第一篇：領導學報告

領導學報告

Thirteen Days

驚爆十三天

觀後感想

指導教授：吳新興

班級：教研一甲

學號：M981F305

學生：高天芳

驚爆十三天（Thirteen Days）觀後感想

班級：教研一甲

學號：M981F305

學生：高天芳

「驚爆十三天」（Thirteen Days），整個故事的背景是在描寫甘迺迪任職總統時所發生的古巴飛彈危機，全世界最危險的十三天，甘迺迪總統和他的幕僚用勇氣和智慧化解了這一場危機。古巴飛彈危機不只是歷史上的片段事件，更是兩個極端不同的政治立場及價值觀交戰，和當時不為人知的內幕、白宮內部的會議，一場又一場的辯論和爭執，任何決策都將決定這個世界的命運。

1962年10月14日的那一天甘迺迪總統得知古巴在蘇聯的協助下，秘密展開核子飛彈的部署，每一枚都瞄準美國，而且在五天內就能完成全部設置，美國人民的生命財產危在旦夕。甘迺迪總統在這十三天中面臨了「化解古巴飛彈危機、捍衛國家人民的安全」以及和戰兩難之間的考驗。片中揭露白宮處理古巴飛彈危機的最深層內幕，當時戰爭一觸即發，約翰甘迺迪總統與國家安全顧問共同運用智慧與勇氣，化解了可能導致世界大戰的危機，這致命關鍵的13天，是甘迺迪總統短暫生涯裡最光輝燦爛的時刻！

在「危機四伏」的十三天當中，甘迺迪承受了空前巨大的壓力，其中包括：

一、面臨可能的飛彈攻擊：距離佛羅里達不到150公里的古巴境內部署核子飛彈，每一枚都瞄準美國，除了西雅圖，整個美國都在中、長程核彈的射程範圍內，八千萬美國人民的生命財產危在旦夕。

二、蘇聯詭譎多變的談判技巧：蘇聯頻頻挑釁及出爾反爾的談判技巧。

三、軍方強硬派的主戰聲浪：內部高層指揮系統的山頭林立，各自為政。甚至三軍統帥亦想藉機想開戰，用以透過轟炸蘇聯在古巴設置的洲際飛彈基地，來告訴年輕的甘迺迪總統，誰才是美國國家真正的領導？

四、民眾的反戰聲浪：大規模的人民反戰示威的呼聲。

約翰甘迺迪在1960年的美國大選中，打敗了原先本被看好的尼克森，而以極小的差距擊敗對手、就任總統時非常的年輕，其幕僚成員都是童子軍。甘迺迪在最大的壓力下，發揮最大的勇氣和膽識、而非剛愎自用的獨夫手段來處理飛彈危機，就以國家安全決策該如何貫徹與執行之外？ 甘迺迪深諳「美國打古巴，蘇聯就打柏林，北約就出動，然後世界大戰」的連環效應，年輕的甘迺迪與他的團隊幕僚沉著冷靜，並運用著智慧及外交手腕，用以強大武力為後盾，堅守和平原則。、不輕言開戰的理念，是值得敬佩的。

「驚爆十三天」一片可看出甘迺迪總統他過人的智慧與勇氣，雖然從頭到尾只有他和特助肯尼反對開戰，但在他的耐心溝通之下，兩國始終沒有開戰。在其間兩國互相猜測對方，揣測對方的心理，戰事可說是一觸即發。幸虧甘迺迪總統和他的團隊幕僚極力的與對方溝通談判方能化解其危機。

古巴飛彈危機中曾經一度將美蘇帶向正面軍事攤牌的邊緣，也曾讓人類社會一度真正逼近核子大戰的鬼門關。在這「驚爆十三天」的過程中，甘迺迪總統，堅持不輕易啟動直搗黃龍的軍事手段，並在軍事施壓的過程中始終給對手保留轉圜的餘地。在美國偵測到蘇聯的飛彈部署後，儘管軍事將領與國會領袖都強烈建議他，立即對飛彈基地進行手術式的軍事摘除行動，或直接揮兵入侵古巴，甘迺迪卻決定只先採取海上臨檢這種施壓性軍事行動，並要求他的部隊指揮官必須保持冷靜與克制。甘迺迪總統還特別召見陸軍部長史塔，談及了解歐洲如何失足誤陷世界大戰；他並向親信表明心跡，自己最主要的思慮就是如何不重蹈歷史覆轍，引發戰爭。

甘迺迪究竟如何成功化解危機？從電影的劇情內容中可以見識到一些要素：

一.聽取各方的意見

當時內部高層指揮系統的山頭林立，各自為政。許多高階將領蓄勢待發、主張先發制人，甚至故意製造誤會，設陷阱希望引發衝突，為開戰找到立足點。不過在這緊張的時刻，甘迺迪並沒有立刻下達開戰命令，反而不斷開會、聽取幕僚的專業意見。最後他採取了全面封鎖的決定，封鎖蘇聯的運輸、軍艦、船……，這個決定雖沒有立即性的殺傷力，但給了蘇聯領導階層甚至赫魯雪夫很大的羞辱，是一個很睿智的決策。

二.互相鼓勵、肯定

不要低估團體周遭成員的鼓勵對決策的影響：領導人也需要他人的肯定。電影中甘迺迪的同學常給他意見；可是當壓力太大感到煩躁時，兩個人也會吵架。在一次詭譎難辨的會議之後，整個團隊士氣沈重，這時候，白宮幕僚長肯尼歐唐納對甘迺迪說：「坦白講，你以前在我心目中只是一個身家好、運氣好的有錢子弟?？墒俏腋阋黄鸸ぷ麽幔l現你不是這樣的人。你有智慧、有自信，我相信你一定會做出最正確的決定?！?人到底是有感覺、有情緒的，任何人受到這樣一個肯定與鼓勵，一定會更謹慎、更周密地做出決策。

三.領導者應具備的特質

一個組織甚至國家的領導者，第一個應該具備的特質便是不能夠『剛愎自用』。在做任何的決策之前，他必須要能夠收集並歸納來自各方的資訊，而不能單只憑一個人的主觀判斷便任意做決定。從「驚爆十三天」中，描寫甘迺迪靠著組織協商、衝突、溝通、決策的過程可以完整呈現。

第二個領導者應該具備的特質，則是時時刻刻以組織成員的共同福祉為決策考量的依歸。如同在此片中甘迺迪堅守和平、絕不輕言開戰的理念，便是一個以整體人民利益為考量的極佳典範。尤其當甘迺迪看到大學同學也是國家特助肯尼帶著全家做禮拜和樂融融的景象，當下他就已經做了一個決定，就是不要讓美國遭到任何的侵犯。

第三個應該具備的特質，則是勇氣與膽識，古巴飛彈危機中，甘迺迪冷靜有組織的處理，在十三天中，他雖然承受了空前巨大的壓力，然而年輕的甘迺迪與他的團隊沉著冷靜，而且運用靈活的外交手腕，用以強大武力為後盾，堅守和平原則，做了最佳的危機處理。

驚爆十三天--領導決策模式與國際政治外交關係的解析 文/張哲維

之前有幸在課堂上看完『驚爆十三天』這部電影，這部片子主要是在敘述美國總統甘迺迪處理古巴危機事件的經過。我嚐試從兩個角度來闡述我的心得與感想，第一

個層次是以美國領導者面對古巴危機的處理過程與領導決策模式來分析、第二個層次則是以當時美國面對錯綜復雜國際政治關係的解析來分析。

首先就第一個層次而言，身為一個國家的領導者，如何針對國家重大政策作出合理且恰當的決策，無疑是非常重要的課題。我曾經看過ㄧ本書，書名是美國總統的七門課，在那本書當中歸結出了身為一個國家的領導者所應具備的七個重要條件，其中一個便是『堅強的顧問群』。這個條件也反映出，身為一個國家領導者，他在做任何的重大決定之前，充足的資訊與考量是絕對必要的。

我想，身為一個國家的領導者，應該具備以下的特質：

1.第一個應該具備的特質便是不能夠『剛愎自用』。在做任何的決策之前，他必須要能夠收集並歸納來自各方的資訊，而不能單只憑一個人的主觀判斷便任意做決定。

2.第二個應該具備的特質則是時時刻刻以全體人民的福祉為決策考量依歸，像甘迺迪堅守和平、不輕言開戰的理念，便是一個以整體人民利益為考量的極佳示範。

3.第三個應該具備的特質則是勇氣與膽識，甘迺迪在就任總統時非常年輕，他在1961年豬玀灣之役處理得一敗塗地，被敵國古巴看笑話。可是一年後發生古巴飛彈危機，甘迺迪冷靜有組織的處理，判若兩人。在十三天中，他雖然承受了空前巨大的壓力，不過年輕的甘迺迪與他的團隊沉著冷靜，而且運用智慧的外交手腕，以強大武力為後盾，堅守和平原則，做了最佳的危機處理。

此外，甘迺迪在處理危機上所運用的決策模式，也是非常值得效法與學習的。在甘迺迪剛上任時，『豬灣事件』的不當處理讓其威望大為受損，而他們內部檢討發現，該次決策之所以會出現如此的疏失，其實主要是因為在決策前沒有充足的討論，整體決策過程幾乎是『一言堂』，而導致決策考量上的疏失。因此，在古巴危機中，甘迺迪及其團隊便記取了上次的教訓，並且做了一些改進，其中最重要的一個便是，甘迺迪組織了一個危機處理委員會，它讓這個委員會完全自由開放的討論，在這個委員會之中，所有參與者的地位都是平等的，而且可以互相挑戰並修正對方的挑戰。在經過這個委員會的充分討論以及資訊的完整收集之後，對於甘迺迪團隊做出正確的決策的確是有相當的幫助的。

許多的領導者在決策時，都很難做到上述的過程，通常都是淪為『表面式的民主』，而實質上，真正決策時，大部分都還是領導者個人意志的貫徹。如果，我們能夠把這樣的決策模式精神善加運用，相信在做許多的決策時能夠更加的完善與周全。

接下來，就第二個層次而言，我不打算分析從冷戰以來的國際情勢，那又長又雜。但是，我嚐試就古巴危機當時所可能產生的各國情勢以及外交談判考量點來略為敘述我的看法。

以下，有幾種可能的解決模式，我嘗試來一一敘述：

1.軍方主戰：當時，蘇聯在古巴進行設置飛彈的工程，而飛彈的射程可說包含了美國的大部份領土，這對於美國而言是一個極大的威脅。也許，就最簡單的模式來思

考，美國直接出動空軍轟炸蘇聯在古巴的基地以及飛彈設施即可輕易的解決問題，不過，很明顯的，這不會是個最好的解決方案。因為，這樣的模式會產生一個很可怕的循環：『美國打古巴，蘇聯就打柏林，北約就出動，然後世界大戰?！?/p>

2.甘迺迪總統傾向採封鎖策略：就此種方式而言，也不會是最好的方法，畢竟，如果只是封鎖，蘇聯在古巴原有的基地與飛彈設施仍可繼續裝置完成，美國對古巴進行封鎖，最多只是阻斷蘇聯對於古巴的後勤支援與補給，但是，卻無法移除在蘇聯即將在古巴完成裝置的飛彈系統，飛彈仍然威脅著美國本土，而且封鎖還有可能升高雙方的敵意。

3.某資深官員則提供交換利益方法：就這個方法而言，主要是透過美國的主動讓步，提出撤除在土耳其的飛彈，來交換蘇聯停止在古巴繼續設置飛彈系統的動作。但是，這個方法可能會讓蘇聯覺得美國過於懦弱，反而有可能得寸進尺，未來提出更多的要求逼美國讓步。

4.透過正式的外交管道：這也許是個可能的好方法，但是，透過正式的外交管道既冗長又費時，且有可能被敵人採取拖延戰術，導致喪失先機。而且，還有可能產生媒體宣揚進而影響談判條件的曝光與溝通談判真實性的本質。

5.私下談判：這似乎是最好的一個途徑了，事實也證明，最後衝突的解決也是靠這個方法。在後來接近白熱化戰事一觸即發時，美國派出甘迺迪的胞弟羅伯甘迺迪與蘇聯駐美大使私下談判，美國仍強調主要立場不妥協，但這時關鍵來了，羅伯在雙方僵持沈默時提出將土耳其飛彈做為交換，並保證美國絕不入侵古巴，最後加上這是來自美國最高層的意思也就是甘迺迪的意思，頓時動搖了蘇聯的決心，以致最後和平以此解決此危機。因為我們可以推測如果一開始羅伯就把這些條件一口氣攤開那想必蘇聯會再得寸進尺，而美國將沒有談判的籌碼。所以這又是一項成功的談判技巧案例。

從這麼多的分析與探討中，我想，我所得到的結論總歸如下：

1.身為一個領導者，所應具備的特質有：願意聽取建言、時時刻刻以全體人民的福祉依歸、勇氣與膽識。

2.解決衝突最適當的模式便是，經由內部的充分討論與資訊收集，方能協助領導者作出最洽當的局勢分析與決策判斷。

3.國際衝突與日常生活衝突的解決，有時候是可以互相呼應與應用的，很多事情不是單純的是與非的問題，而是必須靠雙方的私下多方接觸與溝通，甚至是必要但不失尊嚴與立場的妥協方能夠找到雙方都能夠接受的共同基準點。

第二篇：領導學

領導學

——用人處世秘典

第一 鐵腕立威 老板用人秘修

高深莫測 神龍見首不見尾

真人不露相 露相非真人

一諾千金：說出去的話，潑出去的水處驚不變：刀架在脖子上不眨眼老板一跺腳，方圓十里顫三顫

見風使舵 變色龍好混世……

第二 目光如炬 老板識人秘術

一眼看穿：我有火眼金睛，任你千變萬化一臉帶百相 常吃山藥眼就是稱任你天花亂墜 我有測慌在法

從頭看到腳 狐貍的尾巴總會露出來明查暗訪：24小時一天候多側面考察肉包子打狗，誘之利而觀其欲……第三 滴水不漏 老板說話秘籍

口吐蓮花 全憑一張嘴

裝傻充愣 王顧左右而言他

眼淚與手勢齊飛 唾沫共口型一色見人說人話 見鬼說鬼話

幽他一默：千金難買一笑……

第四 筑巢引鳳——網羅人才秘法韓信前線玩命 劉邦坐享其成三顧茅廬：劉備謙讓三分天下

拿破侖：讓將士滿懷分享勝利的希望先搭臺，后唱戲，英雄有了用武之地流行了幾千年的歌曲：學習伯樂好榜樣舉薦有功 豬頭無罪 挖墻角有理……第五．種豆得瓜——栽培下屬秘方普遍撒網 層層選拔 重點培養小荷才露尖尖角 好槍不打出頭鳥提拔一任，勝造七級浮屠

海闊憑魚躍 天高任鳥飛

拿個文憑：進修深造，巧妙鍍金

送戰友，踏證程，默默無語兩眼淚…第六． 推功攬過——保護下屬秘招想下屬所想 急下屬所急

練好耳根子功夫：正確處理小報告打腫臉充胖子：替下屬背黑鍋

革命的兩手：打一巴掌揉三揉

吹牛不要緊，只要學問真…

第七。

1敲山震虎——批評下屬秘鑒

以點帶面 心有靈犀一點通

先表揚后批評 關鍵是次序

求大同存小異 有意見可以保留

事前要溝通 不搞突然襲擊

公事公辦 對事不對人…

第八．因事設職——用人定位秘道一個蘿卜一個坑 耕者有其田

定位二把手 拿個最佳配角獎

男女搭配干活不累 跟著走不累

女人不是花瓶 或者說，女人不是只花瓶強強聯手 打造團隊 一加一大于二…

第九． 大權獨攬 小權分散 抱西瓜丟芝麻授權不是給特權 細說附加條件

騎馬上轎 述職報告 授權要隆重給你把尚方寶劍 秘密授權有特效風險共擔 天塌下來大家頂著

權衡輕重 別給老好人授實權…

用人策略24

第一、鐵腕立威——老板用人秘修

高深莫測，神人見首不見尾；

真人不露相，露相非真人；

見風使舵，變色龍好混世；

見緊扯乎，腳底抹油跑得快；

玩的是氣量：宰相肚里能撐船；

大唱高調：有粉擦在臉上。

第二，目光如炬——老板識秘術

任你天花亂轉，我有測謊在法；

肉包子打狗，誘之利而觀其欲；

路遙知馬力，日久見人心；

長處我來用，短處還給你；

是騾子是馬拉出來遛遛；

火力偵察：大難來臨各自飛。

第三，滴水不漏——老板說話秘技

口吐蓮花，全憑一張嘴；

裝傻充愣，環顧左右而言他；

見人說人話，見鬼說鬼話；

幽他一默，千金難買一笑；

金口半開，逢人只說三分話。

第四，筑巢引鳳——網羅人才秘法

韓信前線玩命，劉邦坐享其成；

三顧茅廬，劉備賺三分天下；

舉薦有功，獵頭無罪，挖墻腳有理； 雙項選擇，良禽擇木而棲；

招才進寶，扯起重金招聘大旗；

不拘一格降人才；

身在曹營心在漢，把根留住。

第五，種豆得豆——栽培下屬秘方

普遍撒網，層層選拔，重點培養；

小荷才露尖尖角，好槍不打出頭鳥； 提拔一任，勝造七級浮屠；

海闊憑魚躍，天高任鳥飛；

拿個文憑，進修深造，巧妙鍍金；

送戰友踏征程，默默無語兩眼淚；

第六，推功攬過——保護下屬秘招

想下屬所想，急下屬所急；

練好耳根子功夫，正確處理小報告； 打腫臉充胖子，替下屬背黑鍋；

革命的兩手，打一巴掌揉三揉；

吹牛不要緊，只要學問真。

第七，敲山震虎——批評下屬秘鑒

以點帶面，心有靈犀一點通；

先表揚后批評，關鍵是次序；

求大同存小異，有意見可保留；

事前要溝通，不搞突然襲擊；

公事公辦，對事不對人。

第八，因事設職——用人定位秘道

一個蘿卜一個坑，耕者有其田；

不在其位，不謀其政；

手莫伸，伸手必被捉；

寧缺勿濫，對蹲著茅坑不拉屎的人說NO； 定位二把手，拿個最佳配角獎；

男女搭配干活不累，跟著感覺走；

強強聯手，打造團隊，一加一大于二。第九，權力下放——老板授權秘訣

大權獨攬，小權分散，抱西瓜丟芝麻； 授權不是給特權，細說附加條件；

騎馬上轎，述職報告，授權要隆重； 給你把尚方寶劍，秘密授權有特效； 風險共擔，天塌下來大家頂著；

權衡輕重，別給老好人授實權。

第十，平衡牽制——權力結構秘檔

警惕失控，杯酒失兵權；

一碗水要端平，等距離觀察；

競爭上崗，學會當裁判；

游戲規則：給越權者吃黃牌；

免開尊口：手中實權概不外借；

引而不發：敲竹杠恰倒好處。

第十一，溝通協調——消除內耗秘箴 抽絲剝繭，抓住主要矛盾；

別較真，給人臺階，就坡下驢；

把話說在前頭，先小人，后君子；

雙贏策略，與人方便，自己方便；

正人先正己，批評與自我批評。

第十二，移形換位——任免調動秘箴

溫柔一刀，明升暗降，既打棍子又給面子； 黑臉白臉能變臉，好演員戲路子寬； 背靠大樹好乘涼，人力資源開發；

頻繁調動，曲線提拔，防止流行紅眼??； 幫人幫到底，送佛送到西，可持續發展戰略； 第十三，培植心腹——核心用人秘要 沒有功勞看苦勞，苦不苦想薩達姆； 凈化干部隊伍，ISO質量認證；

士為知己者死，一夫當關萬夫莫開； 對異己似拉實打，秋后再算帳；

對自己人似打實拉，打是疼罵是愛； 網羅精英，厚寵干將，保護知識產權。第十四，降伏異己——統御異類秘計 化干戈為玉帛，建立廣泛的統一戰線；

擺平死黨，消除后患，百年大計，安全第一； 打拉結合，分化瓦解，左手畫圓，右手畫方； 射人先射馬，擒賊先擒王，樹倒猢猻散； 千萬別蒙在鼓里，睡著了都要睜著一只眼。第十五，上下同心——活用老板秘則 正面攻不上側面攻，拳擊要打有效部位； 斬而不奏，先斬后奏，充其量壞不到哪去； 尊敬上司，命有所受，就要拿著雞毛當令箭； 真柬非上策，有話好好說；

討價還價，要求最惠國待遇；

尋上弱點，見縫插針，麻秸桿打狼兩頭怕； 早請示，晚匯報，優秀下屬的作息時間表。第十六，左右逢源——巧用同僚秘規 八面玲瓏，人情練達，花花轎子人抬人； 我們的朋友遍天下，試看天下誰能敵； 投桃報李，欲取先予，零存整取；

借花獻佛，順水推舟，投資少見效快； 充當和平使者，歡迎歡迎，熱烈歡迎； 冤家宜解不宜結，塞車是最大的痛苦。第十七，倚重幕僚——妙用外腦秘宗 我有智囊我怕誰，三頭六臂并非侃大山；

求賢問計，為我所用，梁上君子都知道不走空； 智業策劃，點石成金，資產無形變有形； 好鋼用在刀刃上，把秘書抬出來擋駕； 切忌有病亂投醫，寧死不求江湖郎中； 教條主義要不得，1+1未必等于2。

第十八，技壓須眉——女性馭人秘旨

從后院到前臺，把男人當鋪路磚、墊腳石； 最是難測女兒心，女人不是弱者；

政治姻緣一線牽，喬太守亂點鴛鴦譜；

英雄難過美人關，石榴裙下的都是殘兵敗將； 一哭二鬧三上吊，你不服軟老娘死給你看； 陰柔比陽剛更酷，美女戰兵不血刃； 母以子貴，生兒育女當籌碼。

第十九，明鏡高懸——用人制度秘章 立此存照，沒有規矩不成方圓；

規矩硬著陸，王子犯法與庶民同罪； 軟硬兼施，雙管齊下；

將革命進行到底，切忌走過場；

保守療法，懲前毖后，治病救人；

外科手術，卷鋪蓋走人。

第二十，利益驅動——用人原始秘綱 長期有效：重賞之下必有勇夫；

常用常新；論資排輩，論功行賞；

股權激勵：光屁股坐花轎不好玩；

模糊邏輯：罪疑惟輕，功疑惟重；

禮尚往來：有禮走遍天下；

概不外借：握緊賞罰之權。

第二一，精神激勵——用人超級秘鑰 讓我干說了算：該放手時就放手；

你干得不錯：讓下屬感覺良好；

笑比哭好：千穿萬穿馬屁不穿；

勝利就在前頭，望梅也能止渴；

槍口對外：樹立共同的敵人；

CI設計：打造企業文化。

第二二，韜光養晦——忍糊用人秘策

居安思危，狡兔三窟，生于憂患，死于安樂； 防人之心不可無，害人之心另說；

忍辱負重，臥薪嘗膽，吃多大苦享多大福； 韜光養晦，明哲保身，先管好自己； 好漢不吃眼前虧，不逞匹夫之勇；

小不忍則亂大謀，吃小虧沾大便宜； 呂端大事不糊涂，逗你玩兒。

第二三，一劍無血——非常用人之道 當仁不讓，毛遂自薦，學會推銷自己；

倒打一把，反咬一口，旁門左道也通天； 舍不得孩子套不住狼，加大投資力度； 攀龍附鳳，政治聯姻：后院直通車； 亂世出梟雄，亂了敵人，團結了自己。第二四，萬法歸宗——中庸用人秘經 伴君如伴虎，別不把自己當外人； 大事化小，小事化了，沒有最好； 人挪活，樹挪死，乾坤大挪移； 隨機應變，以不變應萬變；

淚水有價，溫柔無敵。

第三篇：領導學

1.一年前，38歲的徐昊由原橡膠制品廠廠長提升為某市副局長，分工負責企業管理工作，成為該局有史以來最年輕的副局長。徐昊深感領導的信任和組織的重托，就任副局長以來，他幾乎將整個身心都投入了工作。他每天工作十幾個小時，連節假日都不休息。下面是他一天比較有代表性的工作紀實。

7：30到辦公室，開始批閱文件；8：25去市政府禮堂召開先進生產者表彰大會；10：00回辦公室與干部處長討論躍進化工廠廠長和黨委書記的人選問題；10：50到光華化工廠檢查安全生產；12：00用午餐，與光華廠負責同志商談人才培養問題；13：10返回辦公室，向宣傳處負責同志布置關于加強安全生產的宣傳工作；14：00聽取保衛處長關于第三橡膠制品廠溶液倉庫失火處理意見；15：00去醫院探望因病住院的橡膠制品廠職工；16：00接待群眾來訪；17：00審批工會活動計劃；18：00去賓館參加化工局一家工廠與外商合資辦企業的合同簽字儀式，并參加晚宴；20：30回家，起草明天由他主持的局思想政治工作交流會的發言稿。徐昊的工作日程基本上天天如此，總感到時間不夠用，工作越積越多，怎么干也干不完，而且工作績效也不像在基層那樣突出，為此徐昊感到很苦惱。

案例提問：

請根據徐昊的一天工作紀實，找出解決問題的辦法

第四篇：領導學

論文題目：領導藝術

內容摘要：從對人，對事以及時間掌控方面來討論領導藝術的特點和形成過程，進而說明作為一個領導如何處理自己的的事情。

關 鍵 詞：領導藝術，用人，授權，激勵

領導藝術

兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不致于被扎?！按题狈▌t就是人際交往中的“心理距離效應”。領導者要搞好工作，應該與下屬保持親密關系，這樣做可以獲得下屬的尊重。與下屬保持心理距離，避免在工作中喪失原則。

首先我們必須明確什么是領導？什么是管理？二者有何區別？管理就是通過他人做好工作；領導則是贏得追隨者去完成領導人認為有價值的事業。主要區別是：一功能不同，處理復雜事物與應付變化；二過程不同，管理是用管理者所能給被管理者帶來的需求滿足去交換被管理者的意志努力，領導是給予追隨者以希望和價值，讓追隨者作領導人認為應該作的事；三客體行為目的不同，在管理行為關系中被管理者只是作管理者要作的事，在領導行為關系中追隨者是作追隨者自己要作的事。他們又是彼此聯系，方式途徑相同，目的相近，主體行為難以明確界分，作用互補性大。

其次我們再來進行領導的角色分析：遠景規劃者——事業設計人，價值倡導者——傳道人，前景預測者——智者，行為指導者——教練，困難救助者——俠士。

領導藝術是指領導者具有創造性的領導才能、技巧、藝術和方法。領導藝術，實際上是尋求領導者、被領導者和環境三要素和諧統一，是領導者水平和能力的一種綜合的、特有的表現形式。主要包括：決策的藝術、創新的藝術、應變的藝術、指揮的藝術，抓總的藝術、統籌的藝術、協調的藝術、授權的藝術、用人的藝術、激勵的藝術。在履行領導職能，恰當分工、協調管理、提高工作有效性，拓展聯系等彈性（可塑性）較大的方面能夠體現得很明顯。領導工作是同人同事同時間打交道的工作。領導者的本事就表現在處理人、事、時這三方面的能力上。因此，“領導人的藝術”、“處理事的藝術”、“掌握時間的藝術”是最為重要的領導藝術。

領導人的藝術，中心是如何發揮下級的作用，取得同級的配合和上級的支持的問題。那么，怎樣才能做到這樣呢？

首先是用人方面。寬容待人，不拘小節。楚莊王有一次大宴群臣，令其愛妾許姬敬酒，恰遇風吹燭滅，黑暗中有人拉了許姬飄舞起來的衣袖，許姬順手摘下那人的帽纓，并要楚莊王掌燈追查。楚莊王說：“酒后狂態人之常情，不足為怪。”并請群臣都摘下帽纓后再掌燈。不久，吳國侵犯楚國，有個叫唐狡的將軍屢建戰功后，對楚莊王說：“臣乃先殿上絕纓者也?！睂捜?，這是領導者的一種美德和修養。

善于識人，善于知人；各得其所，各揚其志，人盡其才，才盡其用，工作和才能要適應，專業對口、特長對口，盡量照顧個人的興趣和愛好，工作和性格相適應；知識互補，性格互補，搭配人員時可將深思熟慮的干部和敢想敢干的搭配，取長補短，共同提高；用人不疑，疑人不用，言過其實，不可大用，用人的關鍵是放手，不疑的關鍵是放權，言行不一的人，不能委以重任；用人之道講究信、賞、罰，信即信任，信得過被用之人，賞罰要分明，該獎則獎，該罰則罰；重視人才的培養教育，育人要長期規劃，肯下本錢，重視能力提高、能力保持、能力活用?？傊萌艘龅饺稳宋ㄙt、選賢任能、不計恩怨，不拘一格，量才使用，充分信任，大膽放手，因人適用。制度要改革，人員要流動。

其次是領導者的授權藝術。大權獨攬，小權分散，辦中有決，不離原則。領導者要把小權授予大家，從事務中擺脫出來。合理分工、責任落實。能分派給一個人完成的工作和任務，決不分派給兩個人去完成；分給集體的工作要明確負責人，堅持抓頭頭，由頭頭抓工作。工作內容要合理調配。單調的工作由大家分擔，或經常加以調換，或搭配成復雜工作；事務性工作要與技術性工作適當搭配，使人知道甜中有苦，并學到技術；孤獨性工作要經常調換，避免把個人從人群中分開，要滿足工作中的社交欲望。利用頭銜和身份。如重要工作由負責人掛帥；直接聽取下屬的匯報；鼓勵下屬克服工作中困難等。

再次領導者要尊重人，信任人。敬重人會帶來追隨者，是因為沒有人會喜歡嗟來之食。敬重人使人感到人生的意義，產生價值感——從而產生發憤努力的動機和熱情。人作為人活著，首要的需求就是敬重。敬重就是把人當人看，把人當作與自己平等的人看，把人當作比自己更重要的人看。“士為知己者死”。敬重人，也就是承認他人的特有價值，并讓人把這種特有價值發揚光大，從而誘導影響人的意志行為。同時信任人會帶來追隨者，是因為信任人會給人以向上的力量——把人當賊，人成賊；把賊當人，賊成人，從而使信任人又有了校正和引導人的行為的作用。信任人也就是認同他人意志需求滿足的必要性，理解他人意志行為的合理性，并用高尚的動機度量人，用美好的愿望設計人。

最后領導者還要會激勵人。人都渴望成就，激勵讓人取得成就，從而它就有了凝聚追隨者的作用——人在可以懶惰和勤勞無益時，不會不懶惰。要充分發揮

人的潛能，就必須把人置于一種邊際情境之下，但邊際情境遠不是只有一個生與死的選擇關頭。情境對比差別越大，對人的激勵作用越大。激勵的目的是使下屬員工把潛力挖掘出來，創造性地做好工作。因此，最首要的問題是把做好工作的目的與所構建的置下屬員工于得失邊際情境緊密聯系起來，并且要把下屬員工所關心的多方面的得失綜合起來。因為人的需求本身就是多方面的。

“處理事的藝術”是領導者最重要的領導藝術。領導者要提高自己的處事藝術。

首先決策方面：慢條斯理與雷厲風行，制定決策時慢條斯理，認真調查，詳細比較，摸清真諦，搞明關鍵，為下決心創造條件；實行決策雷厲風行，勇往直前，不達目的決不休止。弄清實質，抓住要害。多謀善斷，集思廣益。以變應變，抓住時機。抓好信息，增強預見。美國決策理論學派創始人西蒙認為，決策的關鍵是時機和信息。孫子兵法說，知己知彼，百戰不殆。對于決策，毛主席也說，要情況明決心大，方法對。

其次創新能力方面，創新能力是指管理者對管理決策、管理方案、管理方法等方面提出新見解、新主意、新辦法的能力。領導者要注意個人創新能力的培養，同時還要有自信和須經艱苦的腦力勞動。創新的途徑和方法有：學習科技，發現問題；類比追蹤，開拓思路；多方觸角，提高敏感，見空子就鉆，決不放過，比如資產重組。主動拓展新業務，對老業務揚棄等；運用資料、分析情報，搜集信息，從中發現問題，采取各種分析方法，如數量分析，圖表分析，趨勢分析等，啟發思想；多種方式，集思廣益，通過展銷會、訂貨會、市場觀察、參觀展覽、開諸葛會，消費者座談等多種形式均能提高創新能力，此外，采取非常規手段有時也能激發靈感。

再次統籌、協調方面：設置智囊團、參謀部，幫助領導統籌決策。美國的蘭德公司是美國國務院的高級參謀部，為領導出謀劃策、提供方案。掌握情報，分析資料。情報是運籌的前提，運籌是決勝的前提。運籌與帷幄之中，決勝于千里之外。事先告知，充分醞釀。提前出安民告示，預先告知，反復醞釀，充分討論，然后加以集中。抓典型、抓標兵，典型開路，帶動全局。

掌握時間的藝術。時間是人的生命，效率是事業的生命。領導運用好自己的時間，是提高效率的關鍵。會用時間的人，對各種事情把握得很嚴，總是講究掌握時間的藝術。能不辦的堅決不辦，能合并的堅決合并，能用更簡便的方法的就用更簡便的方法。取消、合并、用更簡便的方法，意味著效率的提高和時間、精力的節省。

總之，領導藝術的形成和發展，是由許多復雜因素構成的，它除了智力水平、創造經驗、對事業態度等個人因素外，還會受到組織環境中所存在的變數，如目標的明確性、民主氣氛、工作的擴充、專業的混合、成員是否參與決策、獎懲結構、組織內的相關群體等等的影響。作為領導者在發揮領導藝術時，應將諸多因素考慮在內。

第五篇：領導學

《領導學通論》論文

學院社會學院

班級112班

姓名楊先濤

學號11163149

領導權力運行制約和監督機制

摘要：腐敗的本質是權錢交易，加強對公共權力的制約監督，防止權力越界和失控，是反腐敗的核心問題。遏制腐敗的治本之策是科學配置權力。保證權力正確行使，防止以權謀私、滋生腐敗，要靠建立健全結構合理、配置科學、程序嚴格、制約有效的權力監督制約機制，這是我們對新形勢下黨風廉政建設規律性認識的深化，也是從源頭上治理腐敗的客觀需要。通過適當分解決策權、執行權、監督權，使決策職能、執行職能、監督職能由不同部門相對獨立行使，形成既相互制約、相互把關，又分工負責、相互協調的權力結構，才能使決策更加科學，執行更加高效，監督更加有力，從而保證權力依法運行，最大限度地防止權力濫用現象的發生。

關鍵詞：領導權力 制約監督機制

所謂行政權力，是政治權力的一種，它是國家行政機關依靠特定的強制手段，為有效執行國家意志而依據憲法原則對全社會進行管理的一種能力。近年來，在黨中央的領導下，全國上下掀起了反腐倡廉的高潮，各地在反腐敗斗爭中查處了一批領導干部的違紀違法案件。這些領導干部犯錯誤，除了其本人世界觀、人生觀、價值觀上發生了蛻變，權力監督機制存在缺陷也是一個重要原因。因此，反腐敗不僅要靠教育，也要靠監督。本人就建立有效的權力監督機制的重要性、權力監督機制存在問題及對策作些探討。因此，加強權力監督，建立健全權力監督機制，在社會主義市場經濟條件下，具有十分的重要性和緊迫性。

一、當前行政權力運行中存在的問題

當前，從總體上看，對權力的監督發展趨勢是好的。但也必須清醒地看到，強化監督仍然是黨風廉政建設工作中的一個薄弱環節，對權力的監督軟弱無力且漏洞較多，不愿監督、不敢監督、不去監督、無法監督等問題還比較突出，難以有效地遏制腐敗現象的滋長。這些問題和難點主要表現在：

（一）權力過分集中。隨著改革的深化，權力配置和權力結構已有很大改善。但是，權力過于集中的現象仍很突出，鄧小平同志在改革之初就指出，黨和國家領導制度的主要弊端之一是權力過分集中，過分集權往往把黨的領導變成個人領導。事實證明，如果權力過多地授于一個主體，必然會發生掌權人的個人意志凌駕于法制和組織之上的后果。必然造成官僚主義，必然要犯各種錯誤。過分集權至今仍是政治體制中存在的較為嚴重的弊端。這一弊端使得“家長式”、“一言堂”的人物綿綿不絕。這些人自恃大權在握，專橫跋扈，違法亂紀，貪污受賄，最終滑入腐敗的泥坑。當前，行政審批權和經濟管理權最易被過于集中。如計劃、財政、土管、規劃、經濟管理等部門掌管著項目分配權、資金調拔權、土地批租權和規劃安排權等行政審批權和經濟調控權，但在項目批給誰、資金拔多少、土地怎么用等資源配置的重大問題決策上，往往由于缺乏科學論證、規范的審批管理制度和應

有的監督制約機制，一些人依仗手中的權力，憑交情，拍腦袋作決定，甚至搞幕后交易、暗箱操作，引發各種弊端，從而導致專權獨斷，以權謀私，仗權揮霍，持權撈錢等權力腐敗行為的發生。

（二）制約監督不力?！皼]有制約的權力容易被濫用”，是權力運行過程中的一條客觀規律。在失控和約束不力的情況下，個人的意志常常會由于沒有壓力和牽制而輕易地進入權力過程，從而使用權人形成不謹慎甚至是隨意的精神狀態。由于缺乏制約機制的保障，權力行為的規范也往往流于形式，喪失應有的權威和嚴肅性，得不到真正的貫徹。江澤民同志說，權力被濫用而又得不到制止，往往就會出問題，甚至會出大問題。腐敗現象已經充分證明了這一點。雖然在黨政體制中有專職的監督各級權力的機構，但監督權和被監督權之間明顯失衡，使得監督職能的作用受到限制。由此而出現了監督軟弱無力、流于形式的現象。

1、上級“不屑”監督。監督是虛虛實實、朦朦朧朧。有的領導對下級不是以個人品德和工作成績論優劣，而是搞親親疏疏、拉拉扯扯，放棄監督；有的領導感情用事，借口“沒有功勞也有苦勞”，對部下遷就袒護，不去監督；有的怕得罪下級丟選票，只要事不關已則不問不聞，不敢監督；有的與下級同屬“一張網”，利害相關，怕“拔出蘿卜帶出泥”，回避監督；有的忙于事務，且以“用人不疑”為由放松監督；還有的領導由于職能和分工不同，有不便和不能查詢之事，難以監督。這些必然導致該提醒的不及時提醒，該警示的不予警示，該查處的查而不處，處理起來失之于寬，失之于軟。

2、下級“不敢”監督。有些領導，自恃高人一等，驕橫跋扈，將管轄范圍當成自家的一統天下，對敢于監督或提不同意見的同志，視為“眼中釘”。下級寄人籬下、利益悠關，遂生依附必態，把領導看成是自己升降進退的決定因素，事事附和隨從，為了取悅上級而放棄原則，甚至同流合污。還有的下級明知不對，存有種種顧慮或畏懼心理，怕監督上級招致非議和打擊報復，只好少說為佳，或避而遠之潔身自好。

（三）權利對權力的監控力不足。權力是一種勢力，現指公共權力。權利是指自然人或法人依法行使的權能與享受的利益。權利是要通過權力來實現的，或者說公共權力是為實現公民的權利而服務的。為了保證權力行使的合理正當，通常必須建立和完善權力的監督控制制度，防止權力踐踏和侵犯人民的權利和利益。但是，這樣的制度尚未健全，權利對權力的制約缺乏有效的手段，公民權利行為組織性差，缺乏一種強有力的維權意識，在公職人員的選拔，業績評估和考察、權力違法的遏制以及權利受腐敗行為侵害的救助等方面，尚未建立起嚴密的權力參與和保障制度。比如輿論監督對權力違法亂紀的實際壓力還遠遠不夠，群眾對貪官的抨擊常常很難轉化為組織制度的抨擊，從而使某些握權的人無所顧忌，甚至出現怨聲載道的官員仍然提拔重用的現象。這表明，權力的運行離開了人民群

眾權利法規的監控，必然出現濫用的后果，導致權力的天平失去平衡。

二、完善和建立科學的權力監督制約機制的主要對策

為了減少和防止行政權力腐敗的發生，必須從權力運作的制度環境和經濟社會環境中去尋找對策，要通過深化政治體制和經濟體制的改革，實現對權力的有效監控，從源頭上杜絕腐敗的發生。

第一，要進一步完善權力結構，以權制權。制約權力，就是要使各種權力形成制約，使之成為結構合理，管理科學，互相制約，互相促進的封閉式權力運行體系。在權力監督的主體上，要擺正位置，逐步在主體和客體之間形成明確的權力界限，不斷增強權力監督主體的獨立性，使有關監督的法律具有更強的可操作性，使監督客體處于更嚴密的監督之下。要從制度設計上充分考慮權力的制約與監督，使權力結構本身就形成一種封閉的能夠自我約束的機制。只有這樣，監督者的權力越高于、大于、強于被監督者的權力，其監督才能具有權威性。在黨內，通過全委會聽取常委會的工作報告，擴大在市、縣進行黨代會常任制試點，發揮黨代表在黨代會閉會期間的作用等舉措，進一步發揮了黨代會和全委會對重大問題的決策作用；通過向全委會報告工作，建立健全領導干部任職回避、黨政領導干部辭職等制度，進一步規范了各級黨委和領導干部的權力和責任；通過建立健全巡視制度、全面實行對派駐機構的統一管理等舉措，進一步強化了監督權，加大了對領導班子及其成員監督的工作力度。在政府機關，堅持決策、執行、監督相協調的原則，明確提出把科學民主決策、堅持依法行政、加強行政監督作為政府工作的三項基本準則，并以此來部署和開展行政工作。各地區各部門在規范權力運行方面也要繼續按照中央的要求，進一步健全決策權、執行權和監督權既相互制約和把關、又相互配合和協調的權力結構，使不同性質的權力由不同部門行使，做到有權必有責、用權受監督、侵權要賠償，有效地防止濫用權力行為的發生。

第二，科學地分解內部權力，合理分權。權力體制的科學化是現代政治發展的必然趨勢，如權力的適當分工制約，排斥絕對權力，做到權責相符等，都是科學設置和使用權力的基本要求。合理分解權力，就是要對過分集中的權力進行分解。應合理分權，簡政放權，把一個部門、一個崗位負責一項職能，行使某項權力改為多個部門、多個崗位、多人交叉負責某項職能，行使某項權力，防止權力過分集中。要盡量減少管理環節和層次，取消那些不必要的管理權、審批權、分配權等。一是對互相監督的權力必經進行分解，不能由一個人掌握，不能既當運動員，又當裁判員。二是對集中于一個人或者一個部門手中的權力進行分解，由幾個人或者幾個部門來共同行使。三是對集中于少數人的重大決策權進行分解，由人數更多的一級組織來行使。

第三，推行公開辦事制度，提高權力運行透明度。我們要在提高認識的基礎上采取硬

性措施，推動公開辦事制度的有效實行。辦事公開包括政務公開、事務公開、財務公開等。凡是辦理與群眾利益密切相關的事項，凡是能夠公開的用權行為，都要向干部、群眾和社會公開。通過實行辦事公開，提高權力運行的透明度，抑制權力腐敗。要通過立法形式，明確規定政務公開的原則、范圍、方式，以及公民個人所享有要求了解政府所掌握的有關其本人的資料的權利，增加人民對政務的了解，以便于監督。明確規定公民對政務活動有了解權和問詢權，而政務機關則具有相應的答復義務。規定除政治、軍事、經濟秘密以外的資料，公民了解政務時行政機關不予答復而應負的法律責任，從而強化政府推行政務公開的責任感。進一步規范行政行為，提高權力運行的透明度，減少自由裁量權，防止暗箱操作，使政府機關及其工作人員的行政行為受到人民群眾和社會的廣泛監督，有效防范違紀違法行為的發生。

參考文獻：

[1]《建立健全懲治和預防腐敗體系2008-2012年工作規劃》；

[2]王壽林《權力制約和監督研究》，中共中央黨校出版社，第一版（2007年11月1日）；

[3]王珉《健全權力運行制約和監督機制》，2009年第21期；

[4]《廉政文化研究》2010年第4期。