第一篇：ERP二次實(shí)施計(jì)劃細(xì)則1.0

ERP實(shí)施計(jì)劃細(xì)則

本計(jì)劃細(xì)則為《ERP系統(tǒng)管理制度1.5》之附件補(bǔ)充規(guī)定執(zhí)行。本計(jì)劃是基于目前公司實(shí)施ERP已經(jīng)有兩年多時(shí)間后進(jìn)行二次優(yōu)化所制定，適用范圍為安全帶工廠ERP系統(tǒng)所牽涉的各相關(guān)部門。

經(jīng)過(guò)與ERP系統(tǒng)提供商深入洽談，ERP供應(yīng)商愿意再提供25個(gè)工作日的實(shí)施天數(shù)，公司項(xiàng)目小組根據(jù)這25個(gè)實(shí)施天數(shù)進(jìn)行了相應(yīng)的工作安排，具體內(nèi)容如下：

一、制度的完善

ERP制度由網(wǎng)絡(luò)信息部編輯并提交給公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核通過(guò)落實(shí)，制度完善后由網(wǎng)絡(luò)信息部進(jìn)行督察，如有違反相關(guān)制度的將嚴(yán)格按照制度進(jìn)行處理，如對(duì)處理不服，可在1個(gè)工作日內(nèi)提起申述并提供相關(guān)的申訴理由報(bào)領(lǐng)導(dǎo)決策（本制度提供時(shí)間節(jié)點(diǎn)為5月23日前）。

二、ERP系統(tǒng)各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人

ERP系統(tǒng)各模塊及相關(guān)部門可以參見《ERP系統(tǒng)管理制度1.5》中要求，具體負(fù)責(zé)人如下：1、2、3、4、5、6、網(wǎng)絡(luò)信息部：財(cái)務(wù)部：采購(gòu)部：銷售部：生產(chǎn)部：技術(shù)部：

7、8、質(zhì)量部：物流部：

三、各部門相關(guān)工作

各部門須在要求的時(shí)間節(jié)點(diǎn)前完成如下工作：1、2、3、4、各部門相關(guān)職責(zé)； 各部門崗位名稱制定； 各部門崗位職責(zé)； 各部門崗位工作內(nèi)容；

各部門可參照《ERP系統(tǒng)管理制度1.5》內(nèi)容對(duì)本部門在ERP中的工作制定（本要求須各部門在6月10日前以紙質(zhì)和電子檔兩種形式由各部門負(fù)責(zé)人簽字回復(fù)）。

四、流程的完善

各部門在完成了以上第三點(diǎn)工作要求后由網(wǎng)絡(luò)信息部派人進(jìn)行輔助完成，具體要求如下：

1、正常流程：各部門負(fù)責(zé)人提供完善的工作流程（如：各崗位人

員日常工作內(nèi)容、與其他部門在工作上的聯(lián)系方式、各流程節(jié)點(diǎn)的把控方式等）；

2、應(yīng)急流程：各部門負(fù)責(zé)人提供在出現(xiàn)無(wú)法按照正常流程工作的情況下所作出的應(yīng)急預(yù)案（如：超出計(jì)劃生產(chǎn)后的排產(chǎn)安排、主機(jī)廠要求緊急送貨等情況）；

各部門可參照《ERP系統(tǒng)管理制度1.5》內(nèi)容對(duì)本部門在ERP中的工作制定（本要求須各部門在7月1日前以紙質(zhì)和電子檔兩種形式

由各部門負(fù)責(zé)人簽字回復(fù)）。

五、各部門關(guān)于ERP系統(tǒng)相關(guān)制度規(guī)定的完善

該規(guī)定內(nèi)容須各部門自行完善，其主要內(nèi)容大致為：關(guān)于數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，流程的執(zhí)行以及各部門自身管理執(zhí)行力的保障工作，如盤點(diǎn)相關(guān)、內(nèi)部庫(kù)存相關(guān)、外部庫(kù)存相關(guān)、計(jì)劃安排相關(guān)、生產(chǎn)制度相關(guān)、技術(shù)規(guī)范相關(guān)、質(zhì)量體系周期相關(guān)等等，一切與ERP系統(tǒng)有關(guān)系的工作的相應(yīng)制度規(guī)定，本工作要求各部門相關(guān)負(fù)責(zé)人在7月1日前以紙質(zhì)和電子檔兩種形式由各部門負(fù)責(zé)人簽字回復(fù)。

六、ERP系統(tǒng)模塊細(xì)則

根據(jù)公司的實(shí)際情況ERP系統(tǒng)已經(jīng)上線了部分的相關(guān)模塊，在完善了上述工作安排之后ERP系統(tǒng)將會(huì)按照各部門提供的相關(guān)制度和流程嚴(yán)格執(zhí)行，具體時(shí)間節(jié)點(diǎn)安排如下：

1、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的從新整理：由網(wǎng)絡(luò)信息部牽頭，技術(shù)部、物流部、采購(gòu)部的相關(guān)數(shù)據(jù)屬于系統(tǒng)的源頭，必須提供2至3人參與前期的整理，其他部門提供1至2人輔助參與錄入、維護(hù)、糾錯(cuò)的工作，完成時(shí)間為7月1日至7月15日；

2、嚴(yán)格執(zhí)行技術(shù)部BOM錄入要求，提供數(shù)據(jù)BOM信息的相關(guān)數(shù)據(jù)

必須完善，如出現(xiàn)由錄入人員反追蹤去要數(shù)據(jù)或者發(fā)現(xiàn)未審核、審核錯(cuò)誤的情況一律記錄在案并根據(jù)實(shí)際情況按照獎(jiǎng)懲制度

6.2.2和6.2.3之規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行，該工作為長(zhǎng)期執(zhí)行；

3、采購(gòu)管理子系統(tǒng)的完善，采購(gòu)部須按以上時(shí)間節(jié)點(diǎn)規(guī)定完善相

關(guān)流程制度，如出現(xiàn)未完成的情況將按照獎(jiǎng)懲制度6.2.1之規(guī)

定嚴(yán)格執(zhí)行，如出現(xiàn)在采購(gòu)人員錄入時(shí)的問(wèn)題將按照獎(jiǎng)懲制度

6.2.2之規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行，完成時(shí)間為7月15日至7月21日；

4、質(zhì)量管理子系統(tǒng)的完善，因質(zhì)量部前期只上線使用了進(jìn)貨檢驗(yàn)

一個(gè)系統(tǒng)單元，所以存在很多的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)沒有錄入的情況，所以質(zhì)量部須在要求的時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)將所有檢驗(yàn)指標(biāo)錄入系統(tǒng)，該事項(xiàng)完成時(shí)間為7月1日至7月15日，如未完成將按照獎(jiǎng)懲制度6.2.1之規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行，在完成了上述工作之后所有相關(guān)人員必須按照質(zhì)量部所提供和制定的相關(guān)流程制度執(zhí)行操作，如出現(xiàn)差錯(cuò)將按照獎(jiǎng)懲制度6.2.2之規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行；

5、存貨管理子系統(tǒng)的完善，庫(kù)房的管理非常的重要，物流部門須

與財(cái)務(wù)部門、銷售部門密切聯(lián)系，絕對(duì)保證帳物的準(zhǔn)確率，在帳物的保障上我們分為三個(gè)階段，為保障三個(gè)階段的順利完成物流部應(yīng)在7月1日之前完成《盤點(diǎn)制度》并通過(guò)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)，在完成了《盤點(diǎn)制度》之后的具體時(shí)間及要求如下：

第一階段：7月根據(jù)《盤點(diǎn)制度》要求物流部完成內(nèi)部庫(kù)存的清點(diǎn)工作，銷售部完成外部庫(kù)存的清點(diǎn)工作，由財(cái)務(wù)部將帳物進(jìn)行合理的調(diào)整；

第二階段：9月底進(jìn)行一次大盤，物流、銷售、財(cái)務(wù)須保證帳物準(zhǔn)確率達(dá)到90%以上，如未完成按照獎(jiǎng)懲制度6.2.1和6.2.3之規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行；

第三階段：12月底進(jìn)行一次大盤，物流、銷售、財(cái)務(wù)須保證帳物準(zhǔn)確率達(dá)到95%以上，如未完成按照獎(jiǎng)懲制度6.2.1和6.2.3之規(guī)

定嚴(yán)格執(zhí)行；

在完成了以上三個(gè)階段之后物流、銷售、財(cái)務(wù)必須不斷提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，以保障后期計(jì)劃、高級(jí)成本模塊的數(shù)據(jù)可用性；

6、銷售管理子系統(tǒng)的完善，銷售部須按照以上要求完善本部門相

關(guān)制度和流程，有效準(zhǔn)確的提供銷售訂單數(shù)據(jù)，每周對(duì)外部庫(kù)存進(jìn)行記錄，務(wù)必保證外部庫(kù)存、在途物資、內(nèi)部成品庫(kù)的數(shù)據(jù)可用有效，該工作為長(zhǎng)期執(zhí)行，如未完成或出現(xiàn)差錯(cuò)按照獎(jiǎng)懲制度6.2.1和6.2.3之規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行；

7、生產(chǎn)管理的完善，我們?yōu)橹圃煨推髽I(yè)，生產(chǎn)管理也是相當(dāng)重要的一個(gè)部分，生產(chǎn)部、技術(shù)部、設(shè)備動(dòng)力部須在上述規(guī)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)完善相關(guān)的管理制度和流程，其主要聯(lián)系部門多為物流部門，對(duì)于技術(shù)圖紙的變更，BOM表的建立，配件的領(lǐng)用，成品的入庫(kù)，生產(chǎn)設(shè)備的檢修維護(hù)，生產(chǎn)設(shè)備日常登記記錄等方面須重點(diǎn)關(guān)注，一切的操作過(guò)程必須有作業(yè)指導(dǎo)書、審批受控文件、單據(jù)的支持，該工作為長(zhǎng)期執(zhí)行，如出現(xiàn)差錯(cuò)按照獎(jiǎng)懲制度6.2.1和6.2.3之規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行；

8、財(cái)務(wù)管理的完善，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)重點(diǎn)需要關(guān)注應(yīng)收、應(yīng)付、成本核算等子系統(tǒng)的管理，財(cái)務(wù)在本系統(tǒng)中所得出的數(shù)據(jù)必須為可用的，財(cái)務(wù)部須起到一個(gè)監(jiān)察數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的作用，當(dāng)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)有誤相關(guān)財(cái)務(wù)人員必須立即與相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)直接溝通，不可不作為，如因?yàn)槌霈F(xiàn)未溝通的情況而延誤了ERP系統(tǒng)的推動(dòng)工作將按照獎(jiǎng)懲制度6.2.1、6.2.2、6.2.3之規(guī)定嚴(yán)格

執(zhí)行；

七、其他規(guī)定

1、各部門須在每月10日之前將前一個(gè)月ERP中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行收

集整理發(fā)至網(wǎng)絡(luò)信息部，如沒有問(wèn)題也必須發(fā)送告知沒有問(wèn)題，如未按本規(guī)定執(zhí)行將按照獎(jiǎng)懲制度6.2.1嚴(yán)格執(zhí)行；

2、各部門須在每月10日之前將前一個(gè)月ERP中本部門的相關(guān)報(bào)表

收集整理后發(fā)送至網(wǎng)絡(luò)信息部如未按本規(guī)定執(zhí)行將按照獎(jiǎng)懲制度6.2.1嚴(yán)格執(zhí)行；

八、生效日期

本規(guī)定的生效日期為領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后即日生效！

九、計(jì)劃甘特圖（詳見附件）

*******有限公司 ERP項(xiàng)目組

2012-05-17

編制：審核：批準(zhǔn)：

第二篇：ERP系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

ERP系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

一、公司簡(jiǎn)介

這里主要介紹公司的基本情況，該段落一般抄襲公司已有的宣傳資料。

二、該項(xiàng)目的許可說(shuō)明。

由公司什么機(jī)構(gòu)在什么時(shí)間決定干什么，由誰(shuí)批核，由誰(shuí)負(fù)責(zé)。做事之前先正名。

三、項(xiàng)目的實(shí)施規(guī)劃

1、總綱

公司計(jì)劃通過(guò)ERP加強(qiáng)哪幾個(gè)方面的工作，加強(qiáng)這方面工作的目的是什么。比如說(shuō)提高采購(gòu)的交貨及時(shí)性，提高生產(chǎn)效率等等。需要注意的是，這里必須明確老板的意圖，弄錯(cuò)了可就……(我會(huì)為你默哀！)。

2、項(xiàng)目實(shí)施的范圍

公司計(jì)劃在哪些部門的哪些模塊進(jìn)行實(shí)施。如工程部門的BOM管理、生產(chǎn)物料部門的MRP等等，在這里需要詳細(xì)列出(可以參考我在BBS中貼出的那份文件，再結(jié)合你們的具體工作)。

3、項(xiàng)目的費(fèi)用計(jì)劃

公司目前的軟硬件情況如何，上ERP系統(tǒng)以后，哪些可以繼續(xù)使用的，哪些需要改進(jìn)的、哪些需要淘汰的。這里也需要考慮到打印機(jī)和紙張的問(wèn)題：手寫通過(guò)復(fù)寫紙就可以了，通過(guò)電腦打印就需要多聯(lián)紙和針式打印機(jī)，這也是一筆投資。

公司計(jì)劃投資多少，其中硬件多少(硬件要達(dá)到什么樣的要求：硬盤、內(nèi)存、網(wǎng)路速度)、軟件多少(服務(wù)器軟件、WEB軟件、客戶端軟件)、實(shí)施費(fèi)用多少、調(diào)研費(fèi)用計(jì)劃多少(按10%計(jì)算)、服務(wù)費(fèi)用多少(每年的服務(wù)費(fèi)用另收，約軟件費(fèi)用的10%~15%)，另外有一個(gè)極容易忽視的費(fèi)用：系統(tǒng)內(nèi)部的維護(hù)費(fèi)用。系統(tǒng)資料是需要備份的，每天備份一次和每周備份一次(最低要求)是不同的，在這里需要考慮到這一點(diǎn)，尤其是還沒有做過(guò)系統(tǒng)備份的公司。

4、進(jìn)度計(jì)劃

公司計(jì)劃在哪個(gè)時(shí)間完成什么工作，以及完成的標(biāo)志(里程碑/報(bào)告是什么)。

該步驟由誰(shuí)統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，計(jì)劃的范圍包括什么(尋找軟件、硬件、咨詢供應(yīng)商等等)。

A、項(xiàng)目選型階段

a、初步選型階段(十?dāng)?shù)家)

在該階段需要進(jìn)行的準(zhǔn)備工作包括哪些(參考我在BBS中貼出的文件)

該步驟完成的標(biāo)志是：尋找XX家軟件供應(yīng)商，每家的公司概況、軟件功能介紹、系統(tǒng)報(bào)價(jià)、服務(wù)條款等等，并將其編制成冊(cè)。

b、精細(xì)選型階段(三至四家)

精選的公司ERP系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃方案、每套方案的評(píng)價(jià)、詳細(xì)的實(shí)施進(jìn)度及進(jìn)度控制方法。

在這里要提出：考慮到公司已實(shí)施了RF-MIS，在挑選軟件供應(yīng)商的時(shí)候應(yīng)該如何保障公司的利益，軟件供應(yīng)商必須提供接口程序保障現(xiàn)有資源不會(huì)浪費(fèi)等等(這也屬于風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的一部份)。

c、項(xiàng)目確認(rèn)階段(一至兩家)

確認(rèn)的公司(一家，以及候選一家)，該公司的項(xiàng)目項(xiàng)目計(jì)劃交老總批核。

B、項(xiàng)目調(diào)研階段

承接項(xiàng)目確認(rèn)階段，主要是由已初步確認(rèn)的軟件供應(yīng)商來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。在這里應(yīng)該規(guī)定調(diào)研的時(shí)間安排，計(jì)劃哪個(gè)部門需要多長(zhǎng)時(shí)間(每個(gè)部門兩天，合計(jì)數(shù)加二)，編寫報(bào)告需要多長(zhǎng)時(shí)間(兩個(gè)禮拜)。

承接項(xiàng)目單位需要做到的大概方面(整理公司的業(yè)務(wù)流程、目前存在的問(wèn)題及分析對(duì)策、如何通過(guò)ERP系統(tǒng)達(dá)到加強(qiáng)管理的目標(biāo)等等)

C、合同談判期

需要就合同細(xì)節(jié)進(jìn)行談判，談判的時(shí)間應(yīng)該予以計(jì)算(一般為一周時(shí)間)

合同談判需要由誰(shuí)負(fù)責(zé)，由誰(shuí)批核，付款條件(項(xiàng)目調(diào)研付百分比、預(yù)付百分比、項(xiàng)目培訓(xùn)過(guò)程支付百分比、試用付百分比、驗(yàn)收完成付百分比)

需要注明的是，這里只是計(jì)劃的情況，具體的情況還需要具體去談(先給老板一個(gè)大概的付款方式----需要保障老板的權(quán)益)

D、項(xiàng)目培訓(xùn)期

計(jì)劃ERP實(shí)施培訓(xùn)需要多長(zhǎng)的時(shí)間，一般為每個(gè)部門三天，另集中培訓(xùn)兩周。

應(yīng)該由部門什么人參加，培訓(xùn)的內(nèi)容是什么(參考前面的范圍計(jì)劃，一般是

部門主管為KEY USER)、培訓(xùn)的結(jié)果是什么、如何考評(píng)結(jié)果。

這里也可以提一下：由于顧問(wèn)人員的流動(dòng)，常導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的混亂，故建議公司跟具體的實(shí)施人員簽訂項(xiàng)目跟蹤協(xié)議，由其個(gè)人保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，系統(tǒng)實(shí)施完成后再給予獎(jiǎng)勵(lì)(預(yù)算外費(fèi)用)。

培訓(xùn)完畢需要參與培訓(xùn)的人員對(duì)教師的培訓(xùn)結(jié)果予以評(píng)價(jià)，并作為支付培訓(xùn)費(fèi)用的依據(jù)。

E、項(xiàng)目試用期

項(xiàng)目試用期至少需要三個(gè)月，這三個(gè)月里一般需要軟件公司有專人給予指導(dǎo)(一人)，試用期過(guò)短用戶難以體會(huì)系統(tǒng)中存在的問(wèn)題----肯定會(huì)有的，也難以習(xí)慣系統(tǒng)的運(yùn)作方式。

試用期每個(gè)月需要對(duì)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存進(jìn)行盤點(diǎn)，盤點(diǎn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率要按50%、75%、90%的準(zhǔn)確率遞增(還有生產(chǎn)率、加班減少率具體如何自己考慮。不過(guò)千萬(wàn)注意：不要定得太高！！)。

該期間必須由KEY USER編寫本部門的ERP實(shí)施運(yùn)作流程(操作手冊(cè))，同時(shí)需要由KEY USER對(duì)本部門的ERP項(xiàng)目進(jìn)行具體驗(yàn)收。

F、正常使用期

目前有兩種方式由舊系統(tǒng)切換到新系統(tǒng)。

a、一次性切換。

b、并行后逐步切換

項(xiàng)目計(jì)劃中應(yīng)該明確兩種切換方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并建議采用哪種方式切換。

從什么時(shí)間開始正常運(yùn)行。計(jì)劃從切換到正常運(yùn)行的過(guò)程為XXX天(至少150天，否則……)

合計(jì)：從選型到系統(tǒng)正常運(yùn)行需要XXX天，預(yù)計(jì)總費(fèi)用XXX萬(wàn)。

四、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和質(zhì)量保證

目前公司的運(yùn)作狀況如何(哪個(gè)部門負(fù)責(zé)什么工作)，實(shí)施ERP可能會(huì)需要影響到哪些部門的哪些工作，具體操作時(shí)應(yīng)該如何避免。

實(shí)施ERP系統(tǒng)可能會(huì)遇到的問(wèn)題(如果對(duì)公司的管理有任何意見，就讓顧問(wèn)公司來(lái)提)

對(duì)于進(jìn)度的控制應(yīng)該達(dá)到一個(gè)什么樣的程度，在這里需要將數(shù)據(jù)量化：實(shí)施前倉(cāng)務(wù)部需要提供什么樣的資料(平均庫(kù)存總量、總金額)、財(cái)務(wù)部需要提供什么樣的參考數(shù)據(jù)(財(cái)務(wù)管理的數(shù)據(jù))、采購(gòu)部需要提供什么資料(平均應(yīng)收貨物數(shù)量，總價(jià)格、交貨準(zhǔn)時(shí)率、料件的采購(gòu)提前期)。

有兩點(diǎn)需要注意：

1、這里我提的數(shù)據(jù)適用于未實(shí)施ERP系統(tǒng)的公司，由手工向電腦化的轉(zhuǎn)變，對(duì)你們不一定適用。

2、貴公司需要提及的主要是現(xiàn)有MIS系統(tǒng)存在的問(wèn)題，以及如何通過(guò)新的ERP對(duì)這些這些問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)。

五、人力資源安排

除開始項(xiàng)目規(guī)劃中提及的人員以外，這里還需要繼續(xù)闡述ERP系統(tǒng)的人力安排，并以表格的形式體現(xiàn)：

人員 職務(wù) 階段 職責(zé)

魏治 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目初選 尋找十家基本符合公司要求的ERP軟件供應(yīng)商，并整理XXX報(bào)告。

項(xiàng)目精選 判定3家符合公司要求的軟件供應(yīng)商，并完成……工作··· ··· ··· ···

這里尤其需要說(shuō)明的是：什么時(shí)間需要管理層的什么協(xié)助！！

六、實(shí)施ERP系統(tǒng)需要注意的問(wèn)題

這里添寫實(shí)施ERP系統(tǒng)需要注意哪些，以及ERP系統(tǒng)不能完成哪些管理上的要求----比較理性客觀的評(píng)價(jià)ERP系統(tǒng)。部份內(nèi)容可以附加XXX報(bào)或雜志對(duì)實(shí)施ERP系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。

同時(shí)也應(yīng)該申明對(duì)ERP系統(tǒng)的哪些期待是不合理或者達(dá)到會(huì)有困難的。

把丑話說(shuō)在前面，有利于以后的進(jìn)度控制。老板如果把ERP系統(tǒng)想得太美好反倒對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施不利！

六、附件

實(shí)施目前比較流行服務(wù)器系統(tǒng)需要達(dá)到的配置(給老板建議)。

服務(wù)器(型號(hào)、規(guī)格、功能)

如果是開發(fā)軟件的話還包括軟件的開發(fā)規(guī)范。

······

這一部份東西太多，具體情況具體考慮，不寫了。

總之，整份文件需要讓老板明白：實(shí)施ERP系統(tǒng)會(huì)遇到的主要問(wèn)題，包括費(fèi)用、時(shí)間以及對(duì)現(xiàn)有工作的影響。讓老板做到心中有數(shù)！

這里也講一句廢話：計(jì)劃與實(shí)際的總有些差別！在計(jì)劃書中也必須讓老板明白，差異部份如果多出的話也必須得到老板的書面批示。

第三篇：ERP系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

ERP系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

ERP系統(tǒng)項(xiàng)目計(jì)劃需要讓老板明白：實(shí)施ERP系統(tǒng)會(huì)遇到的主要問(wèn)題，包括費(fèi)用、時(shí)間以及對(duì)現(xiàn)有工作的影響。讓老板做到心中有數(shù)！

一、公司簡(jiǎn)介

這里主要介紹公司的基本情況，該段落一般抄襲公司已有的宣傳資料。

二、該項(xiàng)目的許可說(shuō)明。

由公司什么機(jī)構(gòu)在什么時(shí)間決定干什么，由誰(shuí)批核，由誰(shuí)負(fù)責(zé)。做事之前先正名。

三、項(xiàng)目的實(shí)施規(guī)劃

1、總綱

公司計(jì)劃通過(guò)ERP加強(qiáng)哪幾個(gè)方面的工作，加強(qiáng)這方面工作的目的是什么。比如說(shuō)提高采購(gòu)的交貨及時(shí)性，提高生產(chǎn)效率等等。需要注意的是，這里必須明確老板的意圖，弄錯(cuò)了可就……(我會(huì)為你默哀！)。

2、項(xiàng)目實(shí)施的范圍

公司計(jì)劃在哪些部門的哪些模塊進(jìn)行實(shí)施。如工程部門的BOM管理、生產(chǎn)物料部門的MRP等等，在這里需要詳細(xì)列出(可以參考我在BBS中貼出的那份文件，再結(jié)合你們的具體工作)。

3、項(xiàng)目的費(fèi)用計(jì)劃

公司目前的軟硬件情況如何，上ERP系統(tǒng)以后，哪些可以繼續(xù)使用的，哪些需要改進(jìn)的、哪些需要淘汰的。這里也需要考慮到打印機(jī)和紙張的問(wèn)題：手寫通過(guò)復(fù)寫紙就可以了，通過(guò)電腦打印就需要多聯(lián)紙和針式打印機(jī)，這也是一筆投資。

公司計(jì)劃投資多少，其中硬件多少(硬件要達(dá)到什么樣的要求：硬盤、內(nèi)存、網(wǎng)路速度)、軟件多少(服務(wù)器軟件、WEB軟件、客戶端軟件)、實(shí)施費(fèi)用多少、調(diào)研費(fèi)用計(jì)劃多少(按10%計(jì)算)、服務(wù)費(fèi)用多少(每年的服務(wù)費(fèi)用另收，約軟件費(fèi)用的10%~15%)，另外有一個(gè)極容易忽視的費(fèi)用：系統(tǒng)內(nèi)部的維護(hù)費(fèi)用。系統(tǒng)資料是需要備份的，每天備份一次和每周備份一次(最低要求)是不同的，在這里需要考慮到這一點(diǎn)，尤其是還沒有做過(guò)系統(tǒng)備份的公司。

4、進(jìn)度計(jì)劃

公司計(jì)劃在哪個(gè)時(shí)間完成什么工作，以及完成的標(biāo)志(里程碑/報(bào)告是什么)。

該步驟由誰(shuí)統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，計(jì)劃的范圍包括什么(尋找軟件、硬件、咨詢供應(yīng)商等等)。

A、項(xiàng)目選型階段

a、初步選型階段(十?dāng)?shù)家)

在該階段需要進(jìn)行的準(zhǔn)備工作包括哪些(參考我在BBS中貼出的文件)

該步驟完成的標(biāo)志是：尋找XX家軟件供應(yīng)商，每家的公司概況、軟件功能介紹、系統(tǒng)報(bào)價(jià)、服務(wù)條款等等，并將其編制成冊(cè)。

b、精細(xì)選型階段(三至四家)

精選的公司ERP系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃方案、每套方案的評(píng)價(jià)、詳細(xì)的實(shí)施進(jìn)度及進(jìn)度控制方法。

在這里要提出：考慮到公司已實(shí)施了RF-MIS，在挑選軟件供應(yīng)商的時(shí)候應(yīng)該如何保障公司的利益，軟件供應(yīng)商必須提供接口程序保障現(xiàn)有資源不會(huì)浪費(fèi)等等(這也屬于風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的一部份)。

c、項(xiàng)目確認(rèn)階段(一至兩家)

確認(rèn)的公司(一家，以及候選一家)，該公司的項(xiàng)目項(xiàng)目計(jì)劃交老總批核。

B、項(xiàng)目調(diào)研階段

承接項(xiàng)目確認(rèn)階段，主要是由已初步確認(rèn)的軟件供應(yīng)商來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。在這里應(yīng)該規(guī)定調(diào)研的時(shí)間安排，計(jì)劃哪個(gè)部門需要多長(zhǎng)時(shí)間(每個(gè)部門兩天，合計(jì)數(shù)加二)，編寫報(bào)告需要多長(zhǎng)時(shí)間(兩個(gè)禮拜)。

承接項(xiàng)目單位需要做到的大概方面(整理公司的業(yè)務(wù)流程、目前存在的問(wèn)題及分析對(duì)策、如何通過(guò)ERP系統(tǒng)達(dá)到加強(qiáng)管理的目標(biāo)等等)

C、合同談判期

需要就合同細(xì)節(jié)進(jìn)行談判，談判的時(shí)間應(yīng)該予以計(jì)算(一般為一周時(shí)間)

合同談判需要由誰(shuí)負(fù)責(zé)，由誰(shuí)批核，付款條件(項(xiàng)目調(diào)研付百分比、預(yù)付百分比、項(xiàng)目培訓(xùn)過(guò)程支付百分比、試用付百分比、驗(yàn)收完成付百分比)

需要注明的是，這里只是計(jì)劃的情況，具體的情況還需要具體去談(先給老板一個(gè)大概的付款方式----需要保障老板的權(quán)益)

D、項(xiàng)目培訓(xùn)期

計(jì)劃ERP實(shí)施培訓(xùn)需要多長(zhǎng)的時(shí)間，一般為每個(gè)部門三天，另集中培訓(xùn)兩周。

應(yīng)該由部門什么人參加，培訓(xùn)的內(nèi)容是什么(參考前面的范圍計(jì)劃，一般是部門主管為KEY USER)、培訓(xùn)的結(jié)果是什么、如何考評(píng)結(jié)果。

這里也可以提一下：由于顧問(wèn)人員的流動(dòng)，常導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的混亂，故建議公司跟具體的實(shí)施人員簽訂項(xiàng)目跟蹤協(xié)議，由其個(gè)人保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，系統(tǒng)實(shí)施完成后再給予獎(jiǎng)勵(lì)(預(yù)算外費(fèi)用)。

培訓(xùn)完畢需要參與培訓(xùn)的人員對(duì)教師的培訓(xùn)結(jié)果予以評(píng)價(jià)，并作為支付培訓(xùn)費(fèi)用的依據(jù)。

E、項(xiàng)目試用期

項(xiàng)目試用期至少需要三個(gè)月，這三個(gè)月里一般需要軟件公司有專人給予指導(dǎo)(一人)，試用期過(guò)短用戶難以體會(huì)系統(tǒng)中存在的問(wèn)題----肯定會(huì)有的，也難以習(xí)慣系統(tǒng)的運(yùn)作方式。

試用期每個(gè)月需要對(duì)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存進(jìn)行盤點(diǎn)，盤點(diǎn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率要按50%、75%、90%的準(zhǔn)確率遞增(還有生產(chǎn)率、加班減少率具體如何自己考慮。不過(guò)千萬(wàn)注意：不要定得太高！！)。

該期間必須由KEY USER編寫本部門的ERP實(shí)施運(yùn)作流程(*作手冊(cè))，同時(shí)需要由KEY USER對(duì)本部門的ERP項(xiàng)目進(jìn)行具體驗(yàn)收。

F、正常使用期

目前有兩種方式由舊系統(tǒng)切換到新系統(tǒng)。

a、一次性切換。

b、并行后逐步切換

項(xiàng)目計(jì)劃中應(yīng)該明確兩種切換方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并建議采用哪種方式切換。

從什么時(shí)間開始正常運(yùn)行。計(jì)劃從切換到正常運(yùn)行的過(guò)程為XXX天(至少150天，否則……)

合計(jì)：從選型到系統(tǒng)正常運(yùn)行需要XXX天，預(yù)計(jì)總費(fèi)用XXX萬(wàn)。

四、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和質(zhì)量保證

目前公司的運(yùn)作狀況如何(哪個(gè)部門負(fù)責(zé)什么工作)，實(shí)施ERP可能會(huì)需要影響到哪些部門的哪些工作，具體*作時(shí)應(yīng)該如何避免。

實(shí)施ERP系統(tǒng)可能會(huì)遇到的問(wèn)題(如果對(duì)公司的管理有任何意見，就讓顧問(wèn)公司來(lái)提)

對(duì)于進(jìn)度的控制應(yīng)該達(dá)到一個(gè)什么樣的程度，在這里需要將數(shù)據(jù)量化：實(shí)施前倉(cāng)務(wù)部需要提供什么樣的資料(平均庫(kù)存總量、總金額)、財(cái)務(wù)部需要提供什么樣的參考數(shù)據(jù)(財(cái)務(wù)管理的數(shù)據(jù))、采購(gòu)部需要提供什么資料(平均應(yīng)收貨物數(shù)量，總價(jià)格、交貨準(zhǔn)時(shí)率、料件的采購(gòu)提前期)。

有兩點(diǎn)需要注意：

1、這里我提的數(shù)據(jù)適用于未實(shí)施ERP系統(tǒng)的公司，由手工向電腦化的轉(zhuǎn)變，對(duì)你們不一定適用。

2、貴公司需要提及的主要是現(xiàn)有MIS系統(tǒng)存在的問(wèn)題，以及如何通過(guò)新的ERP對(duì)這些這些問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)。

五、人力資源安排

除開始項(xiàng)目規(guī)劃中提及的人員以外，這里還需要繼續(xù)闡述ERP系統(tǒng)的人力安排，并以表格的形式體現(xiàn)：人員 職務(wù) 階段 職責(zé)

魏治 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目初選 尋找十家基本符合公司要求的ERP軟件供應(yīng)商，并整理XXX報(bào)告。項(xiàng)目精選 判定3家符合公司要求的軟件供應(yīng)商，并完成……工作

這里尤其需要說(shuō)明的是：什么時(shí)間需要管理層的什么協(xié)助！！

六、實(shí)施ERP系統(tǒng)需要注意的問(wèn)題

這里添寫實(shí)施ERP系統(tǒng)需要注意哪些，以及ERP系統(tǒng)不能完成哪些管理上的要求----比較理性客觀的評(píng)價(jià)ERP系統(tǒng)。部份內(nèi)容可以附加XXX報(bào)或雜志對(duì)實(shí)施ERP系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。

同時(shí)也應(yīng)該申明對(duì)ERP系統(tǒng)的哪些期待是不合理或者達(dá)到會(huì)有困難的。

把丑話說(shuō)在前面，有利于以后的進(jìn)度控制。老板如果把ERP系統(tǒng)想得太美好反倒對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施不利！

六、附件

實(shí)施目前比較流行服務(wù)器系統(tǒng)需要達(dá)到的配置(給老板建議)。

服務(wù)器(型號(hào)、規(guī)格、功能)

如果是開發(fā)軟件的話還包括軟件的開發(fā)規(guī)范。

這一部份東西太多，具體情況具體考慮，不寫了。

總之，整份文件需要讓老板明白：實(shí)施ERP系統(tǒng)會(huì)遇到的主要問(wèn)題，包括費(fèi)用、時(shí)間以及對(duì)現(xiàn)有工作的影響。讓老板做到心中有數(shù)！

這里也講一句廢話：計(jì)劃與實(shí)際的總有些差別！在計(jì)劃書中也必須讓老板明白，差異部份如果多出的話也必須得到老板的書面批示。

第四篇：ERP實(shí)施心得體會(huì)

實(shí)施陷于僵局的時(shí)候如何讓領(lǐng)導(dǎo)重視

說(shuō)到領(lǐng)導(dǎo)不重視，其實(shí)很多時(shí)候并不是領(lǐng)導(dǎo)真的不重視，而是ERP從實(shí)施到產(chǎn)生效益往往需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過(guò)程。而領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP的理解不夠深入，再加上顧問(wèn)公司在售前和實(shí)施的過(guò)程中對(duì)ERP實(shí)施的效果做了過(guò)份的宣傳往往會(huì)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生這樣的錯(cuò)覺：我只要投錢進(jìn)去就沒有做不好的事。

可真正錢也投了，事也做了，卻得不到結(jié)果時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)對(duì)ERP的實(shí)施失去信心和耐心。但投了這么多錢也不能就這么白丟了，很多企業(yè)的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主題也就在于此――如何盤活它！

很多時(shí)候問(wèn)題不會(huì)是單一出現(xiàn)的，除了領(lǐng)導(dǎo)不重視以外，大部分的問(wèn)題可以用前面提到的方法逐一解決。有了良好的實(shí)施環(huán)境以后下一步的工作就是提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP項(xiàng)目的重視程度。

在這我們就得逆向思維了：領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注什么？尋找到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的東西，在研究解決這些問(wèn)題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。

管理層關(guān)心錢！

沒有哪個(gè)管理層不關(guān)心利潤(rùn)的，即使是國(guó)營(yíng)企業(yè)的管理層他們也關(guān)心經(jīng)濟(jì)效益。

試想：當(dāng)ERP實(shí)施小組能隨時(shí)提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的報(bào)告給管理層，管理層會(huì)不會(huì)覺得格外的高興？而要做到這點(diǎn)，我們可以將問(wèn)題簡(jiǎn)單的分解。

首先需要解決的是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性問(wèn)題

ERP系統(tǒng)的運(yùn)行首先是建立在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上的，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)一切都免談。而對(duì)于ERP實(shí)施的部門來(lái)說(shuō)，最容易做到的就是倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確――通過(guò)盤點(diǎn)很容易就能發(fā)現(xiàn)實(shí)物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量的差異。如果ERP實(shí)施人員能向老總提供這樣的報(bào)告并適當(dāng)?shù)陌l(fā)發(fā)牢騷，問(wèn)題很容易就解決了。

當(dāng)然，前提是ERP實(shí)施人員能夠提供詳盡的實(shí)施方案。什么部門在什么時(shí)間該做什么，才能保證倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。而這樣做的結(jié)果就是：企業(yè)的管理層能隨時(shí)了解到庫(kù)存的資金占用情況。

我記得有這樣一個(gè)實(shí)例：這是一個(gè)私營(yíng)的電子廠。企業(yè)主曾接受過(guò)國(guó)外友人及客戶的勸導(dǎo)，決意在企業(yè)內(nèi)建立一套規(guī)范化的管理體系，而ERP自然是這個(gè)體系中的一員，在我接手ERP項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候已經(jīng)實(shí)施過(guò)某大型國(guó)外erp系統(tǒng)，然而效果卻極不令人滿意。

每次盤點(diǎn)的時(shí)候企業(yè)主都為自己財(cái)務(wù)部提供的報(bào)表頭痛不已：庫(kù)存積壓1000多萬(wàn)啊！這大約是他年利潤(rùn)的50％。而倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、生產(chǎn)部門誰(shuí)都在拍胸脯的說(shuō)，積壓這樣多是必須的。可誰(shuí)也無(wú)法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當(dāng)時(shí)我們重新成立的ERP實(shí)施小組就提出了這樣的觀點(diǎn)：只要采購(gòu)在收貨的時(shí)候能及時(shí)錄入數(shù)據(jù)，倉(cāng)庫(kù)在收發(fā)料的時(shí)候能及時(shí)錄入數(shù)據(jù)，那么三個(gè)月內(nèi)我們即能夠提供庫(kù)存積壓的情況分析報(bào)表：哪些東西是多長(zhǎng)時(shí)間都沒有動(dòng)過(guò)的，可以清理了。其結(jié)果是很明顯的，各部門必須按照ERP實(shí)施小組的安排工作――三個(gè)月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經(jīng)理主管。

其次是對(duì)BOM的控制

有了倉(cāng)庫(kù)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)下面的路就很好走了：何時(shí)采購(gòu)了什么，何時(shí)收發(fā)了什么一目了然。兩個(gè)月后即清理了一批積壓的庫(kù)存――某些物料這兩個(gè)月連碰都沒碰，一個(gè)報(bào)表下來(lái)，老總一句話就清理掉了。可新的問(wèn)題又來(lái)了：物料清單改動(dòng)太大，有時(shí)候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導(dǎo)致其他部門怨聲載道。

繼續(xù)我們的實(shí)例吧。

下一步的控制便從工程部開始了，ERP實(shí)施組編寫了一份工程部操作指引，詳細(xì)描述了工程部在ERP系統(tǒng)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價(jià)還價(jià)。有些東西工程部說(shuō)部是該他們做的事，有些問(wèn)題他們又說(shuō)自己都沒辦法控制。還好我們準(zhǔn)備充分，逐一解決了這些問(wèn)題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料以ERP中出現(xiàn)的為準(zhǔn)――為此我們事先按照工程部ISO的要求開發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請(qǐng)單”等單據(jù)，并做出了，其他部門應(yīng)該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準(zhǔn)備，或許我們就已經(jīng)陷入了被動(dòng)的地位。

對(duì)工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產(chǎn)車間不會(huì)為了臨時(shí)的改動(dòng)而停工待料，采購(gòu)部也不會(huì)采購(gòu)會(huì)莫名其妙的物料，皆大歡喜。

當(dāng)工程部的運(yùn)轉(zhuǎn)走向正軌之后，ERP實(shí)施部門還得到了管理層的特別表?yè)P(yáng)，為此我們都興奮了很久。

第三步，制度與執(zhí)行

說(shuō)到制度，前面也曾提到過(guò)，倉(cāng)庫(kù)與工程部門重新實(shí)施的過(guò)程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對(duì)單一部門的，對(duì)部門與部門之簡(jiǎn)的溝通沒有進(jìn)行很好的約束。尤其是在會(huì)議等溝通環(huán)節(jié)，常常出現(xiàn)9點(diǎn)鐘開會(huì)10點(diǎn)鐘到，11點(diǎn)還不能做報(bào)告的現(xiàn)象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難啊！

當(dāng)工作進(jìn)行到這一步時(shí)，必須考慮各部門之間的協(xié)調(diào)了，ERP實(shí)施小組也制定了各種規(guī)章制度。在制度制定好之后，我們專門選擇了一個(gè)老總不會(huì)出差的時(shí)間召開會(huì)議，也為此我們項(xiàng)目組的成員守在總經(jīng)理辦公室前一個(gè)多小時(shí)――軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會(huì)議了。

開會(huì)的效果可想而知――整個(gè)下午大家靜靜的等待了三個(gè)小時(shí)。當(dāng)老總和我們項(xiàng)目小組成員孤獨(dú)的坐在會(huì)議室的時(shí)候，我們可以看到老總的臉都綠了。進(jìn)來(lái)一個(gè)主管，扣住，不準(zhǔn)打電話，不準(zhǔn)叫人，原地等待，三個(gè)小時(shí)以后人員才全部到齊，整個(gè)會(huì)議中原計(jì)劃要說(shuō)的問(wèn)題什么都沒說(shuō)。只強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)：以后老總會(huì)抽出時(shí)間來(lái)關(guān)照大家。

通過(guò)以前的工作，老總看到了我們的成績(jī)，也通過(guò)這次會(huì)議，老總看到了我們工作的艱辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

由于是盤活已經(jīng)僵死的ERP系統(tǒng)，很大程度上工作要比上個(gè)新系統(tǒng)艱難得多。在這種情況下就需要ERP實(shí)施人員做更多的工作，安排更加細(xì)致。

1、詳盡分析，分清主次

在重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目之前首先應(yīng)該分清：什么是公司內(nèi)部的問(wèn)題造成的，什么是由于外部原因造成的。對(duì)于不同的問(wèn)題要有不同的處理方法。

2、精心計(jì)劃，逐步推進(jìn)。

飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實(shí)施ERP能達(dá)到什么樣的效果對(duì)于高層來(lái)說(shuō)已無(wú)濟(jì)于事。這時(shí)要告訴他最容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，能到達(dá)什么樣的效果就夠了。

達(dá)到了某個(gè)目標(biāo)后不要停留，要趁熱打鐵。當(dāng)然，目標(biāo)同樣要容易實(shí)現(xiàn)。對(duì)于管理層來(lái)說(shuō)，失敗過(guò)以后他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什么，他們怕了。

3、適當(dāng)?shù)臅r(shí)候狐假虎威。

內(nèi)部的矛盾也好，項(xiàng)目的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時(shí)候就需要你充分的利用自己的資源。

4、充分的準(zhǔn)備

在這就不多說(shuō)了，由于已經(jīng)失敗過(guò)，在重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目的過(guò)程中，ERP實(shí)施小組的人員必須付出多倍的努力――從各種規(guī)章制度的建立，到各種報(bào)表與功能的開發(fā)，只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實(shí)能減輕他們工作的負(fù)擔(dān)之后，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實(shí)施部門對(duì)某些問(wèn)題能遠(yuǎn)見和有很好的計(jì)劃，充分考慮到他們的需求。狐假虎威

欺上瞞下

軟磨硬泡

制度執(zhí)行

穩(wěn)推協(xié)調(diào)

錢

第五篇：erp實(shí)施經(jīng)驗(yàn)

如何盤活失敗的erp項(xiàng)目

一個(gè)投入上千萬(wàn)的大型ERP項(xiàng)目上線延期了。上至董事長(zhǎng)，下至業(yè)務(wù)主管，所有的怨氣都要撒在ERP項(xiàng)目主管鐘劍的身上。問(wèn)題出在哪里？天時(shí)、地利與人和，到底是哪一方失利？面對(duì)ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對(duì)癥下藥，解開難題。在逐條捋清問(wèn)題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問(wèn)題迎刃而解。

案例篇

ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當(dāng)當(dāng)做下來(lái)的了。面對(duì)即將或者已經(jīng)失敗的ERP項(xiàng)目，很多CIO會(huì)選擇遮掩下來(lái)，畢竟從選型到實(shí)施自己都是項(xiàng)目經(jīng)理，承認(rèn)項(xiàng)目失敗就是認(rèn)定自己無(wú)能，更不消說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)面上無(wú)光，企業(yè)形象受損。

如何能在敗局中取勝？這家大型生產(chǎn)企業(yè)的ERP項(xiàng)目經(jīng)理鐘劍自有一套。

發(fā)難

鐘劍不知道怎么走出會(huì)議室的，他下意識(shí)向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

“公司花費(fèi)了上千萬(wàn)元，投入了幾十個(gè)人的精力，為什么ERP項(xiàng)目拖了一個(gè)月還是無(wú)法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過(guò)去的項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)會(huì)上，面對(duì)一堆問(wèn)題，CEO王總責(zé)問(wèn)道：“鐘經(jīng)理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項(xiàng)目經(jīng)理，你應(yīng)該好好思考一下，明天給我一份報(bào)告，告訴我原因和解決方案！”說(shuō)完摔門而去，把項(xiàng)目組成員扔在會(huì)議室里，大眼瞪小眼。其實(shí)，這也不能怪王總，剛剛項(xiàng)目階段匯報(bào)會(huì)議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

銷售部門營(yíng)銷平臺(tái)的數(shù)據(jù)通過(guò)接口導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時(shí)，跨月部分產(chǎn)生重復(fù)；

生產(chǎn)計(jì)劃通過(guò)MPR計(jì)算出來(lái)的結(jié)果，與目前人工計(jì)算差別過(guò)大；

采購(gòu)訂單運(yùn)行項(xiàng)目數(shù)據(jù)無(wú)法自動(dòng)帶到入庫(kù)單上，需要手工重新錄入；

財(cái)務(wù)報(bào)表無(wú)法正確顯示，會(huì)計(jì)科目平衡表數(shù)據(jù)是正確的，但資產(chǎn)負(fù)債表一直不平；

倉(cāng)儲(chǔ)存貨賬與財(cái)務(wù)賬無(wú)法做到賬賬相符，存貨賬與實(shí)物賬也存在著一定的差距；

業(yè)務(wù)部門最終用戶在培訓(xùn)操作過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)操作手冊(cè)上寫的內(nèi)容在系統(tǒng)中根本就找不到，或有出入，且相對(duì)比較簡(jiǎn)單； 雖然經(jīng)過(guò)單元測(cè)試，但測(cè)試的場(chǎng)景過(guò)于簡(jiǎn)單，沒有涵蓋日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的全部?jī)?nèi)容；

在最終用戶操作培訓(xùn)的過(guò)程中，很多業(yè)務(wù)部門自己上報(bào)的參培人員也沒有參與過(guò)一次ERP的相關(guān)培訓(xùn)；

業(yè)務(wù)部門投入到項(xiàng)目組的關(guān)鍵用戶，大多數(shù)是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項(xiàng)目，造成關(guān)鍵時(shí)候找不到人，與其有關(guān)的關(guān)鍵問(wèn)題討論時(shí)他們亦不在場(chǎng)的現(xiàn)象，使得會(huì)議一拖再拖，尤其是銷售大區(qū)和某工廠的關(guān)鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓(xùn)都還沒有參與；

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回溯

鐘劍一邊回憶著會(huì)議上的情況，一邊郁悶地轉(zhuǎn)出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過(guò)獵頭進(jìn)入這家大型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過(guò)調(diào)研、分析，在了解企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特點(diǎn)后，他提交了公司信息化三年建設(shè)方案。然后，按部就班地著手基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、IT部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，慢慢熟悉并融入該企業(yè)。去年年底ERP系統(tǒng)建設(shè)列入公司重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃，這也正是鐘劍過(guò)來(lái)的動(dòng)因。雖然在原來(lái)的集團(tuán)公司他經(jīng)歷了國(guó)外大型ERP項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程，但角色只是其中一個(gè)組的組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)某一小塊具體的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)工作，沒有能夠參與項(xiàng)目管理的內(nèi)容，所以他一直希望能夠作為項(xiàng)目經(jīng)理全程參與和統(tǒng)率一次ERP項(xiàng)目。

ERP項(xiàng)目被正式列上議事日程后，鐘劍在進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研后，嚴(yán)格按照ERP實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)方法，進(jìn)行了系統(tǒng)選型，最后選擇了一家大型ERP系統(tǒng)軟件。對(duì)實(shí)施的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，他也是一個(gè)一個(gè)簡(jiǎn)歷看過(guò)，個(gè)別還進(jìn)行了面對(duì)面的交流，可謂精心挑選。經(jīng)過(guò)半年的努力，終于到了即將上線的最后時(shí)刻，但項(xiàng)目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復(fù)雜的局面。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項(xiàng)目文檔，一項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容井井有條地展現(xiàn)在眼前。項(xiàng)目計(jì)劃：

在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目計(jì)劃的編制成為甲乙雙方兩位項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容，將6個(gè)月的總體上線任務(wù)和工作內(nèi)容細(xì)化到周甚至到日，并在統(tǒng)馭項(xiàng)目主計(jì)劃的同時(shí)，進(jìn)行了數(shù)據(jù)計(jì)劃、項(xiàng)目整體培訓(xùn)計(jì)劃、項(xiàng)目宣傳、活動(dòng)計(jì)劃等內(nèi)容，以確保項(xiàng)目計(jì)劃的周密且不遺漏。

“計(jì)劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項(xiàng)目雖然按著計(jì)劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問(wèn)題，無(wú)法做到深入和完善。而最終導(dǎo)致系統(tǒng)上線推遲的最主要原因就是初期數(shù)據(jù)遲遲沒有收集整理到位。

項(xiàng)目組織： 項(xiàng)目組織的建設(shè)也是起初腦筋動(dòng)得比較多的地方，公司成立了項(xiàng)目管理委員會(huì)，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔(dān)任；管理委員會(huì)下設(shè)項(xiàng)目管理辦公室和監(jiān)理組；接下來(lái)是技術(shù)組、業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)組和開發(fā)組。其中業(yè)務(wù)組按此次上線的模塊分為五個(gè)組：銷售、采購(gòu)/倉(cāng)儲(chǔ)、物流、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)，業(yè)務(wù)組長(zhǎng)均由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，再由其抽調(diào)部門骨干進(jìn)入，同時(shí)信息部也在每個(gè)業(yè)務(wù)組派出一名代表。

起初，鐘劍一再要求業(yè)務(wù)組必須有一名業(yè)務(wù)部門的骨干力量全職參與項(xiàng)目組，但最終由于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的反對(duì)，而導(dǎo)致目前業(yè)務(wù)組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經(jīng)常一個(gè)討論分析會(huì)都要一變?cè)僮兊刈兏鼤r(shí)間，尤其到后期的跨模塊討論時(shí)更難確定會(huì)議的時(shí)間。項(xiàng)目組沒有一個(gè)統(tǒng)一的工作場(chǎng)所，顧問(wèn)、業(yè)務(wù)組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會(huì)時(shí)再聚到一起。由此，對(duì)項(xiàng)目所有工作的開展都產(chǎn)生了巨大的影響。

藍(lán)圖設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)：

由于前期準(zhǔn)備工作比較充分，ERP項(xiàng)目啟動(dòng)前已經(jīng)做過(guò)一輪業(yè)務(wù)流程的調(diào)研分析，加之ERP項(xiàng)目剛剛進(jìn)入大家的視野，在藍(lán)圖設(shè)計(jì)中現(xiàn)狀調(diào)研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務(wù)。但到了未來(lái)藍(lán)圖設(shè)計(jì)時(shí)，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過(guò)，個(gè)別部門領(lǐng)導(dǎo)不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領(lǐng)導(dǎo)只看最終的匯報(bào)和文檔，并也在藍(lán)圖流程上簽字認(rèn)可了，這些在當(dāng)時(shí)并沒有覺得問(wèn)題有多大。但到了最終用戶培訓(xùn)和單元測(cè)試時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)這些藍(lán)圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來(lái)，還需要協(xié)調(diào)實(shí)施顧問(wèn)的資源。在原本時(shí)間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費(fèi)了不少時(shí)間，讓人苦不堪言。這也是上線時(shí)間延遲、項(xiàng)目計(jì)劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。

系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，一方面是顧問(wèn)按業(yè)務(wù)藍(lán)圖流程設(shè)計(jì)進(jìn)行配置和二次開發(fā)，另外就是關(guān)鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進(jìn)行業(yè)務(wù)場(chǎng)景在系統(tǒng)中測(cè)試運(yùn)行的好時(shí)機(jī)。由于人力的投入不足，導(dǎo)致很多地方由顧問(wèn)進(jìn)行相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)試就草草了事。有些測(cè)試雖然由關(guān)鍵用戶進(jìn)行的，但由于系統(tǒng)熟練程度有限，加之大多數(shù)部門關(guān)鍵用戶沒有足夠重視，把測(cè)試當(dāng)成一項(xiàng)工作任務(wù)來(lái)完成，應(yīng)付了事，沒有完全重現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)的多重組合的復(fù)雜的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，相對(duì)簡(jiǎn)單地進(jìn)行了一些業(yè)務(wù)內(nèi)容的測(cè)試。這就埋下了隱患。

數(shù)據(jù)整理和接口、報(bào)表設(shè)計(jì)：

數(shù)據(jù)，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數(shù)據(jù)小組來(lái)負(fù)責(zé)，靜態(tài)數(shù)據(jù)很快就進(jìn)行了統(tǒng)一編碼、重新規(guī)范等工作，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的模板設(shè)計(jì)和下發(fā)也進(jìn)行得相對(duì)比較順利，但在業(yè)務(wù)部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時(shí)提交，或者提交上來(lái)的數(shù)據(jù)沒有完善地按模板進(jìn)行填報(bào)，有些業(yè)務(wù)人員就象征性地填了一兩列數(shù)據(jù)表就上交。因此，數(shù)據(jù)的整體收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來(lái)沒有解決的問(wèn)題比較多，集中反映到數(shù)據(jù)上就是：賬實(shí)嚴(yán)重不符，日常在進(jìn)行審計(jì)和核對(duì)時(shí)，大家只采用賬賬核對(duì)，而只有一些常用的原輔料和流動(dòng)比較快的產(chǎn)成品在正常流轉(zhuǎn)。這也是不同業(yè)務(wù)部門在上線數(shù)據(jù)不符進(jìn)行調(diào)整時(shí)，爭(zhēng)論得比較多的事情。

雖然公司其他的信息系統(tǒng)并不多，但由于整體行業(yè)信息化程度比較高，上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳輸還比較頻繁，為了解決這個(gè)問(wèn)題，在選型時(shí)即確定通過(guò)接口的開發(fā)來(lái)完成。這塊由于顧問(wèn)公司人力投入不足，而信息部提交的開發(fā)技術(shù)人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個(gè)月，到目前為止還沒有任何信息。

報(bào)表開發(fā)需求量也比較大，雖然已經(jīng)開發(fā)好其中的一部分內(nèi)容，但由于系統(tǒng)沒有真實(shí)數(shù)據(jù)，很難對(duì)其正確與否進(jìn)行評(píng)估和檢查測(cè)試。

最終用戶培訓(xùn)：

《最終用戶操作手冊(cè)》每個(gè)模塊在顧問(wèn)的督促下，在關(guān)鍵用戶開始學(xué)習(xí)的時(shí)候就著手編制，只有少數(shù)沒有關(guān)鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關(guān)鍵用戶對(duì)于業(yè)務(wù)的熟悉程度不同、對(duì)ERP系統(tǒng)的熟練程度不一，操作手冊(cè)的優(yōu)劣差異很大。相對(duì)來(lái)說(shuō)業(yè)務(wù)場(chǎng)景設(shè)計(jì)得比較全面，且能夠詳細(xì)截圖、解說(shuō)的《最終用戶操作手冊(cè)》不多，這也為最終用戶的培訓(xùn)帶來(lái)了問(wèn)題。

在最初的培訓(xùn)計(jì)劃中，安排的是專門的多場(chǎng)集中式培訓(xùn)，但由于業(yè)務(wù)部門工作繁忙，關(guān)鍵用戶和最終用戶時(shí)間無(wú)法統(tǒng)一調(diào)配，使得培訓(xùn)的方式變得五花八門：有集中進(jìn)行培訓(xùn)的，有單一進(jìn)行培訓(xùn)的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行培訓(xùn)的。反思

王總讓鐘劍整理一份情況報(bào)告，雖然在項(xiàng)目推進(jìn)的過(guò)程中，上述問(wèn)題都已經(jīng)通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)展通報(bào)提交給公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，也在會(huì)議上做過(guò)匯報(bào)和總結(jié)，并提出過(guò)應(yīng)對(duì)措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來(lái)這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責(zé)難，那就索性和盤托出，痛在一時(shí)比一直痛下去要好。

綜合前面的回顧和分析，項(xiàng)目主要存在的問(wèn)題是：

1.人員及精力投入：業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，雖然項(xiàng)目組里掛名的都是各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，但真正投入的時(shí)間和精力的非常有限，個(gè)別部門雖然在項(xiàng)目的后期有專職常駐人員，但對(duì)業(yè)務(wù)本身的熟悉程度有限。制絲車間到現(xiàn)在連一個(gè)人都沒有參與過(guò)，銷售部西北大區(qū)連一個(gè)兼職人員都沒有來(lái)聽過(guò)課，而工廠的財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)居然從未露過(guò)面。

那么，這一塊問(wèn)題的解決，需要引起公司各部門領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視，并由項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項(xiàng)目組織的要求，抽調(diào)各部門得力骨干，全職參與到項(xiàng)目中來(lái)。

同時(shí)，需要有一個(gè)統(tǒng)一的辦公環(huán)境，讓項(xiàng)目辦公室、實(shí)施顧問(wèn)、關(guān)鍵用戶坐到同一個(gè)辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問(wèn)的知識(shí)快速傳遞給關(guān)鍵用戶。2.數(shù)據(jù)整理：雖然經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組的努力，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運(yùn)營(yíng)的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來(lái)了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財(cái)務(wù)賬和業(yè)務(wù)賬無(wú)法“賬賬相符”，更不要說(shuō)業(yè)務(wù)賬和實(shí)物之間的“賬實(shí)相符”了。

針對(duì)上述問(wèn)題，需要?jiǎng)訂T所有業(yè)務(wù)部門，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊(duì)伍，針對(duì)歷史遺留問(wèn)題進(jìn)行認(rèn)真分析，能夠核對(duì)清楚的進(jìn)行調(diào)賬處理，不清楚的部分先打包進(jìn)入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時(shí)再進(jìn)行解決。

3.業(yè)務(wù)測(cè)試場(chǎng)景設(shè)計(jì)：在業(yè)務(wù)測(cè)試和最終用戶手冊(cè)編寫環(huán)節(jié)，由于顧問(wèn)對(duì)公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關(guān)鍵用戶進(jìn)行的單元測(cè)試和集成測(cè)試場(chǎng)景設(shè)計(jì)相對(duì)簡(jiǎn)單和標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮到業(yè)務(wù)的復(fù)雜變化，而關(guān)鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測(cè)試當(dāng)成一個(gè)任務(wù)而已，沒有引起足夠的重視，只是簡(jiǎn)單地設(shè)計(jì)并做了系統(tǒng)測(cè)試。而當(dāng)最終用戶參與學(xué)習(xí)時(shí)，有大量沒有經(jīng)過(guò)測(cè)試的業(yè)務(wù)情景出現(xiàn)，結(jié)果導(dǎo)致或者沒有辦法操作，或者問(wèn)題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務(wù)部門最終用戶對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。

需要組織業(yè)務(wù)骨干，收集和整理日常業(yè)務(wù)不同的場(chǎng)景變化，統(tǒng)一編輯后，進(jìn)入系統(tǒng)進(jìn)行測(cè)試，并添加到《最終用戶操作手冊(cè)》中去，為今后最終用戶的學(xué)習(xí)提取更翔實(shí)的指導(dǎo)。

4.需求變更：項(xiàng)目開展的前期，業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，在業(yè)務(wù)調(diào)研和流程梳理過(guò)程中，部門領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干投入的精力有限，整理出來(lái)的業(yè)務(wù)流程細(xì)度和準(zhǔn)確度不夠，而在最終用戶操作培訓(xùn)時(shí)，又提出了新的業(yè)務(wù)需求，且這些需求很多會(huì)引起較大的業(yè)務(wù)流程變更。

對(duì)于新提出來(lái)的需求，以不阻礙業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)為前題進(jìn)行篩選，關(guān)閉那些與界面、操作習(xí)慣等有關(guān)的需求，待ERP上線后再慢慢進(jìn)行優(yōu)化。

想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實(shí)在項(xiàng)目剛開始組建，以及后來(lái)的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，這些問(wèn)題不止一次地提過(guò)，當(dāng)時(shí)王總和各業(yè)務(wù)老總應(yīng)允得很好，但最終結(jié)果卻無(wú)法讓人滿意。他本想把這個(gè)項(xiàng)目建設(shè)成“公司級(jí)”的信息化建設(shè)項(xiàng)目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎(jiǎng)?wù)拢罱K，在實(shí)際項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中連“業(yè)務(wù)部門級(jí)”項(xiàng)目都沒有達(dá)成，而淪落為“信息部門”的建設(shè)項(xiàng)目。這些是他這個(gè)信息部經(jīng)理無(wú)法改變的。

這次的分析報(bào)告如果再不點(diǎn)醒高管們，這個(gè)ERP項(xiàng)目的走勢(shì)很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計(jì)就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點(diǎn)”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機(jī)會(huì)反戈一擊，一舉扭轉(zhuǎn)幾個(gè)月來(lái)的被動(dòng)局面，給ERP項(xiàng)目成員注入強(qiáng)心劑，做成一個(gè)先苦后甜的好案例。

下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準(zhǔn)備繼續(xù)“筆伐諸侯”??