第一篇：物流企業財稅經驗交流

重點物流企業財稅經驗交流

一、企業基本情況

1、企業情況簡介：

注冊資本2000萬，公司全網擁有干線及配送車輛1000多輛，倉庫面積10萬平方米，可為用戶提供基于供應鏈管理的一體化全方位綜合物流服務。

2、財務情況說明：

財務制度健全，管理規范：山東佳怡物流有限公司濟南地區財務人員60余人，均持有會計上崗證，設有總賬、明細賬、日記賬等，能夠如實反映企業經營情況。公司設有獨立的財務室，制定完善的財務制度。公司建立了財務內部日常規范制度、發票管理制度、會計基礎工作規范制度、固定資產管理制度、應收賬款管理制度及內部監察制度。

3、公司發票管理情況：

公司依法納稅，具有自開票納稅人資格：公司對于發票有嚴格的管理制度，被地方稅局認定為提供貨物運輸勞務自開票納稅人，取得貨物運輸業營業稅自開票納稅人認定證書。

4、公司全網營業網點及職工人數：

截止到2010年全國范圍內擁有營業網點580個。

職工人數：山東佳怡物流有限公司現有員工600余人，全網約2100人。

二、財稅工作經驗分享：

1、建立完善的稅控管理標準及相關作業標準體系。

2、通過各相關作業標準包括稅務登記、稅務相關事項處理、定額發票管理、非定額發票管理及發票信息管控的規范，對涉稅相關業務進行規范，從而達到合理規避稅務風險、合理節稅的管理目的。

3、對涉及營業稅相關業務區分分別進行核算，對于屬于境內運輸的按照3%稅率繳納；對于屬于倉儲業務、貨棧、堆場的按照5%稅率計算繳納。

4、對月個人所得稅利用稅收臨界點確保個人所得稅稅額最低。

5、對于各營業網點使用定額發票須建立定額發票管理臺賬。

6、對于非定額發票的管理從發票類型、申請、審批、開具及發放等各個環節進行規范，確保非定額發票開具的準確性及真實性，保障公司經營安全。

7、通過設置發票作廢率及發票發放及時性的指標確保發票管理水平不斷提高。

三、2010年經營情況簡介：

2010年營業收入、利潤及稅金情況：2010年全網實現收入2.4億元，濟南地區營業收入9170萬元，上繳國家稅收350萬元。

四、對于營業稅改增值稅的政策建議：

1、減輕稅負，調整稅率。建議對倉儲、包裝、裝卸、加工、配送和信息處理等物流業務環節，參照現行運輸業稅率3%征收，并允許實行流轉稅抵扣機制，增值稅的進項抵扣按現行公路、內河運輸業發票7%進行抵扣。

2、取消或放寬自備運輸工具的限制。建議提升物流稅收監管能力與水平，對達到一定規模、具備一定條件，沒有自備運輸工具的物流企業給予自開票納稅人的資格，鼓勵整合利用社會資源。如暫時不能夠全面取消自備運輸工具的規定，可逐步放寬自備運輸工具的限制。對自有、承租的交通工具以及總機構或母公司撥入的交通工具，可視同“自備交通工具”，對個人獨資企業以業主個人名義注冊，確屬參與貨物運輸的營運車船，視同自備車輛處理。

3、推行個體車輛代扣代繳制度。借鑒個人所得稅代扣代繳的辦法，建議推行個體車輛營業稅代扣代繳政策。

4、支持將物流業務營業稅改變為增值稅。從長遠看，應逐步創造條件，將物流業務營業稅改變為增值稅，以利于支持產業發展，同時簡化征管手續，擴大稅源。

5、研究設立符合物流業務需要的專用發票。整合與物流業務相關的各類現有發票，推出統一的物流服務業專用發票，以適應“一票到底”的一體化物流運作需要，簡化現有物流企業發票管理政策和稅務監管機制。

第二篇：物流企業經驗交流發言

在變革中求生存

在創新中求發展

各位領導、各位來賓，大家好！

今天，作為一名基層物流企業的代表，能在這里與各位專家同仁交流工作中的經驗體會，并共同探討當今物流業的現狀及發展趨勢，我深感榮幸。

中心是公司改制后組建的物流配送中心。自2007年成立以來，以打造新型輕資產物流基地為起點，打破以往倉儲企業單一的儲存模式，以倉儲+配送為主要服務方式，積極延伸物流網絡和物流服務，在激烈的市場競爭中不斷進取，通過開放性的市場運作模式使企業獲得增量發展。通過兩年多的努力，目前我中心已走出改制前的經營狀態，發展為擁有三大基地近5萬平方米倉儲面積，集公路、鐵路等多種配送方式于一體，配送能力覆蓋全國的專業物流企業。

通過兩年多的艱苦經營，看著企業一步步發展，我和我的團隊有著很多感慨，但總結起來，主要是堅持了以下四點。

一、打破固有思維方式，以靈活的運作模式推進企業物流配送能力的發展。在傳統的倉儲業模式下，企業注重的都是內部的庫存、保管、進出等指標，企業的經營策略更多的是向內部延伸，將企業建成一坐嚴密的“城堡”，使客戶能放心存放商品是其最高目標，而現在我們作為新型的物流企業除了能實現客戶商品的存放，更注重為客戶提供商品送達的外延服務，使客戶放心托付商品。商家“零庫存”的經營理念，使物流企業由單一的客戶后院倉庫，變成了全方位對外的服務前臺。所以我們現在對企業的經營，已不再是過去只在倉庫內簡單的進行商品的進進出出，也不再只滿足于追求商品在庫的無破損保管和進、出庫的無差錯收、發，而是以促進客戶商品流通為己任，通過精確的市場調研，充分的風險評估、預算，制訂嚴謹可行的物流方案，為客戶提供商品流通環節的全方位服務。運作模式可以是在自己倉庫配貨，將多家客戶的商品按最佳路線及時送達至不同的終端用戶；可以是作為信息節點整合社會車輛為客戶建立輻射全國賣場和經銷商的配送網絡；也可以是多式聯運，使客戶的商品能以最經濟的方式抵達目的地。

為改變過去倉庫只能賺取力資費的簡單模式，我們堅持利用自有車輛為洗衣機、空調等倉儲客戶提供市內終端配送和省內賣場配送，并且及時將終端用戶 1 的退貨、返修機等運返售后服務點，由于倉庫發貨和車輛配送的及時，不僅消除了客戶銷售的后顧之憂，也開拓了收入渠道，增加了配送收入。我們也不僅僅滿足于區域性的自有車輛配送，早在2007年成立之初，我們就大膽地嘗試整合社會車源進行干線配送，當時我們與**公司合作，在外來車輛集散市場設立項目部，專門負責聯系社會車輛，安排合適車型，為**公司建立起了南到廣州、北達哈爾冰、西抵烏魯木齊的長途配送干線，使**公司新鮮的雞蛋等易變質商品能在短時間內送到千里之外的賣場銷售。在**基地建立后，我們利用其靠近鐵路編組站的優勢，突破公路配送的單一模式，開展鐵路—公路聯運，使一些不便于遠程公路運輸的生產原料能從外地大批量的運到武漢，再通過**倉庫由公路發散運往各加工廠家。

總之，在企業的經營過程中，我們打破以往幾十年固守倉庫的陳舊經營模式，不斷求新求變，力求對外拓展，在動態管理中摸索經驗，只要是對企業有利的運作模式，我們就大膽地嘗試，盡管要冒一定的風險，我們也不輕易放棄。比如**項目，利用社會車輛直接從外地廠家提貨，以墊資的方式進行省際長途公路配送，這在傳統企業來說是不可想象的。但為了探索新的發展途徑，適應激烈的市場競爭，我們頂著資金周轉困難的壓力，堅持開展了這一項目。雖然開始時由于車源與貨源的搭配不及時，司機與項目部之間的信任度不夠導致回單不及時，資金回籠不及時等原因，使該項目常常資金周轉不靈，但因為我們的堅持，加強對車輛市場的調查預測分析，規避風險，通過溝通與承運司機達成相互信賴，使其自覺郵寄回單，利于我們快速與**方結算，理順資金鏈，從而使項目運作逐步走上正軌，配送毛利率接近**，不但為干線配送積累了經驗，還成為了中心初期主要的收入來源。這種外向型的經營方式，雖然要冒一定的風險，但賺取的是活錢，比固守幾棟倉庫的傳統經營方式更能經受市場競爭的考驗。

二、坐商變行商，在不斷的開發中抗御市場風險。

作為輕資產物流企業，最大的弱點就是空倉的風險要比資產型企業大的多，上萬平方倉租成本的付出，往往會因一個月的空倉虧損幾個月甚至一年的收入。這就促使我們將手中的倉庫當作一件商品，走出去向人們推銷，這種推銷對我們來說就是“市場開發”。

在過去的倉儲企業里，因為倉庫都是自己的資產，且基本處于租賃壟斷地 2 位，都是別人上門求租，所以根本不需要了解市場，就連企業內部也只設立有面向內部管理的業務部門，而沒有面向市場的開發部門。現在隨著市場競爭的日趨激烈，我們必須去了解市場，也讓市場了解我們。現在我們已改變過去坐等客戶上門求租的經營模式，由坐商變行商，大膽走向市場，積極地進行市場開發，不斷引進項目，充實企業的業務量。

從中心一成立，我們先從內部改變傳統企業的管理結構，設立專門的開發部門，專門負責調研市場信息，制訂開發策略，執行開發任務，從根本上改變以往只對內不對外的企業經營習慣。

在開發的過程中，我們堅持“不氣餒、不放棄、不停歇”，除了常年不斷的媒體廣告營銷外，還采取反復拜訪、資料收集、信息跟蹤甚至由領導帶隊上街發傳單等多種方式，樹立企業團隊的營銷觀念。如中心成立初期，為打破空倉困局，我們就曾組織過由副經理帶隊的開發專班，到各大寫字樓和賣場散發傳單，對企業進行宣傳，通過不懈努力解決空倉困難，這充分證明了樹立市場開發觀念對企業的重要性。

在企業的經營過程中，我們也從不因業務量的暫時飽滿就停止開發步伐。首先，我們是以輕資產模式運作的企業，充滿彈性的倉儲和配送運作能力，使我們的開發永遠充滿動力。不像傳統資產型企業只要本身倉庫飽和后就不愿嘗試向外擴張，我們是此處倉庫滿了，仍可以尋找別的倉庫開發，現代社會大量新廠房、倉庫群落的建設也為我們提供了良好的機遇。如2008年初，我們的客戶**需要更多的倉庫，當時我們現有的幸福村基地已沒有多余的面積，我們沒有因為自身沒有面積，就拒絕了**的面積需求，而是在***租賃了外圍倉庫，解決了格力的燃眉之急。我們的配送也不像一般的運輸公司，僅僅依靠自己的車隊，而是可以不斷整合社會資源，為新增的業務配送，我們有很多業務就是利用來漢回程貨車的便利完成的。

其次，空倉的風險促使我們積累客戶資料，建立開發梯隊，保證庫存的及時銜接。每個客戶都會根據自身銷售情況增減倉庫需求，所以我們只有掌握大量有倉庫需求的客戶信息，才能在有客戶退倉時及時引入新客戶，保證倉庫的飽和。而這些信息的掌握也只有通過不斷的跑市場，不斷地與客戶聯絡才能獲得。

總之，通過努力，我們在企業內部樹立起了市場開發的新觀念，通過市場 3 開發，提升了企業的知名度，使很多客戶慕名而來，當看到我們良好的條件后，即使暫時沒有面積，也表示只要我們一有面積，就愿意轉倉過來，這使作為輕資產企業的我們，抗御市場風險的能力不斷加強。

三、“以流帶倉，以倉促流”的經營思路不斷提升物流配送業的經營活力。作為輕資產的物流企業，如果只經營幾萬平方從別人手里租來的倉庫，面臨著空倉的巨大成本，很可能還沒起步就已經垮了。但正是因為我們以物流配送帶動整個企業的發展，才使我們走出了初期空倉的困境。如2007年，由于新企業地理位置較偏和市場知名度不高的影響，空倉近1萬平方，直到年底由于格力的引進才解決了空倉問題，企業全年收入只有**萬元，其中倉租收入**萬元，配送收入卻有***萬元，占總收入比重的***%。雖然成立初期因為空倉的虧損，使企業整體效益不高，但因為持續不斷的配送業務，使企業不被困難擊倒。

隨著企業的發展，倉庫面積不斷增加，在倉儲客戶不斷引進的同時，也促進了配送業務的增加。如隨著如**等知名客戶的引進，我們利用客戶存貨方的優勢，就近搶占客戶的配送資源，提高配送業務的贏利水平。如格力引進后，我們爭取了**的省內配送和***的市內配送業務，不到半年時間，為企業增加配送收入***萬元，配送毛利率達**%。在引進倉儲客戶時，我們都爭取同時承接客戶的配送業務，促進整體贏利。

因為倉儲和配送相互促進，使企業的物流營運水平不斷提升，企業活力不斷增強。

四、規模化、跨越式發展運作不斷提升企業的市場影響力。

現在的客戶需求的不再是單一能存放商品的倉庫，也不再是單純的運輸車隊，他們需要的是有能力保障產品從保存到送達全過程的第三方面物流企業。這就需要企業具備一定的規模和實力。我們實行輕資產運作模式的最大好處就在于能夠節省建造倉庫的成本、時間和精力，以有限的資本實現企業的規模化、跨越式發展。

從成立以來，我們就一直按照總公司規模化、跨越式發展的方略，不斷的擴張倉庫面積和配送能力。我們從成立之初不到1萬平方倉儲面積，配送范圍局限在省內有限區域，到建成三大物流基地，總倉儲面積達到5萬平方，配送能力延伸至全國，前后只用了不到兩年時間就打造出了總公司原計劃用五年時間完成 4 的物流版塊雛形，經營業績由年收入只有***多萬元到年收入突破***萬，由虧損到贏利，也只用了兩年多時間，這正是我們拋棄固步自封，不斷擴張的結果。如果以積累資金，投資建設的方式運作，對我們這樣曾經虧損的企業來說，沒有十年時間，恐怕無法達成愿望。只要條件許可,我們也會將打造物流配送基地的步伐向全省甚至全國邁進。也正是認可了我們的倉儲和配送實力，很多名優企業都紛紛將發展目光投向了我們。如欲打開中國市場的****，正是同時看中我們同時具備符合其要求的倉儲能力和配送運作能力，才選定我們作為其內地鋪貨基地，以物流外包的方式，將其商品后方庫存、全國賣場配送、售后信息處理等物流業務全部交由我們運作。我中心運作部門通過對倉管和配送兩方面業務環節的協調，使客戶商品的到貨接收、在庫保管與整理、車型調配、裝車發運、在途信息跟蹤、回單管理、售后退換貨信息處理等形成了一整套嚴密的供應鏈管理流程，以整車、零擔等多種配送方式，通過自有車、固定外協車、外地返程車等靈活的車源搭配，不斷提高單車配送的毛利水平，今年1—9月份，我們共完成***的配送***車次，配送收入***萬元，毛利率**%，極大地推動整體贏利水平的提高。

作為新的物流企業，我們還處于起步階段，與一些成熟的大型物流企業相比，我們仍存在相當大的差距，但我們也通過實踐，證明自己走出了一條可持續發展之路，現在我們正沿著這一方向奮力前進。謝謝大家！

第三篇：物流公司經驗交流材料

近年來，物流集團在集團公司黨委、董事會的帶領下，深入貫徹落實科學發展觀和省委“兩創”總戰略，以實施流通產業化戰略為著力點，銳意進取，創業創新，努力推進物流加快由傳統流通向現代流通產業的戰略轉型提升，實現了持續、快速、健康的發展。據統計，-的5年間，物流集團經營規模從226億元增長到844億元，年均遞增30.15%；利潤總額從1.69億元到14.41億元，年均遞增53.52%；資產總額從74.54億元上升到273.42億元。，面對金融危機的深刻影響，集團上下齊心協力，克難攻堅，繼續保持了持續較快增長的良好勢頭，全年經營規模達到1073億元，實現了“經營規模上千億”的歷史性跨越。集團已連續8年進入“中國企業500強”前百位(列51位)，連續7年位列“省百強企業”前兩位（、列第一位）。

一、轉型發展：努力實現由傳統流通向現代流通的轉型提升物流集團在堅持生產資料流通主業的同時，堅定不移地實施流通產業化戰略，實現了從傳統流通向現代流通、從傳統貿易向貿易服務、從國內貿易向內外貿并舉的轉變，從根本上改變了傳統流通“三差”（時間差、空間差、批零差）和“三單一”（經營品種單

一、經營業態單

一、盈利方式單一）的經營模式，提升了主業的發展水平和發展層次，實現了由傳統流通企業向現代流通產業的轉型升級。

（一）實施流通產業化戰略，引領企業發展轉型。物流集團根據經濟發展規律、行業變化規律和企業成長規律，原創性地提出了流通產業化戰略。從開始，集團與復旦大學管理學院合作，共同制定了流通產業化發展戰略規劃，并先后多次根據經濟環境的變化和企業發展實際，對戰略規劃進行了修改和完善，來引領企業的轉型發展。根據戰略要求，集團充分發揮自身資源、網絡和分銷能力等方面的優勢創新商務模式，結合連鎖經營、物流配送、電子商務等現代流通方式，按照“上控資源、中聯物流、下建網絡”的戰略方針，將業務觸角向供應鏈兩端延伸，為制造業企業提供從上游原材料采購、中間物流加工配送與金融服務到下游產成品銷售的全程供應鏈集成服務，打造鋼鐵、船舶、汽車銷售與售后服務、化工、民爆產品等流通產業鏈，實施鋼材品牌連鎖經營、剪切加工配送和汽車“一牌兩網”、煤炭門對門配送、民爆產業鏈服務以及重點項目、重要客戶、重大工程的配供配送，實現機會貿易常態化、流通產業化、盈利關聯多元化的格局。

（二）強化內外貿一體化，提升企業發展廣度和深度。物流集團按照“主業聯運、內外一體、貿工結合”的外貿經營工作方針，堅持“以內貿促外貿、以外貿提升內貿”，充分發揮國內生產資料市場專業經營的優勢，強化內貿與外貿、貿易與加工的“兩個一體化”運作，提升了流通產業化發展的廣度和深度。自1994年獲得進出口經營權以來，集團進出口貿易從無到有，從小到大，實現了跨越式發展，進出口總額從1994年的806萬美元到的30.22億美元，增長了373倍，經營外向度達到20%，進出口規模一直據省級專業外貿集團前列，進口規模列第一。

（三）發展生產性服務業，拓展企業發展區域。物流集團積極響應省委、省政府有關發展現代服務業特別是生產性服務業的要求，按照“要素集聚、服務集成、運作集約”的方針，努力推進專業化區域集成運作，并率先在臺州建立了“物流先進制造業服務集聚區”，以船舶、汽車網零部件產業服務中心為形態，通過商流、物流、資金流、技術流、信息流的高度集聚，為打造先進制造業基地提供集成服務的平臺。短短兩年多時間，物流集團在臺州區域實現銷售120.83億元，上繳各類稅收5000多萬元，提供就業機會近千人，直接服務當地生產企業逾千家。同時，物流正在浙東（寧波）、浙中（金華）、浙北（杭州、湖州、嘉興）等部署展開專業化區域集成運作，努力為產業集群和先進制造業轉型升級提供現代生產性服務。

二、創新發展：全面構建一流現代流通企業的體制機制近年來，物流以銳意創新的理念、自主創新的行動、不斷創新的志向，鼓勵和支持創新，努力營造有利于創業創新的良好環境。通過不斷的改革創新，建立了有效面對市場變化的商業模式和快速反應決策機制，提升了企業核心競爭力。

（一）努力推動具有物流特色的商業模式創新。

第四篇：物流公司經驗交流材料

近年來，物流集團在集團公司黨委、董事會的帶領下，深入貫徹落實科學發展觀和省委“兩創”總戰略，以實施流通產業化戰略為著力點，銳意進取，創業創新，努力推進物流加快由傳統流通向現代流通產業的戰略轉型提升，實現了持續、快速、健康的發展。據統計，-的5年間，物流集團經營規模從226億元增長到844億元，年均遞增30.15%；利潤總額

從1.69億元到14.41億元，年均遞增53.52%；資產總額從74.54億元上升到273.42億元。，面對金融危機的深刻影響，集團上下齊心協力，克難攻堅，繼續保持了持續較快增長的良好勢頭，全年經營規模達到1073億元，實現了“經營規模上千億”的歷史性跨越。集團已連續8年進入“中國企業500強”前百位(列51位)，連續7年位列“省百強企業”前兩位（、列第一位）。

一、轉型發展：努力實現由傳統流通向現代流通的轉型提升

物流集團在堅持生產資料流通主業的同時，堅定不移地實施流通產業化戰略，實現了從傳統流通向現代流通、從傳統貿易向貿易服務、從國內貿易向內外貿并舉的轉變，從根本上改變了傳統流通“三差”（時間差、空間差、批零差）和“三單一”（經營品種單

一、經營業態單

一、盈利方式單一）的經營模式，提升了主業的發展水平和發展層次，實現了由傳統流通企業向現代流通產業的轉型升級。

（一）實施流通產業化戰略，引領企業發展轉型。物流集團根據經濟發展規律、行業變化規律和企業成長規律，原創性地提出了流通產業化戰略。從開始，集團與復旦大學管理學院合作，共同制定了流通產業化發展戰略規劃，并先后多次根據經濟環境的變化和企業發展實際，對戰略規劃進行了修改和完善，來引領企業的轉型發展。根據戰略要求，集團充分發揮自身資源、網絡和分銷能力等方面的優勢創新商務模式，結合連鎖經營、物流配送、電子商務等現代流通方式，按照“上控資源、中聯物流、下建網絡”的戰略方針，將業務觸角向供應鏈兩端延伸，為制造業企業提供從上游原材料采購、中間物流加工配送與金融服務到下游產成品銷售的全程供應鏈集成服務，打造鋼鐵、船舶、汽車銷售與售后服務、化工、民爆產品等流通產業鏈，實施鋼材品牌連鎖經營、剪切加工配送和汽車“一牌兩網”、煤炭門對門配送、民爆產業鏈服務以及重點項目、重要客戶、重大工程的配供配送，實現機會貿易常態化、流通產業化、盈利關聯多元化的格局。

（二）強化內外貿一體化，提升企業發展廣度和深度。物流集團按照“主業聯運、內外一體、貿工結合”的外貿經營工作方針，堅持“以內貿促外貿、以外貿提升內貿”，充分發揮國內生產資料市場專業經營的優勢，強化內貿與外貿、貿易與加工的“兩個一體化”運作，提升了流通產業化發展的廣度和深度。自1994年獲得進出口經營權以來，集團進出口貿易從無到有，從小到大，實現了跨越式發展，進出口總額從1994年的806萬美元到的30.22億美元，增長了373倍，經營外向度達到20%，進出口規模一直據省級專業外貿集團前列，進口規模列第一。

（三）發展生產性服務業，拓展企業發展區域。物流集團積極響應省委、省政府有關發展現代服務業特別是生產性服務業的要求，按照“要素集聚、服務集成、運作集約”的方針，努力推進專業化區域集成運作，并率先在臺州建立了“物流先進制造業服務集聚區”，以船舶、汽車網零部件產業服務中心為形態，通過商流、物流、資金流、技術流、信息流的高度集聚，為打造先進制造業基地提供集成服務的平臺。短短兩年多時間，物流集團在臺州區域實現銷售120.83億元，上繳各類稅收5000多萬元，提供就業機會近千人，直接服務當地生產企業逾千家。同時，物流正在浙東（寧波）、浙中（金華）、浙北（杭州、湖州、嘉興）等部署展開專業化區域集成運作，努力為產業集群和先進制造業轉型升級提供現代生產性服務。

二、創新發展：全面構建一流現代流通企業的體制機制

近年來，物流以銳意創新的理念、自主創新的行動、不斷創新的志向，鼓勵和支持創新，努力營造有利于創業創新的良好環境。通過不斷的改革創新，建立了有效面對市場變化的商業模式和快速反應決策機制，提升了企業核心競爭力。

（一）努力推動具有物流特色的商業模式創新。針對企業所處高度競爭的市場環境，物流集團近年來積極推進企業商業模式創新，探索并逐步確立了具有自身特色的現代流通企業核心商業模式，即基于“客戶價值引導下的供應鏈管理和服務集成”的流通產業化戰略，構建供應鏈、延伸產業鏈、優化價值鏈、打造服務利潤鏈，通過上控資源、中聯物流、下建網絡，建立資本運作平臺，推進連鎖經營、物流配送、電子商務，形成基于強大信息網絡處理能力、物流配送能力為支撐的分銷網絡，通過貿工一體、內外貿一體，促進商業資本與金融資本的有機結合，形成貿易、金融、物流、投資一體化的營運模式和“批零合一，商流、物流、資金流相對分離，信息流共享”的運

作方式。通過以集約化經營、一體化管理為手段，獲得服務增值、產業鏈優化增值、網絡協同增值，實現集貿易、加工、金融、物流、投資于一體的一體化盈利模式。通過建立戰略管控型的母子公司管理體制，實施戰略管理、風險管控、人力資源、財務資金、企業文化等的一體化管理，優化資源配置，提升管理效率和效益。目前，公司正在努力發展成為“立體化的供應鏈服務

集成商”，以先進的商務模式獲取核心競爭能力。

（二）不斷深化成員公司現代企業制度創新和規范治理。物流集團努力建立健全適應經濟運行的內部機制，積極推進制度創新，理順產權關系，就完成了成員企網業投資主體多元化的首輪公司制改制，激發了企業發展的內生動力和活力。在組織設計以及與組織設計相匹配的高管人選安排上，提出并實施了集團公司成員企業法人治理結構換屆工作，并按照集團公司黨建工作“融入中心”的要求，實現所屬黨組織與現代企業法人治理結構體系的有機融合，建立成員單位黨組織定期換屆改選制度，從組織上保證黨對企業中心工作的全程參與和有效監督。，集團公司進行了成員企業法人治理結構換屆和黨組織換屆改選，通過“雙向進入、交叉任職”的領導體制安排，實現了黨的班子與董事會、監事會、經營班子等現代公司法人治理結構的相互融合，規范了公司治理。

（三）持續推動企業管理制度創新和管理水平提升。物流集團積極推進管理創新，實施戰略管理，重塑資源要素配置方式，通過對現有規章制度的全面梳理、修訂和完善，形成了全方位的制度架構，建立了較為完備的具有物流特色的經營管理制度體系，進一步提升了管理的規范化、制度化水平。在此基礎上，全面貫徹和執行各項規章制度，努力提升管理水平，如通過強化財務管理，推動全面預算管理、現金流管理、內部銀行運作和財務信息建設，確保物流集團經營過程中資金運行的質量、安全、效率；通過強化客戶關系管理，建立以市場導向、客戶中心、接單重心、集成服務的“客戶型”的商業戰略、分銷模式；通過強化目標管理，按照“層層負責、人人負責”、“橫向到邊、縱向到底”的原則，分解落實各項目標任務，明確責任，強化執行、監督檢查和考核評價；通過強化風險管理，建立風險管控組織、職能、制度、報告、信息、考核體系，實施全面風險管理。

三、和諧發展：努力建設惠及全體員工的現代和諧企業

物流把“努力建設惠及全體員工的現代和諧企業”作為企業的發展宗旨，堅持“以人為本”的核心理念和“企業與員工共同發展”的核心價值觀，視員工為企業的合作伙伴，努力實現“企業發展為員工，發展依靠員工，發展的成果與員工共享”，使廣大員工將個人前途與企業發展緊緊結合在一起，形成和諧向上的發展氛圍。

（一）加強團隊建設，打造務實進取的高管團隊。多年來，物流集團領導班子十分重視黨員干部隊伍尤其是高管團隊建設，一方面以身作則、身體力行，努力加強自身建設，維護班子團結，不斷加強班子治企能力建設，加強對集團流通產業化事業的引領和推動；另一方面，把“攏班子、帶團隊”作為推進物流事業可持續發展的重要工作來抓，在集團上下大力弘揚倡導“團隊精神”，塑造踐行“團隊法則”，努力培養物流集團高管團隊成員的政治意識、大局意識、責任意識、領先意識和危機意識，樹立和增強做大、做強和做優國有企業的信心和決心，著力打造了一支高素質、善經營、優管理、敢創新的企業高管團隊和一支務實、敬業、有為的經營管理骨干隊伍。集團公司和有關成員企業領導班子還被省委組織部評選為省國有企業“四好”領導班子先進集體。

（二）搭建員工成長平臺，提升員工素質。近年來，物流集團制訂并實施了與集團流通產業化發展戰略相匹配的戰略性人力資源發展規劃，建立和完善系統化的人力資源配置、激勵、培訓等制度體系。戰略性人力資源規劃為員工提供了豐富的職業生涯設計和寬廣的發展空間，同時也使員工的績效得到肯定，員工的權利得到尊重，員工的發展得到保障。為切實提高經營團隊和員工隊伍的素質能力，近年來物流集團還把學習培訓作為一項制度性安排，每年組織安排高管團隊成員、中層骨干和新進員工進行多層次、多樣化的培訓活動，努力打造學習型組織、知識型企業，為企業發展提供堅實的人才隊伍基礎。

（三）營造快樂工作的環境，使員工擁有展示自我的廣闊天地。近年來，物流集團大力弘揚和倡導“企業與時代共同前進、企業與客戶共創價值、企業與員工共同發展”的核心價值觀和“以人為本、績效理念、團隊精神、追求卓越”核心理念，不斷推進企業文化建設，努力在集團上下營造公道正派、誠實守信、求真務實、光明磊落、與人為善、團結友好的人文環境，職業發展、素質發展、文化弘揚、合理授權、公平競爭、全面自在發展自己的工作環境，弘揚企業核心價值觀、理念與員工自身修煉成長相一致的生態環境，從而使廣大員工在物流的事業平臺上才能得到充分發揮、才干得到自由施展、業績得到充分認同、成長得到有效保證，快樂地工作和生活。據集團進行的“物流員工滿意度抽樣問卷調查”顯示，96.5%的員工以身為物流員工而驕傲和自豪。

四、可持續發展：“兩升”戰略方針引領物流未來發展

站在“千億規模”的新起點上，面對如何在劇烈的市場競爭中保持和擴大優勢的新命題，物流又提出了“由做大向做強升華、由戰略引領向價值觀引領升級”戰略方針，并正在制定和落實指導物流“后千億時代”全面可持續發展的新時期發展戰略規劃。

（一）“由做大向做強升華”，進一步明確了再創業的方向。“大”指的是企業的規模優勢、網絡優勢、資源優勢、品牌優勢等，“強”指的是企業無可辯駁的行業地位、整合完好的價值鏈水平、不可復制的商業模式、戰略性的區域組合以及優秀傳承的企業文化等。做大是企業外延規模的單純擴張，做強是企業內涵素質的綜合提高。邁上“千億臺階”后，物流將以進入“世界500強”為目標，按照世界一流企業的卓越標準，通過對做強和做大的邊際分析和科學判斷，不斷提升網絡布局、采購議價能力、新技術應用等內涵素質，在“千億”規模平臺上，實現業務總量與業務質量相一致，總體規模增長、擴張與全要素資源配置效率提高相協調，企業規模與資本實力相適應，經營規模與企業系統集成能力、技術創新能力、品牌影響力等軟實力相匹配。

（二）“由戰略引領向價值觀引領升級”，進一步明確了深化創新的要求。企業的價值觀決定企業的戰略和經營目標。在“千億平臺”上，物流提出了“由戰略引領向價值觀引領升級”的新要求，就是要以物流“三個共同”的核心價值觀，塑造和引領企業的發展觀、經營觀和管理觀，建立集團上下一致的價值觀體系，培育全體物流人的共享價值觀，以團隊共識、共行的價值觀，推動企業在“后千億時代”的全面可持續發展，實現“追求卓越、打造具有國際競爭力的一流的現代流通企業”的宏偉愿景和目標。

在“兩升”方針的指導下，物流集團制定了面向未來的2＋5（－－2015年）發展戰略規劃。新一輪發展戰略規劃提出了“產業領先，全國布局；全球視野，跨國經營；追求卓越，引領未來”的戰略總思路，并提出了到2015年物流集團主要經營指標在現有基礎翻一番（經營規模達到億元，利稅總額50億元）、進入“世界企業500強”的遠大目標。“兩升”戰略方針，已成為推動物流“后千億時代”全面可持續發展的“集結號”，也必將引領物流向著更廣發展空間、更高發展水平、更深發展層次邁進。

第五篇：扶貧攻堅經驗交流材料,,工商財稅,

扶貧攻堅經驗交流材料

--

工商財稅

--

扶貧攻堅經驗交流材料一

萬安縣作為國定貧困縣、原中央蘇區縣和羅霄山片區縣，貧困面較廣，貧困發生率較高，其中農村危舊土坯房就有戶。唯有

“安居”才能“樂業”。今年以來，萬安縣認真貫徹省委強衛書記在全省精準扶貧現場推進會上提出的“著力打好產業扶貧、保障扶貧、安居扶貧三大攻堅戰”要求，在繼續扎實開展產業扶貧、保障扶貧的同時，應時而動，主動加壓，集中時間、集中精力全力攻堅安居扶貧，確保今年完成危舊土坯房改造任務戶，明年全面完成所有任務。截至月底，全縣危改中央補助對象戶全部開工建設，開工率 0%，竣工率達.;省級補助戶全部落實對象并啟動建設，竣工率達.;全縣拆除“空心房”00 多棟多萬?，主要交通干道沿線“空心房”基本拆除;全縣市級示范點、個縣級集中安置示范點完成選址和規劃設計，并全部開工建設。安居工程的快速推進，不僅

讓貧困戶看到了“安居樂業”的美好前景，還徹底整治了“空心房”遺留問題，節約了農村宅基地，推進了村莊布局規劃化和公共設施現代化，獲得了老百姓的交口稱贊。

一、怎么謀劃——作為“書記工程”精心部署，強力推進

農村危舊土坯房改造是當下扶貧攻堅的關鍵和有力抓手，抓住了危改，就抓住了這一輪扶貧攻堅的“牛鼻子”。一是成立高規格的指揮部。明確農村安居工程作為書記工程、一把手工程，成立了由縣委書記任指揮長的高規格的縣農村安居工程建設指揮部，下設工作組和辦公室，組長均由分管縣領導兼任，辦公室主任由縣政府分管副縣長兼任，并落實工作經費萬元。同時實行縣四套班子領導掛鄉鎮、掛集中安置點制度。二是簽訂實打實的責任狀。召開了縣、鄉、村三級干部近0 人參加的全縣農村安居工程動員大會，印發了實施意見、工作方案、扶持政策等文件，明確了農村安居工程的目標任務、工作重點、政策措施，規范了工作程序。逐級簽訂目標責任狀，將全縣危舊土坯房改造任務分解落實到各鄉鎮場，落實到村組，落實到具體的責任人員。三是實行點對點的結對包干。縣級、正科級、副科級領導干部分別結對幫扶、、改造戶，包干責任人員做到包政策宣傳、包拆除舊房、包建房進度、包維護穩定。縣直各單位組建安居工程幫扶工作組，與原單位脫鉤，常駐村點進行幫扶，從縣直單位

選派的行政村“第一書記”全天候駐村開展工作。四是建立硬碰硬的推進機制。成立以副縣級領導為組長的督查組，要求縣四套班子成員每周以上、縣直單位主要領導每周以上到點上幫扶指導，實行“每周一督查一通報”，督查評比情況以電視臺通報、文件通報等形式及時公布，連續兩次督查發現單位沒有結對干部到點開展工作的，由縣委、縣政府分管領導對單位主要負責人進行誡勉談話。每月召開一次調度會，定期組織全縣鄉鎮“比一比、看一看”流動現場會，通過現場評比促進工作。把農村安居工程建設納入鄉鎮場重點工作考核體系，對工作成效突出的單位和個人給予表彰和獎勵，對工作進展緩慢的，取消綜合評先評優資格，對未完成工作任務，且在全縣排位后三名的鄉鎮黨政主要負責人進行問責。

二、怎么拆舊——堅持“一戶一宅”，運用“四種手段”

根據統計，我縣“空心房”面積將近0 萬?。有新房沒新村，不是美麗鄉村。立足于打一場節約土地、保護耕地的保衛戰，我縣嚴格按照“一戶一宅”、“建新必須拆舊”要求，集中力量在全縣范圍開展“空心房”、“空心村”整治拆除，破解無序亂建、無地新建等難題。在實施過程中綜合運用四種手段一是法律手段。對拆除“空心房”的宅基地，經過村小組開會討論通過并逐戶簽字、村委會審核并加蓋公章，登記在原有農戶名下，宅基地權屬不變，首先就讓農民吃下“定

心丸”。同時，對拆舊建新戶一律簽訂協議，形成法律效力。堅持一把尺子量到底，對于建新而不拆舊的，取消享受危舊土坯房改造補助資格，對于“一戶多宅”而不拆除多余“空心房”的，不予批建新房。二是村民自治手段。充分發揮村委會、村小組和村莊鄉賢的作用，組建村民理事會，制定村規民約，通過村民自治，推動

“空心房”拆舊整治拆除快速順利推進，而且還確保了農村社會穩定。比如，枧頭鎮建村莊家坊集中拆舊點，請退休的老村支部書記劉傳錦擔任理事會會長，劉傳錦多歲的高齡，在當地群眾和當地劉氏宗族中威望很高，對待工作非常熱心，通過日夜走訪制定了符合絕大多數村民意愿的拆舊規約，現已完成正房拆除棟，附房間，拆舊面積達?。全縣拆舊體量這么大，卻沒有出現一起群眾上訪事件。三是經濟手段。在各鄉鎮建立農村宅基地交易中心試點，搭建交易平臺，引導農村宅基地在本集體經濟組織范圍內依法、有序流轉或有償置換，允許拆舊后的宅基地在農民之間流轉，實現占補平衡，價格由各地自行制定，探索農村宅基地管理新模式。實施經濟獎補，比如，對推進速度快的先進村民理事會進行獎勵，對沒有建新要求的“空心房”拆除，給予一定的經濟補償，等等。四是行政手段。政府堅持主導作用，在立規矩、下禁令的同時，出臺針對性強的政策刺激措施，促使農民變“要我拆”為“我要拆”。比如，對群眾積極性高、理事會

工作力度大、“空心房”較集中且整治效果好的，優先安排實施新農村建設點和公共基礎設施建設;在整合下達扶貧資金上對拆舊體量大、速度快的村組予以傾斜，等等。

三、怎么建新——做到“四個先行”，探索“五種模式”

第一，實行前期準備“四個先行”。一是規劃選址先行到位。按照城鄉統籌和美麗鄉村建設理念，結合農村山、水、田、園等自然條件科學規劃選址，編制集中安置點建設規劃，力求規劃做到節約土地、整合資源、集中新建。目前，經過縣發改、國土、林業、扶貧移民辦等部門實地踏勘、會商、聯審等程序，全縣個集中安置點已全部完成選址和規劃編制。二是房型設計先行到位。結合縣情實際和群眾生活習慣，在市提供房型的基礎上，由縣規劃設計部門設計套推薦戶型，并確定主推戶型。同時，將推薦戶型印制成圖冊，發至各村;主推戶型印制成宣傳手冊，發放到戶，引導農戶按戶型建房，確保建筑層高、樣式、面積等符合要求，新建的農房安全美觀、經濟適用、功能完善，彰顯廬陵或客家風格。三是用地報批先行到位。縣國土、林業部門主動深入鄉鎮對接，做好集中安置點土地現場踏勘和報批工作，對超出建設用地計劃指標部分，實行臺帳管理，切實保障農村安居工程建設用地需求。四是建材和用工保障先行到位。縣物價、市場監督管理部門切實加強各類建筑材料價格監管，特別是對建筑用紅磚、鋼材、水泥、沙石等主要建筑材料，每周采價并在媒體

公告，穩定市場價格。采取“三個一批”落實用工問題，各鄉鎮通過“陽光工程”、“雨露計劃”培訓一批、向周邊縣聘請一批、動員外出勞動力返鄉一批，落實建筑工匠。同時，著力建立質量和安全監管機制，整合住建、國土、房產、安監、質監等部門力量，開展經常性的巡查和指導，確保建房質量，讓群眾建得放心、住得舒心。

第二，探索集中安置“五種模式”。

一是“進城入園”模式。即由縣政府出資團購商品房，再以優惠價格(進城按均價 00 元或 00 元每平米，進園按均價 00 元每平米)讓利出售給符合危舊房改造政策且實現“一走一平”(拆除舊房騰出宅基地)的搬遷移民對象。二是“搬遷移民+土坯房改造+農民公寓”模式。即把移民安置戶、土坯房改造戶、農民公寓樓、特困戶保障房放在一起集中打造，統籌考慮聯體棟房、公寓樓與特困戶保障房等多種房型比例，讓各類改造農戶都能根據自身家庭和經濟狀況選擇合適的新房。三是“空心村改造+美麗鄉村建設”模式。窯頭鎮中塘、五豐鎮東源兩個村按照統一拆舊、統一規劃、統一安置、統一收儲、統一流轉置換“五統一”的形式，將村莊內所有舊房統一拆除，再重新按美麗鄉村建設要求統籌安排村莊公共基礎設施和農民建房。四是“保障房試點下移+擴權強鎮”模式。窯頭鎮結合“擴權強鎮”試點鎮“三個二”的目標要求，拆除老農機站規劃建設集中安置點，與保障性住房下移

試點相結合，著力解決圩鎮居民和農村特困危房戶住房難問題，引導邊遠山區、地質災害頻發區群眾向圩鎮搬遷安居，進一步做大做強圩鎮，完善功能，聚集人氣。五是“土坯房改造+美麗鄉村建設+產業發展”模式。即山區按照遵從自然、依山就勢、相對集中、錯落有致的原則指導開展安置點建設，并鼓勵村民因地制宜發展井岡蜜柚、有機茶葉等富民產業實現脫貧致富。

四、怎么保障——建立多元投入機制，確保建得起來

一是財政獎補。縣財政今年安排 0 萬元資金對搬遷移民和危舊土坯房改造工作先進的鄉鎮、行政村在工作經費上進行獎補對市級精品點、縣級精品點分別安排萬元、萬元獎補資金。二是項目整合。按照“渠道不變、統籌安排”的原則，整合新農村建設、扶貧移民、以工代賑、“一事一議”等各類涉農項目資金，支持推進農村安居工程集中安置點的基礎設施建設。三是信貸支持。率先出臺《萬安縣農村安居工程危舊土坯房改造貸款實施辦法》，采取財政資金擔保貼息方式，與縣信用聯社合作，按財政風險補償金例放大貸款規模，按基準利率放貸，共推薦改造對象申報貸款萬元。四是鄉村代建。對分散供養五保戶和享受補助后仍無力建房的特困戶，由鄉村出資代建，作為“交鑰匙工程”。五是單位幫扶。縣直各單位積極向掛點幫扶鄉鎮給予人力、物力和財力支持，縣住建局、縣民政局、縣物價局援助改造對象大量紅磚、水

泥、鋼筋等建材，全縣落實單位幫扶資金元。六是社會捐助。縣安居辦發放《萬安縣農村安居工程建設捐款倡議書》，縣四套班子領導以上率下帶頭捐資，廣大黨員干部、民營企業家、社會各界積極響應，聯創電子有限公司一家企業捐贈萬元，全縣共接收捐贈資金余萬元，用于全縣特別困難農戶安居工程建設。

扶貧攻堅經驗交流材料二

為切實貫徹落實全省第二次大扶貧戰略行動推進大會精神，順利完成我區脫貧攻堅各項任務，經區委、區政府研究決定，今天召開全區脫貧攻堅工作推進會，會議的背景有三個方面一是日全省召開了第二次大扶貧戰略行動推進大會，對下步脫貧攻堅工作進行了安排部署，并提出了相關要求;二是針對我區前期脫貧攻堅工作中出現的問題，進行認真梳理并整改;三是今年省、市核定***區脫貧任務數 0 人，今年脫貧任務 00 人，任務數比去年多 00 余人，工作任務重、時間緊。下面我著重講兩個方面的意見

一、肯定成績，正視差距

從月區委脫貧攻堅辦成立以來，在區委區政府的領導下，我區脫貧攻堅工作取得了一定成效，大家有目共睹，主要體現在以下幾個方面

第一，真扶貧意識越來越濃。自這項工作啟動以來，全區各單位(部門)切實把思想認識統一到中央、省委、市委和

區委的決策部署上來，特別是單位的主要負責同志對這項工作非常重視，這是最大的思想基礎，思想統一了，我們干好脫貧攻堅工作就能樹立堅定的信心。從前期工作來看，我們全體干部職工、社會各界人士以及基層廣大群眾脫貧攻堅工作上，是用了真心、真情、下了大力氣的，在全區上下營造出了想干事、干好事、真扶貧、扶真貧的濃厚氛圍。

第二，抓工作力度堅強有力。為將脫貧攻堅工作抓在實處，推向深入，全區七個貧困村由四家班子主要領導加三個常委分別掛幫，同時成立了由四大辦主任任隊長的脫貧攻堅幫扶工作隊，對每個貧困村明確了幫扶單位，各掛幫領導不只是單純的掛幫，而是多次實地調研，對幫扶的單位(部門)都提了很多硬要求，明確了很多實實在在的具體事項，并由各工作隊來負責跟蹤督促，確保各項工作措施能一一落實兌現到位，可以說這個工作力度空前之大。

第三，群眾獲得感顯著提升。隨著全區各類扶貧項目的有序推進，區級各方投入不低于 00 萬，按照全區 00 人貧困人口，除去人的民政兜底，人均貧困人口投入接近元，這是全市很多縣不可想象的。攻堅辦要對我們實施的項目進行認真的統計，宣傳部門要抓住重點，圍繞主題，不要本末倒置，古人云“其本亂而末治者否矣。其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也”，要到一線去認真挖掘我們脫貧攻堅工作中的亮點，將我區脫貧攻堅工作中干出的成績，實實在在的加以宣傳報道，營造良好的社會氛圍。

第四，走訪幫扶成效明顯。全區余家部門單位、領導干部 00 余人全面走訪貧困村、貧困戶累計達 000 余人次，因地制宜、因村施策、幫助每個貧困村制定了整村規劃、幫扶實施方案、幫扶措施等等。同時，認真分析貧困戶致貧原因，幫助制定幫扶計劃、幫扶措施，從這些可以看出，我們的干部是非常辛苦，做了大量的工作，付出了艱辛的勞動。

雖然說我們取得了以上的成績，但是離上級的要求還有一定的差距，存在的一個最主要問題就是我們的基礎工作做得不扎實、不牢靠、不精準，具體來說，到今天，我們全區貧困人口還有 00 人，除去社會保障兜底的人，還有人，這人都還沒有精確到戶到人，這是我們開展脫貧攻堅工作基礎數據，這個數據不精準，其他工作如何開展?我認為主要有兩方面的原因，內因是我們一些干部在基礎數據的統計上做得還不夠細、不夠認真，部分同志的責任感有待加強。例如省市暗訪組在暗訪的過程中，發現有部分貧困人口還不知道自己的幫扶干部的現象。外因是省市在數據上進行了統一調整，但這不是主要原因，主要還是我們自己的問題。

二、抓住關鍵，精準脫貧

為開展好我區下一階段的脫貧攻堅工作，在完成各項工作任務的同時，還要確保在全市走前列、樹標桿，我講三點意見，概括起來，就是“三個再”

(一)再扎基礎，精準高效整改

再扎基礎，精準高效整改是我今天要講的重要問題，總結起來就是四句話。第一句話是幫扶誰的問題，幫扶誰，是一句定性的話。那么定量，更是一定要搞清楚的問題。現存貧困人口是 00 人，其中人是兜底，剩下的人就是要幫扶的。這

00 人要具體分到鎮、村、組，要具體到人頭上，這是有邏輯關系的，一定要把這一根線的脈絡理得清清楚楚，要徹底摸清這 00 人的基本情況，攻堅辦的同志要清楚，各鎮書記、鎮長要清楚，包村干部要清楚、村長要清楚、主任要清楚、隊長要清楚。底以前，攻堅辦以及各鎮、村，不管采取什么方式，要把基礎數據查實，這 00 人要做到點對點、人對人，確保底數清，情況明。第二句話是誰來幫的問題，***區的貧困人口還沒有有些縣一個鎮的貧困人口多，就這個現狀現在我們都還存在幫扶單位不知道幫扶誰，貧困戶不知道誰來幫的現象，這是不應該的，今天我就明確由區攻堅辦具體負責，在月底前，按照最新的遍訪數據，重新調整幫扶工作責任表，按程序送審下發執行，全區各相關單位一定要把脫貧攻堅工作放在心上，抓在手上，確保脫貧攻堅工作在全省、全市走在前列。第三句話是怎么幫的問題，怎么幫，就是“六個精準”、“五個一批”。全區各單位(部門)都要圍繞這個思路來開展脫貧攻堅工作。當然，這個幫還有黨委組織、政府主抓、基層主推等等，更重要的還有思想問題。整個脫貧攻堅工作，老百姓自身是主力軍，我們如何幫助這個群體從思想上脫貧，這個恐怕也算一批。思想上的貧困，就是依賴式的，經常大家編的順口溜“靠著電桿曬太陽，等著幫扶奔小康”，干部要拿紅包給我，不然我說你沒來走訪我等等這些，把干部也整得苦不堪言，所以我們要提高貧困戶的主觀能動性，幫助他們理清思想、思路，使其首先從思想上脫貧，最終還是要靠他們自己“奔小康”。

怎么幫，不能簡單的理解為拉個牲口來，買點種子來，不是這種淺層意義上的幫，是要幫助貧困戶找準方法，找準路子，有時候用心用情比用物更管用、更有效果。要講究方法，用心用情，把一個人的依賴思想去掉，把他的心智開發出來，讓他自己朝著一個方向有一股勁來沖，比你提著他走的效果好。第四句話是怎么出的問題。年初，區與市簽的責任狀是 00 多人，現在是 00 人，省里要求年全部出列，但我們要高標準推進脫貧攻堅工作，確保 00 貧困人口全部出列。今年的脫貧攻堅工作以各鎮為主，整改和調度都要力求精準，要將中央、省、市、區關于脫貧攻堅的精神與鎮、村實際相結合來思考問題、解決問題，遇到什么問題整改什么問題，遇到什么問題調度什么問題，具體來講，就是把 00 人減去剩下的人，先把情況摸清楚，再一戶一策，統籌各類資源來幫助他們脫貧，一個一個的把他們從貧困里面領出來。