第一篇：淺談可口可樂員工培訓對我國企業人力資源管理的啟示

淺談可口可樂員工培訓對我國企業人力資源管理的啟示

【關鍵詞】可口可樂 員工培訓 人力資源管理

【摘要】21世紀是人才的競爭,國力的競爭關鍵是人才的競爭,而企業的重點也在于人才的競爭。人力資源

管理作為管理職能與生產管理、營銷管理、財務管理一樣,它的重要性越來越體現出來,越來越受到企業單

位的重視。而作為全世界最大的飲料公司以及軟飲料銷售市場的領袖和先鋒――可口可樂公司，在人才培

養方面給我們提供了許多借鑒之處。１、人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力

經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動

性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管

理，首先對人力資源外在要素--量的管理：對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對

人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳

效應。其次，對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和

行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能

動性，以達到組織目標。

２、員工培訓在企業人力資源管理中的作用

員工培訓在企業人力資源管理中的作用十分重要，不可或缺的。

企業要在日益激烈的競爭和異常迅速的變化中立于不敗之地，就必須全面提高員工素質，使企業及員工能

夠在發展中適應外界變化，為新的發展創造條件，而實施適合企業長期發展的具有戰略性意義的員工培訓

無疑是一種有效地途徑。其中，員工培訓在為企業造就人才、增加人力資本存量，樹立良好的企業形象，提高員工對組織創新的認識、增強企業的生命力，提高員工工作績效，改善員工工作態度、增強企業的穩

定性等方面具有積極地促進作用。

３、可口可樂——培養人才是主業，生產飲料是副業。

擁有１１５年歷史的可口可樂（Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ）公司，去年被美國《商業周刊》以６９６．４億美

元的價值列為世界品牌之冠，連大名鼎鼎的微軟也只能屈居其后。而重視員工培訓，正是這家傳統飲料公

司之所以能夠長盛不衰的一個重要原因?？煽诳蓸啡耸虏浚茫欤幔酰洌椋嵴f：“可口可樂是一家培養人才的公司，生產碳酸飲料不過是我們的副業。”接下來我們就可口可樂的人才培訓策略進行說明分析。

員工能不能發揮其能力，有沒有忠誠度，關鍵在于培訓?？煽诳蓸废到y的培訓是經常性、全員性、廣

泛性的，其目的是讓人人都感覺到這是個大家庭，除了工作奉獻外，還能促進個人成長。其作用也是持久

而有效的，能讓人終生受益。

可口可樂公司的培訓主要包括如下幾個方面。

（1）基礎培訓

基礎培訓包括入職培訓、公司規章制度培訓、公司企業文化培訓、個人激勵培訓等等。通過這些培訓，可讓員工了解到可口可樂發展的歷史、可口可樂（中國）有限公司發展的狀況、企業精神、可口可樂管理

系統、可口可樂質量系統、可口可樂生產系統和檢驗系統、可口可樂人文文化、可口可樂營銷文化、可口

可樂規章制度等等。通過這些培訓，輔以個人激勵培訓，讓員工以可口可樂為榮，新員工盡快地投入到工

作中，老員工調整心態，重新燃起工作激情。

通過這些培訓，同時更可使員工能夠擁有遠大的目標和抱負、樂觀進取的心態、持久的耐性、強大的自信心、優良的品質、強烈的責任心和堅持學習的態度。

在可口可樂公司里，“公司給了他們許多培訓的機會，他們在公司工作有榮譽感。他們從基層做起，他

們是一張白紙，在可口可樂公司的工作經歷可以讓他們在這張紙上描繪出精彩的人生。“

（2）業務技能培訓

根據公司發展所確定的各種崗位工作的需要，對在崗人員進行業務技能培訓。培訓的方針是“干什么，學什么；缺什么，補什么”。培訓的目標是著重提高在崗職工實際工作能力或勞動技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應企業發展需要。

可口可樂（中國）有限公司的業務技能培訓做得很細致全面，包括金字塔培訓、業務拜訪培訓、談判技巧培訓、開發技能培訓、客戶心態及市場學培訓等。通過這些培訓，業務人員能在最短的時間內學會基本銷售技巧，來促進公司利潤目標的實現；銷售業務代表能更清晰知道如何去把握機會，從而提高工作成效。這些培訓使可口可樂（中國）有限公司的銷售隊伍成為一個有專業水平的業務組織。同時，業務技能培訓也由老的業務骨干（主任或經理）定期或不定期進行培訓；對于老業務骨干則分批到上層管理部門參加培訓，不斷從實踐中總結經驗、并在理論的指導下提高業務技能。正是因為這些培訓，可口可樂（中國）有限公司的市場營銷工作才開展得如此出色，在飲料行業中遙遙領先。

（3）管理技能培訓

可口可樂公司管理技能培訓主要是對專業人員進行持續不斷的繼續教育。根據需要有不同的培訓類型：一是知識擴大型培訓，用以改變人才智能結構和培養復合型人才。二是知識更新型培訓，適時更新知識體系，走在時代的前面，使可口可樂系統永遠是時代的領跑者。

可口可樂（中國）有限公司在天津有一所培訓中心，負責對可口可樂生產過程、技術訓練、個別專業的講題、講座。另外，可口可樂（中國）有限公司跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，專門培訓高層管理人員，很多外國信息、管理理念及可口可樂個案均在這里集中進行研究。

有人說“從底層提升到上層后能否勝任其職，關鍵在于培訓“。沒錯，沒有相應的培訓來獲取該職位應有的知識技能，是不能取得良好的管理成效的。通過進行團隊建設、人事行政管理、市場營銷知識、人員管理、銷售管理、渠道管理、客戶管理、品牌建設等內容的培訓，管理人員才能站在一定的管理高度，讓下屬心悅誠服。可口可樂（中國）有限公司的中層管理干部無一不是邊領導邊執行、邊工作邊培訓，一步步踏上了可口可樂（中國）有限公司管理的中尖階層。

（4）參觀學習

見多識廣是人才應具有的重要素質，而參觀學習是開闊眼界、增長才智的重要途徑。定期或不定期地組織參觀學習，是可口可樂（中國）有限公司對員工進行培養的重要形式。通過參觀學習，不但開闊了員工的眼界，學習了經驗，發現了問題，還拓展了思路，激發了靈感，從而促使企業不斷創新、事業不斷前進。

可口可樂系統是全球性的，可口可樂（中國）有限公司經常派送員工到美國亞特蘭大總部跟同事學習交流、到亞太區總部培訓；公司還提供與泰國、菲律賓、澳大利亞等地區的銷售人員、市場人員等同行進行交流的機會。這種整個系統資源經驗共享是非常重要的培訓方式之一。通過分享整個系統的經驗，員工可以知道在不同市場情況下如何最有效地處理事件。公司一位員工說，“我在可口可樂接觸了以前從未接觸到的東西，這種豐富資源是在別的公司沒法接觸到的。公司出錢、并給員工提供時間，同時提供很好的培訓環境。大家都喜歡這種培訓環境、珍惜這種機會，因而感受頗深。”

通過一系列的培訓，可以看到員工在一步步地成長。他們的成長，帶動了企業的成長。通過不斷的培訓實施，員工的知識結構日趨合理，同時經驗也日益豐富，從而整個企業的人員結構也得到了優化。通過培訓，可口可樂系統的人員結構呈金字塔狀向上發展，基層基礎扎實，高層高瞻遠矚，這種結構對企業的穩步發展具有重大意義。

４、可口可樂公司對我國企業人力資源發展中的借鑒之處：

１）“以人為本”的企業管理。

美國知名管理學者托馬斯?彼得斯曾經說過“企業或事業惟一真正的資源是人,管理就是充分開發人力資源以做好工作”。因此企業的管理應當本著“以人為本”。也可以說人力資源決定了社會的發展和經濟的增長。“以人為中心”,對員工實行“人本主義”管理是人力資源開發與管理的新變化,它改變了過去“以事為中心”的狀態,更多地對員工實行民主的、自主的管理,強調自我與團隊合作的協同,充分尊重員工的自我及發展,注重員工積極性的調動,鼓勵員工參與企業的生產管理活動。員工的自我價值和潛能被充分的發揮,工作更富有挑戰性。

２）企業管理中的人力資源戰略

作為生產管理中起著重要作用的人力資源部門就必須考慮如何去鑒人、育人、留人、用人:建立人力資源規劃體系;制定吸引人才的相應政策;制定人才以及員工的培訓計劃;留出人才發揮能力的空間,創造一切可以創造的機會;制定相應的人才激勵政策。使人才有用武之地,促進企業的發展。充分實施以人性化管理、企業自主管理、企業文化為主要內容的人力資源戰略。

３）人員培訓開發方面：

培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而中國某些企業的領導對培訓定位不清，只是簡單地認為培訓就是組織理論學習教會員工基本的崗位技能和知識，無需與企業的長期發展目標聯系起來，以至于將培訓變成一種盲目的救火式、應急式工作，無法將培訓與員工的職業生涯規劃和企業長期發展戰略相結合，達不到真正激勵員工的目的，更談不上將培訓制度融入企業文化之中。同時，在這種觀念的引導下，企業往往會忽視對管理層和決策層領導的培訓。因此：員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，要求各企業做好長遠規劃，不能只顧眼前的利益，摒棄由于資金瓶頸而放棄培訓的錯誤想法，強化對人力資源教育的投資；

因此，中國企業在進行員工培訓時要與企業的發展方向、規劃相結合，改進培訓方法，不斷提高培訓的質量和針對性，使培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧協調一致。同時，也要注重解決特殊群體的人力資源培訓發展的問題。如新興企業、高新技術、高級管理人才群體，從而改變這些領域人力資源不足和質量低下問題。對于中國來說，這一特殊群體正是未來我國經濟持續發展的主要源動力。

中國企業在入世之后，面臨著來自外界的更多沖擊與挑戰，但也有了更多的發展契機。我們要從企業的長遠規劃著眼，解決好人才儲備的問題，做好人力資源開發的工作，把握機會。我們有理由相信中國的企業將會向可口可樂公司一樣在未來全球大市場的競爭中大有作為。

第二篇：淺談可口可樂員工培訓對我國企業人力資源管理的啟示

淺談可口可樂員工培訓對我國企業人力資源管理的啟示

【關鍵詞】可口可樂 員工培訓 人力資源管理

【摘要】21世紀是人才的競爭,國力的競爭關鍵是人才的競爭,而企業的重點也在于人才的競爭。人力資源管理作為管理職能與生產管理、營銷管理、財務管理一樣,它的重要性越來越體現出來,越來越受到企業單位的重視。而作為全世界最大的飲料公司以及軟飲料銷售市場的領袖和先鋒――可口可樂公司，在人才培養方面給我們提供了許多借鑒之處。

１、人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，首先對人力資源外在要素--量的管理：對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。其次，對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

２、員工培訓在企業人力資源管理中的作用

員工培訓在企業人力資源管理中的作用十分重要，不可或缺的。

企業要在日益激烈的競爭和異常迅速的變化中立于不敗之地，就必須全面提高員工素質，使企業及員工能夠在發展中適應外界變化，為新的發展創造條件，而實施適合企業長期發展的具有戰略性意義的員工培訓無疑是一種有效地途徑。其中，員工培訓在為企業造就人才、增加人力資本存量，樹立良好的企業形象，提高員工對組織創新的認識、增強企業的生命力，提高員工工作績效，改善員工工作態度、增強企業的穩定性等方面具有積極地促進作用。

３、可口可樂——培養人才是主業，生產飲料是副業。

擁有１１５年歷史的可口可樂（Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ）公司，去年被美國《商業周刊》以６９６．４億美元的價值列為世界品牌之冠，連大名鼎鼎的微軟也只能屈居其后。而重視員工培訓，正是這家傳統飲料公司之所以能夠長盛不衰的一個重要原因?？煽诳蓸啡耸虏浚茫欤幔酰洌椋嵴f：“可口可樂是一家培養人才的公司，生產碳酸飲料不過是我們的副業?！苯酉聛砦覀兙涂煽诳蓸返娜瞬排嘤柌呗赃M行說明分析。

員工能不能發揮其能力，有沒有忠誠度，關鍵在于培訓?？煽诳蓸废到y的培訓是經常性、全員性、廣泛性的，其目的是讓人人都感覺到這是個大家庭，除了工作奉獻外，還能促進個人成長。其作用也是持久而有效的，能讓人終生受益。

可口可樂公司的培訓主要包括如下幾個方面。（1）基礎培訓

基礎培訓包括入職培訓、公司規章制度培訓、公司企業文化培訓、個人激勵培訓等等。通過這些培訓，可讓員工了解到可口可樂發展的歷史、可口可樂（中國）有限公司發展的狀況、企業精神、可口可樂管理系統、可口可樂質量系統、可口可樂生產系統和檢驗系統、可口可樂人文文化、可口可樂營銷文化、可口可樂規章制度等等。通過這些培訓，輔以個人激勵培訓，讓員工以可口可樂為榮，新員工盡快地投入到工作中，老員工調整心態，重新燃起工作激情。

通過這些培訓，同時更可使員工能夠擁有遠大的目標和抱負、樂觀進取的心態、持久的耐性、強大的自信心、優良的品質、強烈的責任心和堅持學習的態度。

在可口可樂公司里，“公司給了他們許多培訓的機會，他們在公司工作有榮譽感。他們從基層做起，他們是一張白紙，在可口可樂公司的工作經歷可以讓他們在這張紙上描繪出精彩的人生?！埃?）業務技能培訓

根據公司發展所確定的各種崗位工作的需要，對在崗人員進行業務技能培訓。培訓的方針是“干什么，學什么；缺什么，補什么”。培訓的目標是著重提高在崗職工實際工作能力或勞動技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應企業發展需要。

可口可樂（中國）有限公司的業務技能培訓做得很細致全面，包括金字塔培訓、業務拜訪培訓、談判技巧培訓、開發技能培訓、客戶心態及市場學培訓等。通過這些培訓，業務人員能在最短的時間內學會基本銷售技巧，來促進公司利潤目標的實現；銷售業務代表能更清晰知道如何去把握機會，從而提高工作成效。這些培訓使可口可樂（中國）有限公司的銷售隊伍成為一個有專業水平的業務組織。同時，業務技能培訓也由老的業務骨干（主任或經理）定期或不定期進行培訓；對于老業務骨干則分批到上層管理部門參加培訓，不斷從實踐中總結經驗、并在理論的指導下提高業務技能。正是因為這些培訓，可口可樂（中國）有限公司的市場營銷工作才開展得如此出色，在飲料行業中遙遙領先。（3）管理技能培訓

可口可樂公司管理技能培訓主要是對專業人員進行持續不斷的繼續教育。根據需要有不同的培訓類型：一是知識擴大型培訓，用以改變人才智能結構和培養復合型人才。二是知識更新型培訓，適時更新知識體系，走在時代的前面，使可口可樂系統永遠是時代的領跑者。

可口可樂（中國）有限公司在天津有一所培訓中心，負責對可口可樂生產過程、技術訓練、個別專業的講題、講座。另外，可口可樂（中國）有限公司跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，專門培訓高層管理人員，很多外國信息、管理理念及可口可樂個案均在這里集中進行研究。

有人說“從底層提升到上層后能否勝任其職，關鍵在于培訓“。沒錯，沒有相應的培訓來獲取該職位應有的知識技能，是不能取得良好的管理成效的。通過進行團隊建設、人事行政管理、市場營銷知識、人員管理、銷售管理、渠道管理、客戶管理、品牌建設等內容的培訓，管理人員才能站在一定的管理高度，讓下屬心悅誠服。可口可樂（中國）有限公司的中層管理干部無一不是邊領導邊執行、邊工作邊培訓，一步步踏上了可口可樂（中國）有限公司管理的中尖階層。（4）參觀學習

見多識廣是人才應具有的重要素質，而參觀學習是開闊眼界、增長才智的重要途徑。定期或不定期地組織參觀學習，是可口可樂（中國）有限公司對員工進行培養的重要形式。通過參觀學習，不但開闊了員工的眼界，學習了經驗，發現了問題，還拓展了思路，激發了靈感，從而促使企業不斷創新、事業不斷前進。

可口可樂系統是全球性的，可口可樂（中國）有限公司經常派送員工到美國亞特蘭大總部跟同事學習交流、到亞太區總部培訓；公司還提供與泰國、菲律賓、澳大利亞等地區的銷售人員、市場人員等同行進行交流的機會。這種整個系統資源經驗共享是非常重要的培訓方式之一。通過分享整個系統的經驗，員工可以知道在不同市場情況下如何最有效地處理事件。公司一位員工說，“我在可口可樂接觸了以前從未接觸到的東西，這種豐富資源是在別的公司沒法接觸到的。公司出錢、并給員工提供時間，同時提供很好的培訓環境。大家都喜歡這種培訓環境、珍惜這種機會，因而感受頗深。” 通過一系列的培訓，可以看到員工在一步步地成長。他們的成長，帶動了企業的成長。通過不斷的培訓實施，員工的知識結構日趨合理，同時經驗也日益豐富，從而整個企業的人員結構也得到了優化。通過培訓，可口可樂系統的人員結構呈金字塔狀向上發展，基層基礎扎實，高層高瞻遠矚，這種結構對企業的穩步發展具有重大意義。

４、可口可樂公司對我國企業人力資源發展中的借鑒之處： １）“以人為本”的企業管理。

美國知名管理學者托馬斯?彼得斯曾經說過“企業或事業惟一真正的資源是人,管理就是充分開發人力資源以做好工作”。因此企業的管理應當本著“以人為本”。也可以說人力資源決定了社會的發展和經濟的增長。“以人為中心”,對員工實行“人本主義”管理是人力資源開發與管理的新變化,它改變了過去“以事為中心”的狀態,更多地對員工實行民主的、自主的管理,強調自我與團隊合作的協同,充分尊重員工的自我及發展,注重員工積極性的調動,鼓勵員工參與企業的生產管理活動。員工的自我價值和潛能被充分的發揮,工作更富有挑戰性。２）企業管理中的人力資源戰略

作為生產管理中起著重要作用的人力資源部門就必須考慮如何去鑒人、育人、留人、用人:建立人力資源規劃體系;制定吸引人才的相應政策;制定人才以及員工的培訓計劃;留出人才發揮能力的空間,創造一切可以創造的機會;制定相應的人才激勵政策。使人才有用武之地,促進企業的發展。充分實施以人性化管理、企業自主管理、企業文化為主要內容的人力資源戰略。３）人員培訓開發方面：

培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而中國某些企業的領導對培訓定位不清，只是簡單地認為培訓就是組織理論學習教會員工基本的崗位技能和知識，無需與企業的長期發展目標聯系起來，以至于將培訓變成一種盲目的救火式、應急式工作，無法將培訓與員工的職業生涯規劃和企業長期發展戰略相結合，達不到真正激勵員工的目的，更談不上將培訓制度融入企業文化之中。同時，在這種觀念的引導下，企業往往會忽視對管理層和決策層領導的培訓。因此：員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，要求各企業做好長遠規劃，不能只顧眼前的利益，摒棄由于資金瓶頸而放棄培訓的錯誤想法，強化對人力資源教育的投資；

因此，中國企業在進行員工培訓時要與企業的發展方向、規劃相結合，改進培訓方法，不斷提高培訓的質量和針對性，使培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧協調一致。同時，也要注重解決特殊群體的人力資源培訓發展的問題。如新興企業、高新技術、高級管理人才群體，從而改變這些領域人力資源不足和質量低下問題。對于中國來說，這一特殊群體正是未來我國經濟持續發展的主要源動力。

中國企業在入世之后，面臨著來自外界的更多沖擊與挑戰，但也有了更多的發展契機。我們要從企業的長遠規劃著眼，解決好人才儲備的問題，做好人力資源開發的工作，把握機會。我們有理由相信中國的企業將會向可口可樂公司一樣在未來全球大市場的競爭中大有作為。

第三篇：淺論如何加強我國企業人力資源管理

論文關鍵詞：企業；人才 人力資源管理

論文摘要：人才在企業競爭中起著決定性的作用，誰擁有了人才優勢，誰就擁有了競爭優勢。本文通過分析我國企業人力資源管理存在的主要問題，提出了有效的企業人力資源管理模式，提出了自己的思考。

人力資源是企業發展最重要的戰略資源，企業的競爭說到底就是人才的競爭。要想在競爭激烈的市場上站穩腳跟，牢牢掌握發展的主動權，就必須掌握人才競爭的主動權。企業應通過加強人力資源管理，建立能夠留住人、吸引人、讓人充分發揮才能的有效的激勵機制和科學的考核機制，要樹立強烈的人才觀念，充分重視人才、網絡人才、科學地使用人才。企業只要擁有了優秀的人力資源，就能夠不斷地提升發展能力，實現企業的目標和價值，加強人力資源管理對于指導河南省地質礦產勘查開發局第十一地質隊具有十分重要的意義。

一、我國企業人力資源管理存在的主要問題

在目前人才流動比較頻繁，擇業觀念不斷更新的今天，大多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理，普遍缺乏人力資源規劃與相關政策，人力資源管理的框架體系尚未建立起來，功能遠未發揮出來。企業在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進的人力資源管理思想，但十分缺乏如何將這些先進的管理思想轉化為適合企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑，沒有很好的處理資歷、職位、能力、智慧、貢獻等在勞動分配體系中的關系，難以有效地激勵員工努力工作等等。這些問題在第十一地質隊不同程度地存在著。

二、探索有效的企業人力資源管理模式

人才問題，概括起來包括人才的培養、吸引和使用三個方面，培養和吸引是手段，使用才是最終目的，使用人才的過程也是人才的再培養、再提高的過程。當然，人才隊伍建設機制是關鍵，只有形成科學、合理、充滿活力的用人機制，才能真正形成人盡其才、才盡其用、用當其所、人才輩出的局面。如果機制不活，人才就難以配置到合適的位置，潛能也就難以充分調動和發揮。

1.創新人才培養機制，優化人才成長環境

大多數企業，特別是國有大中型企業普遍存在人員數量充足，但專業、知識、年齡等結構嚴重失調，導致一方面員工數量多、人浮于事，另一方面高層次的技術和管理人員又非常緊缺，無法適應不斷發展的形勢要求。所以，解決發展對人才需求的首要途徑，就是要優化人才成長環境，強化企業內部人才培養工作力度。一是要在人才的培養上下功夫，提升現有技術人員專業學歷，更新其專業技術知識，發揮其工作經驗豐富的優勢，通過繼續培訓使他們真正起到頂梁柱作用。二是要在優化人才成長機制和環境上下功夫。人才的活力取決于機制和環境，遵循人才資源開發規律，堅持選拔重用真正干事業的人，這是合理配置人力資源的必然選擇。

2.盤活人才存量，用好現有人才

用好現有人才，是最基礎、最基本的工作，也是最重要的工作。當前企業在人才隊伍建設方面，由于人才使用機制還不夠靈活，人才還沒有完全配置到合適的位置，大量人才所學非所用，造成人才短缺與人才浪費現象的并存。所以，用好現有存量人才資源，減少人才的浪費，尤為重要和迫切。一是要善于識別人才。識別人才是使用人才的前提，要堅持全面辨證地看待人才。當然識別人才，不能只依靠“火眼金睛”的“伯樂”，而要靠科學完善的人

才評價和競爭機制。二是盤活人才存量，充分激發現有人才的潛能。使用好現有人才，需要對現有人力資源進行全面分析評估，對人才的整體狀況做出客觀分析和準確評價，并采取措施，最大限度地把那些閑置浪費及作用還沒有得到充分發揮的人才配置到適合的崗位，發揮他們的優勢，激發他們的激情，實現人才的科學合理使用。三是建立和完善企業內部人才市場，形成合理有序的人才流動機制。要正確發揮市場機制在人才資源配置中的基礎性作用。四是搭建人才成長的事業平臺，形成有效的激勵機制。物質激勵，使其收入與所承擔的任務和貢獻相符，既使人才的付出得到了合理回報，又使人才的價值得到充分認可。但僅僅通過物質激勵是遠遠不夠的，還要進行必要的精神激勵，精神激勵可以使人才的事業感、成就感和榮譽感得到滿足。

3.擴大人才總量，引進急需人才

在人才競爭十分激烈的今天，企業根據自身發展的需要，有計劃地引進各類人才，也是企業增強活力和競爭力的有效途徑。當然要引進人才，企業必須具有一定的吸引力，要有良好的企業形象，能提供一個施展才華的舞臺，要有舒心的創業工作環境，要有相當的工資報酬。但是如何留住人才、發揮作用，是企業目前應該重視和探索研究的問題。一是做好人才引進儲備規劃工作，嚴把人才引進質量。人才的引進應當慎之又慎，引進前必須做好人才引進的規劃工作，對引進的人才的真實水平也要進行全面了解評估，防止由于盲目引進，而引進名不副實的所謂“人才”。二是建立靈活有效的人才引入機制。引進人才實質上就是引進智力、引進知識、引進技術，實現人才資源的合理共享。三是發揮優勢，搭建平臺，以美好的發展前景吸引人才。第十一地質隊地理位置偏僻，工作艱苦，吸引人才的軟硬件都還不夠完善，我們要依托豐富的資源優勢，打造人才能夠發揮作用的事業平臺，以廣闊的發展空間和誘人的發展前景吸引人才。

4.優化人才結構，培養后備人才

作為企業一定要抓好經營管理人才、專業技術人才和一線技能操作人才這二支人才隊伍，后備人才隊伍是企業能否持續健康快速高質量發展的源泉和動力，后備人才培養是一種具有前瞻性的人才開發和積蓄機制，是解決人才總量不足，優化人才結構，防止人才流失的一種非常有效的途徑。只有儲足了后備人才，才能儲足發展后勁。一是確定后備人才重點，優化人才結構。后備人才的培養過程就是一個人才結構優化的過程。在后備人才培養過程中，要按照發展戰略需要，對人才進行甄選，從而確定后備人才的重點。二是堅持為用而儲，儲用結合。儲備人才不是閑置供養人才，而是為了更好的使用人才。所以，一定要發揮人才儲備“蓄水池”、“充電器”的作用，實現在儲備中使用，在使用過程中儲備，形成后備人才培養的良性循環機制。

5.完善人才工作機制，實現人才的優勝劣汰

要實現企業的全面發展，必須以人才整體素質的提升為基礎。不同時期人才需求的重點不同，選人用人的機制、標準也不同，所以人才隊伍的結構和整體素質也往往參差不齊，其中也不乏存在一些濫竿充數、碌碌無為的所謂“人才”。所以，要實現“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人新機制，就必須建立一套完善的人才工作機制。一是建立和完善人才選拔機制。在人才的選拔上，要堅持德才兼備，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，不拘一格選拔人才，堅決破除論資排輩等束縛人才成長的觀念、體制和做法，真正把那些能干事、會干事、干成事的人才選拔或重用到重要崗位上來，使他們的聰明才智能夠得到更加淋漓盡致的發揮，只有這樣才能做到事業發展后繼有人。

總之，發展需要人才，人才的成長需要好的環境、好的機制，好的環境需要靠人來創造，好的機制需要靠人來執行。所以，解決發展問題，歸根到底，還是要解決人的問題。要想提升企業發展的能力，實現企業又好又快地發展，就必須盡快建立和完善現代企業人力資源管理的框架體系，充分激發和調動各類人才的主動性、積極性和創造性，全面提升企業人才隊

伍的整體素質。

參考文獻：

[1] 張艷妍，晏承為.淺析我國人力資源管理模式及創新[J].科教文匯，2008（1）

[2] 楊志國.與時俱進加強企業人力資源的管理與開發[J].內蒙古科技與經濟，2008（8）

[3] 唐有川.淺論如何加強現代企業人力資源管理[J].科協論壇，2007（8）

第四篇：對我國中小型企業人力資源管理之我見

對我國中小型企業人力資源管理之我見

來源：中國論文下載中心[ 09-01-17 10:09:00 ]作者：王成編輯：studa20

［摘要］ 改革開放二十多年以來，中小企業已日益發展成為我國企業的重要組成部分，對我國經濟的發展起著舉足輕重的作用，但中小企業在人力資源招聘、培訓以及激勵等方面仍存在諸多問題，本文通過對我國中小企業人力資源管理現狀的探討，進一步提出了優化人力資源管理的建議和措施。

［關鍵詞］中小企業 人力資源管理 改革

一、引言

中小企業是我國國民經濟發展的重要基礎，也是提供就業崗位、增強市場活力、促進經濟發展的重要力量。改革開放以來，我國出現了眾多的民營中小企業，得到了快速發展，目前我國登記注冊的中小企業占全國注冊企業總數的99％以上，但隨著全球經濟一體化進程的加快，企業將向國際化邁進，競爭亦會日趨激烈，本身規模有所限制的中小企業將會受到更多因素的制約，其中一個重要的因素就是人力資源因素。

二、我國中小企業人力資源管理的現狀

一個企業的全部員工的結構及整體素質，尤其是人力資源的開發使用狀況，決定了企業的經營與發展水平。與大企業相比，中小企業由于規模小，擁有的信息、資金、技術等資源都處于劣勢地位，因此只有合理充分地利用好企業的人力資源，中小企業才能在市場競爭中保持一定的競爭優勢，獲取一定的經濟增長。下面就依次探討中小企業在以上幾方面存在的問題：

1.中小企業招聘機制不合理大部分中小企業是勞動密集型的企業，吸納了大量的勞動力資源，但是素質卻普遍不高，沒有真正達到企業發展所必須的要求；在民營中小企業中，普遍存在著狹隘的人才觀，他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性；有的民營中小企業認為人才應是全能的完人，把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對全才的依賴心理；而在家族式中小企業中普遍存在著用人唯親、唯近的任人方式，人員錄用主要依靠人際關系。

2.中小企業用人機制不科學國內中小企業一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當。具體表現為對原來的舊人存在不用或不合理的重用兩個極端；對引進的新人不慎重吸納，初期盲目重用，一旦發現不符合老板原來的思路，便對之冷卻甚至不用；還有不少中小企業，受到家族制的影響，在用人方面，存在著任人唯親，打擊和排斥外來人員的做法，造成了人力資源利用的低效和人才的嚴重外流，從而員工凝聚力下降。

3.中小企業培訓機制不到位中小企業培訓僅僅集中在對產品知識的培訓，目的是為了促進員工對企業所經營產品的了解，提高員工對公司的生產效率。企業的培訓安排缺乏人才培養長期規劃，對員工的職業發展缺乏指導。員工工作一段時間后，在企業中找不到個人的發展方向，看不到發展的機會，無法了解企業長遠的發展目標和戰略規劃、得不到充分的信任和授權。優秀核心員工的離職使得中小企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手。

4.中小企業激勵機制不完善由于中小企業的資金實力有限，在給予員工的報酬方面無法與大型企業競爭，而且多數中小企業的薪酬體系設計不合理，缺乏對知識型員工的公平需要的考慮。員工將自己獲得的報酬與自身的投入的比值與組織內其他人的該比值作比較，從而影響其日后的工作積極性。許多民營中小企業的企業主在分發獎金、紅包時僅僅以下屬給他的總體印象來決定多少，主觀性、片面性較強。

三、我國中小企業人力資源管理的前景

1.樹立以人為本的人力資源管理理念管理人的前提是尊重人，尊重人的企業一定會得到員工的尊重。在推行以人為本的和諧社會建設下，中小企業人力資源管理上要把企業發展與滿足員工的需求統一起來，使企業發展的成果不僅體現在利潤的增長上，而且體現在職工經濟待遇、福利保障、社會尊重和企業文化建設上，實現和諧的發展。企業需要把激發員工的創造性作為增強企業創造力的著力點，真正體現尊重勞動、尊重創造、尊重知識、尊重人力，最大限度地讓員工在本企業實現自己的人生價值。此外還要把依法保護職工合法權益作為企業的責任和義務，依法支付必要的社會保障費用，杜絕因個人喜好隨意解聘員工的行為，解決員工的后顧之憂。

2.完善中小企業產權制度和監督機制中小企業的發展初期，由于規模較小，家族化管理具有靈活、市場應變快的優勢，然而隨著國內中小企業的長足發展，企業規模不斷擴張，所有權主體日趨多元化，所有權和管理權相分離也是大勢所趨。通過兩權分離，使管理權集中在企業家手中，從而通過企業家保證企業財富的增值，所有者按股享受收益，更加有利于中小企業的長足發展。在現代化的管理措施上，首先要完善股東會、董事會和經理層激勵與約束機制，實現職能分工，實行科學監管，既給管理者以必要的自主權，又能防止權力被濫用；要合理運用年薪制、期權制等分配方式，使管理者真正對企業的績效負責，對企業的未來負責，增強其自我約束動力。此外，需要引入社會化的監督機制，注重運用會計、審計和獨立監事等措施，防止管理者利用職權侵害企業利益。

3.重視企業員工培訓和職業生涯規劃中小企業應根據各自企業的特點，結合本企業的人力資源培養規劃，幫助員工確定自己的職業發展方向，結合企業的發展目標，確定員工個人的職業生涯與發展方向，使個人的發展目標與企業的發展目標相一致。管理人員應克服傳統的逐級晉升職務的方法，鼓勵員工通過個人能力的發揮和工作成績獲得職務的晉升。對于專業技術人員，企業應根據專業技術人員的專業技術能力和他們對企業貢獻的大小，相應提高他們的待遇和地位，而不是讓技術人員為了職務的晉升來承擔管理人員的職位。此外，需要建立完善的中小企業薪酬福利體系，中小企業的企業主可以加強與員工進行溝通，對員工關心的薪酬福利問題逐步地給以改善，這樣，即使員工得不到大企業那樣的薪酬福利，但也能夠時刻能感受到企業的關懷，從而激勵員工提高工作效率。

4.加強人力資源的企業文化建設中小企業要培養和建立自己核心競爭力，最終要提煉出能夠反映本企業特色的具有人性化特征的企業文化精神與理念，并將之實實在在地落實到每一個員工的頭腦中，使員工從內心深處理解它、認可它，將它融入自已的精神世界，以此為行動指南。在知識經濟時代，企業文化建設和人力資源建設息息相關，中小企業可以通過企業內部創設的廣播、報刊、網絡、專題講座等形式將企業文化精神滲透于其中，還可以開展形式多樣的文化、體育和娛樂活動，不斷提高企業員工的素質，培養員工的集體歸屬感，激發員工奮發向上，與企業同呼吸共命運，創造一個團結和諧的企業人文環境。

四、結語

人力資源管理既是專業性很強的工作，又是一項實踐性很強的工作，因此，中小企業制定和實施科學規范的人力資源戰略并非一蹴而就的，需要其在實踐中堅持不懈，不斷總結、修訂和完善，進而建立滿足企業自身發展需要的人力資源管理制度?？偠灾?，中小企業只有結合各自企業的實際情況，真正認識到人才對企業的重要性．并采取符合企業特性的人力資源管理策略，充分發揮人力資源戰略的積極作用，才能使企業獲得可持續的健康發展，在競爭中處于不敗之地。

參考文獻

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第五篇：淺談華為人力資源管理對我國民營企業的啟示

摘要：華為在成立的短短二十幾年中迅速發展為我國民營企業百強第一，同時在2011年進入世界五百強，其先進的人力資源管理理念為華為的成功奠定了人才基礎。本文就華為在人力資源管理中的成功之處淺談其對我國民營企業的啟示，并探析如何避免華為在人力資源管理中的缺陷。

關鍵詞：華為 人力資源管理

民營企業

一、華為公司簡介：華為技術有限公司總部位于中國廣東省深圳市，是一家于1987年由任正非創建的民營科技公司，它的產品與解決問題方案已經應用于全球100多個國家和地區，服務全球超過10億用戶，國際市場已成為華為銷售的主要來源。華為目前在海外設立了8個地區部，100多個分支機構，其在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，共有8萬多名員工。從2萬元注冊資金的小公司到銷售額220億元、利潤30億元的電子百強企業，華為十多年的時間資產擴張了1000倍，目前已成長為全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業榜單中，華為技術有限公司名列第一，同時華為也是世界500強之一。

那么華為緣何成功？當然華為的成功是多方面的因素促成的，具體來說可分為下四個方面。㈠追求技術領先：華為公司站在當代計算機與集成電路和技術的高度, 利用世界最先進的技術,大膽創新, 取得了一系列突破, 迅速地趕超了國際先進水平

㈡企業文化 ：企業文化包含著智慧，包含著道德觀、價值觀，是一種對企業生產經營具有支配作用的意識形態。華為在發展中形成了典型的狼性文化，狼性文化讓華為能夠以高薪壟斷人才，同時利用狼的壓強戰術對國外對手進行狙擊。㈢市場戰略：華為立足市場，旨在規模經濟的基礎上實現低成本高質量，以期到達占領市場的目的。為此華為公司培育一支高素質的銷售員，工程師隊伍與營銷現場管理者隊伍。㈣人力資源戰略。華為以高新吸收大量人才，同時對員工進行培訓，給予發展機會。華為始終堅信高素質的人才是高科技企業得以發展的保證, 人才也是資本, 而且是比金錢更重要的資本, 人才資本是華為公司價值創造的主要要素, 是華為公司未來持續成長和發展的源泉。當然華為成功的因素還有很多，上面只是一些主要的因素。華為獨特的人力資源管理在其成長過程中起到了不可磨滅的作用。這對于我國快速成長的民營企業有何幫助呢？下面我將對華為的人力資源管理進行解析，同時根據分析對民營企業提出一些建議。

二、華為人力資源管理的成功之處對我國民營企業的啟示

1.員工招聘

華為早期通過人才市場和社會的零星招聘選擇人才，在二十世紀九十年代開始通過校園這個渠道選拔人才、招聘人才，而且其招聘有著科學的體系。華為招聘的五大原則：①最合適的就是最好的。華為認為人才不是越優秀越好，而是適合自己的才是最好的。而其合適的標準是有企業文化決定的，即企業選人時德才兼備、以德為先還是以人為先，是強調個性突出還是團隊合作。我國民營企業在這方面存在一定的盲目性，一味追求高素質優秀人才，尤其是在校園招聘時會忽略實際選名校畢業生，認為優秀的人才會為自己帶來效益。但是這些所謂的優秀人才卻并非都適合企業，所以民企在選人的時候要慎重選擇自己需要的同時又適合自己的。②強調“雙向選擇”。即用人方與招聘者的雙向選擇。華為在招聘時不僅介紹公司的成就，同時告訴公司發展的問題，這樣不至于存在信息不對稱，是員工到企業后形成巨大落差。而目前我國的許多民營企業為了吸引人才，故意美化夸大公司，對企業面臨的問題卻避而不談。這使應聘者在進入企業后形成很大心理落差，同時會對企業產生懷疑甚至是失望以致離開，所以民企在選人時一定不要一味夸大自己，無論多么偉大的公司都有自己的不足正視自己的不足才能得到發展，才能吸收到真正愿意加入自己的員工。③招聘人員的職責是對企業負責對應聘者負責。招聘一名不合格的人才就是對企業資源最大的浪費。同時也是對應聘者的不負責任，民企在招聘過程中既要考慮公司的利益也要為員工考慮。④人才信息籌備。對于招聘時遇到的然而公司當時有用不上的優秀人才，公司對其信息進行籌備，并不定期與之保持聯系，一旦業務需要即可招入企業。而我國民企的招聘目光大多過于短淺，只求一時之需，眼前之需，不做人才發展規劃，以至于企業發展過程中找不到合適的優秀人才。⑤用人部門要現身考場。招聘不只是人事部門的事，用人部門也要積極參與到招聘過程中。這樣才能使企業選中用人單位想要的人。而我過民企大多是讓人事部找人，用人單位卻起不到應有的作用，以致于用人不當時用人單位與人事部之間相互扯皮，這既浪費企業資源又降低了企業效率，所以企業應高度重視人員的招聘。2.培訓與開發

《華為基本法》第七十三條規定：華為將持續的人力資源開發作為人力資源增值目標的重要條件，采取在職培訓與脫產培訓相結合、自我開發與教育開發相結合的開發形式，為評價人力資源開發的效果，建立起人力資源開發投入產出的評價體系。而我國目前的民營企業卻很少對員工做培訓的，只重眼前利益缺乏長遠眼光。華為的培訓制度也值得我們去學習。①推行全員導師制。在華為，不僅是新員工，其他的員工也都有自己的導師。華為實行的是全員導師制。華為的導師制包含了豐富的內容，它從思想、技術、業務能力等各個方面為華為的員工提供幫助。我國民營企業也需要不斷推進學習型企業的建設，這樣才能使員工得到提高，公司得到發展。②推行下崗培訓。華為對于考核不合格的員工不是立即一起二十采取下崗培訓的方式，積極幫助員工進步。華為認為逆境能幫助年輕人去除身上的缺點和浮躁，能激發其潛在的優點和能力，即所謂越困難越樂觀、越能成長、越能戰斗。我國民企的做法卻剛好相反，不合格辭掉再找合格的，其實華為的做法未必在一般民企不可行，這些員工雖然考核不合格但是他們熟悉公司的運作，工作不突出原因可能很好解決，他們可能具有很大潛力，企業要針對原因進行培訓，可能就將其塑造成公司的優秀人才。如果辭了再招，成本高風險大，且不一定是合格的。③到基層鍛煉。華為招聘的新員工都要到基層鍛煉，通常都是偏遠地區，甚至是西亞、非洲。這里的鍛煉絕不是走形式，體會生活，而是新員工的第一份正式工作，他們要在基層學一些本事，踏踏實實的干一番事業，這樣才能真正的鍛煉自己的意志。

3.績效管理

國內許多企業實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環節。完整的績效管理應當是一個循環流程，包括績效目標制定、績效輔導、績效考核和績效激勵。①目標管理。在華為員工每年都要制定績效目標，然后上級主管根據這個目標對其進行不定期的輔導，考察目標完成情況。在年中做回顧和反饋，最后才是年底的評個考核。我國大多數民企的績效管理局限于績效考核一個環節，而且目標制定一刀切，無論員工能力如何都按同一個指標來衡量，缺乏相應的柔性。②績效導向的考核制度。在華為不是當上領導就完事大吉了。所有干部在上任之初就要簽訂分人績效承諾書，包括其要完成的各項指標。除非特殊原因，一旦考核相差太遠就很可能被解職。民企在管理中往往會顧及情面，對于長者不予追究，但這卻使公司利益受損。我們應建立一個完整的考核制度，企業高層身先士卒，由上而下逐步推廣。③末位淘汰制。在華為的績效考核中實行的是末尾淘汰制，與大多實行末尾淘汰制的企業不同，華為的末尾淘汰制既嚴格執行，又帶有柔性。對于在考核中的后5%人員給予淘汰，但同時又對其進行培訓，希望其能夠在培訓中得到鍛煉和發展，繼而重新回到工作崗位，為公司做貢獻。

4.薪酬管理

薪酬，即報仇體系中的經濟性報酬。它涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有的直接和間接的經濟收入，其中包括薪資，獎金、津貼、養老金以及從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有幸服務和福利。隨著企業的發展，華為及時地引進了幾個國際知名的咨詢管理公司為其職位價值和任職資格評價體系規劃員工的薪酬，是企業的薪酬機制始終處在同行業的領先地位。

①高工資是第一推動力。華為是大家公認的“三高”企業，高效率、高壓力、高工資。華為認為高工資是第一推動力，重賞之下必有勇夫。華為之所以能將大量國內名牌大學優秀學生收入囊中，很大程度上就是得意于其“有競爭力的薪酬待遇”。雖然對華為這樣的巨鱷來說高工資對其壓力相對較小，民企大多生存空間小，利潤低，所以既無能力也無意愿給予員工高工資，而這方面需要我們辯證的看待。如果民企中人才在其發展中起到重要作用甚至是關鍵作用，那么就要考慮用高工資來滿足員工的生理需要，否則很難保證其為企業盡忠。現在有很多企業招不到人，一方面是供給不足，但從主觀方面來說用人方的報酬也是決定其能否招到優秀人才的重要因素。②動態分配機制。一般的本科畢業員工在華為的月薪是4500左右，而大部分工作一年的員工稅后的年薪都可以拿到10萬元左右。任正非說華為的薪酬制度不能導向福利制度，公司有錢應該捐給社會。所以在華為不存在太平意識，又能力就拿高工資，沒能力就拿低薪。即使是過去為華為做出過巨大貢獻的老員工也不例外。我國民企中的薪酬大多不規范，且級差小，優秀員工與平凡員工的報酬相差不大，這就導致了出現吃大鍋飯意識。優秀員工得不到激勵，而平凡員工也會不思進取，結果就是企業沒有活力，效率低下。③獎金比工資高。華為在每年7、8月都會給員工發紅包，華為的發紅包是一次高層與員工進行交流和溝通的活動。其獎金在薪酬中占到了1∕4的比例。我國大多民企發紅包只是一種物質上的激勵，不注重溝通，不了解員工的需求與心聲，這要引起我們的注意，人才是企業的第一資源，只有員工的滿意才會有顧客的滿意。④體貼的福利待遇。在華為除了一般的福利政策外，還創造性的提出了很多企業沒有的、能吸引人才的特殊待遇，如：給新員工報銷報道費用、員工福利貨幣化、在崗職工領取退休金、建設職工家園等。雖然我國民企與華為相比缺乏這種實力，但是這種重視人才、關懷員工的思想是值得我們借鑒的。⑤員工持股。華為建立了全體員工持股的制度。相比之下，我國大多出企業都沒有實行員工持股，有的也是少數高層持有公司少數股票。員工持股在提高員工歸屬感、員工的收入和積極性方面起到了重要作用，不過到底是否適合自己的企業民企也是要考量的。

三、華為人力資源管理中的不足

1.工作中的強迫性。

華為激烈的競爭機制使得華為員工各個感到危機四伏，常常不得不加班加點趕項目，工作到凌晨三點是常有的事，而早上九點又要接著上班。有人批評說，華為是變相的用超負荷工作進度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。對于民營企業來說生存環境比較惡略，競爭壓力大，所以讓員工加班就成了其獲得發展不可或缺的手段，然而我們還是要平衡員工與公司的利益，盡量避免員工產生消極情緒，甚至是抵觸情緒。同時如果有條件盡量設置心里咨詢機構，華為的員工自殺事件很大程度上都與工作壓力大，心里問題得不到疏導有關，所以這樣的心里機構能夠幫助員工心里問題的解決，使員工能夠正常的生活與工作。

2.員工利益受到威脅。

華為的競爭機制使得員工有著較多的發展機會，一般來說，只要表現足夠突出，在華為都不會有不得志的尷尬，其提供給員工的發展空間較大。但同時，這些高強度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現在身體和情感方面。正是因為華為是一家三高企業，與員工高工資想對應的是高強度的作業和高工作壓力。早起的華為每個人在辦公室都備有一床被褥，工作到凌晨在華為就是常事，所以睡辦公室就成了華為的一種企業文化。這在一方面也反應了其工作壓力之大。同時，華為員工的感情問題通常得不到解決，有些員工被派往一些偏遠地區甚至亞非拉的新興市場。這些地區工作艱苦，同時又要忍受感情的上的折磨，員工一年半載回不了家是常事。曾經有這樣一個小故事，一位華為的員工找到其上級主管請假這樣說到“×總，你要是再不批我假我這一輩子可就要完了??！我半年多都沒見過我女朋友了，這次要領結婚證，我說工作忙過一段時間再說，我女朋友說我今天要是不出去就跟我分手??”當然華為的例子有點極端，但是在如此激烈的競爭環境中企業選擇這樣的做法似乎也無可厚非，但是員工畢竟不是機器，企業還是要考慮其身體和情感的。

3.對員工需求分析不夠。

華為對人的承受能力沒有一個正確的認識，沒有從員工的現實情況出發，他們總是把員工繃得緊緊的，把人當機器用，沒有考慮到員工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在華為，員工的流動率高，使得員工常有不適之感。華為對員工的思想和現實需求的分析顯得很缺乏。這也要引起民營企業的重視，因為員工也是自己的“客戶”沒有這些內部客戶的滿意，就不會有滿意外部客戶。

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