臨海確實是不具備高速鐵路的條件及擔當得起火車頭的任務。因為 她處于臺州內陸。黃巖行不？如果不將椒江獨立出來，如

果將投入椒江的錢轉而

投入黃巖，黃巖對縣城舊城改造以達到一個地級城市的條件，黃巖能擔當得起火 車頭的任務嗎？不能！所以當初沒如此行，而選擇椒江。椒江行不，也不行，椒江本來就是黃巖的行政區，而且椒江也沒有玉環那樣的深 水港。以房價可以說明，椒江房價均價是 4、5000 元一平方，而別的縣級城市早 早超過其房價，比如溫嶺與玉環。如果不是溫嶺人還有從臨海遷過來的人在椒江 投資經商，椒江的經濟更差，也就是說椒江現在的經濟還是溫嶺與其它地方的人 而成。玉環人口太少，土地面積不夠，無法向外發展。那么接下來就是溫嶺了，溫嶺人口與黃巖接近，經濟只有少數家鄉鎮欠發達。臺 州市中心應當設在溫嶺。一個例證是，按照習慣做法和初步設計，溫嶺火車站均 按縣級市 1800平方米建筑面積設計，但考慮到實際需求，鐵道部最終在去年 3 月通過評審，同意將溫嶺火車站總站房規模擴至 9818平方米，是原來的 5.4 倍。如果將臺州設在溫嶺，那么應設在溫嶺橫峰地帶，這是溫嶺平原的腹地，可向四 面擴展，太平與城東合并為一個區，城南、松門、石塘合并為一個區，新河與箬橫金清合 并一個區，澤國與路橋合并一個區，橫峰、城北和大溪合并一個區作為中心區。溫嶠與塢根合并為一個區，共可設 6 個區。機場建在金清，火車站（客貨）建在 路橋，深水港建在玉環，如此一個大溫嶺的組成，為一個大臺州的經濟發展擔當 起火車頭的任務，溫嶺在各方面也比黃巖更具備高速鐵路的條件。（注：從黃巖 到仙居神仙居旅游景點的路程也比從溫嶺到雁蕩山更遠），設在溫嶺，很多的旅 游景點也更能開發利用起來。不說別的，溫嶺吃的東西都比臺州三區更好吃，娛 樂場所也是臺州市里最高檔的。這里值到特別一提的是，溫嶺人的經商頭腦是臺州共識的。（當然玉環人也很不 錯）設在溫嶺，也帶動了玉環的經濟發展，臺州經濟的火車頭現在其實就是溫嶺 與玉環這二個地方。當這二個地方因設地級市更快更好地發展了，也就能帶動其 它縣市的經濟發展了。完全符合小平先生提出的先讓一部分富起來，再帶另一部 分富起來。可是看現的規劃，及三區之間還在爭誰最強，（而非全盤規劃打量）寧波與溫州 將臺州遠遠被拋在后面，差距會越來越大。別對我說，過了幾十年臺州會跟上他 們，因為當我們在發展時，他們同樣也在發展。直快車要跟上動車組是何其難呀！

臺州到底在哪里？生活在臺州的人都曾經為之煩惱，在家知道臺州是一個地級市，出門不知 道如何解釋應該怎么去臺州。有個朋友從杭州坐快客卻怎

怎么也找不到去臺州的車，因為只有 杭州至椒江、杭州至黃巖、杭州至路橋、杭州至溫嶺等，最后經打聽才知道緣由。臺州市三 區的人都想證明自己是臺州人，多希望臺州三區一體，495 年代臺州市委、市政府曾經為之

努力過。但終因缺乏點什么，臺州人就是不能象杭州人、寧波人、溫州人一樣清楚地向外來 人介紹臺州到底在哪里。去年 10 月臺州火車站開通了，很多市民在欣喜臺州終于圓夢火車的同時，欣然以為找 到了臺州在哪里的答案了。出門在外或者遠方來個什么客人，終于可以大膽告訴對方：你可 以乘火車到臺州火車站下車。這樣可以潛臺詞地告訴客人或遠方的朋友臺州在哪里了。可是，沒過幾天，市民又開始迷糊臺州在哪里這個問題了。因為，大量路標，比如指示 牌，公交車站，甚至臺州的主流媒體臺州電視臺，臺州的報紙等，廣泛宣傳的不是臺州火車 站，而是黃巖火車站。臺州在哪里又一次遭遇意識領域的混亂。或許，媒體們是認真的，在他們看來，臺州人是“傻傻”的，在他們看來，臺州人都鄉巴 佬，哪里會知道臺州火車站在哪里？于是，媒體們挖空心思，想了兩天三夜，終于想出了個 好答案－－“臺州火車站（黃巖）”，有些媒體干脆簡稱“黃巖火車站”。他們“愛”民之心切可 謂可佳！或許，他們正沉迷于自己的創意呢！可實事上，臺州人沒有他們相象的那么笨，也沒有他們相象的那么鄉巴佬。他們不沒有 領情挖空心思的記者們，反而有些“沒有休養”的市民們破口大罵，有些“多管閑事”的發貼投 票，等等。一時間多事的臺州市民們又開始努力地吶喊了。企圖通過“草民”個人努力，扭轉 媒體們的“好心”，讓臺州火車站名正言順。心那個急啊，不言而喻。可以理解，臺州火車站的開通本來已經把肚里地“那塊石頭”放了下去，可是這些天這塊 石頭又提起來了，甚至提到了咽喉處，讓人透不過氣來。臺州人多么需要找到心理的那個臺 州到底在哪里，多么需要一夜間整齊各方的思想意識，讓所有臺州里外的人明白臺州就是在 那里。哦，對不起，我也差點犯錯了，不是臺州火車站，而應該是“臺州火車站（黃巖）” 或者“黃巖火車站”，老土了！難啊！誰讓臺州媒體這么“體諒”臺州人的“傻”呢？在這意識領域里一正一反的剪刀差之 間，讓我突然明白了是誰讓臺州人迷糊臺州到底在哪里了！！

因為現在很多外地人開車下高速，或是下了火車問黃巖人，臺州市在哪里？黃巖人回答，在椒江；有的是 在路橋下飛機問路橋人，臺州市在哪里？路橋人回答，在椒江；可是到了椒江后，問

椒江人，臺州市在哪 里？椒江人的回答是，在經濟開發區；到了經濟開發區，再問人，臺州市在哪里？開發區的居民回答，就 在市民廣場公園那邊，對了，還有對面的那幢大樓！其實在三區人民的心目當中，臺州市就是一幢大樓，和一個公園。有多少人把自己當作臺州人來看待，而 這次市里的會議也就是為了要在椒黃路三區和開發區人民心目中建立起大臺州的概念，消除各個區之間的 利益矛盾，同時加強三區，以及經濟開發區各個地域的市政建設與聯系，建立真正的臺州市中心城區。

臨海市 317000 面積 2171平方千米，人口 112 萬人。市人民政府駐古城 街道東方大道。下設古城街道、大洋街道、江南街道、大田街道、邵家渡 街道；汛橋鎮、東塍鎮、小芝鎮、桃渚鎮、上盤鎮、杜橋鎮、涌泉鎮、尤 溪鎮、河頭鎮、沿江鎮、括蒼鎮、永豐鎮、匯溪鎮、白水洋鎮。

溫嶺市 317500 面積 836平方千米，人口 115 萬人。市人民政府駐太平街道人民東路 128 號。下設太平街道、城東街道、城西街道、城北街道、橫峰街道；大溪鎮、澤國鎮、新河鎮、箬橫鎮、松門鎮、石塘鎮、城南鎮、濱海鎮、塢根鎮、石橋頭鎮。

連我自己都感到不可思議：在兩年前我第一次去臺州采訪前，竟然不知道中 國還有個叫“臺州”的地區級市。買飛機票時，服務員特意為我查了好一會兒才 告訴道：只有到黃巖機場的，好像臺州就在黃巖附近。最后電話打到臺州市委的 同志才弄明白，原來黃巖機場就在臺州市區。可為什么不叫臺州機場而叫黃巖機 場呢？到臺州后問了當地官員，他們苦笑著告訴我：建機場時，國家民航部門的 管理者說，國內和國外的人都知道黃巖，因為黃巖蜜橘出名，臺州沒人知道，若 起名臺州就會影響民航的“社會效益”。臺州人哭笑不得，只好認賬。臺州在哪里？幾千年來，地圖上我們找不到，即使在十來年前的中國地圖 上我們仍然不易找到臺州這樣一個城市。就是在臺州的諸多經濟指標已經超過溫 州市的今日，許多臺州人向外人介紹自己的家鄉時，仍然會有意無意地加一句： “我們就在溫州旁邊……” 嘿，這個臺州！然而，到了臺州，我才發現，這個地方太了不起了，了不起到了若有誰把 它小視，就等于在犯一個嚴重的錯誤！一個嚴重的現實錯誤！讓我們還是先來認識一下臺州吧：臺州是浙江的一個地級市，地處溫州和 寧波中間。其面積比溫州和寧波要小，陸地面積 9411平方公里，而它的海域面 積則多達 80000 多平方公里，相當于 1.2 個寧夏的面積。由于歷史和獨特的地理 原因，臺州幾乎一直遠離華夏文明的中心而不被國人所認識

。從中國的版圖看，臺州北有以強大而文明著稱的寧波，南有喜歡張揚而躁動的溫州，西面有大雷山、天臺山、括蒼山和雁蕩山等大山，與金華、紹興等著名地域形成阻隔，所以臺州 在歷史上幾乎不被人所熟識，即使在今天，多數中國人還不太知道中國有個臺州。從地形上看，臺州很像擠壓在周圍群雄中間的一把太師椅，三面高，中間低，只 有向著大海一面敞開。這種獨特的地理環境，在交通落后的歲月里，很自然地被 外界隔絕開來。唐代之前的臺州因此一直被官府作為罪臣貶職的流放地，后人不 敢也不愿提及它——這一歷史淵源，使得臺州人養成了不愿張揚的習性，即使干 出了驚天動地的偉業，也不會沾沾自喜地向外人張揚，甚至寧可讓別人摘去頭彩，自己甘愿落伍于人。也正是這一點，鄰近的溫州和寧波人得了許許多多臺州人的 好處，這些都是他們幾個“鄰里”之間心照不宣的事。這不能怪鄰近的溫州和寧波人。在漫長的歲月里，臺州因地理的太閉塞，簡直就是一個被大山和大海完全 包圍的獨立山國。有史記載： 南朝大詩人謝靈運在永初三年（公元 422 年）七月，出任永嘉太守，在途經臺州赴任途中，因山高路險，又多林莽壑深，便招得幾百 民夫開山伐木，一路焚燒叢林方“日走三里”。由于謝靈運他們一路砍燒林木，

以至于當地的臺州官員以為是匪徒滋事，發兵前去阻擋，鬧出笑話。臺州交通不 便而鬧出的“歷史性笑話”還有不少，即便到了二十世紀后期的八十年代仍然沒 有斷傳過。在這之前的 1958 年，臺州修過一條與外界通行的公路，但因要翻越 括蒼山等被李白驚呼為“高達四萬八千丈”的重重大山，被司機們視為畏途。天 氣晴朗時，去一趟省城，需要天不明時出發，黑夜才能趕到西子湖畔。如遇雨雪 天氣，由于山道險惡，誰也不敢出差。不然車子途中一旦被險情所擱，呼天不應 叫地不靈時，難保性命。一場雨來，幾天不通路是常事。改革開放初期，有一群 省城來的客人，乘坐幾十輛客車被阻在貓貍山嶺上，幾天下不了山，結果幾百名 旅客只得沖進沿途的農家戶舍，竟然把山民們家中的所有食物吃了個精光
前些天，筆者去上海嘉定某單位辦事，從事房地產開發的一位 50 有余老同志問：你們臺 州是不是屬溫州的？我無言以對。回來與一位解放日報的同行提及此事，他也說：前不久還有人 與他打賭“臺州是溫州下邊的一個縣級市”，讓他啼笑不得。臺州的許多響亮的名片：如中國第一家股份制企業誕生地，居民消費水平曾居長三角 16 城 市之首，城鎮居民轎車擁有量曾為全國第一；臺州更是中國

第二篇：深度分析移動廣告業務發展現狀

深度分析移動廣告業務發展現狀

2006年3月以來，中國移動和中國聯通先后宣布正式上線移動廣告業務，一時間，移動廣告引起業界廣泛的關注。移動廣告并不是新生業務，此前在國外國內均 有發展。但是由于近期運營商和SP的大規模進入，這項業務也出現了一些新的內容。在此，我們針對目前移動廣告在我國的發展現狀進行了介紹，并對其發展的前 景和策略進行了分析。

一、移動廣告業務特點分析

移動廣告的定義為通過移動媒體傳播的付費信息，旨在通過這些商業信息影響受傳者的態度、意圖和行為。移動廣告實際上就是一種互動式的網絡廣告，它由移 動通信網承載，具有網絡媒體的一切特征，同時比互聯網更具優勢，因為移動性使用戶能夠隨時隨地接受信息。總的來說，移動廣告作為廣告市場的新興媒體，其強 大的競爭力主要表現在以下幾個方面。

1.個性化

手機用戶可自主選擇聽取感興趣的廣告信息或進行廣告信息的點播、定制，商家可以根據移動網網管的統計數據獲得聽取廣告信息的用戶數及信息抵達率，從而對廣告效果做到心中有數，以便及時調整業務策略和投資成本。

2.互動性

通過移動媒介傳受雙方可以相互實施影響。對于一則廣告，消費者可以使用移動電話、短信、郵件、登錄網站等形式向廣告商做回應，甚至還會將廣告轉發給自 己的朋友們，形成所謂“病毒式”營銷。這種方式對廣告商極為有利，因為在轉發信息的過程中用戶自身成了發送者，增加了信息的可信度。

3.移動性

與其他媒體相比，移動廣告業務還有一個獨一無二的優勢，那就是移動性，即用戶在需要的時候可以隨時隨地獲取信息。獲取信息的方式不僅包括收聽廣告電 話，還包括信息點播等其它方式。事實上小區廣播也是移動廣告的一種業務模式，小區廣播發送與位置相關的實時信息，為用戶即時消費提供了可能。當移動用戶來 到某個小區需要就餐或購物，或想參與某種娛樂活動，那么利用手機進行信息查詢是最方便的選擇，在戶外行進中更是惟一的選擇。手機還具有廣告信息存儲功能，這一點傳統媒體也無法相比。

4.低成本

移動廣告業務降低了廣告成本，尤其是電話廣告業務的廣告制作比較簡單，主要是廣告詞的構思和語音的錄制成本非常低。同電視、大型廣告牌相比，電話

廣告 方式把更多的資金投入到廣告內容傳遞方面，而不是廣告制作方面。除了電話廣告以外，移動廣告業務隨著移動通信技術的進步還將進行多媒體廣告視頻播放，屆時 廣告制作和發布成本將有所提高，但是與電視、電臺等媒體相比，移動廣告業務的成本還是具有較大優勢。

5.情境性

傳統廣告是在幾乎不考慮情境的情況下將相同的信息發送給眾多的接受者。對廣告業主來說，通過移動設備發送廣告的誘人之處在于能夠在正確的地點和時間鎖 定目標用戶，因為越來越多的移動電話和設備都采用全球定位系統(GPS)技術。舉例來說，當一位顧客從麥當勞餐廳旁邊經過時，麥當勞可以用短信形式向他發 出一張炸薯條免費券。

6.高效性

盡管移動廣告的接收者數量可能比信件廣告或電視廣告要少，其實施效果卻比傳統廣告要好。在預先定位的基礎上，廣告主可以選擇用戶感興趣的或者能夠滿足 用戶當前需要的信息，確保消費者所接受的就是他所想要的信息。通過對廣告的成功定位，廣告主就可以獲得較高的廣告閱讀率。以手機短信廣告為例，81%的用 戶是在閱讀了短信后才將其刪除，其中又有77%的用戶是在收到短信當時閱讀的。

盡管移動廣告在廣告市場的優勢比較明顯，但移動廣告業務也有軟肋。因為廣告投放量較大的藥品、食品、家電、日用百貨等多適合以奇妙創意的視頻形式播 放，即使手機可以播放多媒體廣告，但小小的手機屏幕自然比不上電視屏幕的視覺效果和沖擊力，所以一些行業的廣告并不適合通過手機發布。事實證明，手機最適 合于接收實時更新的或與位置相關的廣告信息，如餐飲服務、促銷信息、娛樂活動等等。

二、移動廣告業務的發展現狀

從移動廣告業務的開發形式來看，移動廣告有很多種業務方式，比如手機內置廣告、彩信廣告、手機視頻廣告、手機游戲廣告等。從內容上來看，又可以采用文 字、彩圖、視頻、音樂等多種或者混合形式。移動廣告業務的諸多優勢使得該業務一經推出便受到全球許多移動運營商、SP的大力追捧,如中國移動、Vodafone、KDDI等多家運營商。此外，傳統的互聯網內容提供商、媒體公司和搜索引擎巨頭在2006年也不約而同地選擇手機廣告作為其移動市場戰 略的突破點。如4月5日，微軟和NBC的合資公司MSNBC推出了測試版的手機新聞服務，將嘗試通過手機廣告而不是用戶訂閱新聞的方式來賺錢。年初高調進 入移動市場的Google也在2006年4月在日本成功進行了手機廣告的試驗，目前已經進入業務商用的準備中。2006年7月，美國Cinglar等多家 運營商紛紛啟動看手機廣告返話費的業務。美國市場研究公司visiongain的市場報告顯示，3年后美國和歐洲的手機廣告市場將達到10億美元左右。

在我國，多家電信運營商和SP也紛紛開展了手機廣告業務的試運營。如中國移動表示正準備將手機打造成為一個面向約1億用戶的廣告平臺，并通過捆綁廣告 的形式向用戶提供免費的內容服務。除向企業、廣告公司、廣告商提供短信、彩信、IVR(互動聲訊服務)、游戲下載等多種方式外，中國移動還將效仿目前的互 聯網廣告模式，在移動夢網的手機網頁上提供網頁欄頭廣告等。

中國聯通也已經授權其全資子公司聯通新時訊對手機廣告進行招商、制作、發布，將向企業、廣告公司、廣告商等提供無線廣告，未來聯通將在其移動網絡上提供基于短信、語音、手機或網絡內置、WAP（手機上網直接觀看）4類廣告模式。

除了中國移動和中國聯通發力移動廣告業務之外，移動廣告也成為眾多SP追捧的焦點。如新網互連、WAP天下等WAP公司都紛紛開始了與運營商的深層次 合作。此外，與綁定上游運營商的做法不同，很多手機廣告商正在跑馬圈地式地向下游的手機終端廠商滲透。目前，摩拜美迪已經將廣告以圖片、屏保、鈴聲和游戲 等形式置入了國內每年出產的3000多萬臺彩屏手機里。

從客戶需求來看，移動廣告在國內剛剛亮相，趨之若鶩的廣告客戶已讓運營商樂得合不攏嘴。如可口可樂、百事、脈動、伊利、康師傅等食品巨頭已開始搶先使用手機廣告，蘋果、微軟、摩托羅拉、諾基亞等IT企業也緊隨其后，此外，如電影頻道這樣的娛樂業客戶也榜上有名。

第三篇：臺州經濟技術開發區文化產業發展情況

臺州經濟技術開發區文化產業發展情況

一、發展現狀

1、臺州經濟開發區文化創意產業還處于產業的起步階段，經濟總量較低，尤其是軟件網絡及計算機服務等領域，單位個數少，不能形成規模。設計產業方面，多數設計活動仍僅屬于工業生產中的一個環節，沒有發展成為獨立的產業，專業的藝術設計、產品設計公司尚不發達。大多數企業依靠的還是勞動力等生產要素的低成本優勢，沒有掌握核心技術，缺乏自主知識產權，缺乏競爭優勢，盈利能力較低。文化產業與制造業的聯姻十分單調膚淺。

2、傳統文化產業創新發展能力欠缺：一是中高端文化創意人才短缺。二是企業創意創新意識薄弱。三是企業創新型研發能力有限，自主開發能力不足，普遍缺乏自我造血功能，文化創意內涵不足。有的企業雖然具有一定的研發能力，但相應的體制、管理、人才等方面得不到有效保障，企業的持久發展問題突出。

3、沒有專門管理指導機構，文化產業統計體系尚未建立。

二、發展定位與目標

立足于“文化臺州”、“創意臺州”的發展目標。以創意設計、信息咨詢、文體藝術、教育培訓為重點，以文化創意產業園區為平臺，以文化項目為抓手，創新發展路徑，優化創意生態，將我區建設成為臺州文化創意新城。

三、發展方向與戰略

1、重點培育創意設計產業。依托吳子熊玻璃藝術館、金全才大師工作室、書畫院、博物館等載體，促進文化消費，加快發展文化創意產業。積極推進創意產業公共服務平臺和創意產業園區建設，將工業設計社會化、專業化。完善建筑設計、勘察設計、城市規劃市場。依托依托葭沚涇文化長廊，重點發展工藝美術設計、廣告設計、動漫游戲等創意設計產業。依托浙江大學臺州研究院等科研機構的研發優勢，推動產學研結合，規劃在東擴新區開發大道兩側建設制造業的創意研發基地，興建科技創業中心，大力發展汽車、船舶、家電、模具等行業設計中心，吸引國內外著名設計機構和人才入駐我區，使我區成為全市工業設計產業中心。

2、積極發展信息咨詢業。引進一批成效卓著的名牌咨詢企業，清華長三角研究院，北大縱橫管理咨詢有限公司等已落戶開發區。培育工程、科技、企業管理三大類信息咨詢市場。積極發展綜合咨詢、科技咨詢、投資咨詢、法律咨詢等。

3、加快發展藝術演出業。繁榮舞臺藝術創作，鼓勵和支持舉辦演出團體、演出場所、演出經紀機構和舉辦演出活動，興建一批功能完善的演出場所，優化演藝娛樂場所環境。重點支持臺州金海岸大舞臺（市文化藝術中心）的發展，以“大劇院、大陣容、大投入、大制作”和多種演藝形式相結合。積極籌建臺州大劇院，以歌舞和綜藝演出為主，兼顧歌舞劇、交響樂、話劇、戲曲等不同形式的演出，提升臺州的整體城市文化品味，積極打造以市民

2廣場為主體的文藝演出產業集聚區。

四、政策引導

七月份出臺了發展文化創意產業鼓勵政策。

1、政府重點建設文化創意產業集聚區，形成集群效應，以葭址涇文化長廊為軸線，籌劃文化創意產業集聚區；

2、鼓勵民營企業設立創意園，享受部分優惠政策；

3、鼓勵企事業單位及個體創意人員，利用一切符合創意生產規律的經營方式和組織形式，開辦創意企業。

五、今年重點項目

1、籌建臺州文化創意產業園。

2、落實影視創作基地。

3、繁榮電影放映業：籌建崇和影城、保利影院

第四篇：華為深度分析

一個70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的戰略企業家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業，它的成功絕非偶然。

一個70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的戰略企業家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業，它的成功絕非偶然。

本文來源：商界 作者：白 勇 圖片來源：網易

這確實是一家“怪異”的企業。若干年前，當華為第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺”

2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。

同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發費用高達299億元，相當于中國許多頂級企業的年產值。

這是中國最優質的一家民營企業，沒有之一。

如果單從數據上看，創立25年來，華為從6名員工發展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創業起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實上，就在華為開始創業的20 世紀80 年代中后期，國內誕生了400 多家通信制造類企業，但這個行業注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不接受采訪呢？

任正非1968年畢業于重慶建筑工程學院，后入伍。他45歲創業時，還是個通信行業門外漢；而25年之后，其以1.42%的股權統率一個15萬人的企業，打破全球信息技術行業最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談論上甘嶺戰役：美軍當年用電腦模擬推演，認為可以在一天內拿下陣地，可后來的結果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認為一個企業的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。

應該開始對華為的觀察了。“但要知道，你未必能達到華為的高度，但方向一定要走對。”

第一現場：坂田細節——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機會。

從百草園到華為大學

到達華為當天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設施很全。因為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應該算作中國文化層次最高的一個“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學歷。只是，無論你學歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓”的課程。對于參加培訓的很多人而言，他們每天出發和落腳的地點，就是百草園。

華為大學距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓三個月，而且來公司報到的臥鋪票都可以報銷。據說，隨著培訓體系越來越成熟，現在這個培訓周期縮短了。

事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓課程中即有體現。進入華為大學后，首先要編班級，教課管理團隊由教官、班主任、助理班主任、思想導師組成。教官負責紀律和軍事訓練，思想導師則是老專家，主要負責課程安排及與學生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團結合作、集體奮斗、互助、責任心與敬業精神、服從組織規則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識，如保密、信息安全、質量、消防、辦公軟件等等，當然最重要的，還有關于華為現狀以及通信專業類知識。

從華為大學畢業后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內的各個基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往坂田基地A區工作的。

A區是華為行政總部基地和指揮樞紐，環境別致幽雅，設施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏

在坂田基地的華為企業展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發生核泄漏，當地居民已經紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設備。

事實上，戰爭、天災等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設備往往需要搶修。作為一家民營企業，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇尚。

當然，付出和回報在這家企業是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運轉過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業，“高工資是第一推動力”。

今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細問起來，相信電信產業之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業的具體經營項目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業”。

任正非在企業內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。比如根據華為2010年業績，每股分紅2.98元，如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。這種股權分配在華為內部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向。

目前，華為在內部發行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當于是內部的一個股票交易所，多年來華為在內部募集的資金甚至數倍于一些同業在國內A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工的認可，同時也為企業發展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發展里獲得了不菲的股權收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達到15倍。

由于華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。

深度觀察：華為的邏輯

要學習華為，但華為不可復制，因為“當下性”不可復制。但學習華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統性邏輯、開創性的思維和對市場的精準把握，都值得深入研究和體會。

視角一：無與倫比的低成本優勢——華為與國內外競爭對手的優劣勢比較

這是一個技術高速發展的時代，其中電子信息(行情 專區)行業更是一個知識高度密集、更新速度非常快的高利潤行業。上世紀90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上下的價格向交換機廠商采購交換機(電信局機房內使用的電話轉續樞紐設備，一臺設備可接入數百乃至上萬線電話)，而交換機的成本僅300~400元/線(一線即一部電話)。設備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創業之初的利潤邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收入增長2000多倍達到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設備制造商之一，員工15萬人，研發人員46%，在全球有23個研究所和34個創新中心，也是全球唯一一個未上市的世界500強企業。

華為的成長狂飆突進，國內外對手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對手。

國內外競爭對手上世紀90年代，華為在國際市場面對著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電等國際競爭對手，皆技術強大及資金雄厚。國內的競爭對手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業，體制帶來的競爭優勢高下立判。

前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業，90年代初期雖紅極一時，但在激烈競爭中經營失敗的結局可想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業，“國有民營”，2012年海外和國內營收共計842億元人民幣。國內競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構成了威脅。兩相比較，華為有一個巨大的優勢，即成本優勢，以及相對隱性的后發優勢。

華為的低成本研發優勢華為獲得巨大成功的主要競爭優勢的是十分低廉的研發費用——即低成本的智力型人力資源。西門子公司董事會2004年的一份內部匯報認為，華為的低成本優勢主要來自低廉的研發成本。

根據這份材料，華為研發人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業研發人員的人均費用為每年12萬~15萬美元，是華為的6倍；華為研發人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員的年均工作時間是1300~1400小時(周均35小時，但假日很多)，兩者的人均工作投入時間比為2∶1.依據2004年的數據，華為有13000名軟、硬件開發人員。如果把雇傭13000名歐洲研發人員的費用投在華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發人員的效率只有歐洲研發人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出，在同樣的開銷之下，2004年的華為相當于具備12.5萬名(78000×0.8×2)西方同類公司研發人員的研發能力，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍！

或者說，華為投入1元錢研發出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。

一個小案例在擁有同等技術的基礎下，便宜才是王道。華為客戶戰略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價，更為優質。”華為在產品技術研發上不惜血本地投入資金，但產品價格并不昂貴，只維持一個合理的利潤率。那么，華為成本領先戰略領先到何種程度呢？

華為一直采用的低價策略，經典案例來自2008年中國電信的CDMA招標。

2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發設備商新一輪的招標爭奪大戰。阿朗(法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國內中興的報價在70億元~140億元之間，華為卻報出了讓所有人大跌眼鏡的超低價，7億元！這一價格，被行業稱為“祼奔”。然而即使如此低價，華為的利潤仍然可觀。

沒有人懷疑華為在研發、成本以及整體解決方案上的投入及實力。由此可見電信設備行業整體回報率之高，和華為成本領先戰略之強大。

有人曾經問，華為為什么成功？兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們圈了一塊肥田。”另一位則形象地描述：“電子通信行業是一片深水，只有深水才能養大魚。”肥田意味著高利潤，深水意味著巨大的市場空間。

其他成本優勢華為的另一個主要成本優勢，體現在原材料上。在上世紀90年代，華為通過與上游原材料供應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬臺設備形成的規模經濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優勢明顯。

再者，當時華為在國內的交易/交付成本相對較低，質量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關系因素來彌補；還有，中國一直沒有成體系的知識產權商業規則，這成為國內“交易”的最低成本，此外，國內的服務成本低，也成了優勢。

通過分析比較，我們可以看到，華為在這個行業里具備了一系列先天的低成本優勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經營策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術擁有者與市場擁有者如何實現1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結大會，當時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創業初期經受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全員持股時，他的內心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業做大。

資金與市場大考此時，華為已經具備了突出的成本優勢，但它還需要市場規模。

沒有強大的資金實力，成本優勢再明顯，也難以做大市場，那么規模經濟之下的成本優勢就體現不出來，華為就等于沒有優勢。關鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區區1億元，這點資金遠遠不夠做市場。何況，研發也是一個需要花大價錢招收大量技術人員和連續投入大量資金的漫長過程……此時華為資金極為緊張，面臨生死大考。

資金在哪里？

上個世紀90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術轉讓、與郵電系統甚至與當地政府成立合資公司等方式進入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術，為什么不可以呢？華為很快學到了這一點，而且做得更加徹底——華為不只是與一個地方的郵電系統合資，而是與全國的郵電系統合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業務往來的單純資金，而是將風險投資的目標集中在各地既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統上。也就是，郵電系統出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并主導經營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統聯合發起成立的合資公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達30%。

對郵電系統而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉折，邁過生死關。

一石數鳥華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機行業銷售價格從200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統也因為全行業交換機采購價大幅降低而實現了將電信業務向全國迅速推廣。最終實現了全社會、消費者、郵電系統和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨立運作銷售華為電源產品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計算作價60億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠遠超出無數上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當年的股東也獲得了高額投資回報。

至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現代企業競爭已不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。”“利益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進一步打通市場渠道，共計獲得“風險投資”5.4億元，再次為華為的高速擴張和大規模研發輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數鳥。既獲得了資金，促進了華為的銷售，還疏通了長期客戶關系，更高明的是：令所有通信制造企業頭痛、造成現金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業危機時發生微妙的作用。可能是避嫌關聯交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關鍵時期幫助華為戰勝了關鍵的競爭對手。

“有利益同共體又有利益驅動機制，我們就能激活這個組織。”任正非說。

這種把客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏生態圈”思維，最終使華為的市場快速做大規模，其低成本優勢終究得以大規模地爆發——早年每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達到驚人的53%。這一年，海爾、聯想、TCL在中國電子信息企業中營業額排在前三名，但這三家企業的利潤總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時候，任正非一定不會首先想到找銀行(行情 專區)，他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關體的一次合作共贏機會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔市場及還貸風險，而且合作伙伴沒有動機拿出更大的積極性來做市場使整個價值鏈更大增值，那么孤獨的華為所承擔的風險就是巨大的，也不利于市場做大。

任正非的實際做法是，找利益相關體成立合資公司，一方面實現融資，另一方面將華為融資風險分攤到了整個價值鏈上，再一個，“利益均沾”會強烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價值鏈的增值不但會消彌分攤在整個價值鏈上的融資風險，華為還可以輕松做大市場，并進一步加強客戶關系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種方式同日而語。將困難與風險消解于無形，已經夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風險化為“金牛”。

這就是任正非的邏輯。視角三：高利潤是一張通行證：激勵至極——華為如何對人的能力進行管理和激發

高利潤為華為帶來了全新的經營思維。此時，手握大把現金的任正非，開始更深層面的經營策略：把高額利潤帶來的企業優勢全部做足，以此激發出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現加速度和更大規模的發展——

①實行全員高薪，激發員工潛力；

②實行全員持股，形成企業內部的“全員利益共同體”；

③大規模投入研發，每年保持營收的10%以上甚至遠超過此數；

④大量招聘高水平的研發人員，全力推進自主研發；

⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。

需要再強調的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進攻性，完全基于電子通信市場空間的無比巨大(2009年全國固定電話達到3.1億門，2013年手機戶達到11.46億戶)、產品高速更新換代和高額利潤的特點。在任正非看來，電子通信行業完全就是一個一路狂奔的市場，行業中的每一個企業都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為后，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結果拿到了半個月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。

后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。”

另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經理層平均年薪為50萬元，公司級高管則高達數千萬元，遠遠高于國內其他企業的年薪收入水平。

全員持股為在創辦的初期，作為民營企業，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。

按照華為的內部股票制度和經營情況，如果一名有發展潛力的員工在1997年進華為，1998年時拿到1997年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票；1999年，8萬元股票分紅60%，同時分得1998年的獎金8萬元，但又會分得股票18萬元。這時他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當然這些股票需要用現金來買，離職時按一定比例兌現。而且，公司分配給人才的內部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。

華為內部股票的分紅比例，1992~1996年都高達100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當。

一旦華為停止成長或關門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業的執行力特別強。因為員工都是在為自己工作。同時，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創造價值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價值觀里，這就是“以奮斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。

第一，股權太分散。按照相關法規，非上市股份有限公司股東人數不得超過200人，而華為股東超過了7萬人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權，而華為又離不開任正非；

第三，如果華為上市，就會產生成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴富與華為“長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快？就是因為一大幫坐擁億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯過多次轉型自救的機會；

第四，股東對上市公司季報年報的短期財務指標要求，與華為“以10年為單位規劃未來”的市場運作模式相悖(這是華為戰勝許多國際巨頭的重要原因)；

第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個機會拋給價值鏈上的合作伙伴。視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關系的華為競爭法則

華為的一切經營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個跡。我們只看到，它總能開出低得不可思議的價格——直接挑戰行業游戲規則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實，然后三下五除二，打敗對手，踏實賺錢。

兩種被華為做到極致出新意的老商業模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領帶的關系”。

遠期定價法則這與當年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價制造高門檻。在華為和中興崛起之前，電信業是技術驅動的產業，企業投入巨資研發新產品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發成本，再投入開發新產品；當產品量產、跟隨者大量進入后，開始降價，產品生命周期快速進入末期，然后開始向市場推廣新產品，賺取高額利潤……周而復始，形成良性循環。華為將這種商業模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發現，電信業已由技術驅動轉變為客戶需求驅動，因為技術的發展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產型公司而非技術創新型公司。華為進行了商業模式創新，新產品投入市場之時即以兩三年之后量產的模型來定價，那么肯定是低價，直接沉底，按行業平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實現一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時，不可能有小公司再度崛起了。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標，華為7億元的跳水價令業界驚愕。其實在1998年的接入網，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領了70%的接入網市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數，實現華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎？事實證明，在整個產品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對每季度的業績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利的角度來定價，從而去占領市場。如果以西方公司的游戲規則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價方式，稱作“遠期定價法則”。

華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續8年虧損，但在2008年收入卻超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業績。如果華為是國有企業，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

華為因為不上市而打敗了上市公司。

人海戰術的升華：“不打領帶的關系” 客戶關系也需要沉底，做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價值觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領帶的關系”，也就是朋友之間的密切關系，隨時滿足客戶的一切需求。2000年，中國電信業再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變為7個。華為做了兩個舉措，一個舉措是成立了7個運營商系統部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務于這7個新的運營商。這些系統部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI(關鍵績效指標)。這就使華為比中興技高一籌，使各運營商的拓展和發展相對均衡。無論是電信、網通、移動、鐵通、聯通等運營商，沒有出現抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的現象。各背各的指標，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運營商一網打盡，全在自己的服務范圍之內。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰略第一條：“為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。”服務到每一個客戶是必須的，服務一家就賺一家；三，做到極致，不給對手留任何機會，讓對手“陷入人民戰爭的汪洋大海之中”。

另一個舉措，曾經讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權了，省級公司的部分采購權也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資公司有利，華為遍布各地市的200多個網絡受到挑戰，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務網絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經驗的銷售人員。

于是有人建議說，撤銷這些經營部可以節約成本，反正現在縣局手里已沒有采購權了。任正非的批復是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。”

任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰壕修到離客戶最近的地方，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的華為銷售經理轉變為客戶代表，也就是代表客戶來監督提高華為的服務水平。

這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”華為河北和寧夏地區的一位銷售代表說。每當省級以上公司集中采購時，往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領帶的關系”，讓華為與基層客戶的關系牢不可破；同時華為也在各地進行“咨詢+營銷”，幫助運營商分析網絡現狀，以真正實力搶奪大客戶，發展新業務。1999年，華為幫鄭州本地網做的網絡分析和規劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問：“是誰做的？”

運營商在采購設備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價值。

華為“不打領帶的關系”遍及華為全國、全球市場的每一個末梢。不像外資公司只瞄準決策者做工作，華為構筑的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等全方位的客戶關系。

戰斗的青春任正非說：“客戶關系是一門學問”。華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領導力素質模型第一點，就是“發展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。”

有些人不屑：這不就是人海戰術嗎？其實，要做到這一點還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學生，提供優厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉，兩地分居，長年奮戰在異國他鄉。

華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農村、小城鎮，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業文化，華為文化主要是兩點：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報，就有發展成長的機會。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是戰火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時，這也給了年輕人機會，很多人不到30歲就做了國家代表，去和總統部長會談，做上億美金的項目……

視角五：技術的嗅覺與速度：創新撒手锏——華為的高效研發及快速準確的執行邏輯

華為身上充分體現了一個市場新進入者的后發優勢，那就是用低價、良好的客戶服務和高效研發快速占領市場。低價和客戶服務已闡述得很清楚了，華為的研發是怎么回事？

“院土”的高效研發任正非曾經公開承認，“至今，華為并沒有一項原創性的產品發明。我們主要是在西方公司的研發成果上進行了一些功能、特性上的改進，以及集成能力的提升，我們的研發成果更多表現在工程設計、工程實現方面的技術進步上。”

任正非并非不想做原創性的發明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創新能力的人才，而中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式： ①敏銳發現研發商機。一線人員隨時傾聽客戶的表揚、牢騷、咒罵，第一時間研究產品問題；

②高效研發。華為46%的員工是研發人員，分工合作實現高效；

③所有工程師都必須是“商業工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發。任正非宣稱：“華為沒有院士，只是院土(商業工程師)。要想當院士，就不要來華為。”他在創業時就明白：只有賣出去的技術才有價值，賣不出去就等于廢品；

④第一時間申請專利，積累研發基礎。近年來華為每年申請的國際專利數量，占全球第一，目前已申請4萬多項國際專利。

華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發現前者需要三個月完成的研發流程，華為基本一個月內就可以成型。因此，雖然華為的產品線并不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但它為滿足運營商具體業務和戰略而進行的產品研發，以及快速、準確的執行能力，正是華為在世界范圍內高速擴張的核心競爭力。

第五篇：華為深度分析

一個70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的戰略企業家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業，它的成功絕非偶然。

一個70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的戰略企業家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著

10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業，它的成功絕非偶然。

本文來源：商界 作者：白 勇 圖片來源：網易

這確實是一家“怪異”的企業。若干年前，當華為第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議 室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺” 2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華

為的研發費用高達299億元，相當于中國許多頂級企業的年產值。

這是中國最優質的一家民營企業，沒有之一。

如果單從數據上看，創立25年來，華為從6名員工發展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬

元創業起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛

斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實上，就在華為開始創業的20 世紀80 年代中后期，國內誕生了400 多家通信制造類企業，但這個行 業注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不 接受采訪呢？

任正非1968年畢業于重慶建筑工程學院，后入伍。他45歲創業時，還是個通信行業門外漢；而25年之 后，其以1.42%的股權統率一個15萬人的企業，打破全球信息技術行業最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談論上甘嶺戰役：美軍當年

用電腦模擬推演，認為可以在一天內拿下陣地，可后來的結果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認為一個企業的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業

一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。

應該開始對華為的觀察了。“但要知道，你未必能達到華為的高度，但方向一定要走對。”

第一現場：坂田細節——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機會。

從百草園到華為大學

到達華為當天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設施很全。因

為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。

住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在 與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應該算作中國文化層次最高的一個“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學歷。只是，無論你學歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓”的課程。對于參加培訓的很多人而言，他們每天出發和落腳的地點，就是 百草園。

華為大學距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓三個月，而且來公司報

到的臥鋪票都可以報銷。據說，隨著培訓體系越來越成熟，現在這個培訓周期縮短了。

事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓課程中即有體現。進入華為大學后，首先要編班級，教課管理團

隊由教官、班主任、助理班主任、思想導師組成。教官負責紀律和軍事訓練，思想導師則是老專家，主要負責

課程安排及與學生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團結合作、集體奮斗、互助、責任心與敬業精神、服從組織規則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識，如保密、信息安全、質量、消防、辦公軟件等等，當然最重要的，還有關于華為現狀以及通信專業類知識。

從華為大學畢業后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內的各個基地，有的去到海外國家。

同樣，也有去往坂田基地A區工作的。

A區是華為行政總部基地和指揮樞紐，環境別致幽雅，設施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏 在坂田基地的華為企業展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發

生核泄漏，當地居民已經紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設備。

事實上，戰爭、天災等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設備往往需要

搶修。作為一家民營企業，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇 尚。

當然，付出和回報在這家企業是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運轉

過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業，“高工資是第 一推動力”。

今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細問起來，相信電信產業之外的人，九成以上完全不清楚這家高科

技企業的具體經營項目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業”。

任正非在企業內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的 命運共同體。比如根據華為2010年業績，每股分紅2.98元，如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分 紅100多萬元。

這種股權分配在華為內部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。

員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向。

目前，華為在內部發行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當于是內部的一個股票交 易所，多年來華為在內部募集的資金甚至數倍于一些同業在國內A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目

前華為采取按照企業增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工 的認可，同時也為企業發展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發展里獲得了不菲的股權收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海

的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達到15倍。由于華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請 五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。深度觀察：華為的邏輯 要學習華為，但華為不可復制，因為“當下性”不可復制。但學習華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統性 邏輯、開創性的思維和對市場的精準把握，都值得深入研究和體會。

視角一：無與倫比的低成本優勢——華為與國內外競爭對手的優劣勢比較

這是一個技術高速發展的時代，其中電子信息(行情 專區)行業更是一個知識高度密集、更新速度非常快的 高利潤行業。上世紀90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上

下的價格向交換機廠商采購交換機(電信局機房內使用的電話轉續樞紐設備，一臺設備可接入數百乃至上萬線電

話)，而交換機的成本僅300~400元/線(一線即一部電話)。設備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創業之初的利

潤邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收

入增長2000多倍達到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設備制造商之一，員工15萬人，研發人員46%，在全球有23個研究所和34個創新中心，也是全球唯一一個未上市的世界500強企業。華為的成長狂飆突進，國內外對手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對手。國內外競爭對手上世紀90年代，華為在國際市場面對著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電 等國際競爭對手，皆技術強大及資金雄厚。國內的競爭對手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業，體制帶來的競爭優勢高下立判。

前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業，90年代初期雖紅極一時，但在激烈競爭中經營失敗的結局可 想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業，“國有民營”，2012年海外和國內營收共計842 億元人民幣。

國內競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構成了威脅。兩相比較，華為有一個巨大的優勢，即成本優勢，以及相對隱性的后發優勢。

華為的低成本研發優勢華為獲得巨大成功的主要競爭優勢的是十分低廉的研發費用——即低成本的智力型

人力資源。西門子公司董事會2004年的一份內部匯報認為，華為的低成本優勢主要來自低廉的研發成本。

根據這份材料，華為研發人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業研發人員的人均費用為每年12萬

~15萬美元，是華為的6倍；華為研發人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員的年均工作時間

是1300~1400小時(周均35小時，但假日很多)，兩者的人均工作投入時間比為2∶1.依據2004年的數據，華為有13000名軟、硬件開發人員。如果把雇傭13000名歐洲研發人員的費用投在 華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發人員的效率只有歐洲研發人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出，在 同樣的開銷之下，2004年的華為相當于具備12.5萬名(78000×0.8×2)西方同類公司研發人員的研發能力，研發 投入產出比接近大多數西方公司的10倍！或者說，華為投入1元錢研發出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。一個小案例在擁有同等技術的基礎下，便宜才是王道。華為客戶戰略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好； 不僅低價，更為優質。”華為在產品技術研發上不惜血本地投入資金，但產品價格并不昂貴，只維持一個合理的 利潤率。那么，華為成本領先戰略領先到何種程度呢？

華為一直采用的低價策略，經典案例來自2008年中國電信的CDMA招標。

2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發設備商新一輪的招標爭奪大戰。阿朗(法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國內中興的報價在70億元~140億 元之間，華為卻報出了讓所有人大跌眼鏡的超低價，7億元！這一價格，被行業稱為“祼奔”。然而即使如此低價，華為的利潤仍然可觀。

沒有人懷疑華為在研發、成本以及整體解決方案上的投入及實力。由此可見電信設備行業整體回報率之高，和華為成本領先戰略之強大。

有人曾經問，華為為什么成功？兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們圈

了一塊肥田。”另一位則形象地描述：“電子通信行業是一片深水，只有深水才能養大魚。”肥田意味著高利潤，深水意味著巨大的市場空間。

其他成本優勢華為的另一個主要成本優勢，體現在原材料上。在上世紀90年代，華為通過與上游原材料供

應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。

在華為每年銷售上千萬臺設備形成的規模經濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優勢明顯。

再者，當時華為在國內的交易/交付成本相對較低，質量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關系因素來彌補；還有，中國一直沒有成體系的知識產權商業規則，這成為國內“交易”的最低 成本，此外，國內的服務成本低，也成了優勢。

通過分析比較，我們可以看到，華為在這個行業里具備了一系列先天的低成本優勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經營策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術擁有者與市場擁有者如何實現1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了199年年終總結大會，當時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創業初期經受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全 員持股時，他的內心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓 員工和自己一起拼命把企業做大。

資金與市場大考此時，華為已經具備了突出的成本優勢，但它還需要市場規模。

沒有強大的資金實力，成本優勢再明顯，也難以做大市場，那么規模經濟之下的成本優勢就體現不出來，華為就等于沒有優勢。關鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區區1億元，這點資金遠遠不夠做市場。何況，研發也是一個需要花大價錢招收大量技術人員和連續投入大量資金的漫長過程……此時華為資金極為緊張，面

臨生死大考。

資金在哪里？

上個世紀90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術轉讓、與郵電系統甚至與當地政府成立合資公司等方式 進入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術，為什么不可以呢？華為很快學到了這一點，而且做得更加徹底——華為不只是與一個地方的郵電系統合資，而是與全國的郵電系統合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業務往來的單純資金，而是將風險投資的目標集中在各地 既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統上。也就是，郵電系統出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并 主導經營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統聯合發起成立的合資

公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達30%。

對郵電系統而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。

通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另

一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉折，邁過生死關。

一石數鳥華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機行業銷售價格從 200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統也因為全行業交換機采購價大幅降低而實現了將電信業務向全國

迅速推廣。最終實現了全社會、消費者、郵電系統和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的 莫貝克獨立運作銷售華為電源產品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計算作價60

億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠遠超出無數上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當年的股東也獲 得了高額投資回報。

至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現

代企業競爭已不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。”“利

益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進一步打通市場渠道，共計獲得“風險投資”5.4億 元，再次為華為的高速擴張和大規模研發輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數鳥。既獲得了資金，促進了華為的銷售，還疏通了長期客戶關系，更高明的是：令所有通信制造企業頭痛、造成現金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業的人向作為股東的 客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業危機時發生微妙的作用。可能是避嫌關聯交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關鍵時期幫助華 為戰勝了關鍵的競爭對手。

“有利益同共體又有利益驅動機制，我們就能激活這個組織。”任正非說。

這種把客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我 中有你”的“共贏生態圈”思維，最終使華為的市場快速做大規模，其低成本優勢終究得以大規模地爆發——早年

每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達到驚人的53%。這一年，海爾、聯想、TCL

在中國電子信息企業中營業額排在前三名，但這三家企業的利潤總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時候，任正非一定不會首先想到找銀行(行情 專區)，他首先想 到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關體的一次合作共贏機會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔市

場及還貸風險，而且合作伙伴沒有動機拿出更大的積極性來做市場使整個價值鏈更大增值，那么孤獨的華為所 承擔的風險就是巨大的，也不利于市場做大。

任正非的實際做法是，找利益相關體成立合資公司，一方面實現融資，另一方面將華為融資風險分攤到了 整個價值鏈上，再一個，“利益均沾”會強烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價值鏈的增值不但會消彌分攤在整個價值鏈

上的融資風險，華為還可以輕松做大市場，并進一步加強客戶關系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種

方式同日而語。將困難與風險消解于無形，已經夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風險化為“金牛”。

這就是任正非的邏輯。

視角三：高利潤是一張通行證：激勵至極——華為如何對人的能力進行管理和激發

高利潤為華為帶來了全新的經營思維。此時，手握大把現金的任正非，開始更深層面的經營策略：把高額 利潤帶來的企業優勢全部做足，以此激發出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現加速度和更大規模的發展 —— ①實行全員高薪，激發員工潛力；

②實行全員持股，形成企業內部的“全員利益共同體”；

③大規模投入研發，每年保持營收的10%以上甚至遠超過此數；

④大量招聘高水平的研發人員，全力推進自主研發；

⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。

需要再強調的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進攻性，完全基于電子通信市場空間的無比

巨大(2009年全國固定電話達到3.1億門，2013年手機戶達到11.46億戶)、產品高速更新換代和高額利潤的特 點。在任正非看來，電子通信行業完全就是一個一路狂奔的市場，行業中的每一個企業都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程

師進入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待 遇。來到華為后，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天

班，結果拿到了半個月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買 力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。

后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收 入高于區域行業相應的最高水平。”

另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經理層平均年薪為50萬元，公司級高

管則高達數千萬元，遠遠高于國內其他企業的年薪收入水平。

全員持股為在創辦的初期，作為民營企業，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這 就是華為的全員持股。

按照華為的內部股票制度和經營情況，如果一名有發展潛力的員工在1997年進華為，1998年時拿到1997

年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票；1999年，8萬元股票分紅60%，同時分得1998年的獎金8萬元，但

又會分得股票18萬元。這時他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當然這些股票需要用現金來買，離職時按一定比例兌現。而且，公司分配給人才的內部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。

華為內部股票的分紅比例，1992~1996年都高達100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一

年發一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收 入比例相當。

一旦華為停止成長或關門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業的執行力特別強。因

為員工都是在為自己工作。同時，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設法多掙一些股票，唯一的辦法就

是多給公司創造價值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的 股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價值觀里，這就是“以奮斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。第一，股權太分散。按照相關法規，非上市股份有限公司股東人數不得超過200人，而華為股東超過了7 萬人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權，而華為又離不開任正非；

第三，如果華為上市，就會產生成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴

富與華為“長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么

快？就是因為一大幫坐擁億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯過多次轉 型自救的機會；

第四，股東對上市公司季報年報的短期財務指標要求，與華為“以10年為單位規劃未來”的市場運作模式相 悖(這是華為戰勝許多國際巨頭的重要原因)； 第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個機會拋給價值鏈上的合作伙伴。

視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關系的華為競爭法則

華為的一切經營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個跡。我們只看到，它總 能開出低得不可思議的價格——直接挑戰行業游戲規則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的 老商業競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實，然后三下五除二，打敗對手，踏實賺錢。

兩種被華為做到極致出新意的老商業模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領帶 的關系”。遠期定價法則這與當年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價制造高門檻。在華為和中興崛起之

前，電信業是技術驅動的產業，企業投入巨資研發新產品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發成本，再投

入開發新產品；當產品量產、跟隨者大量進入后，開始降價，產品生命周期快速進入末期，然后開始向市場推

廣新產品，賺取高額利潤……周而復始，形成良性循環。華為將這種商業模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開

了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四

家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發現，電信業已由技術驅動轉變為客戶需求驅動，因為技術的 發展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產型公司而非技術創新型公司。華為進行了商業模式創新，新產品投入市場之時即以

兩三年之后量產的模型來定價，那么肯定是低價，直接沉底，按行業平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實現一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時，不可能有小公司再度崛

起了。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標，華為7

億元的跳水價令業界驚愕。其實在1998年的接入網，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領了70%的接入網市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數，實現華為寬帶市場全球份

額第二。華為虧了嗎？事實證明，在整個產品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對每季度的業績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利的角

度來定價，從而去占領市場。如果以西方公司的游戲規則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華 為的這種定價方式，稱作“遠期定價法則”。

華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續8年虧損，但在2008年收入卻 超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業績。如 果華為是國有企業，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

華為因為不上市而打敗了上市公司。人海戰術的升華：“不打領帶的關系” 客戶關系也需要沉底，做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價值 觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領帶的關系”，也就是朋友之間的密切關系，隨時滿足 客戶的一切需求。2000年，中國電信業再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變為7個。華為做了兩個舉措，一個舉措

是成立了7個運營商系統部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務于這7個新的運營商。這些系統部從運

營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI(關鍵績效指標)。這就使華為比中興技高一籌，使 各運營商的拓展和發展相對均衡。無論是電信、網通、移動、鐵通、聯通等運營商，沒有出現抓一部分，漏掉 一部分，或一俊遮百丑的現象。各背各的指標，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運營商一網打盡，全在 自己的服務范圍之內。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰略第一條：“為客戶服務

是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。”服務到每一個客戶是必須的，服務一家就賺一家；三，做到極致，不給對手留任何機會，讓對手“陷入人民戰爭的汪洋大海之中”。

另一個舉措，曾經讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權了，省級公司的部分采購 權也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資 公司有利，華為遍布各地市的200多個網絡受到挑戰，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務網絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經驗的銷售人員。

于是有人建議說，撤銷這些經營部可以節約成本，反正現在縣局手里已沒有采購權了。任正非的批復是：“我 相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。” 任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰壕修到離客戶最近的地方，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的華為銷售經理轉變為客戶代表，也就是代表客戶來監督提高華為的服務水平。

這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關系，甚至在一些縣市的電

信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”

華為河北和寧夏地區的一位銷售代表說。每當省級以上公司集中采購時，往往需要地市公司這些使用單位提出

需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領帶的關系”，讓華為與基層客戶的關系牢不可破；同時華為也在各地進行“咨詢+營銷”，幫助

運營商分析網絡現狀，以真正實力搶奪大客戶，發展新業務。1999年，華為幫鄭州本地網做的網絡分析和規劃

送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問：“是誰做的？”

運營商在采購設備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的 成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些

好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價值。

華為“不打領帶的關系”遍及華為全國、全球市場的每一個末梢。不像外資公司只瞄準決策者做工作，華為構

筑的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等全方位的客戶關系。

戰斗的青春任正非說：“客戶關系是一門學問”。華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關系

的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領導力素質模型第一點，就是“發展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解

客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。”

有些人不屑：這不就是人海戰術嗎？其實，要做到這一點還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一

般是招聘名牌大學生，提供優厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉，兩地分居，長

年奮戰在異國他鄉。

華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份

來至農村、小城鎮，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業文化，華為文化主要是兩點：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報，就有發展成長的機會。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是

戰火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時，這也給了年輕人機會，很多人不 到30歲就做了國家代表，去和總統部長會談，做上億美金的項目……

視角五：技術的嗅覺與速度：創新撒手锏——華為的高效研發及快速準確的執行邏輯 華為身上充分體現了一個市場新進入者的后發優勢，那就是用低價、良好的客戶服務和高效研發快速占領

市場。低價和客戶服務已闡述得很清楚了，華為的研發是怎么回事？ “院土”的高效研發任正非曾經公開承認，“至今，華為并沒有一項原創性的產品發明。我們主要是在西方公

司的研發成果上進行了一些功能、特性上的改進，以及集成能力的提升，我們的研發成果更多表現在工程設計、工程實現方面的技術進步上。” 任正非并非不想做原創性的發明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創新能力的人才，而

中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式：

①敏銳發現研發商機。一線人員隨時傾聽客戶的表揚、牢騷、咒罵，第一時間研究產品問題；

②高效研發。華為46%的員工是研發人員，分工合作實現高效；

③所有工程師都必須是“商業工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發。任正非宣稱：“華為沒

有院士，只是院土(商業工程師)。要想當院士，就不要來華為。”他在創業時就明白：只有賣出去的技術才有價

值，賣不出去就等于廢品；

④第一時間申請專利，積累研發基礎。近年來華為每年申請的國際專利數量，占全球第一，目前已申請4 萬多項國際專利。華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發現前者需要三個月完成的研發流程，華為基本一 個月內就可以成型。因此，雖然華為的產品線并不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但它為滿足運營商具體 業務和戰略而進行的產品研發，以及快速、準確的執行能力，正是華為在世界范圍內高速擴張的核心競爭力。