第一篇：工程總承包財務相關業務流程及要求

工程總承包財務相關業務流程及要求

一、簽訂合同注意事項

1、工程總承包項目如含設計，設計費的金額應在合同總價中予以明確標出。

2、工程總承包項目如含設備采購，總包方與業主應單獨簽訂設備采購金額。總包方與設備供應方簽訂分包合同時應注明供應方必須提供增值稅專用發票。

3、合同中應注明：業主按合同總額及一定比例支付給總包方預付款時，總包方應提供加蓋財務專用章的收據；在支付進度款時，應提供加蓋發票專用章的發票。總包方按分包合同總額及一定比例支付給分包方預付款時，分包方應提供加蓋財務專用章的收據；在支付進度款時，建安分包方先提供加蓋財務專用章的收據，然后協助總包方到當地稅務局開具發票，設備分包方則直接提供加蓋發票專用章的增值稅專用發票。

二、工程完工進度結算及工程款支付

1、工程完工進度結算表

（1）、工程完工進度結算表包括：設計完工進度表、建筑施工完工進度表、設備安裝完工進度表、其他零星工程進度表。

（2）、工程完工進度結算表要求：

分包方報總包方的：由分包方編制，分包方項目負責人簽字加蓋公章后報總包方項目部審核；總包方項目部負責人簽字并加蓋項目部公章。

總包方報業主的：由總包方編制，總包方項目部負責人簽字并加蓋公章后報送監理方審核，監理方審核后簽字并加蓋公章報送業主，業主負責人簽字并加蓋公章，（3）、時間要求：

每月15號前將上一個月工程結算表報院財務部。

2、預付款、工程進度款、設備款的支付

（1）、項目部填寫統一格式的“付款審批單”。

（2）、項目經理簽字后傳真至工程項目管理部辦事員。

（3）、工程項目管理部辦事員拿“付款審批單”找財務部各項目財務負責人核對工程進度，累計已付款金額，收款方單位名稱、開戶行、賬號，核對無誤后由財務部各項目負責人簽字。

（4）、工程項目管理部辦事員拿財務部各項目負責人簽字的“付款審批單”找工程項目管理部負責人簽字、分管副院長簽字。

（5）、工程項目管理部辦事員拿簽字手續完善后的“付款審批單”找財務部負責人填寫匯款申請單，由出納辦理匯款。

三、發票及完稅規定

1、工程總承包項目中的設計費發票由設計方在機構所在地開具技術服務發票并繳納營業稅，如由我院自行承攬設計，則有我公司開具技術服務發票并繳納營業稅。

2、工程總承包項目中的設備款，由設備供應方給總包方按合同規定的時點提供增值稅專用發票和增值稅抵扣聯，并在發票聯上加蓋供應方發票專用章；總包方給業主按總包合同規定時點提供增值稅專

用發票，并在發票聯上加蓋總包方發票專用章。

3、工程總承包項目中的建安部份按稅法規定總包方為扣繳義務人，分包方的稅金及附加由總包方代扣代繳，并由總包方在項目所在地稅務局開具建安發票并繳納營業稅金及附加，具體流程如下：

(1）、總包方與分包方都需提供的資料：

營業執照副本、地稅稅務登記證副本、法人身份證、組織機構代碼證、合同，以上資料各提供復印件兩份。外出施工許可證明，提供原件三份。

分包方資料由各項目負責人在各分包合同開工時收集并提供給資產財務部；總包方資料由資產財務部負責收集整理，兩方資料收集后由資產財務部到項目所在地稅務局外出經營許可登記。

（2）、每月工程結算后，按業主批復的結算金額，由總包方財務人員與分包方財務人員一起到項目所在地開具發票及稅票。具體如下：

與業主的：由總包方按業主批復的工程結算金額，在稅務局開具發票，并繳納稅款。該發票第二聯即發票聯由總包方加蓋公章后交給業主，第三聯為總包方的記賬聯。

與分包方：總包方提供每次結算總額中各分包單位工程款結算明細表，由當地稅務局按明細表中的分包方名稱和金額開具發票和中華人民共和國代扣代繳完稅憑證，各分包方將稅務局代開發票的第二聯即發票聯加蓋發票專用章后交給總包方，第三聯為分包方的記賬聯。注意事項：

代扣代繳完稅憑證中扣繳義務人為總包方，納稅義務人為各分包單位。

支付各單位工程進度款時，應扣除代扣代稅費。

四、內部管理規定

1、備用金的借支：項目點零星支出由項目經理在財務借支備用金，按需回公司資產財務部報銷，但每年12月31日前必須到財務銷帳，如仍需要，重新辦理借支手續。

2、設備管理：

工程總承包中采購的設備，制度規定應按庫存商品管理。項目部在收到供應商提供的設備時，填寫庫存商品入庫單，一式三聯，第二聯即財務記賬聯交財務入賬；在設備安裝時，填寫庫存商品出庫單，一式三聯，第二聯即財務記賬聯交財務入賬。

要求：入庫單、出庫單上必須有經辦人、貨物管理人、項目負責人簽字。項目部貨物管理人應登記設備臺賬并接受財務部對賬。

3、臺賬、往來單據的管理及對賬

資產財務部按項目建立臺賬，并按項目指定專人負責，各項目點也應指定專人登記工程臺賬，并按月與資產財務部指定人員對賬，往來臺賬。

第二篇：工程總承包管理辦法

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目 錄

一、總承包管理的基本原則

二、分包計劃和對分包的管理措施

三、總承包對分包施工進度的管理措施

四、成品保護措施

五、總承包對分包文件檔案、施工技術資料的管理措施

六、總承包對分包施工安全、文明施工和消防保衛的管理措施

七、總承包對分包商進場物資的管理措施

八、總承包對分包商勞動力管理措施

九、工程款支付辦法

十、總承包對專業分包商及材料供應商的招標管理

十一、總承包對分包商的協調與服務管理

十二、總承包與業主、監理、設計及其他各方單位配合協調

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一、總承包管理的基本原則

1)采取最為有效的總承包管理的模式，實現項目質量和工期等綜合目標，有效地節約工程成本，優質高效地完成業主交付的任務。2)負責總承包范圍內自行組織實施項目的管理和對各分包商的工程質量、施工進度、施工安全等承擔總包管理責任。

3)統籌協調與工程建設有關各方關系，樹立總包管理的核心地位，充分體現總包的管理地位和作用，并綜合協商處理好與業主、監理、設計以及各專業分包商、指定分包商之間相互關系，理順管理程序。4)履行總承包協調、服務、監督職能，各施工單位應服從總承包的施工安排和進度安排。總承包應對各施工單位的人、機、料、法、環進行監督和管理，特別是工序穿插和施工程序要合理安排，將專業間的矛盾和干擾降到最低。

5)按照總承包的要求，各分包商建立工程、技術、質量、安全及文明施工等管理體系，總包將其納入業務系統管理，并檢查、督促其正常運行。

6)總承包管理具有嚴密性、科學性、程序性和針對性。

二、分包計劃和對分包的管理措施 《一》、分包計劃：

外墻外保溫（聚苯板粘貼）的施工；

外墻面磚的施工； 塑鋼門窗的施工；

玻璃幕墻的施工；

欄桿、百葉的施工；

消防的安裝施工；

前室裝飾工程；

綜合管網工程等； 《二》、分包管理措施：

⒈總承包對分包商施工技術管理措施

（1）根據總承包技術管理的要求，發揮總承包組織、協調和控制功能，積極貫徹國家和地方的技術政策和法規。檢查和督促各分包單位的技術管理體系，使其管理過程符合技術規范和規程。

（2）由于工程設計方案進行重新調整(現為初步設計)，總承包應根據施工總體部署及工期要求，參照各分項工程的預期進度，做好圖紙北京中關村建設集團重慶分公司 鵬潤·國際公寓C區二標段C4#、C5#樓工

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需求計劃，以便于業主協調設計部門。

（3）重視圖紙深化設計、施工詳圖設計和圖紙綜合審核。我司將組織自身的力量及各專業分包商，根據設計要求，完成各專業施工詳圖，并進行專業之間的設計協調。

（4）加強施工組織總設計、施工方案和施工技術措施的管理，各分包單位在施工前應編制相關施工組織設計或施工方案，并按要求送審報批。各分包商嚴格按照審批后的施工組織設計或施工方案進行施工，維護其嚴肅性。如因條件變化而修改原設計時，應經原審批人同意。

（5）嚴格實行“三級技術交底制”。總包要及時向分包進行施組和方案的交底；組織分包方案的相互交底；特殊節點技術要求、操作工藝、質量控制要點等應及時準確地傳達到操作層。

（6）為避免設備安裝的各系統管線間的相互矛盾，或管線與土建結構的矛盾，在土建施工及專業預埋預留時，由總承包組織各施工單位進行綜合布線圖的繪制，以便于各施工單位所負責的預埋預留滿足設備安裝的要求，并及時發現設計的缺陷及可能造成的相關干擾的因素。

（7）做好技術資料的管理，先對技術資料進行目標設計，分包商均按要求收集、填寫，然后匯總和歸檔。總包定期對各分包單位的技術資料進行檢查，發現問題及時落實解決。

（8）設置計量管理體系，要求各分包商配備計量管理人員，開展計量工作。總承包定期對各分包單位的計量工作進行檢查，監督各分包單位做好計量器具的送檢工作，確保工程質量。（9）總承包對施工測量的管理： 工程施工前，由總承包測量組對業主和勘測設計單位提供的基準點進行接收并進行復核，并在場區建立首級測量控制點，總承包負責對首級測量控制網進行維護和復核，每半年對基準點進行一次復測。各分包按照總承包提供的統一的測量基準線、基準點進行施工測量，專業分包在使用基準點、基準線時必須進行復核。總承包測量人員對工程重要部位以及各分包商施工交接部位進行重點檢查。

工程測量實行“三級”管理，由總承包測量人員成立測量小組，負責工程定位、軸線、層間標高的測量控制，對二級測量進行監管和驗收，并向相關專業進行交底，同時負責測量技術資料的收集、整理及歸檔工作。

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（10）總承包對施工的試驗管理：

總承包負責協調和管理試驗、檢驗，定期監督、檢查各分包的試驗標準、試驗設備及試驗資料。

對各分部分項工程，應根據國家規范及設計圖紙，由施工單位提前編制試驗檢驗計劃，并做到不缺項、不漏項以及試驗資料相互交圈。總承包部對每一項試驗檢驗項目進行監控，發現不合格項應及時進行糾正，建立一個有效的試驗檢驗管理體系。

（11）隱蔽工程驗收與管理：工程施工過程中，各分包商按照國家規定，對隱蔽驗收項目進行規劃，將驗收計劃、報驗資料經總承包檢查復核后報監理工程師審定和驗收。總包實行綜合驗收制度，即在同一部位各專業隱檢均驗收合格后，方可進行下一工序。⒉總承包對分包商施工質量的管理措施（1）實施“過程控制”管理

按照ISO9000質量管理體系及相關質量管理程序文件的要求，建立“分級管理、分層控制”的質量管理體系，按照“過程控制、動態管理、目標考核、嚴格獎罰”的質量管理模式實施全過程、全方位和全員參與的全面質量管理。通過嚴格的程序控制、過程控制和策劃控制，對工程的各分部、分項、各個工序以及與之相關配合的人員、機械設備、物質、施工方案、工藝技術等要素和條件，嚴格按照精品工程的要求來組織實施。目標管理：根據對業主的工程質量目標的承諾，結合工程的具體特點，對工程總體質量目標進行階段目標、各分部分項質量目標的分解，制定質量創優計劃。精品策劃：針對質量目標，按照質量管理保證體系，結合項目的特點，編制項目的質量保證文件，全面涵蓋現場管理和控制的各方面，對關鍵工序和部位按最高標準的質量要求，做出專項的預控措施，并加強其過程控制；對關鍵工序的施工人員應逐一審查和備案，在工序完成前若發生人員的變更，須經總包質量部門的批準。

過程監控：主要通過各種質量監控手段來保證過程精品的實現，實行“樣板制”和“三檢制”，先分包單位自檢—— 經總包單位檢查合格后——報送監理單位檢查合格后方可進入下道工序的施工。每個分項和工序開展前，先進行認真技術交底，然后組織樣板施工，樣板施工中總承包相關部門跟蹤檢查方案以及圖紙要求的執行情況。樣板經業主、監理、（設計）和總承包聯合驗收，符合要求后進入大面積北京中關村建設集團重慶分公司 鵬潤·國際公寓C區二標段C4#、C5#樓工

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施工，并嚴格執行自檢、互檢、交接檢制度，以保證本道工序質量，服務下道工序，不合格的工序不得轉入下道工序。

堅持工序掛牌制度：專業施工中在各工序全面開始前，要求將質量控制標準寫在牌子上，并注明施工負責人、班組名稱等，掛在施工部位，有利于每一名操作工人掌握和對照執行；也便于管理者的監督檢查。每兩天（每周三次）開總分包協調會，以便發揚好的施工方法，改進不理想的方法，找出問題，共同分析產生的原因和影響因素，提出下步工作的控制要點，制定有針對性的預防措施，跟蹤落實和檢查，在今后的工作中得以改進和完善，使質量得到提高。

持續改進：通過對質量的會診、講評、檢查和考核，預測出質量薄弱環節，及時發現問題和不足，總結經驗吸取教訓，有針對性的提出質量改進的辦法和措施，使工程質量得到持續的改進。

（2）把握質量控制最為關鍵和薄弱的環節，采取切實有效的質量管理和控制措施：加強圖紙二次深化設計、施工詳圖設計及對設計的協調：只有圖紙的深化設計的深度和設計質量達到完善的程度，才能為施工提供切實可行的依據，減少、避免因設計不完善造成的修改、返工。設備材料選型及其質量檔次，須由施工單位、業主、設計、監理等共同確定。材料設備進行嚴格的進場前的檢查驗收：對于進入現場的材料設備，均嚴格按照ISO9000質量保證體系的管理程序進行嚴格控制。首先是分包商自檢、然后由總包、監理公司驗收；重要材料設備，業主、監理和設計參與共同驗收，嚴把質量關，對進場的材料、設備，達不到質量標準或與樣品不符的一律不能用在工程上。對專業分包商的能力和隊伍素質的嚴格把關：對于專業承包商的選擇，嚴格采用招投標制、強調資質審查、履約能力、信譽保證、工程業績、隊伍的管理素質和操作水平，并且在工程實施過程中，重視對管理人員尤其是操作工人的培訓教育，從根本上使他們對設計圖紙、施工規范和操作工藝有更透徹的理解。

如分包單位因第一次工程質量檢查不合格總包單位有權處罰 200~500元的罰款。

如分包單位因第二次工程質量檢查不合格總包單位有權處罰 500~800元的罰款。

如分包單位因第三次工程質量檢查不合格總包單位有權責令停工整改并處罰相應的責任人員。

（3）施工現場質量管理和實施控制：

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建立完善的質量保證體系和質量責任制，分解質量目標，根據創優的具體要求按單位工程——分部工程——分項工程——施工工序進行層層分解，把質量責任落實到最基層。

建立各項質量管理制度和措施：包括圖紙會審制、技術交底制、人員培訓制、裝修材料樣品制、施工樣板制、首檢定標制、三檢制、工序交接制、質量例會制、質量會審講評制、掛牌制等到，并嚴格貫徹實施，通過各種手段實施過程質量的有效管理和嚴格監控。建立嚴格的工藝和工序流程：建立各個施工工藝流程圖，關鍵工序節點質量控制圖。本工程在機電安裝和裝修過程中，交叉施工、內外施工同時存在，一方面從總體上詳細列出施工分項和工序的流程要求和質量控制點；另一方面，利于分包商更好的投入勞動力和材料等，達到有效的投入勞動力和材料。

嚴格程序化管理：包括制定和執行項目質量計劃、文件和資料控制程序、物資管理程序、產品標識和可追溯程序、過程控制程序、檢驗試驗程序、不合格控制程序、糾正和預防措施程序、質量記錄程序等，以嚴格的程序規范各項質量管理工作。

強化過程監控：包括制定和實施過程控制計劃、質量檢驗計劃、驗收質量控制實施細則、分承包方過程質量管理程序、過程標識制度、特殊（重要）工序質量控制計劃、月度計劃、質量分析、成品保護、新材料、新工藝質量控制程序要點。

嚴格關鍵工序的質量預控：嚴格實行圖紙會審、綜合施工詳圖的設計審批；確定各分部分項工程的關鍵工序和關鍵工序的控制措施；嚴格實行合理工序安排和管理，達不到標準要求的工序徹底返工。

三、總承包對分包施工進度的管理措施 本工程將采用四級進度計劃進行控制與管理，必要的部位將在四級計劃的基礎上編制五級以上的更詳盡的實施進度計劃。四級計劃分別是: 一級進度計劃——施工里程碑控制進度計劃。此計劃由工程總承包部安排確定。

二級進度計劃——工程總承包部編制的工程總體進度控制計劃。此計劃根據各專業分包商在里程碑計劃控制下編制、上報并經協調的基礎上形成的，經確認后為整個工程的控制性計劃。

三級進度計劃——各分包商根據總體控制進度計劃編制的各項工程詳細施工進度計劃。此計劃反映各分包商對所承包的項目內容的總體北京中關村建設集團重慶分公司 鵬潤·國際公寓C區二標段C4#、C5#樓工

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安排。

四級進度計劃——根據詳細施工總進度計劃編制的現場作業實施計劃。此計劃由專業分包商在三級計劃的基礎上根據開工時間的前后，逐漸細化而來，包括季度計劃、月計劃、周計劃等，是對三級計劃的進一步分解，作為作業實施與現場進度協調的依據。1）進度計劃的編制執行

總承包根據標書文件規定的工期要求編制施工總體進度計劃，并定出施工過程中的控制節點，加強監控。總進度計劃充分結合施工技術方案、各分包的進度要求，確保施工的最佳均衡和連續作業。施工中要高度重視通用設備安裝、調試以及專業設備安裝與精裝修施工的相互協調。

總承包在現場建立總體控制進度計劃、計劃、季度計劃、月計劃、周計劃等計劃控制體系，加強現場信息的傳遞與反饋，加大對各分包商的現場管理力度,確保施工現場各專業分包在統一指揮、統一調度下，有條不紊地有序作業。2）進度計劃的檢查、控制 各級施工進度計劃確定后，在施工過程中，總承包人將定期（月、周）和不定期地對各分包商施工進度執行情況進行檢查，并定期召開現場調度會和協調會，及時解決矛盾，增強協調力度。

總承包將用各分項工程的實際進度與總體計劃進行比較，發現問題及時采取補救措施，強化進度計劃管理過程中的動態管理和控制，保證總體進度計劃的實現。如分包單位未按期完成則承擔本工程直接或間接所造成的經濟損失。

四、成品保護措施

⒈成品保護管理：

加強施工的現場管理和成品保護工作，定期對管理和操作人員進行成品保護的教育工作，提高職工自覺保護成品的質量意識。施工過程中隨著各分項工程進展和完工，項目經理部制定成品保護措施，設專人進行工程防護工作，定期進行工程成品保護檢查，直至全部工程交付驗收。

成品保護不只是對已完成的成品進行保護，而更重要的是對每道工序的成品進行保護，在進行下一道工序之前，必須對上一道工序的成品進行檢查驗收，如驗收不合格，嚴禁進行下一道工序的施工。成品保護檢查必須進行詳細的文字記錄，對存在的問題進行分析及時處理。

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編制現場管理和成品保護實施細則，合理安排施工工序，以避免工序之間的相互干擾，凡是下一道工序會對上一道工序產生損傷或污染的，必須對上道工序采取護、包、蓋、封等措施進行保護。凡在成品或半成品區域進行施工或裝卸運輸時，要設專人管理，防止成品被撞或被刮。經常進行成品保護檢查，發現被損壞或污染的成品、半成品要及時采取措施進行糾正處理，對責任人要給予經濟處罰。現場的鋼材、水泥、防水材料等入庫保管，無法入庫的物品必須用篷布遮蓋，并進行支墊，防止雨淋、日曬和受潮。

大力提倡文明作業，嚴禁野蠻施工。對野蠻施工的行為要進行制止，無論是否造成成品損壞，都要給予經濟處罰。

施工過程中，施工管理人員認真對待成品保護，由施工管理人員下達成品保護施工交底，切實維護，保養待交付的成品。

質控人員檢查成品保護效果，驗證措施的有效性并及時反饋信息。⒉成品保護措施

⑴原則：成品保護以“誰施工誰保護、誰破壞誰負責”為主要原則，并明確每個時間段、每個區域的責任單位；各責任單位在保護好自己單位成品的同時，避免和減少對其他單位的成品造成破壞；各分包單位嚴格按照總承包、監理、建設單位單位審批的方案進行施工。3.成品保護狀況檢查

① 工程計劃部負責檢查成品保護狀況，每月定期/不定期由工程計劃部會同質量控制部組織對現場成品保護情況進行聯檢；

② 對檢查中發現的一般問題，由項目經理部工程計劃部簽發“成品保護不合格通知單”，報項目總工程師審核后，由責任人在2日內反饋整改措施；

③ 對已出現嚴重后果的部位，由項目總工程師制定成品補救方案，同時對相關負責人、當事人處以200~500元的經濟處罰。

五、總承包對分包文件檔案、施工技術資料的管理措施

1）加強檔案基礎工作的建設，總承包將建立、健全資料收集、管理的網絡，為竣工資料的完整、準確提供條件。

2）工程總承包部安排專職檔案管理員，要求各分包單位也指定專職檔案資料員，按照國家規章制度，以及總承包人的要求，認真收集日常資料和有價值信息，并做好竣工歸檔資料的整理。

3）各級資料員平時就要做好預立卷工作，及時收發各項在施工和管理過程中形成的文件、資料、圖紙、照片等，建立分臺帳及簽收制度。

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4）竣工檔案的封面、卷內目錄、案卷目錄、裝冊盒都由總承包統一規定，對資料的分類編號，采用計算機編號系統進行統一編碼，以便查詢和調閱。

5）總承包部技術部門每月組織檢查考核，以保證各分包單位的檔案和信息管理工作及時并有成效。在專業分部、分項工程結束以前，分包單位項目負責人、技術負責人和檔案管理員，應對工程檔案資料認真自檢，并按業主和總承包人的規定寫出檔案自檢報告并交總承包審核，為工程驗收做好準備工作。驗收后一個月內整理完畢交總承包部匯總。

六、總承包對分包施工安全、文明施工和消防保衛的管理措施

1）總承包將加強對分包單位的安全教育，及對分包單位的安全監督。各分包商認真學習政府及有關管理部門的安全、消防、法令和規定，并予以自覺執行。

2）各分包商與總包簽訂分包工程的安全協議書，并接受總包對分包工程的安全交底。

3）專業分包商配備專人分管安全生產及消防工作，建立安防管理體系，完善并健全各種臺帳，對分包工程落實相關的安全、文明施工和消防保衛技術措施。施工現場嚴格執行“動火申請”制度。

4）分包商所有作業人員，進場前及施工過程中都須做好安全教育工作，做好分部分項工程技術安全交底工作。尤其是專業分包商范圍內的安全、消防工作的重點和薄弱環節，進行針對性的教育，督促所屬員工遵守現場的安全生產及消防各項規定。

5）專業分包商有義務保護現場各項安全、消防設施的完好，如施工腳手架、臨邊護欄及消防器材等，不得擅自變更及增加施工荷載。6）各分包商必須接受總承包安全監控，參與工地的各項安全、消防檢查工作，并落實有關整改事宜。分包商的整改工作若不能達到有關安全、消防管理標準（或不能及時達到管理要求的），總包可以協助分包商予以整改，其發生的人工、機械、材料等一切費用將由分包商承擔。

7）分包商的所屬人員，在作業過程中發生各類違章作業，總包將依據情節輕重、危害程度等具體情況或有關規定予以勸阻警告，作100~300元/次的罰款處理，情節嚴重者，責令停工整頓或退場。8）各分包商負責自己的成品、半成品及材料的保衛、保護工作，總包將在現場及場區內設置監控裝置，對整個場區的保衛負責。

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程工程總承包管理辦法

9）各分包商應按總包的文明施工要求，控制現場的材料碼放、垃圾處理、污染物的存放，以及噪聲、揚塵污染等，達到“文明安全施工樣板”工地。

七、總承包對分包商進場物資的管理措施

1）總包對進場物資的管理由專人負責。各專業分包商應指定對口管理人員參與進場物資的管理工作。

2）專業分包商提供設備、材料進場的總計劃，并按月提供月度計劃，以期能夠使總包統一協調與安排。

3）分包商的各種進場物資必須在10天前向總包提出申請，具體寫明進場物資的名稱、數量、規格及所占場地面積，待總包批復后再執行。4）物資進場后，存放到總承包指定的位置，避免阻礙運輸通道，影響其他分包和承包人的施工。

5）各分包商落實專人對進場物資予以保管，防止失竊與損壞，尤其對小件貴重物資及易燃物品重點進行保護。

6）分包商應做好其廢棄物的處置工作，做到“工完料盡場地清”。廢棄物與垃圾應按總包的要求集中到指定地點統一處理。

八、總承包對分包商勞動力管理措施

1）分包商應將進入現場的施工人員名單及照片向總包申報，由總承包安全保衛部門審查后辦理施工現場出入證。

2）分包商須提供勞務人員的三證復印件（身份證、務工證、健康證）及特殊工種的相應操作證及上崗證。

3）分包商應專人管理外來勞動力的使用，開展必要的消防與治安方面的教育工作。

4）所有進入現場的施工人員應接受政府職能部門的有關監督檢查工作，違反規定者應由相應的分包商承擔有關責任。

5）各分包商有責任約束所屬員工遵守政府部門發布的有關政府、法令、法規及施工現場的各項有關規定，確保現場文明施工有序地進行。

九、工程款支付辦法

根據總承包合同工程款的支付及結算原則。分包單位的每筆工程款必須由總承包方簽字認可后放能生效。

十、總承包對專業分包商及材料供應商的招標管理

（1）為選擇優秀的專業分承包商和材料供應商，對專業分包單位、大型材料供應商等采取社會公開招標。

（2）成立招標組織：由總承包總經理為組長，總經濟師、總工程師北京中關村建設集團重慶分公司 鵬潤·國際公寓C區二標段C4#、C5#樓工

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為副組長，商務部門、技術部門、質量部門、工程部門等組成招標小組，商務部門為主承辦部門。（3）專業分包商進場的條件：

專業分包商進場前必須向總承包方提交由業主和總承包確認的專業分包商的證明文件：即：中標通知書（或具有同等效力的暫行施工協議）、專業分包商的經營范圍及資質等級證書復印件等。同時按照總承包有關現場管理要求填妥“專業分包商情況登記表”，包括：分包商應按國家法律法規法令取得合法地位和資質等級證書、提交施工許可證復印件等，確保施工隊伍能進入現場施工。（4）在分包合同簽訂后十五日內，中標分包商將承包項目深化設計、專業工程施工組織設計報到總承包技術部審查后，轉報業主與設計單位審批之后方可進場進行施工。材料供應商將材料樣品以及有關材質性能指標經總承包報設計、監理、業主審批后方可進場。

十、總承包對分包商的協調與服務管理（1）為各分包商服務的原則

創造良好的施工作業條件，提供施工的必要設施（諸如用水、用電、垂直運輸、現場辦公和材料設備堆放場地、材料進出場、現場照明、安全保衛等等），對各分包商進行通盤組織和協調，做好各分包商的工序計劃安排以及相互之間的工序銜接和交接，確保整個工程合理有序進行。

對于各專業分包商，我們將制定滿足工程總體進度要求的施工進度計劃，統一協調、指導他們的施工詳圖設計工作，并對各專業分包商的設計圖紙進行綜合協調，引導和協助其與設計單位的協調配合，嚴格明確各分包商的承包范圍和界面，使其設計進度和設計深度滿足工程的需要。

（2）總承包對分包商提供的主要服務 1)塔吊等垂直運輸機械的協調配合

總承包人將向專業分包商及其他承包人提供現場已有的塔吊、棚架、爬梯、工作臺、升降設備、垂直運輸機械、橫向運輸設備等。各分包單位應每周以書面形式向總承包提出下周的材料運輸量的申請，以便于總包調配安排塔吊和其他提升設備的運輸計劃安排。2)施工腳手架的協調配合 在施工腳手架尚未拆除前，總承包有義務為各分包單位提供施工腳手架。各分包單位按照總承包規定的腳手架承載能力，以及安全操作規北京中關村建設集團重慶分公司 鵬潤·國際公寓C區二標段C4#、C5#樓工

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程使用腳手架。分包單位若要求總包幫助搭設腳手架，應在使用兩周前以書面方式向總包提出申請，提出腳手架搭設位置、技術要求以便于提前調配材料進場搭設。3)施工場地協調管理

施工場地安排分階段實行動態管理。各分包單位進場施工前，應向總包提交其施工及構件堆放所需場地面積、部位等場地計劃，總包根據施工進度計劃安排以及現場實際情況，合理安排施工場地，為各專業分包提供搭建材料設備倉庫、設備堆放區、辦公區的合理空間，并劃分責任區。對于臨建設施由總包統一規劃，統一布置，各分包單位必須遵守總包對現場場容場貌的管理，不得私自亂搭臨建。4)施工運輸通道及道路協調管理

總包有義務合理安排各分包單位的施工順序、設備、材料進場時間、車輛流量控制，以確保現場施工道路暢通。各分包單位不得私自占用施工運輸通道，若必須臨時占用時，要有導流措施，以確保現場運輸通常，不致影響其他單位施工。5)施工用水、用電

總包在結構施工期間在現場周圍布置若干供水接口，裝修施工期間在每層開設供水龍頭接口，以便于各分包單位用水方便。從供水接口至施工現場水管由分包單位按照總包的規定鋪設。施工用水的排放按照總包要求排放至指定地點。

總包在現場周圍布設若干一級配電箱，各分包單位施工前提出施工用電計劃，總承包審核后提供其二級配電箱的接口位置、數量，以確保各分包單位用電方便。從一級配電箱出口至施工現場電纜布設，由各分包單位按照總包規定自行鋪設。

設備測試、調試及試運轉:在設備測試、調試、試運轉期間，總承包人將按照專業分包商要求，提供專業分包及其他承包人所需的水壓、電壓及容量要求（水電費用由相應專業分包和承包人承擔），保證各專業測試、調試及試運轉的要求。6)垃圾清理

各分包單位應做好各自作業面的垃圾清理工作，做到工完場清。廢棄物與垃圾的處理按總包的要求集中到指定地點，由總承包統一處理。7)混凝土澆筑過程中預留預埋的配合與服務 在混凝土結構施工期間，結構圖上未標明的且需要總承包進行的各種預留、預埋在混凝土結構中的洞口、槽口、凹槽、埋件等，各專業分北京中關村建設集團重慶分公司 鵬潤·國際公寓C區二標段C4#、C5#樓工

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包和其他承包人根據施工進度計劃安排，在混凝土澆筑10天前提交相應的尺寸、位置、質量標準等資料，由總承包技術部負責匯總、核對后提前7天報監理工程師及設計師審批，審批完成后由總承包負責預留預埋施工。

在混凝土施工過程中如有局部預留預埋發生遺漏，總承包按照國家規范要求將編制預留、預埋、遺漏處理方案，在主要結構上進行大面積的踢鑿、切割施工必須經監理工程師和設計師特別批準。

二次結構上的預留、預埋由專業分包商和其他承包人自行施工。總承包施工時提前通知各專業分包，保證預留、預埋與二次結構砌筑同時進行，盡量避免遺漏造成事后踢鑿。如有局部發生遺漏，責任方必須編制處理方案，報總承包審核，監理工程師（設計）審批后實施。混凝土施工過程中，總承包按照專業分包和其他承包人要求進行的預留預埋的套管、固定件、錨栓等由專業分包人負責提供，專業分包商對所提供材料的材質負責。埋件安裝完成后且在混凝土澆筑前，為避免出現差錯造成缺陷，專業分包商作為埋件的使用方，必須對埋件進行檢查驗收。混凝土澆灌申請單經總承包和相關專業分包會簽后報監理工程師審批。

總承包人將負責各種套管與管道之間水泥砂漿或防火材料的填塞；各專業管線安裝完成并經監理工程師驗收后，總承包負責結構中各種后澆板、管井的封閉。8)為有效協調、管理各專業分包及其他承包人的施工，及時解決施工中遇到的矛盾，總承包將定期召開協調會議：

總承包部有關部門定期分析各專業分包商施工質量、施工進度，按照向業主承諾的質量目標以及總進度計劃進行施工管理。

十一、總承包與業主、監理、設計及其他各方單位配合協調 ⒈與業主的配合協調

總承包部與業主的關系是合同關系，總承包部按照總承包合同或協議的約定，對業主負責。

（1）總承包部應從全局出發，認真履行總承包合同條款中規定的義務，積極主動地為業主服務，接受業主的領導，落實業主的各項指令、決策，解決工程實施過程中遇到的問題。協助業主處理好與設計、政府監督部門、政府職能部門等的聯系、溝通工作。

（2）實施用戶滿意戰略，營造謙和氛圍，不斷提升企業在各層面對用戶服務的意識和保證能力。教育員工牢牢樹立尊重業主的意識，對北京中關村建設集團重慶分公司 鵬潤·國際公寓C區二標段C4#、C5#樓工

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業主的每一項要求，均要做出積極的響應，積極開展服務。（3）定期向業主提供工程進度報告，對于業主提出的現場文明施工、保安等要求，總包負責組織落實。

（4）經常核實項目建設的施工范圍是否與簽定的合同與圖紙一致。發現有不符的及時查找原因，并請業主或監理核實和簽證。

（5）業主根據合同規定及監理單位批準的工程計量和撥款通知單及時向總承包部撥付工程款。

⒉總承包與監理工程師工作協調配合

監理單位與總承包部的關系是在監理規程等國家和地方的各項法律法規框架下的監理與被監理的關系。監理單位在開工前應向總承包部進行監理交底，制定監理規劃并下發總承包部。監理單位應根據業主的委托，客觀、公正地對工程進行監理。

（1）為監理單位在項目現場提供良好的工作條件，為其順利開展工作提供保障。

（2）開工前將正式施工組織設計或施工方案及施工進度計劃報送監理工程師審定。書面報告施工準備情況，獲監理認可后方可開工。（3）重大技術方案應由監理審批后方可實施，總包負責組織各專業的重大技術方案在規定的時間內上報監理，對于方案中的問題要及時進行改進，有疑問的地方，可由總包或監理單位組織專家論證。（4）嚴格按照監理規程要求及時全面地提供工程驗收檢查、物資選樣和進場驗收、分包選擇等書面資料，使監理單位及時充分地了解工程的各項進展，對工程的實施全面有效的監理。

（5）對有見證取樣要求的材料，現場取樣送檢時有監理或業主代表見證。變更用材時，事先應征請建筑師、監理意見。

（6）若監理對某些工程質量有疑問，要求復測時，總承包項目部將給予積極配合，并對檢測儀器的使用提供方便。

（7）及時向監理報送分部分項工程質量檢驗資料及有關材質試驗、材質證明文件。現場驗收申請、審批資料的申報應在規定時間提前上報監理，為監理正常的驗收和審批留有足夠的時間，同時，現場應提供實施驗收的環境和設施。

（8）積極組織總承包各部門、分包單位參加監理例會，聽取監理對工程施工的意見，認真落實監理對總承包提出的要求。

（9）對監理提出的現場問題要及時進行總結整改，避免同類問題的再次發生；要求全體員工，包括總承包、分包單位人員，尊重監理人北京中關村建設集團重慶分公司 鵬潤·國際公寓C區二標段C4#、C5#樓工

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員，積極配合監理的工作，響應監理的指示和要求。

（10）若發現質量故，及時報告監理和業主，并嚴格按照設計、監理或業主審批的方案進行處理。（11）監理應按規定的時間內對總承包的報驗資料和報驗申請進行回復，并按報驗申請安排好驗收人員。⒊與設計等協作單位的合作關系

（1）施工前總承包組織相關技術人員對施工圖紙進行詳細的會審，提出圖紙中存在的問題；由設計單位對總承包及分包單位進行設計交底，解答圖紙中的疑問，接受總承包的修改建議和意見。

（2）總承包根據施工總進度計劃向設計單位提出施工圖需求計劃，設計單位盡最大可能滿足總承包的要，保證工程進度。

（3）總承包對工程實施中出現的與設計相關的問題，及時向設計單位進行匯報，征求設計意見；及時向設計單位提供各專業設計上存在的或可能存在矛盾的情況匯報，協助設計單位解決各專業設計中存在的沖突，減少或消除設計上存在的矛盾，滿足工程實際需要。

（4）總承包嚴格審核各種加工圖、安裝節點圖、專業深化設計、二次設計等，并報送設計單位批準。設計單位協助、指導總承包及各專業分包單位深化設計和詳圖設計工作，貫徹設計意圖，保證設計圖紙的質量。

（5）嚴格執行設計圖紙要求、按圖施工，無設計變更或工程洽商，任何人無權改動施工圖紙，未經設計單位批準的圖紙不得使用。（6）在與設計單位的合作中，在開工前就事先考慮好發生設計變更等情況，制定一套應急措施或方案。遇有設計變更，及時迅速地調整工程進度計劃，并相應協調分包單位。

（7）建議設計單位實現現場辦公制，定期派相關設計人員來現場辦公，以便更快、更實際的解決施工中需設計確認的問題。⒋與政府部門及相關主管部門之間的關系

（1）總承包將積極與職能部門進行溝通，及時通報工程的各項進展情況，保證建設期間的水、電、氣的正常供應和緊急搶修，減少或避免交通、治安等對工程施工造成的影響，及時辦理各種工作手續。與政府職能部門的聯系工作主要由總承包技術部、工程部、安全保衛部負責，綜合事務部進行協助。

（2）自覺接受政府的依法監督和指導，隨時了解國家和政府的有關方針、政策，掌握近期的市場信息。

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（3）主動向工商稅務部門依法納稅，主動與公安交通部門取得聯系，求得施工占用道路的批準和運輸的暢通。

（4）主動與司法部門聯系，求得法律的保護和指導。積極開展“陽光工程”，總承包部的重大經濟活動應在有關政府監察部門的監督下進行。（5）主動與市容監察部門聯系，搞好施工現場周圍地區的環境衛生。（6）主動與質監站、市建委聯系，求得他們對于工程質量和施工安全的指導與認可。積極配合質檢部門對工程質量的監督管理，若出現重大質量問題應及時向質檢部門匯報。⒌處理好與社會公眾及當地社區的關系

（1）加強與周邊社區、單位的聯系溝通，及時向其通報工程情況，宣傳工程建設的意義，對給其造成的不便征得諒解，減少或避免相互間的矛盾。對周邊社區居民、單位提出的問題，要合理解釋和盡量予以滿足和解決。

（2）采取必要的彌補措施和預防措施減少噪聲、強光、灰塵對附近單位和居民的危害，盡可能地保護他們的利益。做好施工區域的門前“三包”工作，保證施工區周邊的環境衛生、治安、交通等秩序井然。

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第三篇：工程總承包合同書

發包人：

承包人：

依照《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》及其他有關法律、法規，遵循平等、自愿、公平和誠實信用的原則，就本建設工程協商一致，訂立本合同，供雙方遵照執行。

一、工程概況

1、工程名稱：；

2、工程地點：；

3、工程范圍： ；（詳見施工圖紙內容）；

4、承包方式：＿。

5、材料及工藝補充說明（詳見施工圖紙內容）。

二、合同工期及工期延誤

1、開工日期： 年 月日，竣工日期 年 月日，合同工期總天數天（以實際進場施工之日算起）；

2、由于承包人的責任未按本合同規定的日期竣工，每逾期一日，承包人向發包人支付合同價款萬分之＿　＿的違約金，算至驗收合格之日；

3、因以下原因造成工期延誤，工期相應順延：

a發包人未能按約定提供（或確認）施工圖紙及開工條件；

b發包人未能按約定日期支付工程預付款、進度款；

c發包人代表（或監理工程師）未按約定提供指令、批準等，致使施工不能正常進行；

d設計變更或工程量增加；

e非承包人原因停水、停電、停氣造成停工累計超過小時；

f不可抗力；

g其他非因承包人原因造成停工累計超過小時。

4、承包人在以上情況發生后日內，就延誤的工期以書面形式向發包人代表（或監理工程師）提出報告；發包人代表（或監理工程師）在收到報告后日內予以確認，逾期不予確認提出修改意見，視為同意順延工期。

三、質量標準

工程質量標準：合格、按照《鋼結構施工質量驗收規范》驗收。

四、合同價款

總計合同金額（大寫）（人民幣），小寫￥。

五、工程款結算及支付

1、主鋼構進場之日起日內，發包人向承包人支付工程合同總價款的的進度款；

2、綱結構主體完工之日起日內，發包人向承包人支付工程合同總價款的的進度款；

3、工程全部完工之日起日內，發包人向承包人支付工程合同總價款的的進度款；承包人向發包人開具工程合同總價款的銀行保函作為保修金，發包人于壹年內返還承包人；

六、施工準備

1、承包人在合同簽定后日內免費完成圖紙的設計和細化，完成后由發包人提交給設計院，承包人協同參與技術交底以便圖紙通過。

2、發包人在施工前應負責做好三通一平工作，提供基準測量點，免費提供施工用水、電；

3、發包人應辦理完備項目報建、圖樣簽章手續，協調好周邊及有關部門關系；

4、承包人于接到審查合格圖紙日內完成主構件的加工并運抵工地現場

5、承包人嚴格按照施工圖紙中的材料進行采購和加工，并提供主要鋼材，彩板的質量保證書；

七、安全施工與檢查

1、承包人應遵守工程建設安全生產有關管理規定，嚴格按安全標準組織施工，并隨時接受行業安全檢查人員依法實施的監督檢查，采取必要的安全防護措施，消除事故隱患；

2、發包人應對其在施工場地的工作人員進行安全教育，；發包人不得要求承包人違反安全管理規定進行施工，因發包人原因導致的安全事故，由發包人承擔相應責任及發生的費用；

3、如發生安全事故，承包人應按有關規定立即上報有關部門并通知發包人，同時按政府有關部門要求處理，由事故責任方承擔發生的費用；

第四篇：工程總承包協議書

鞍山中億電子物流公司工程總承包協議書

發包人(全稱）：（以下簡稱甲方）

承包人(全稱)：（以下簡稱乙方）

依照《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》及其他有關法律、行政法規，遵循平等、自愿、公平和誠實信用的原則，雙方就下列建設工程施工事項協商，在建筑總承包合同的基礎上訂立本協議。

一、工程概況 工程名稱：中××××××××××

工程地點： ×××××××××××

工程內容：樁基承臺及基礎底板（含）以上的主體建筑工程，詳見施工圖及工程量清單。

－××××××××××××總建筑面積約：××萬㎡，框剪結構，地上建筑商業最高××層，住宅最高××層，地下1層；

資金來源： 自籌

二、工程承包范圍 承包范圍：除外墻裝飾的石材干掛甲供，所有電梯甲供安裝及其他特別說明的項目外的總承包所有施工圖中的內容包括工程量清單和《工程量清單編制說明》所記載的施工內容

三、暫定日期：2014年7月30日甲方給乙方提供管道配套工程圖紙，及辦公樓圖紙，并辦理開工前所有手續

四、質量標準 工程質量標準：合格。

五、合同價款

（一）經甲乙雙方協商一致，本合同工程按總價合同的方式確定工程造價。

1、承包人從樁基基礎完工后撥付工程款一次，按完成工程量撥付90%，從第1層完成施工至地上7層樓板節點，發包人按承包人實際完成工程量，撥85%支付工程進度款.8層（含8層）樓板以上每5層撥80%進度款至主體封頂，后繼工程進度款按甲方確認的月完成工程量支付85%進度款。

2、發包人未按本合同約定節點支付工程進度款時，且逾期30工作日按節點完成的工程量100%款項計加利息2%支付，并按違約處理，發包人應按未支付的工程進度款賠償20%給承包人作為違約金，承包人有權停工，直至理順完全部金額為止，工期一并順延。

取費標準按如下執行：

1、以甲方提供設計施工圖為依據；

2、甲方提供工程量清單，經雙方確認；

3、預算編制依據：

（1）《建設工程工程清單計價規范》

（2）《遼寧省建筑工程消耗量定額》；

（3）《遼寧省建筑裝修工程消耗量定額》；

（4）《全國統一安裝工程預算定額遼寧省綜合單價表》；

（5）工程按08定額四類取費；勞保費按建筑企業核定等級計取。

六、組成正式合同的文件

組成正式合同的文件包括：

1、正式合同協議書

2、正式合同專用條款

3、正式合同通用條款

4、標準、規范及有關技術文件

5、圖紙

6、工程量清單

7、工程報價單或預算書

雙方有關工程的洽商、變更等書面協議或文件視為正式合同的組成部分。在合同履行過程中以時間先后順序，之后的優于之前的。

七、承包人向發包人承諾按照合同約定進行施工、竣工并在質量保修期內承擔工程質量保修責任。

八、發包人向承包人承諾按照合同約定的期限和方式支付合同價款及其他應當支付的款項。

九、本協議簽訂后，承包人向發包人支付本工程履約保證金貳佰萬元整（￥200萬元），匯入雙方認同賬號并雙控。該款作為本合同工程施工履約保證金，返還時間在工程開工后1個月內返還給乙方。

十、其它有關未盡事宜，雙方協商解決。

十一、生效

本協議在甲方收到乙方的工程施工部分履約保證金200萬元整后視為生效。

十二、失效

此協議如果甲方違約，沒有將此工程給乙方，甲方無條件退回乙方履約保證金200萬，并賠償乙方經濟損失50萬元。賠償到位后此協議無效。

訂立時間：年月日

訂立地點：

發 包 人：（公章）承 包 人：（公章）

甲方代表人：乙方代表人：

電 話：電 話：

第五篇：什么是EPC工程總承包

EPC工程總承包？

工程總承包

工程總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，設計、采購、施工總承包）——EPC是英文Engineering(設計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的縮寫，即我們通常所說的工程總承包。

工程總承包概述

工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

工程總承包的方式

工程總承包的主要方式：如圖、設計采購施工（EPC）/ 交鑰匙總承包

設計采購施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。、設計—施工總承包（D-B）

設計—施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，工程總承包還可采用設計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。

圖：工程總承包的主要方式

工程總承包的發展歷程

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年代初，開始推行工程總承包和項目管理工作；

1984 年 9 月，國務院印發了《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》（國發 [1984]123 號）；

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1984 年 12 月，國家計委、建設部聯合發出關于印發《工程承包公司暫行辦法》的通知（計設 [1984]2301 號）；

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1987 年 4 月，國家計委、財政部、中國人民建設銀行、國家物資局發出了《關于設計單位進行工程建設總承包試點有關問題的通知》（計設 [1987]619 號），成立 12 家試點單位；

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1992 年 11 月，建設部頒發了《設計單位進行工程總承包資格管理有關規定》（建設 [1992]805 號）；

1999 年 8 月，建設部印發了《大型設計單位創建國際型工程公司的指導意見》（建設 [1999]218 號）；

2000 年 5 月，國務院又轉發了外經貿部、外交部、國家計委、國家經貿委、財政部、人民銀行等六部委制定的《關于大力發展對外承包工程的意見》（國辦發 [2000]32 號）；

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2003 年 2 月，建設部發《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市 [ 2003]30 號）；

2004 年 12 月，建設部發《建設工程項目管理試行辦法》（建市 2004[2004]200 號）。

圖：工程總承包的發展歷程

工程總承包的特點

工程項目模式代表了現代西方工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設計的完美結合，也是成功運用這種模式達到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經因其建筑工程承包業以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業項目而著稱于世。EPC的關鍵是依賴稱職的專業分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發達國家廣泛采用。這是其實現簡潔高效的設計、制造與施工的基礎。

EPC模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用。不僅業主將工程首先視為投資項目，而且建筑師、承包商都從這一優先次序出發。在指定專業分包商時，通常只規定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經濟的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。由不同的專業分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。分包商的設計工作由建筑師負責協調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協調，而在大型項目中，通常由管理經理（CM）負責協調。雖然這種協調對施工程序進行了詳細規定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業分包商在項目進行過程中逐步解決。專業承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規范和技術標準。

EPC模式的系統性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術。設計和施工過程中不會為解決同樣問題發生重復勞動。專業分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內及時供貨的材料、半成品與構件。

EPC 模式的另一重要特點是咨詢工程師提供各專業完整的設計，但設計階段只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出詳細設計即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨立的分包工程的施工圖設計，有時亦稱二次設計，是由專業分包商獨立完成的，但需由建筑師批準。如鋼結構工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設計費用，不再單獨提出。有時設計人員也會選定重要或用量大的標準化材料、構件或設備，但必須明確說明，以便使專業分包商容易確認所選定的構件。但在國內目前比較常采取的方式是由設計院提供專業完整的施工圖設計，然后分包給專業施工單位完成施工任務，只有少量的專業施工圖由專業承包商完善設計并施工建造。

而施工用的設備和材料采購一般由專業分包商進行，但一些重要的大宗材料和設備須經總承包商確認或指定品牌及型號；也由直接由總承包商全面負責采購管理，提供給專業分包商。無論采用哪種方式選定構件或設備，專業分包商都必須利用其在本領域熟悉掌握的市場信息和專有技術選用或提出選用某種構件、材料或設備的決策或建議，從而可尋求設計要求的性能價格比最優的物料。同時，兩種方法之下，大多數情況下皆由專業分包商出面采購，他對供應商的熟悉和批量規模可大大降低物料成本。

其另一重要特點是，建筑師熟知市場狀況，他們不僅將其設計看作建筑作品，亦了解其設計是影響業主投資回收成功與否的關鍵。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項目的基礎，承包商對設計提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。沒有這二基礎存在，承包商對設計的充分介入是很難實現的。

EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質要求也是由別于傳統的施工企業組織班子的。這也是EPC項目成功的關鍵所在。

在從事EPC工程項目的公司中，一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經理全面負責工作組的活動。同時，公司的各管理部門根據公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監督、指導和控制功能，以確保工作組的活動符合公司、業主和社會的利益。在EPC合同執行完畢后，工作組也隨之解散。

EPC工程項目對項目經理的要求有別于傳統的施工經理或現場經理。EPC的項目經理并不在于掌握多少技術，認識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協調力和領悟力。盡管對EPC項目經理在專業技術方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協調管理，這些綜合知識的要求是遠高于普通的項目管理的。

由于EPC模式已成為工程建設的最高境界，對于工作組成員的素質要求是遠高于具體的施工管理組的。在國際EPC項目的工作組成員不乏MBA、MPA、PMP 以及技術專家，他們往往是在專業上的技術專家，同時也是管理協調方面的能手；不僅在技術工作、設計工作、現場建設方面有著多年的工作經歷，而且在組織協調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局

控制和統籌能力方面均應有出色才能。正是高素質、高效率的團隊形成對項目經理的全力支持才得以保證項目的正常實施。

工程總承包的優點

工程總承包是國內外建設活動中多有使用的發承包方式，有利于理清工程建設中業主與承包商、勘察設計與業主、總包與分包、執法機構與市場主體之間的各種復雜關系。比如，在工程總承包條件下，業主選定總承包商后，勘察、設計、以及采購、工程分包等環節直接由總承承包確定分包，從而業主不必再實行平行發包，避免了發包主體主次不分的混亂狀態，也避免了執法機構過去在一個工程中要對多個市場主體實施監管的復雜關系。

有利于優化資源配置。國外經驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個層面予以體現。業主方擺脫了工程建設過程中的雜亂事務，避免了人員與資金的浪費；主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術、管理各個環節銜接更加緊密；分包方的社會分工專業化程度由此得以提高。

有利于優化組織結構并形成規模經濟。一是能夠重構工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態；二是可以在組織形式上實現從單一型向綜合型、現代開放型的轉變，最終整合成資金、技術、管理密集型的大型企業集團；三是便于擴大市場份額；四是增強了參與BOT的能力。

有利于政府部門打破行業壟斷，并集中力量解決建筑市場最突出的問題，也有利于實行風險保障制度。因為惟有綜合實力強的大公司方易獲得保證擔保。

有利于控制工程造價，提升招標層次。在強化設計責任的前提下，通過概念設計與價格的雙重競標，把″投資無底洞″消滅在工程發包之中。并且，由于實行整體性發包，招標成本可以大幅度降低。

有利于提高全面履約能力，并確保質量和工期。實踐證明，工程總承包最便于充分發揮大承包商所具有的較強技術力量、管理能力和豐富經驗的優勢。同時，由于各建設環節均置于總承包商的指揮下，因此各環節的綜合協調余地大大增強，這對于確保質量和進度是十分有利的。

有利于推動管理現代化。工程總承包模式作為協調中樞必須建立起計算機系統，使各項工作實現了電子化、信息化、自動化和規范化，提高了管理水平和效率，大力增強我國企業的國際承包競爭力。

工程總承包的項目管理

一、提高員工的主觀能動性

由于在外項目部是臨時機構，在職員工背井離鄉、舍家棄子，有的甚至是走出國門，存在人心渙散、情緒不穩定的情況也是的在所難免的；另外外聘人員占較大比例，考慮企業整體和長期利益因素少。所以，對生產要素之一的勞動力的管理是一項頗具難度和藝術性的工作。

工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，廣泛而復雜，涉及到設計、采購以及建安工程和生產人員的培訓上崗等方面。分包單位在工程進度付款、工程結算弄虛作假、高估冒算，套取工程價款的現象時有發生，在編制進度款及結算書時，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進度款，給工程付款增加了財務上的資金超付風險，加大了結算金額，給工程結算審核工作增加了很大難度。因此，執行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業要家大監督力度，實行完善的激勵約束機制，充分發揮人的主觀能動性，避免各種各樣的失誤，產生正向效益。

當然，管理過于苛刻容易導致員工的逆反心理，對著干更是很糟糕的情緒；管理過于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化，實行獎勵制度，又要建立嚴格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經濟管理意識，更要把企業文化很好地滲透到在外項目部，增強項目部各級領導在員工中的號召力和凝聚力，最大限度地調動員工的主觀能動性，使其在工作中時刻保持高度的責任心，保證企業效益最大化。考核與獎勵的具體的做法是：

（1）由項目經理與總部領導簽訂責任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時所應承擔的責任，并進行相關的經濟獎勵與處罰。

（2）在項目部內部層層分解責任，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內成員。

（3）在具體考核措施方面，可以在項目部內部成立一個考核小組對過程進行監控，跟蹤考核，根據項目部內成員責任完成情況，進行相關的經濟獎勵與處罰，尤其是對履次重犯的失誤造成的損失要追究責任。

（4）保持員工隊伍的穩定性，避免頻繁的人事變動。工程總承包的特點決定了各項業務復雜且量大，技能要求也高，人員變動的交接手續也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經歷過的，一旦適應了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把“要我干”變為“我要干”是最為理想的管理理念。

二、做好機構的設置以及人員的分工與配置

大量的實踐證明，工程總承包有利于解決設計、采購、施工、開車相互制約和脫節的問題，把設計、采購、施工、開車等工作合理交叉，有機地組織在一起。進行整體統籌安排、系統優化設計方案，能有效地對質量、成本、進度進行綜合控制，提高工程建設水平，縮短建設總工期，降低工程投資。目前許多企業在這方面已進行了有效的探索，并建立一系列的機構設置、人員職能分工等方面的規章制度，但不夠完善和詳細，管理與執行力度也不夠，導致在工作實踐中，違背預算管理和內部控制制度，降低企業盈利水平，主要表現有以下幾個方面：

（一）內部控制制度的制訂與執行

1．采購部內部崗位分工不符合內部控制制度的要求，很多人同時進行采購量的確定、招標組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續辦理等一纜子業務，從事了采購部門絕大部分環節的工作，缺乏必要的審核環節，增大了工作失誤的可能性。同時，由于各管一攤，沒有對設備或材料的需要量、采購量、發放量、庫存量的全面統計匯總，無法反映物資收、發、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯購現象的發生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應尊循不相容職務相互分離控制的原則，以上列舉的各個環節應由不同的人員分工管理，互相制約；專設全面分類、匯總崗位，并根據總體預算和實際已采購量為下次采購的種類、數量的確認提供正確的依據；

2．工程總承包模式下的施工項目結構復雜、規模較大，很難做到一次設計到位，設計變更十分頻繁；現場突發事件的概率大大增加，各種技術經濟簽證不可避免。這樣，勢必增加工程費用支出，提高工程造價。分包結算設計變更單、現場簽證單審批手續不完備，僅有一人簽字審批，缺少監督約束機制，缺乏客觀真實性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續應當真實完備。其簽字審批程序必須經施工技術員、施工部經理、項目負責人三方簽字齊全并加蓋簽發部門公章；其次，對于影響較大的變更費用必須有設計部門的變更為依據，同時還要進一步查對施工驗收記錄，實地勘察設計變更的部位，以此判別設計變更的真偽；

3.財務部門的職能是內部控制制度中不可缺少的重要環節，財務負責人的活動應當貫穿項目經營管理的全過程，而不僅僅是財務活動。其在制定目標、確定戰略、分析風險和作出管理決策時應扮演一個關鍵角色。

然而，財務部沒有參與經營成果的控制和考核工作的權力，無法將財務管理理念有效地落實到業務管理上；同時，財務部參與項目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現代管理的基本要求，尤其是在項目基礎管理薄弱時，這方面更為重要。因此，管理層應賦予財務負責人參與決策的權力，并支持其關注經營管理的更廣范疇；局限財務負責人的關注領域和知悉范圍，會削弱、制約單位的管理能力。

（二）加強計劃和預算管理

由于對工程量和實物量的確定環節重視不夠，相關業務部門在計劃和預算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開展，嚴重影響后期招標、計劃和預算管理、實物管理的進行，造成最后預算的編制只有財務為應付上級部門的要求而進行，沒有將業務預算、計劃和財務預算有機的聯系起來，對項目部整體經營目標的完成沒有約束力，最典型的表現是在甲供材管理上

1.甲供材料預算是分包工程發放甲供材料的主要依據，對合同造價的準確性有重要影響，不是在分包招標前確定，而是在中標后由分包單位提供、總包施工部審核；

2．在審核過程中，也由原來的二道審核環節變為一道審核，并且在審核質量上沒有足夠的重視；

3．在甲供材料采購過程中，確定采購量的環節和流程不夠科學、嚴密；

4．材料發放過程中，未嚴格按甲供材預算總理控制發放，甚至不依據合格的審批后的資料單發放，領料單丟失嚴重，也使財務不能及時依據甲供材料對分包單位扣款，造成潛在的資金支付風險。