第一篇：學習型企業構建及其人力資源管理

學習型企業構建及其人力資源管理 1緣起

中國改革開放30多年來，造就了數以萬計的企業，能夠存在并長期發展的企業鳳毛麟角。大多數企業走過的路程是：第一年發展，第二年達到鼎盛，第三年倒閉。這種情況屢見不鮮。是什么原因導致這種現象的存在？造成此局面形成的原因很多，如果詳細討論，本文難以勝任，我們單就其中一個層面進行探討。

1965年，聯合國教科文組織巴黎會議，藍格朗提出的“終身教育”成為以后聯合國推動教育的基本理念。1972年向各國提出“向學習型社會邁進”。建立學習型組織，要求社會所有組織都建成學習型組織，使學習成為每一個人的終身生活方式。[1]

世界500強中多數企業存在的歷史大于幾十年，企業家關心企業的長期發展，要求企業及員工的持續學習。在國外論壇中，企業家們關心的是企業的共同價值觀和目標，而國內的CEO講的更多的是賺錢、盈利和挖人。中國企業普遍較為忽視企業五大元素：學習、組織、人員、知識和技術之間的關系。構建它們之間的和諧關系是現代企業存活和發展的至關重要的條件。

目前，在美國排名前25家企業中已有20家按照“學習型組織”模式改造了企業，在世界排名前100家企業中已有40%的企業按照“學習型組織”模式進行了徹底改造。（1）所以本文著力討論學習型企業的構建及其人力資源的管理。

2學習型企業的構建

2.1學習型企業

2.1.1學習型組織

1．歷史發展

“學習型組織理論”是上世紀90年代以來興起的新型管理學理論。1965年，美國哈佛大學佛睿思在《企業的新設計》一文中首先提出“學習型組織”的概念。1968年美國學者赫欽斯出版了《學習型社會》。美國管理學家彼得·圣吉提出的學習型組織模型，將學習組織理論系統化、完整化。其后，他又針對建立學習型組織過程中遇到的問題，又出版了《第五項修煉Ⅱ：野外工作紀錄》和《變革之舞——“學習型組織”持續推動面臨的挑戰》，具體闡述了應用“第五項修煉”的策略技巧和工具，詳盡闡明了學習與提高人的素質的關系。日本學者野中郁次郎提出“創造知識的公司”的理論，補充了圣吉德觀點。1999年狄伊·哈克出版《渾序時代的誕生》，提出了一種新的組織概念，即“渾序組織”，指的是把組織學習、知識管理和復雜性科學整合在一起的組織。該理論不僅將組織學習與知識管理結合起來，而且復雜性理論闡述了人類組織中學習是如何發生的，涉及到知識與學習的本質問題，將學習型組織理論推進到第三階段。[1]

2．定義

學習型組織理論是處于前沿的管理學理論，被譽為“一場管理學的革命”。學習型組織就是以知識為基礎的，一個由大量根據同事、客戶和上司的反饋信息進行自主決策、自我管理的各類專家構成的組織。（2）[8]

3．特點

學習型組織就是以知識為基礎的，一個由大量根據同事、客戶和上司的反饋信息進行自主決策、自我管理的各類專家構成的組織。這種以信息和知識為基礎的組織要求其每一個成員都要有意識并卓有成效地進行學習，以提高適應變化和進行創新的能力。而這種能力確保了組織獲得和保持競爭優勢。學習型組織理論的核心在于解決問題和提升員工解決問題的能力。它與傳統以效率和控制為著眼點的組織有著截然不同的區別。（2）

彼得·圣吉在《第五項修煉》中，提出了創建學習型組織所必需的五種技能，又叫五種修煉：（1）自我超越，自我超越的修煉是學習不斷的厘清并加深個人的真正愿望。它以客觀的存在為基礎，要不斷地反省和改善自我；（2）改善心智模式，把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發掘內心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴加審視。

（3）建立共同愿景，組織都通過設立以共同愿景把大家凝聚在一起，這個共同遠景激勵團隊的每個成員都積極的發揮自己的潛力，且形成一個合力，給團隊發展以巨大的動力；（4）團體學習，當一群人共同學習的時候，每個人都從其他人收益，因為每個人只需要學習一部分，然后與其他人共享自己的收獲，同時分享其他的人所得，做到1+1>2；（5）系統思考，系統思考是五項修煉的核心，惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，才能夠把握整體的運行趨勢，控制整體的發展方向。（3）[4]

在學習型組織中，人是“能系統思考的、不斷自我超越的、不斷改善心智模式的、積極參與組織學習的、能在共同愿景下努力發展的，不僅把學習看做人的天性，也是生命趣味盎然的‘學習型的人’”[4]5。團體是“一種為了實現某一目標而由相互協作的個體組成的正式群體”，是組織學習的基本單位。[5]52

22.1.2學習型企業

所謂學習型企業，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的企業。這種企業具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。它通過員工持續不斷地學習，易于培養和發揮組織內員工的創造精神和能力，實現人力資源的可持續發展，并且使組織能迅速適應環境，通過改變組織結構和管理方式，促進組織實現良性發展。[6]

我們概括學習型企業為：學習型員工、學習型管理人、學習型團體。其五大能力為：能自我超越、能系統思考、能改善心智模式、能分享學習成果、能樹立企業共同的價值觀。學習型企業的核心就是不斷學習、不斷進步。

2.2學習型企業的構建

美國喬治·華盛頓大學的人力資源教授邁克爾J·馬奎特15年來對世界上上百家學習型組織的研究表明，企業必須理解和實踐學習、組織、人員、知識和技術這五個相關的子系統。其中學習子系統包括了與組織學習密切相關的學習的層次、類型和機制。（11）

2.2.1三個層次

學習型企業的構建要從學習的三個層面來考慮，即個人學習、團體學習、組織學習。（11）一般國內比較重視個人的學習，較好的企業也比較重視團體的學習，但是個人學習與團體學習并沒有很及時地轉換為組織學習。這種情況的存在導致了企業人才的流失。組織學習即企業整體的學習，企業必須不斷更新其知識與技術軟層面的結構，保證企業始終嶄新的環境。企業的價值觀也是組織學習的重要內容。個人學習是創建學習型企業的基礎，團隊學習是創建學習型企業的關鍵，組織學習是創建學習型企業的根本。組織學習專注于組織學習的過程，其首要功能是信息的獲取、解釋、分配和存儲。組織學習是一個持續的進化過程，在這個進化過程中，知識得以膨脹和擴展。為了實現知識的分配和轉移，組織可以建立正式和非正式的學習系統，其中包括戰略規劃系統、管理信息系統、非正式的信息渠道和溝通網絡。（12）

2.2.2三種類型

學習型企業的構建要從學習的三種類型來考慮，即適應型學習、預見型學習、行動型學習。（11）適應型學習是要求企業熟悉和時時把握國內外市場環境，適應市場的不斷更新變化。預見型學習是綜合歷時和現時的環境，進行系統思考，對市場的未來走向作出有預見性的判斷。行動型學習是企業不應僅停留在書本經驗成分的學習，應付諸實踐，參觀學習并實踐學習成果，不斷實踐創新。

2.2.3三種方式

轉換性學習。要求組織成員不斷轉變心智模式。心智模式是人們頭腦中固有的假設和思維定勢，不僅決定個人對事物的認識，更重要的是影響個人所采取的行動。在傳統社會里，知識、技術更新緩慢，經驗性的假設對人們的認知和行動都產生了一定的積極意義；但在瞬息萬變的信息時代，既有心智模式的有效時間越來越短，必須不斷更新觀念，通過學習來克服思想的僵化，適應變化著的世界。因此，個人的學習，要由知識的積累上升到心智模式的轉變，尤其要培養系統思考的能力，擺脫孤立、片面、靜止的認知模式。[2]

持續性學習。就是以人的發展為中心，以增長學習能力為導向，將學習與工作系統地、持續地結合起來，通過不斷學習，使組織成員不斷自我超越，不斷創新，從而為組織創造未來能量、贏得競爭優勢的人力資源管理體系。而學習能力則是指能夠促使人們有效學習的技巧和能力。強調學習與工作的融合。持續性學習體系的學習是一種全過程的學習，學習貫徹于組織系統運行的整個過程中，成為工作不可分割的一部分。持續性學習體系強調工作學習化和學習工作化。

系統性學習。注重系統思考能力的培養。在學習型組織中，系統思考是一項“看見整體”的修煉。它要求人們運用系統的觀點看待組織的發展，不僅擴大了人們思考的時間和空間，以適當界定問題所處的系統范圍，還提供了一些思考方法和工具，幫助人們了解系統發生變化背后的整體互動關系，從而增強人們整體、動態的搭配能力。[3]

2.2.4一個核心，一個模式，五個特性

學習型企業建構的一個核心是必須要有共同的愿景。企業要有自己的核心價值觀。迪斯尼的價值觀是全世界開心起來，阿里巴巴是讓天下沒有難做的生意。共同的愿景有助于企業穩定的發展。

學習型企業要建立的模式即，該企業可以充分發揮每個員工創造性的能力，可以形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，憑借學習，個體價值得到體現，組織績效能得以大幅度提高。學習型企業是整個組織主動創造、獲取和轉換知識，并根據新的知識和觀點改變組織的行為的企業。（12）這種模式包括三個關鍵成分：1)學習的前提條件是要有新的思路；2)新的知識必須在整個組織中轉換；3)新的知識更新結果導向的行為。(13)

學習型企業應具備的五個特性：1)有一個人人贊同的共同構想；2)在解決問題和從事工作時,摒棄舊的思維方式和常規程序；3)作為相互關系系統的一部分,成員們對所有的組織過程、活動、功能和環境的相互作用進行思考；4)人們之間坦率地相互溝通；5)人們摒棄個人利益和部門利益,為實現組織的共同構想一起工作。（14）

3學習型企業的人力資源管理

人力資源通俗地說就是勞動力，中國是世界第一人口大國，自然是人力資源大國，但卻不是人力資源強國，因為這些“資源”中的大部分“資本”的價值很低。人力資本是指存在于人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力（健康狀況）等質量因素之和。20世紀60年代，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾首先創立了比較完整的人力資本理論，該理論有兩個核心觀點，一是在經濟增長中，人力資本的核心是提高人口質量，教育投資是人力投資的主要部分。[9]

3.1問題與現狀

人力資源管理對企業的存在與發展至關重要，學習型企業的人力資源管理是一個新的挑戰。企業本身存在的主要問題是：

人才引進方式過快，企業對員工的素質沒有清晰的認識，而員工對未來的工作也缺乏足夠的了解，造成實際工作后的認知失衡從而導致雙方的不滿意，最后解除勞動合同。缺乏在崗的培訓與指導。由于基層工作的技巧性不高，人才引進后在基層鍛煉時沒有必要的指導；再加上基層工作比較辛苦，沒有融洽的人際關系，許多新員工對于職業生涯發展持悲觀態度，從而無法適應這個過渡期而選擇違約離開。沒有給高級或者未來的高級管理人才做好職業生涯規劃。[9]

而學習型企業又強調溝通與合作、上下互動，致力于培養創造型、智力型的勞動者，提出企業要成功就要靠知識，靠全體員工的創造力，靠組織團隊學習。創新是企業管理的組成部分。傳統的企業管理是一種“制度＋控制”的管理，而學習型組織提倡的是“學習＋激勵”的管理，就是讓人更聰明地工作。企業管理包括的范圍非常廣，有人財物的管理、時空管理、信息管理、計劃管理等等。[7]

舊的困境加上新的問題，學習型企業的人力資源管理更需要創新手段。

3.2管理策略——以酒店行業為例

E-HR（電子化人力資源管理）是一種新型的人力資源管理模式。它最早由人力資源管理咨詢領域著名的Watson Wyatt公司提出，后來其他幾個知名的管理咨詢公司和市場開發公司，Towers Perrin等相繼采納了這一新穎的概念，在學習型組織中E-HR的核心是將基于互聯網的人力資源管理流程化與自動化，實現現代科技與人的完美結合。

在具體的操作方面，該系統軟件主要包含以下四大模塊：員工招聘管理模塊、培訓管理模塊、績效考評管理模塊、薪酬管理模塊。其中前三大功能以時間為序列，事件的發展為結點，在這個坐標軸上考察人力資源管理的各個方面，同時將這三大模塊與財務制度管理結合起來，用于員工薪酬的管理。（15）

1.招聘

首先目的明確。到高等院校招聘的應該是酒店未來的高級管理人才，一般的服務人員和基層員工應到職業類院校招聘，那種想用低工資雇用高學歷的思想是愚蠢的，必然導致人才的不斷流失。明確招聘目的，從不同渠道招聘不同的員工才是明智之舉。招聘熱愛酒店工作的人。酒店屬于服務行業，在中國的傳統思想中這是低人一等的工作，除非對酒店工作擁有熱情，否則很難做好工作。挑選適合團隊工作的人。不是所有人都適合團隊合作的，許多人喜歡獨立完成工作，很難與別人分享自己的思想，如果將這種性格的人納入團隊勢必帶來不和諧音符，影響團隊的集體學習和知識共享。真實的工作預覽。清楚的告訴每個應聘者所有面對工作，包括：在基層的鍛煉的時間和強度，崗位輪換的必要性，酒店文化的融合與基本技能的提升，以及進入團隊后的學習和為他們制定的職業生涯規劃。這樣可以減少員工對未來工作的不確定性的恐懼以及對于未來工作過于樂觀的不現實想法，減少上崗后的離職率。

[10]

2.在崗培訓與考核

員工招聘以后除了上崗前的培訓，還需要在工作的過程中不斷的提高解決實際問題的技能和提供服務的技巧。作為組織未來的高級管理人才，不僅需要了解各個部門的業務，還需要洞察各個部門之間的關系，才能夠在將來的工作中整合各個部門的資源，這就要求員工熟悉各個部門的業務的詳細操作情況，認清工作之間的相關性，培養系統思考能力。在員工適應組織的過程中，高層管理團隊應該不斷的灌輸組織文化，將組織的要求變成團隊成員的思想。酒店要及時提供績效考核反饋信息和進行現場指導，幫助員工認識自己的缺點并能夠及時的得到改進。再則，酒店要有有效的績效考核系統，優秀的績效考核方法可以幫助員工認識自己的優缺點以及真正興趣所在，幫助他們確立職業生涯方向。

3.進行標桿比較學習

標桿比較就是追尋組織內外最優秀表現的單位和個人，并向其學習高效率的方法。首先是在組織內部尋找最佳表現的部門，例如那個部門在降低成本方面做的最好，就要求其部門負責人來分享他們的成功經驗和方法，指導其他部門工作改進。然后尋找組織外部的學習標桿，例如那家酒店的網上訂房系統效率最高，就安排團隊成員去學習。因為是學習型組織，團隊成員之間實行知識共享，所有只需要派幾個人去學習，回來后再與其他團隊成員共享就可以將優秀的管理思想和技巧教授給整個團隊。

4.對團隊成員進行職業生涯規劃

年輕的團隊成員對于未來的職業發展缺乏清晰的認識，如果組織幫助他們制訂職業生涯規劃，指明努力的大目標和各個階段的分目標以及實現目標所要掌握的技術和積累的經驗，他們就不會被近期繁重的工作所壓倒。職業生涯要結合團隊成員個人的特點和企業的發展規劃，做到個人和企業共同發展而不是兩者失衡。[10]

5結論

學習型企業指的是，充分發揮每個員工創造性的能力，形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，憑借學習，個體價值得到體現，組織績效能得以大幅度提高。是整個組織主動創造、獲取和轉換知識，并根據新的知識和觀點改變組織的行為的企業。學習內容包括三個關鍵成分：1)學習的前提條件是要有新的思路；2)新的知識必須在整個組織中轉換；3)新的知識更新結果導向的行為。

學習型企業具備的五個特性：1)有一個人人贊同的共同構想；2)在解決問題和從事工作時,摒棄舊的思維方式和常規程序；3)作為相互關系系統的一部分,成員們對所有的組織過程、活動、功能和環境的相互作用進行思考；4)人們之間坦率地相互溝通；5)人們摒棄個人利益和部門利益,為實現組織的共同構想一起工作。

學習型企業的人力資源管理包括四個板塊：員工招聘管理模塊、培訓管理模塊、績效考評管理模塊、薪酬管理模塊。

學習型企業的建立是中國企業存活發展壯大的根本途徑，建立學習型企業是中國企業適應世界經濟發展趨勢的必由之路。

（1）為什么要組建“學習型組織”？[J]中國職工教育，2005(8):22.[1] 文曉靈.創建學習型組織：背景、理論和實踐意義[J].北京行政學院學報，2003(5)：59-62.[2] 馬仲良，于曉靜．“一場管理學的革命”——國外學習型組織理論簡介[J]．北京市鄧小平理論和“三個代表”重要思想研究中心．中國職工教育，2007(2)，38，41．2004(1):72-74.[3] 梁潤冰.持續性學習體系:公共組織人力資源管理新模式[J].哈爾濱市委黨校學報，[4] 張聲雄．《第五項修煉》導讀[M]．上海：三聯書店，2001．

[5] 斯蒂芬·Ｐ·羅賓斯.組織行為學[M].北京:中國人民大學出版社，1997.[6] 潘千紅，李 旭.創建學習型組織實現物流業人力資源可持續發展[J].商品儲運與養護，2005(1)：37-40.[7]李丁.創建學習型組織提高企業競爭力[J].大陸橋，2006(5)：42-43.[8]彼得·圣吉著，郭進隆譯.“第五項修煉: 學習型組織的藝術與實務”[M].上海三聯書店，2002.[9] 史蒂芬·Ｐ·羅賓斯，等著，孫健敏，等譯.“管理學”[M].中國人民出版社，2004.[10] 孫成磊，陳惠雄.打造學習型團隊——高級酒店高級管理人才的管理新策略[J].新西部，2007(10)：61-70.（11）王培林.學習型企業學習系統建設的中西比較[J].未來與發展，2006(3)：35-40.（12）張小兵.學習型組織人力資源開發研究綜述[J].生產力研究，2004(1)：189-192.（13）王重鳴.管理心理學[M].北京:人民教育出版社，2001.（14）馮奎.學習型組織：未來成功企業的模式[M].廣州:廣東經濟出版社,2000.（15）斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學：第四版[M].中國人民大學出版社，1996.

第二篇：加強人力資源管理塑造學習型企業

加強人力資源管理塑造學習型企業 在人生的悠悠歲月中，在人類的漫長的歷史長河中，多少企業的成敗，多少國家的興衰，糾其原因當然是多種多樣的。但是管理是否得當，總是不可回避的重要原因。對國家、對企業、對個人管理無處不在，無時不在。管理即是成功的要素，也是失敗的根源。企業管理是一個十分復雜的過程，它離不開經濟、哲學、社會、歷史、數學、人的心理學等等。但是一切管理的核心都是管人。

企業的發展在于管理，管理的核心就是人的問題。人是生產活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，由于該資源的重要性，它被經濟學家稱為第一資源，被企業家稱為企業最重要的資產。人力資源不同于其它企業資源，若想加強人力資源的管理必須從人力資源的特征出發尋找人力資源管理的方法。首先，人力資源具有能動性，唯一能起到創造作用的因素。人具有思想，思想決定處理問題的態度，處理問題的態度決定了處理的結果。人能夠自我強化、選擇職業和積極勞動，也能夠消極勞動，對付了事。其次，人力資源具有兩重性。人即是生產者又是消費者。人力資源是生產力，同時又是生產成本支出的重要部分。第三，人力資源具有時效性。每個企業的職工都以不同的方式進行著新陳代謝。同時今天的人才不一定是明天人才。知識具有時效性，新技術具有時效性，同樣人力資源也具有時效性。第四，人力資源具有再生性。人力資源能夠實現自我補償，自我更新，自我豐富，持續開發。加強學習與培訓，保證職工隊伍的知識更新與豐富，對人力資源的投資是經濟比最高的投資。第五，人力資

源具有社會性。人力資源管理要注重團隊的建設，注重人與人、人與群體、人與社會的關系及利益的協調與整合，倡導團隊精神和民族精神。這需要形成企業自己的精神，形成具有吸引力和凝聚力的企業文化。現代管理的中心任務是對人的管理，在一定意義上說管理就是管人。

現代管理是以人為中心的人本管理。從管理先驅羅伯特-歐文開始到泰勒科學管理理論的產生，再到今天管理理論的林立，管理模式也發生了多次變化。管理模式大致可分為傳統/等級模式、人際關系模式、系統模式和現代人本主義管理模式。傳統/等級模式側重于組織內管理體制和管理技術的提升與完善，強調組織內正式或非正式組織的建設，目的在于提高組織的效率，對員工實行平等式的管理。在系統模式下，管理的側重點又發生了較大變化，此時的管理注重組織的整體性和目標性，強調人與人之間、人與部門之間、部門與部門之間的整體協調，對員工實行協作互動式管理。當今人本主義管理模式強調以人為中心，強調個體在組織中的作用，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作積極性而開展的人力資源管理與開發，目的在于使組織更富有活力，對員工實行民主的、開放的管理。管理的基本任務是對資源的有效配置。合理有效地配置好、使用好人力資源與其它資源共同產生更大的效益，是人力資源管理的一個基本出發點。也可以講管理是通過它人把事干好，就是要組織中所有的人，朝著統一的組織戰略目標而作出努力。

人力資源開發與管理需要處理好的首要問題就是人與事匹配，做

到事得其才、人盡其用、有效使用。“只有經得起績效考驗的人，才是可予提升的人。”這應該是一條用人的鐵則。其次、人力資源管理要做到人的需求與工作報酬的匹配，盡量做到酬適其需、人盡其力。第三，人力資源的搭配與分配，人與人的合作要形成互補凝聚，共赴成功的精神，強調團隊精神。最后工作與工作的協調合作要達到權責有序，靈柔高效，發揮企業管理團體的整體功能。以上是人力資源管理要處理好的四個方面，現代人力資源開發與管理是每一個管理者的職責，而非僅為某個人力資源開發與管理專責人員的責任。人才是企業最寶貴的財富與資源，因此吸引、保留、激勵并開發人才，便是現代人力資源管理的主要目的。但是今天的人才也可能在一段時間后，就不在是企業的人才，因為當今的世界知識飛速發展，技能、知識、高新技術產品的實效性越來越突出，這就使人力資源的實效性顯得十分突出。21世紀的經濟被成為知識經濟，知識和信息逐步成為與人力、資金并列的企業的第三大“戰略資源”。形成學習型企業，是企業生存發展的必要條件。學習性企業是人力資源（作為企業的第一資源）的開發，是人力資源自身再生和發展。松下幸之助有一句名言：“教育訓練很貴，但是不會做更貴，高境界是使組織需求的人才能夠適時、適才、適量、適質的得到供應，否則無事不成。”學習型企業的教育不一定局限于實施正規或某些固定的教育方式。例如讓職工實行崗位輪換，鼓勵職工參加在職人員教育，舉辦專題講座或技術研討會，鼓勵職工爭取各種專業協會的成員資格，邀請或租借其它單位職工到我局一些部門工作一段時間，或派我局職工到其它企業工作一段

時間（要求他們在此期間內取得看得見，摸得著的成績），派大量職工取參加某個行業（電力行業）的展覽等，都是提高職工素質的手段。值得一提的是管理人員的培訓。管理人員的培訓，不僅可以為組織的發展準備干部，而且對管理人員來說也是非常重要的。通過培訓不僅可直接豐富個人的知識，增強個人素質，提高個人技能，而且可以辨別個人的發展潛力，培訓后有更多的機會被分配更重要的工作。由于培訓為每個人的發展提供了更美好的前景，一定程度上增強了保障，增加了管理人員在職業方面的安全感。管理隊伍的穩定與組織的培訓工作是相互促進的。一方面培訓提供了個人發展的機會，減少管理人員的離職；另一方面，管理干部的穩定又能促進企業放心的對人力資源的投資，使企業舍得花錢培訓，而不需要擔心為別人做嫁衣。學習型企業學習都應學習些什么。知識是無邊的海洋，人的一生是短暫的。學習型企業的職工要首先學習自身業務。現代企業在生產中廣泛的應用先進的科學技術。管理者和職工必須掌握與企業生產經營有關的科技知識，這些知識有的在學校中獲得，但大部分在工作中不斷的補充和更新，因為隨著科學技術進步速度的加快，人們原先擁有的知識結構在迅速的陳舊和老化。專業對口的大學生學到的知識僅為實際工作的10%，其余90%需要在工作以后補充。為了使企業跟得上社會進步，技術進步的步伐，就必須通過培訓、學習來及時補充和更新職工的科學、文化、技術知識。其次企業要對職工進行企業文化、價值觀念、行為基本準則的培訓，改變職工的工作態度。職工的思想上應接受企業文化、接受組織價值觀，按組織中普遍的行為準則來工作，與企業

組織同化。人力資源管理與創造學習型企業的針對核心都是人，企業因人而興，失人而“止”。企業要將形成企業發展的人力資源戰略做為企業發展的一相基礎工作，建立學習型組織是企業保持企業發展活力、創新力和戰斗力的靈魂。

第三篇：企業并購后如何構建人力資源管理

企業并購后,如何實施人力資源整合管理?

并購是企業擴大規模、增強競爭實力的重要手段，如果企業完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產生的協同效應實現財富與價值的增加。所謂協同效應就是通常所說的1+1>2效應，即并購后企業生產經營活動的總體效益之和。對于并購的企業來說，并購發生法律效力后，該項并購活動即告一段落。但這并不保證并購企業必然產生協同效應，企業只有在并購后加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。

一、企業并購后人力資源整合管理的重要性

我們先看兩則案例：

案例1、1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產微型電腦的康點公司(Counter Point)，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好撤資告終。其失敗的真正原因就是‘人力資源整合策略‘出現了故障。無論收購前后，康點公司均發生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業管理人才，無法派員填補此成長的缺口，加上康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。

案例2、1998年9月，合肥榮事達集團公司正式兼并重慶洗衣機總廠。經過不到兩年的經營，在重慶地區，兩家的‘榮事達‘與‘三峽‘品牌市場占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長82.57%。探究其成功之路，無不得益于兼并后榮事達集團的有效人力資源整合管理。兼并之初，集團不減人員、不動班子，承擔全部員工、保留原廠級領導職位，集團只派3人出任公司副總經理、總工程師和財務總監助理。并決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。一段時期后，組建了新班子，并由新班子對公司進行管理和機構改革，新機構將原來的16個處室、3個車間調整為6處1室、4個車間，精減中層和機關管理人員63人。這些措施把榮事達引上了成功之路。

現代企業競爭的實質是人才的競爭，人才是企業的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業所要解決的首要課題。對比兩則企業并購的成敗案例，我們可以說，企業并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業的人力資源。

二、企業并購后人力資源整合管理的實施

(一)界面領導小組

并購后，雙方管理很容易構筑敵意，即出現了所謂的界面問題。這種問題的出現需要收購企業的高層管理者具備有韌性的和啟發式的領導藝術。如果界面的處理過于草率，缺乏權威，兩個企業的操作管理者‘在桌子上打架‘，結果必然是部門之間矛盾重重。因此，并購企業需要單獨組建一個界面領導小組。

小組成員由兼并企業選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業員工以及從社會上聘請的企業人事管理專家組成。該執行機構直接向兼并企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導人力資源整合管理的全部運作過程。對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。

當人力資源整合管理全部完成以后，這一執行機構即宣告解散。

(二)穩定人力資源政策

并購后被并購企業常常出現人才流失現象。這主要是因為某些人員擔心新環境下的適應性問題，以向外流動來躲避因兩種企業制度在整合時產生的摩擦而引起的對抗。經營不善的被并購企業在控制權轉移后，可能使其部分員工產生消極的或不正確的心理預期，管理者擔心收購后公司的補償會減少、權力會喪失等。如果處理不當，這些憂慮與擔心必然會引起人才大量流失，而人才、穩定人才從而整合人才以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題。

1、并購企業要明確對人才的態度。

并購企業對人才的態度將會影響目標企業職員的去留。如果并購企業重視人力資源管理，目標企業人員將會感覺到繼續發展機會的存在，自然愿意留任。榮事達集團公司兼并重慶洗衣機總廠后，宣告不減人員、不動班子，承擔全部債務，保留原廠級領導職位，該政策就是一種有效措施。既實現了平滑過渡又留住了關鍵人才。

2、并購企業還應采取實質性的激勵措施。

若有更好的任用條件，目標企業人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任激勵措施，常常成為收購協商中，并購雙方關注的焦點。榮事達兼并重慶洗衣機總廠時，就決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。這一措施不僅留住了人才，還激發了所有的職職工的積極性的革新精神，有效地開發了沉淀的人力資源。

(三)主管人員的選派

并購企業對被并購企業實現有效控制的最直接、最可靠辦法，就是從本企業選派既具有專業經營管理才能又忠誠于最高管理層的管理人員，前往被并購企業擔任主管。這要求被選派的人員具有較高管理素質，能取得各方面信任。否則會給被并購企業的經營管理帶來許多不良后果，比如，企業原有人才流失，固定客戶關系減少等。在跨行業并購的情況下，如果并購方對被并購企業的業務不很熟悉，并購方也可以考慮留用原企業主管，而通過各種報表及時掌握該組織的經營狀況，進行間接的控制。要注意的是選派人員到目標企業作主管，不應在并購后立即實施，應有一個適應性過渡期。案例2中的榮事達，開始只派了3人出任目標企業的副總經理、總工程師和財務總監助理，并未派出主管。這也是榮事達成功并購的一個因素。

(四)加強溝通

在留住目標企業員工后，并購企業應考慮加強并購雙方員工的溝通與交流。并購后雙方的員工都會有一些顧慮，如并購企業員工怕失去原有位置的情緒，目標企業員工怕受歧視，當‘二等公民‘的自卑感。此時，溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。

為了避免員工抗拒收購，并購企業應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致

情形，如股權的變化、未來的經營方向等。事實上，要發揮相互整合效果，一定要對其內部人員的特性有相當的了解，并取得他們的認同。對于可用之才，應賦予比以前更重的職責。

(五)人力資源整頓

在充分的溝通并了解目標企業的人力資源狀況后，并購企業可制定原有人員的留任政策，調整人員，以提高經營績效。但在并購完成后不要急于調整，而要經過一段熟悉和了解，根據職工的實際能力和水平，再定機構、定崗位、定人員，并通過考核，適才適所。這種方法既能充分發揮優秀人才的能量與作用，又能增強職工的競爭意識與緊迫感，進而挖掘人力資源潛能，實現并購雙方技術人員和管理人員的優化組織。在并購后的人力資源整合方面，案例2的榮事達集團公司做得很成功。另一個成功典范就是太原剛玉集團并購太原市砂布廠案。并購后，剛玉集團實施了‘平滑過渡、競爭上崗、擇優錄用‘的方法，集團領導親自到砂布廠與員工進行溝通交流。在對砂布廠人力資源狀況進行分析后，調整了職能科室，通過考核重新確定了領導班子和管理人員，使砂布廠很快起死回生。

如果說人力資源管理現代企業管理構筑企業核心競爭力的關鍵的話，并購后的人力資源整合管理則是企業并購成敗的關鍵所在。當然，企業并購后的管理是個復雜過程，有效的人力資源整合管理又并不必然保證企業并購能成功；但無效的人力資源整合管理必然導致并購失敗。

第四篇：人力資源管理與學習型組織構建研究

人力資源管理與學習型組織構建研究-人力資源管理論文

∷ 學習＆工作＆生活的加油站＆減壓艙 ∷

隨著知識經濟時代的到來，全球競爭的焦點越來越多的轉移到企業的人力資源上，企業人力資源的綜合競爭力已成為決定企業能否在新一輪競爭中勝出的關鍵。而傳統的人事管理理念已難以適應現代企業知識型人才的發展需求，這就促使企業在尋求新的人力資源管理思想上進行創新，主動適應現代市場競爭。

一、學習型組織與人力資源的持續發展

企業人力資源具有能動性、再生性、增值性等特征。依據這三個特征，企業人力資源是一種可以無限開發和增值的資源，能產生乘數效應，在人力資源的“量和質”上能保持企業人力資源的長期動態均衡發展。

學習型組織之所以能促進并推動企業人力資源可持續發展，主要是它能塑造企業內生長機制。這種機制在促進企業員工方面表現在使員工富有能動性和持續增強員工的生存能力。它能在實際運作中實現企業人力資源的可持續發展，即通過激發組織學習力，持續改善企業人力資源“價值”的質和量，最終實現企業人力資源的可持續發展。

二、企業人力資源管理中學習型組織的建構策略

企業人力資源管理中學習型組織的建構要以促進人力資源可持續發展為中心，在創建學習型組織過程中須充分考慮以下方面：

1、激發企業學習力

培養組織學習力重在培養組織系統的學習力，強調注重組織內員工、團隊的內在主動學習力，這些群體是企業創建學習型組織的關鍵參與者，他們對自身的期望、學習態度及如何對待自己能力的看法，在整個學習型組織創建過程中地位突現。若企業員工、團隊的主觀能動性得不到充分發揮，那么任何組織內學習環境因素的變革也達不到預期目的。總而言之，企業員工、團隊的“主動”與“全員參與”精神在創建學習型組織過程的意義重大。

2、培養企業學習力

在《造就組織學習力》中，黃健構建了關于個人“學習力的三角形”模型，即生理基礎是構成個人學習力的必要條件；能力是順利完成某種活動所必需的心理特征，是學習力的核心；態度是個體學習的內部心理狀態，決定了個體對學習行為的選擇方向，還在一定程度上決定學習質量。以上述模型為鑒，構建培養企業學習力模型，主要包括：

2.1改變學習態度

改變學習態度在整個模型中起主導作用，沒有學習態度的改變，后續無從談起；同時心態波動較大，易影響學習，其他兩部分相對穩定。學習態度改變包括：

2.1.1轉變學習心態

心態是人的一種心理表現狀態，它決定人們的行為選擇方向，并在一定程度上決定行為的質量，學習心態是人對學習的內部準備狀態，培養積極的學習心態是提高學習力的必然選擇，積極進取的生活態度不僅可以提高學習、工作效率，還決定人們學習的意愿和方式。

2.1.2樹立學習信心

自信心是個人對自己信念、能力和力量的認識和評估，相信自己有能力面對現實，解決問題。自信使人保持快樂，自我認可和相互接納，使人不斷成功，自信可以產生巨大的精神力量。

2.1.3培養良好習慣

習慣是人們長期養成的不易改變的語言、思維和態度的行為方式，它是長期積累強化而形成的一種動力，是一種穩定、自動的行為方式。良好學習習慣的養成是學習成功的發動機。

2.1.4確立新價值觀

價值觀是個人對人生價值和意義的穩定看法，是行為活動的內在動力，它主要指人生理想和生存意義，培養積極的價值觀，不僅可提高學習工作效率，且還能給人類提供最核心的需要，能使人挖掘人生意義，領悟和感受人生價值。

2.2增強創新素質

學習型組織強調學后要有后續行為。若學后無新行為，那么整個學習過程都值得懷疑。學習與實踐相聯系，脫離任何一環都達不到最終目的，學習型組織創建中，創造性應用尤為重要，組織環境建設，員工學習力培養，若不能使所學知識適用于實際工作，就不能實現學習和工作相融，那么，創建學習型組織的最終目標就成為紙上談兵。聯想集團，中國成功的學習型組織，與其不斷創新相關，而新產品產生來自智慧，智慧的源泉是學習。企業只有不斷學習，才能碰撞出火花，產生新智慧，從而進行創新，才能達到學習型組織創建的目標。

2.3塑造學習能力

學習能力是順利完成學習活動必需的心理特征，是學習力的核心。學習能力包括以下方面：

內化：指吸收知識，與原有知識結構聯系并建構組織新知識體系的能力。

外化：指個人、團隊根據問題、情景靈活運用所學知識進行知識創造的能力。反思：指個人、團隊對整個學習過程的監控及調節能力。

合作：指個人、團隊與對方開展深度會談，并互相啟發、相互提升的能力。

2.4強化反思、溝通，改善 “績效考核”

通過“績效”考核企業成員可以享受學習與工作融合的快樂，不僅能感受到自身業績的提高、能力的提升、個人目標的達成，還是一種心理滿足，這樣可以增強自信，從而激勵企業成員、團隊持續學習欲望，體現生命價值。

“績效考核”的結果可能不能順利達到預期目標，那么企業的決策層、管理層、執行層及個人就應對預期目標高低、領導認識問題、組織激勵制度及考核體系等問題進行深刻反思，并在相互溝通中尋找根源，同時借鑒其他組織創建的成功經驗，采取有效措施，達到預期目標。

第五篇：人力資源管理和學習型組織構建研究管理論文

隨著知識經濟時代的到來,全球競爭的焦點越來越多的轉移到企業的人力資源上,企業人力資源的綜合競爭力已成為決定企業能否在新一輪競爭中勝出的關鍵。而傳統的人事管理理念已難以適應現代企業知識型人才的發展需求,這就促使企業在尋求新的人力資源管理思想上進行創新,主動適應現代市場競爭。

一、學習型組織與人力資源的持續發展

企業人力資源具有能動性、再生性、增值性等特征。依據這三個特征,企業人力資源是一種可以無限開發和增值的資源,能產生乘數效應,在人力資源的“量和質”上能保持企業人力資源的長期動態均衡發展。

學習型組織之所以能促進并推動企業人力資源可持續發展,主要是它能塑造企業內生長機制。這種機制在促進企業員工方面表現在使員工富有能動性和持續增強員工的生存能力。它能在實際運作中實現企業人力資源的可持續發展,即通過激發組織學習力,持續改善企業人力資源“價值”的質和量,最終實現企業人力資源的可持續發展。

二、企業人力資源管理中學習型組織的建構策略

企業人力資源管理中學習型組織的建構要以促進人力資源可持續發展為中心,在創建學習型組織過程中須充分考慮以下方面:

1、激發企業學習力

培養組織學習力重在培養組織系統的學習力,強調注重組織內員工、團隊的內在主動學習力,這些群體是企業創建學習型組織的關鍵參與者,他們對自身的期望、學習態度及如何對待自己能力的看法,在整個學習型組織創建過程中地位突現。若企業員工、團隊的主觀能動性得不到充分發揮,那么任何組織內學習環境因素的變革也達不到預期目的。總而言之,企業員工、團隊的“主動”與“全員參與”精神在創建學習型組織過程的意義重大。

2、培養企業學習力

在《造就組織學習力》中,黃健構建了關于個人“學習力的三角形”模型,即生理基礎是構成個人學習力的必要條件;能力是順利完成某種活動所必需的心理特征,是學習力的核心;態度是個體學習的內部心理狀態,決定了個體對學習行為的選擇方向,還在一定程度上決定學習質量。以上述模型為鑒,構建培養企業學習力模型,主要包括:

2.1改變學習態度

改變學習態度在整個模型中起主導作用,沒有學習態度的改變,后續無從談起;同時心態波動較大,易影響學習,其他兩部分相對穩定。學習態度改變包括:

2.1.1轉變學習心態

心態是人的一種心理表現狀態,它決定人們的行為選擇方向,并在一定程度上決定行為的質量,學習心態是人對學習的內部準備狀態,培養積極的學習心態是提高學習力的必然選擇,積極進取的生活態度不僅可以提高學習、工作效率,還決定人們學習的意愿和方式。

2.1.2樹立學習信心

自信心是個人對自己信念、能力和力量的認識和評估,相信自己有能力面對現實,解決問題。自信使人保持快樂,自我認可和相互接納,使人不斷成功,自信可以產生巨大的精神力量。