第一篇：三種國際競爭戰略的實際案例分析

三種國際競爭戰略的實際案例分析

1：低成本戰略——娃哈哈

娃哈哈面臨的市場競爭情況：中國飲料行業已經進入諸侯紛爭的時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等國際企業，還有娃哈哈、匯源、達利園、農夫山泉、紅牛等國內企業各分一杯羹。整個飲料市場正孕育著激烈的品牌競爭和市場瓜分。跨國公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功經驗，對中國大陸本土飲料企業構成合圍之勢，使我國本土飲料企業陷入“四面楚歌”的尷尬境地。

杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，為中國最大全球第五的食品飲料生產企業。在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續11年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。2010年，全國民企500強排名第8位。娃哈哈能夠獲得持續的成功的核心奧秘在于―――堅持不懈的實施低成本戰略。

娃哈哈的低成本戰略的內容總的概括為：

? 娃哈哈生產制造中的低成本。追求生產設備高效化，追求后向一體化，追求規模出效益，最大限度降低生產原材料成本。

? 配送成本控制。娃哈哈提出了“銷地產”戰略，即在每個產品的主要銷售區域直接設生產分廠，就地就近生產。每個生產基地的配送范圍控制在500公里以內。

? 渠道運作的低成本。十余年來，娃哈哈堅持以經銷商為中心的“聯銷體”政策。網羅并培養了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強大的經銷商群體。

? 市場推廣中的成本控制。娃哈哈幾乎不與廣告代理商打交道，而直接與各大電視臺廣告部直接簽訂廣告合同。

? 人力資源的成本控制。

? 原材料、行政管理等方面的成本控制。娃哈哈很早就實施大宗原輔材料招標政策。全國100家生產型公司的大宗原材料必須由集團公司統一集中采購，以最大限度獲得最優惠價格。

評價：低成本戰略這種戰略要求企業努力取得規模經濟，以經驗曲線為基礎，嚴格控制生產成本和間接費用，以使企業的產品總成本降低到最低水平。處于成本地位的戰略經營單位能夠防御競爭對手的進攻，因為較低的成本可使其通過削價與對手進行激烈競爭后，仍然能夠獲得盈利，從而在市場競爭中站住腳根。

2：差異化戰略——貝因美

貝因美面臨的市場競爭情況：近年來，中國的嬰幼兒配方奶粉市場競爭激烈，并且高端奶粉市場幾乎為國外品牌所壟斷。國內品牌在嬰幼兒配方奶粉研制上起步比較晚，國內品牌與洋品牌競爭就被置于一個相對弱勢的地位，甚至被擠入到中低端市場，并且難以突破從低端向高端轉變的瓶頸。貝因美在這個對決中不僅成就論文自身品牌成長，也為國內品牌突破

重圍提供了積極借鑒。從品牌定位到產品研發，從傳播策略到渠道構建都與洋品牌形成差異化。

貝因美創立于1992年，總部設在杭州。貝因美以“關愛生命，熱愛生活”為宗旨，全方位服務于中國嬰童事業，致力于嬰幼兒食品及嬰童產業的研究與國際性合作。主營事業以嬰幼兒食品、嬰幼兒用品、育嬰咨詢服務、生命科學和母嬰保健、育嬰工程、愛嬰工程六大塊架構而成。其中嬰幼兒食品為主導項目，全面涵蓋代乳品、斷奶期食品和輔助食品三大類，是華東地區最大的斷奶期食品生產基地和中國三大嬰幼兒基本營養食品專業生產企業之一，產品覆蓋全國

貝因美的差異化戰略內容總的概括為：

? 產品成分與包裝的差異化。在包裝上尋求新的突破，選定有封口的立袋作

為袋裝奶粉的包裝。

? 重點營銷區域的差異化。貝因美鎖定的目標客戶分布在國內外大品牌所不

集中的二三線城市與富裕的鄉鎮。

? 市場推廣的差異化。用終端導購的推廣策略對于沒有巨額廣告投入的貝因

美來說是一個有效的方法。

? 產品定位的差異化。貝因美定位于國產高端奶粉品牌，價格略低與外資品

牌，給人以“相同品質，更加實惠”的感覺。評價：采用差異化戰略這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為是獨特的產品和服務。實現差異化戰略，培養了用戶對廠牌的忠誠。差異化戰略能使企業獲得高于同行業平均水平利潤。

3：集中化戰略——聯合利華

聯合利華的市場競爭情況：日化行業是一個充分競爭、市場化程度非常高的行業。聯合利華作為日化行業的巨頭，除了面對寶潔這個老對手,聯合利華清揚去屑洗發水還面臨著霸王的追擊;在沐浴露細分市場,上海家化的六神似乎又更勝一籌;在牙膏市場,中華與高露潔、佳潔士又欲一爭高下。

聯合利華集團于1929年由荷蘭margrine unie人造奶公司和英國lever brothers香皂公司合并而成。總部設在荷蘭鹿特丹。是全球第二大消費用品制造商，年營業額超過400億美元，是全球獲利最佳的公司之一。

聯合利華的集中化戰略內容總的概括為：

? 企業集中化。1999年，把14個獨立的合資企業合并為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4。

? 產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲

料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功。

? 品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一

線品牌。

? 廠址集中化，10年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產地址，節

約了30%的運行費用。

評價：這種戰略由于企業資源有一定限度，很難在其產品市場展開全面的競爭，因而需要瞄準一定的重點，以期產生巨大有效的市場力量。此外，企業或事業部所具備的競爭優勢，也只能在產品市場的一定范圍內發揮作用。采用重點集中戰略，能夠使企業或事業部專心地為較窄的戰略目標提供更好的服務，充分發揮自己的優勢，取得比競爭對手更高的效率和效益

第二篇：浙江省中小企業國際競爭優勢分析及戰略選擇

浙江省中小企業國際競爭優勢分析及戰略選擇

發布時間：2009-2-23信息來源：

目前，浙江省的中小企業數目已超過了100萬家，占全省企業總數的99%。2003年底全省中小企業已經實現了“21111”目標，即全年營業收入突破20000億元，實現利潤突破1000億元，支付勞動者報酬突破1000億元，工業性投入突破1000億元，就業人數突破1000萬人。（注：數據來源：浙江省中小企業局.調研與對策[Z].2004,(14).）這些數據表明，中小企業已成為浙江省國民經濟和社會發展的重要力量。在給定內需約束條件下，這些數目眾多、行業、地區分布廣泛的中小企業的國際競爭力對浙江省經濟的未來發展有著舉足輕重的作用，因此我們必須重新審視并且進一步構劃提升浙江省中小企業國際競爭力的戰略。

一、浙江省中小企業國際競爭優勢分析

改革開放20多年來浙江省眾多中小企業以其特有的產業優勢、技術創新優勢、以及經營管理方面的優勢取得了較為突出的經營業績，創造了許多令人欣羨的快速發展個案，不僅在全省各行業的眾多發展指標中占據了較為重要的份額，而且也初步具備了一定的國際競爭能力與優勢。

（一）在開放經濟的背景下，浙江省眾多的中小企業能動態地利用和發揮各類比較優勢，獲得了眾多勞動密集型產品的出口優勢，實現了傳統比較優勢的深化。20世紀90年代以來浙江省的眾多中小企業能緊緊抓住世界產業結構調整中勞動密集型產業廣泛向發展中國家轉移的契機，在紡織、服裝、玩具等典型勞動密集型行業中廣泛形成并不斷擴大了低成本的競爭優勢，取得了較大的國際市場份額，創造了大量的經濟剩余。浙江省的中小企業能以加工貿易方式承接傳統產業的轉移，使企業能立足于現有的基礎動態地發揮比較優勢，取得出口貿易方面的國際競爭優勢。

（二）浙江省中小企業顯現的快速成長性，為其逐步突破國內市場的邊界，參與國際競爭，取得國際競爭方面的優勢創造了條件。浙江省中小企業已連續多年保持快速的增長，主要經濟指標連續6年名列全國第一。國家發改委的統計年報表明：2003年浙江省的中小企業總產值、營業收入、實交稅金、利潤總額、工業增加值、外貿出口等6項指標名列全國第一。這些指標最高的占據全國總量的23%，最低的占全國總量的14%。2003年浙江省中小企業實現出口產品交貨值3502.2億元，比上年增長34.68%，高于廣東98.39億元，首次名列全國榜首。其中直接出口2900.59億元，自營出口1509.18億元，同比分別增長26.99%和58.21%。紡織、服裝、機電三大類產品仍然是浙江省外貿出口的當家產品（注：數據來源：浙江省中小企業局.調研與對策[Z].2004,(14).）。在2003年中國成長型中小企業的發展報告中，國家發改委與國家統計局等部門確定了2933家具有成長性的中小企業，浙江有914家，占全國的31.16%；在全國500家最佳成長型中小企業中，浙江有108家，占21.8%。上述兩項指標均居全國首位。2004年8月浙江省中小企業局、浙江省統計局采用ZJGEP的評價認定方法根據發展狀況、盈利水平、經濟效益、營運能力、償債能力和行業成長性等六方面15個指標體系，對全省2000年進入統計樣本、符合國家中小企業劃分標準的8500多家規模以上的中小企業，進行了成長型評價認定，評出了最具成長性中型企業100家，最具成長潛力中小企業100家。最具成長性中型企業評價認定的企業對象是資產為1億元至4億元，最具成長潛力中小企業評價認定的企業對象是資產為1000萬元至1億元。

這些快速成長的中小企業其主體分布在浙江的經濟發達地區，與浙江經濟的總體格局基本一致，而且經濟較為發達地區的中小企業總體上也較多地呈現出快速增長的態勢，從而使這些優勢企業具備了跳躍式發展和直接參與國際競爭的能力。

（三）浙江中小企業通過集聚(agglomeration)這一形式形成了特色較為鮮明的產業集群，提升了參與國際競爭的整合競爭力。具體表現為，首先，浙江中小企業群的區域創新能力以及區域創新優勢不斷呈現。因為中小企業集群中的關聯性造就了相互學習以及技術外溢的通暢路徑使得新技術能迅速地由點到面擴散，加速了中小企業技術整體升級換代的步伐。另外，由于企業集群中信息傳遞路徑的短而暢通使得中小企業善于捕捉市場機會，其及時調整產品、產業結構的能力得到淋漓盡致的發揮。這樣，在技術、信息等創新條件的配合下浙江中小企業已形成了頗具特色的整合性的區域創新能力以及區域創新優勢。以勞動密集型的紡織品服裝為例，以中小企業為主體的浙江省紡織服裝業的集聚已形成了四類較為成功的模式：1.紹興中國輕紡城的市場“增長極”模式，即同類或相關中小企業向銷售地的集聚；2.溫州的品牌“增長極”模式，即集群區內的中小企業都以自己的品牌對外銷售；3.嵊州領帶的原產地“增長極”模式，即同類中小企業高度密集，產品知名度在外；4.以杉杉、雅戈爾為核心，眾多中小型企業為輔助的衛星“增長極”模式。產業集聚為浙江省中小企業在傳統勞動密集型產業中，建立了國內和國際競爭優勢，這主要是因為集聚型的中小企業的技術進步會產生強烈的技術擴散效應，進而會提高整個區域以及臨近區域的專業化水平及技術水平。相似的經驗知識與長期形成的信譽與承諾提高了集群企業核心能力的開放性和誠實度，專業化分工與合作也加強了核心能力的傳播與共享，整個區域的競爭力就會普遍提高。

其次，圍繞跨國公司直接采購而形成的中小企業集群，在吸收技術外溢方面存在得天獨厚的優勢，促成了其外生型的創新。例如，浙江省杭州市蕭山區、臺州市、溫州市等眾多生產汽車零部件生產集群，通過為福特、德爾福、依維柯等汽車類跨國公司生產配套汽車零部件的方式進入了發達國家的產業內分工體系，逐步掌握了較為先進的汽車零部件生產技術，占領了部分汽車零部件的國際OEM市場和售后維修市場。浙江的汽車零部件中小企業不僅從跨國公司的產業內分工中收獲了技術溢出，具備了開展國際競爭的實力，而且也在這一領域里孵化出了諸如萬向集團之類的大型企業。

（四）浙江中小企業家以其突出的創新模仿能力創立了眾多企業家型中小企業從而獲得了持續不斷的國內、國際競爭優勢。在我國，根據GEP2000年研究報告，成長型中小企業只占企業數的30.42%，卻創造了90%的利潤。浙江省企業家型中小企業不斷增多的根源在于浙江擁有一大批具有創新能力的中小企業家，這十分有助于浙江省中小企業國際競爭力的培育。浙江省中小企業家特有的創新模仿能力具體表現在：第一，中小企業家在特定時期的工業知識存量中具有很強的技術判斷能力，他們能很快地判斷出現有知識技術存量中具有良好市場前景的東西并迅速作出投資決策，快速搶占國內、國際市場，這種能力得益于長期形成的對市場的敏銳感覺以及產權明晰的體制環境。另一方面，浙江省中小企業“輕、小，集、加”的產業結構也使其管理者具備了審時度勢調整產業結構的能力。第二，浙江眾多中小企業的管理者能用其自身獨特的經營管理才能突破區域自然要素稟賦的制約，創造別具一格的“無資源經濟”。“無資源經濟”取得成功的關鍵就是企業家通過對具有地域特色的傳統生產、商業活動進行有機組合所產生的生產效率的提高、生產成本的下降并克服資源傳送成本等約束，最終形成具有塊狀經濟特色的企業或區

域的特有競爭優勢。例如，地處平原的浙北嘉善縣本地沒有森林也不產木材，卻形成了經營規模名列全國前茅的木業生產加工企業群，形成了全國較大的木業交易市場；同處浙北的海寧縣沒有草原、牧場卻產生了全國最大的皮革制品生產集群以及交易集散地。“無資源經濟”的產生說明了中小企業家對生產經營、交易活動的有效組織能幫助企業克服資源配置上的先天不足，一旦資源稟賦上的約束被突破，那么中小企業在國內外市場上的生存空間就被打開，其競爭優勢就會在看似沒有條件的地方被創造出來。

（五）浙江部分經濟發達地區的中小企業已初步具備了以多種不同方式開拓國際市場的能力，從而形成了根據錯綜復雜的國際經營環境，選擇適合自身的國際市場開拓戰略。不同的中小企業可以根據自身的經營實力及海外經營的經驗選擇具體的國際市場開拓方式。一項對溫州112家中小型民營企業的問卷調查顯示：絕大部分企業只把間接出口代理作為一種過渡形式而重點選擇直接出口，但選擇更高級開拓形式的比例并不高。

溫州民營中小企業對海外市場進入方式偏好的不同選擇反映了不同實力的浙江中小企業對海外市場都具有一定的開拓能力，只不過實力不同，開拓方式有所差異。但差異方式的存在也說明了浙江省中小企業對國際市場的較強適應能力。

二、浙江省中小企業國際競爭力的制約因素分析

在看到浙江省中小企業國際競爭力現實優勢的同時，我們還應清醒地看到浙江省中小企業國際競爭力的進一步提升還受到眾多因素的制約，具體表現在：

（一）浙江省中小企業應對成長中復雜管理的能力嚴重不足，形成了中小企業國際經營中的管理約束。浙江省中小企業在成長中不協調現象之一就是企業的規模呈現高速增長；企業的制度呈現創新型成長；企業的整體素質呈現漸進式成長；而企業家隊伍建設只是呈現適應性成長。目前浙江中小民營企業的管理層正在完成新老交替，新一代的民營企業主也正以充沛的精力、敏捷的思路開始了第二代創業，但總體看來還存在中小企業素質的改善跟不上企業規模的成長，企業家隊伍和群體經營素質的提高跟不上企業家數量的擴張的現象。中小企業家應對成長中復雜管理的能力嚴重不足，在創業初期中小企業家可以普遍采用“任人唯親”以及企業最高管理者事必躬親的管理模式來實現企業的發展與擴張，但當企業的規模迅速擴大、邊界迅速擴張而實行國際化經營時，原先的家族式管理模式就不再能有效地對其內外部資源進行協調和管理，甚至會成為企業成長中的約束因素，因為企業規模的擴張超過了原有企業的管理能力，這就是企業能力理論中的“彭羅斯效應”，該理論對中國中小企業的發展具有較強的驗證性。其次，事無巨細的傳統管理方式使企業家要花費過多的精力去處理國際化經營中的日常事務，而缺乏國際化經營中所應具備的宏觀戰略構思，企業的經營活動因此就會缺少明確的方向感。與此同時，迥異于國內市場的國際經營環境，使許多中小企業家難以再憑直覺找到市場機會了。企業宏觀國際經營戰略規劃的缺失以及企業家主觀判斷能力的下降，使得其國際競爭能力出現下降。

（二）浙江中小企業的融資難問題是制約其國際競爭力水平的又一主要因素。如果說中小企業在創業初期僅能依靠利潤留存、自有資金滾動的資金運作模式實現企業發展的話，那么在其后續發展特別是在其從事國際化經營的階段，就必須依靠較強的融資能力利用外部資金，這樣才能使企業的發展速度超越自身資金規模的限制，取得國際競爭中的后發優勢。然而，目前浙江中小企業與全國其他地區的中小企業一樣還普遍面臨著融資“瓶頸”。浙江省中小企業貸款難的主要原因在于：第一，在間接融資方面，由于信息的不對稱，各商業銀行還無法滿足眾多中小企業需

求急、需求頻繁的貸款要求。面對行業分布廣泛、行業國內外競爭情況迥異、技術水平參差不齊的各類中小企業，商業銀行難以作出精確的貸前判斷，如果要求銀行對每個情況差異的企業都作出個性化判斷的話將會大大增加銀行的交易成本，在利率實現自由化之前商業銀行將無法通過貸款利率的上揚來抵補額外的貸款成本，于是銀行對中小企業的“惜貸”就產生了。第二，融資擔保體系不健全，全省雖有125家擔保機構，獨立承擔擔保風險的有85家，但銀行對擔保機構承擔的風險一般只有30%。另外對擔保機構的風險補償和控制機制也未建立，全省僅27家擔保機構獲得政府補償，補償資金也較為有限。

（三）浙江中小企業獲得跨國公司直接投資技術外溢的機會較少，無法充分參與發達國家的產業內分工，而只能以補償貿易、貼牌生產等低端形式參與國際分工，進而影響了中小企業產業結構的提升及技術進步。這主要是因為利用外資一直以來是浙江對外開放中的薄弱環節，不僅引進外資的總量少，而且結構不合理、層次不高，這與浙江經濟總量在全國的比重極不相稱。世界500強在浙江的投資不多，投資方向也以紡織、汽車零部件等傳統產業項目居多，以先進技術在浙江投資的跨國公司不到總量的1%，這樣浙江中小企業就無法在更多的行業進入跨國公司產業鏈的上下游環節從而游離于世界先進生產技術之外。不僅如此，浙江省中小企業的研發投入的比重也嚴重偏少，整體研發能力不強，與國際大企業相比差距顯著。企業國際化經營理論也已反復說明：企業要獲得持續的國際競爭力就必須具有一定的壟斷優勢或某種特有的優勢，缺乏研發能力、研發投入的企業是很難創立并保持國際競爭優勢的。制約浙江中小企業技術發展與研發能力的主要因素為：一是研發和技術改造的實際投入普遍較少，許多中小企業甚至沒有這方面的投入；二是高素質經營人才的缺乏是浙江中小企業技術進步的又一主要障礙。

（四）浙江省中小企業開拓國際市場的綜合能力還存在諸多欠缺，在此方面尚有待提高。表現為眾多的中小企業大量低價同質的勞動密集型產品的集中出口并且缺少必要的行業規范和約束，造成了國際貿易糾紛不斷，惡化了國際化經營的環境。近年來浙江省中小企業低質、低價的粗放式國際化經營模式正不斷遭受傾銷指控、環保指控及產品安全指控甚至還遭到了埃爾切之類的暴力搗毀。近年來歐盟圍繞低價節能燈、低價打火機等初級產品頻繁提出傾銷及技術方面的指控，使不少中小企業疲于應付難以招架，種種跡象表明中小企業僅靠低質廉價產品占領國際市場的增長方式可能已經走到了盡頭。

三、提高浙江中小企業國際競爭力的對策建議

在對浙江中小企業國際競爭優劣勢分析的基礎上，結合浙江省總體經濟的發展態勢，應著手從以下方面進一步提升全省中小企業的國際競爭力：

（一）努力克服中小企業素質的改善跟不上企業規模的成長，企業家隊伍和群體的經營素質的提高跟不上企業家數量的擴張的管理制約。首先，要實現從創業型簡單管理向成長型復雜管理的轉變。實現這種管理模式的轉化是中小企業國際化發展中的一道坎，需要在轉變時機的把握、企業經營管理者素質的同步提高、企業管理職能權限的重構、企業個人資源向顯性化方向發展等方面作出個性化探索。其次，需要通過組織學習來提高企業的國際化經營能力，需要中小企業不斷收集單個市場的信息并將這些信息濃縮成組織知識用于將來應付不同的國際經營環境。如果中小企業能有效地管理這個學習過程就能夠提高其國際化經營中的創造知識、轉移知識、應用知識和創新知識的能力，就能夠產生實質性的國際競爭優勢。

（二）為了應對日益增多的國際貿易摩擦，規范中小企業的出口經營秩序，應加強中小企業行業協會的建設。近年來，浙江省已成立了11家中小企業行業協會，這些行業協會在政府簡政放權的背景下，在加強行業自律，解決國際貿易爭端方面發揮了很好的作用。例如，溫州的煙具行業協會在應對歐盟打火機CR條款的過程中發揮了較大的作用。當務之急是要從法律上確立行業協會的性質、地位、職能，切實理順行業協會與政府、企業的關系，使行業協會在政府法規的框架內有法可依，有章可循，步入健康有序的發展軌道。

（三）構建浙江中小企業技術進步的系統發展規劃。浙江中小企業的中長期發展還得靠不斷加強自身的研發能力以及新產品的開發能力來實現，要積極尋求被國際大企業忽視的、符合自身發展特點的新產品以及新項目，不斷創造某些領域中的“小型巨人企業”。其次，浙江中小企業的二次創業中要特別注意采用現代技術對傳統的勞動密集型產業作出改造，實現由比較優勢向競爭優勢的動態轉化。

（四）采取有效措施切實解決中小企業的融資難問題，省市兩級政府應為解決中小企業的融資難問題提供必要的服務。首先，各級政府的相關職能部門要在繼續做好浙扛省農業銀行5年1000億和浙江省建設銀行3年500億中小企業新增貸款項目推薦工作的基礎上，探索和加強與海外金融機構合作，積極推薦一批優質成長型中小企業到海外上市融資。其次，加快中小企業融資擔保體系的建設，按照政府扶持、社會參與、市場化運作的要求，規范組建或增資擴大一批中小企業信用擔保機構。省市兩級還要積極創造條件，設立再擔保機構，充分發揮財政資金的政策導向作用。再次，要積極建立健全中小企業信用擔保補償機制，全省各級財政要每年安排一定的專項資金，作為擔保機構的風險補償和獎勵基金。

（五）抓緊中小企業政策保障體系的建設，從省、市政府兩級層面推動中小企業的發展。《中小企業促進法》的頒布實施，標志著我國中小企業工作納入了法制化的軌道，但為了更好地體現政策效果還需要有相應的配套政策和地方性法規，為此要抓緊制定出臺與《中小企業促進法》相配套的《浙江省中小企業促進條例》、《浙江省中小企業發展基金設立和使用管理辦法》、《浙江省中小企業信用擔保管理辦法》、《浙江省中小企業服務體系建設條例》、《浙江省中小企業合法權益保護條例》等政策法規，從而構建起浙江省中小企業發展的政策法規體系。

【參考文獻】:

[1]Forsgren,M.The concept of Leaning in the Uppsala Internationalization Process Model:a Critical Review[J].International Business Review,2002,(11).[2]Peter J.Buckley.Multinational Firms,Cooperation and the Competition in the World Economy

[M].Indianapolis:Macmillan Press LTD,2000.[3]林漢川，等.中小企業發展中所面臨的問題[J].中國社會科學，2003,(2).[4]張玉利，徐海林.中小企業成長中的復雜性管理及知識顯性化問題研究[J].外國經濟與管理，2002,(3).[5]尚增健.漸進式技術創新：科技型中小企業的成長路徑[J].管理世界，2002,(6).[6]王輯慈，等.產業集群：新型區域發展理論[J].經濟經緯，2002,(2).[7]魯桐.中國企業跨國經營戰略[M].北京：經濟管理出版社，2003.[8]仇保興.小企業集群研究[M].上海：復旦大學出版社，1999.作者：俞毅 來源：商業經濟與管理時間：2006-12-14

第三篇：旅游糾紛實際案例分析

正確對待旅游者的委托

地陪小陳帶領一個歐洲旅游團參觀了某牙雕工藝廠。在返回飯店的途中，客人馬丁對小陳說，剛才在牙雕工藝廠看到一件工藝品他很喜歡，想買下送給他太大作為生日禮物，因為當時考慮價格太貴沒有買下，現在想想還是要買。他問小陳能否回到飯店后與他一起乘出租車再去趟牙雕工藝廠。小陳認為回到飯店后再去牙雕工藝廠可能廠里已經下班了，不如現在馬上就去，說完就讓司機調轉車頭趕回牙雕工藝廠。在牙雕工藝廠里馬丁以600歐元買下了那件工藝品。可是當售貨員在幫其包裝時，馬丁發現那件作品有點瑯疵，于是決定還是不買了。后來馬丁委托小陳以后有機會為他購買同樣款式的牙雕作品一件，并留下9O0歐元作為購買和郵寄的費用。小陳馬上答應了馬丁的要求。一周后，小陳在牙雕工藝廠買到了同樣款式的作品并把它通過郵局寄給了馬丁。小陳還把購物發票及郵寄收據和余款一起寄給了馬丁。

機票價格調整及合同爭議

1999年1月20日劉某報名參加某旅行社組織的云南8日游，并在旅行社提供的《旅行協議書》上簽字，按合同規定繳納34900元旅游費，旅游協議規定3月20日組團出游。1999年1月底，國家計委和民航總局聯合發文，規定各航空公司國內票價不得以任何形式和名義折扣銷售，團體優惠票價不得低于90%。旅行社原訂折扣票已無法購到。簽于飛機票漲價的情況，和劉某聯系協商解決。一是按計劃繼續出游補齊機票款420元；二是取消此次旅游，退還全部旅游費。劉某考慮已近春節，再安排其他線路可能來不及，就勉強同意補交機票款，按原計劃赴云南旅游。

旅途至第三日在中緬邊境辦理出境手續時，旅行社讓劉某交付“邊境通行證”和“出境書藥費”（緬方入境須知和免疫藥品）共計112元。劉某認為，按合同規定只應支付“出境書藥費”12元，100元應有旅行社再支付。但為了能完成這次旅游，不是暫時作了妥協。游程結束后返回上海，劉某找旅行社交涉，以旅行社違反合同為由，提出退賠額外加收的機票款和出境及書藥費532元。

正確對待旅游者的委托

地陪小陳帶領一個歐洲旅游團參觀了某牙雕工藝廠。在返回飯店的途中，客人馬丁對小陳說，剛才在牙雕工藝廠看到一件工藝品他很喜歡，想買下送給他太大作為生日禮物，因為當時考慮價格太貴沒有買下，現在想想還是要買。他問小陳能否回到飯店后與他一起乘出租車再去趟牙雕工藝廠。小陳認為回到飯店后再去牙雕工藝廠可能廠里已經下班了，不如現在馬上就去，說完就讓司機調轉車頭趕回牙雕工藝廠。在牙雕工藝廠里馬丁以600歐元買下了那件工藝品。可是當售貨員在幫其包裝時，馬丁發現那件作品有點瑯疵，于是決定還是不買了。后來馬丁委托小陳以后有機會為他購買同樣款式的牙雕作品一件，并留下9O0歐元作為購買和郵寄的費用。小陳馬上答應了馬丁的要求。一周后，小陳在牙雕工藝廠買到了同樣款式的作品并把它通過郵局寄給了馬丁。小陳還把購物發票及郵寄收據和余款一起寄給了馬丁。

正確處理方法:

首先小陳在返回飯店途中應該讓領隊或全陪繼續乘車回飯店，自己與客人馬丁乘出租車返回牙雕工藝廠，出租車費用由客人負擔。當客人馬丁提出請其代購和郵寄牙雕作品時，小陳應該婉拒。如果實在推脫不掉，小陳應該請示旅行社領導并在其領導安排下認真辦理委托事宜。事后，小陳還應該把購物發票及郵寄收據復印件保留在旅行社。

評析:

在本案例中導游人員服務心切，只要客人有要求就馬上滿足。可是他首先忘記了旅游服務中為大家服務的原則。小陳不能因為一個人的要求而讓全體客人都乘車再一次前往牙雕工藝廠，應該考慮大多數人的利益，至少應該出于禮貌問一下其他客人是否同意。其次，當客人請求小陳代為購買東西時，他應該請示旅行社的領導再作決定，至少應該考慮再三，不宜馬上答應。事后，小陳沒有向旅行社領導匯報情況。事情辦完后，小陳還應該把購物發票及郵寄收據復印件保留在旅行社，以備事后查對。

機票價格調整及合同爭議

1999年1月20日劉某報名參加某旅行社組織的云南8日游，并在旅行社提供的《旅行協議書》上簽字，按合同規定繳納34900元旅游費，旅游協議規定3月20日組團出游。1999年1月底，國家計委和民航總局聯合發文，規定各航空公司國內票價不得以任何形式和名義折扣銷售，團體優惠票價不得低于90%。旅行社原訂折扣票已無法購到。簽于飛機票漲價的情況，和劉某聯系協商解決。一是按計劃繼續出游補齊機票款420元；二是取消此次旅游，退還全部旅游費。劉某考慮已近春節，再安排其他線路可能來不及，就勉強同意補交機票款，按原計劃赴云南旅游。

旅途至第三日在中緬邊境辦理出境手續時，旅行社讓劉某交付“邊境通行證”和“出境書藥費”（緬方入境須知和免疫藥品）共計112元。劉某認為，按合同規定只應支付“出境書藥費”12元，100元應有旅行社再支付。但為了能完成這次旅游，不是暫時作了妥協。游程結束后返回上海，劉某找旅行社交涉，以旅行社違反合同為由，提出退賠額外加收的機票款和出境及書藥費532元。

分析：

1.劉某指出的理由不正確，旅行社并未違反合同。

2.《經濟合同法》規定：“執行國家定價的，在合同規定的支付期限內國家價格調整時，逾期交付的，遇價格上漲時，按原價格執行，價格下降時按新價格執行。”上述規定體現誰違約誰受損，誰守約保護誰的意向，旅行社在合同交付期限內履行合同，并依約履行合同義務，并沒有違約行為，由于政府定價的機票價格發生變化，旅行社依據變化的情勢履行合同，要求劉某按交付時的價格計價，補足差額是合理合法的。如果旅行社延誤出團日期，即是違約，遇到機票上漲時，旅游者可以要求按原價格執行。

3.對合同中格式條款發生爭議，通常按字義上的解釋“出境費”和“出境書藥費”為兩筆費用，而合同中只寫明“出境書藥費”當中也無標點符號，所以旅行社需要支付出境費100元。

4.所以劉某提出的532元退賠費，旅行社只需退付100元

旅行社、旅游者雙方違約怎么辦

1988年10月，郭某等12名旅游者參加了某國際旅行社組織的黃山4日游，雙方簽訂的旅游合同規定;該旅游團交通為雙飛，即從北京飛黃山，游程結束后乘汽車赴蕪湖再飛回北京。但合同中沒有約定乘哪家航空公司何種機型的飛機。

旅游團游完黃山下來，還有充裕時間，導游在征得旅游者同意后，又帶旅游者瀏覽了翡翠谷西古民居和蛇館及水晶館，每人交此段車費，門票費和導游服務費120元。第四天早晨，赴蕪湖乘聯航飛機返京。郭某等個別旅游者以聯航飛機不安全且飛機降落在南苑機場，回家的交通不方便，而部分客人已通知家人在首者機場接機為由，拒絕退房返京，要求從黃山乘國航飛機返京。黃山接待旅行社反復向客人解釋，地接社是按合同行程操作，如旅游者對此行程有異議應回北京向組團社交涉，并答應如果旅游者從南苑機場回家交通不方便，旅行社可租車到機場去接。經過協商，只有兩名旅游者乘大轎車赴蕪湖，其他旅游者滯留在黃山的賓館，導致誤機。

當日下午，郭某等旅游者到黃山市旅游局投訴，訴稱導游擅自減少“老街”計劃內景點，又違反規定增加游覽項目，收費過高，而且旅行社從蕪湖返京安排不合理，要求從南京或者杭州飛北京，并賠償損失費1萬元，黃山旅游局及旅游質監所負責人到賓館處理此旅游糾紛，認定加游的景點收費不合理，退賠所收的全部費用，并對導游做出停團3個月、罰款1200元的處罰，并責成旅行社重新購買蕪湖飛北京的機票，待旅游者回到北京后，再由有管轄權的旅游質監所認定誤機責任，旅游者堅持不從蕪湖返京，這一處理方案未果。

滯留的第二天上午，郭某等10名旅游者又到黃山市政府上訴，在市政府有關人員的協調下，旅行社支付了旅游者從蕪湖至北京的返程機票款4330元(旅行社承擔了誤機損失費590元)，滯留兩晚住宿費1200元，由旅行社代訂黃山至杭州的汽車并支付部分費用200元。旅游者滯留3天后離開黃山。

回京后，郭某等10名旅游者向國家旅游局質監所書面投訴，要求旅行社賠償旅游費、誤工費、年終獎、在杭州的住宿和交通費、精神補償費共計23210元，國家旅游局質監所經過審理，認為郭某等到人投訴缺乏事實和法律依據，對其提出的賠償請求不予支持，決定撤消立案，不予受理。

案例評析

通過這起旅游糾紛，旅行社和旅游者都應該從中吸取一定的教訓。

旅行社應該加強內部管理，規范經營。作為旅行社的導游，應該嚴格按照旅游合同安排游覽活動，不得擅自變更。在保證完成計劃內景點游覽的前提下，如果旅游者提出增加游覽項目的要求，應征得所在旅行社的領導的同意，并與旅游者簽訂書面協議后，方可實施。旅行社提供的格式旅游合同，應盡可能地做到詳盡。本案中，如果旅行社對返京航空公司的飛機，在何機場降落等事先作出明示，就不會發生認識和理解上的爭議。

作為本案的旅游者，在簽訂旅游合同時必須要慎重，應認真審查每一項條款，如果對返京航空公司或機場有特殊要求，應及時提出來，加以協商，并一定要用文字予以表述。合同一旦簽定生效，就必須受其約束，雙方均應自覺遵守，否則就要承擔違約責任。“從蕪湖乘機返京”，合同規定是明確的，旅游者拒絕從蕪湖乘機，顯然是違約行為，不應該得到支持。旅游者以旅行社安排返京機場不合理及游覽減少一個景點，多收費為由，滯留不歸，是十分不理智的行為，由此而導致雙方都遭受了更大的損失。《民法通則》第113條規定：“當事人雙方都違反合同的，應分別承擔各自應付的民事責任。”第114條規定：“當事人一方因另一方違反合同受到損失的，應當及時采取措施防止損失的擴大;沒有及時采取措施致使損失的擴大的，無權就擴大的損失要求賠償。”本案中，雙方當事人都存在違約行為，應由雙方各自承擔因違約而造成的損失。旅行社增加景點的收費不合理，黃山市旅游局已做出退賠決定，不再審理。旅行社違反合同遺漏景點，應當承擔賠償責任，但鑒于旅行社已支付旅游者滯留期間的住宿費，故不再予以賠償。旅游者違反由蕪湖乘機返京的合同規定，由此而造成的損失應該自負。

第四篇：網絡營銷戰略案例分析

網絡營銷戰略案例分析

——7-Eleven便利店的成功之處

漳州師范學院歷史系

楊軍

網絡營銷戰略案例分析 ——7-Eleven便利店的成功之處

漳州師范學院歷史系

楊軍

當今世界經濟正以勢不可擋的趨勢朝著全球市場一體化、商業競爭國際化的方向發展，以互聯網、知識經濟、高新技術為代表，以滿足消費者的需求為核心的新經濟迅速發展。新經濟的發展要求營銷手段必須滿足市場發展的新需要，市場營銷需要識別顧客的需求和欲望，確定某個組織所能提供最佳服務的目標市場，設計適當的產品、服務和計劃方案以滿足這些市場的需要，其目的是通過與重要的客戶建立有特定價值傾向的關系，創造顧客滿意并獲取利潤。網絡營銷是借助聯機網絡、計算機通信和數字交互式媒體來實現營銷目標的一系列市場行為，它的本質是排除或減少障礙，通過網絡引導商品或服務從生產者轉移到消費者的過程，它是新經濟的必然產物。

1927年創立于美國德州達拉斯的7-Eleven，初名為南方公司，主要業務是零售冰品、牛奶、雞蛋。到了1964年，推出了當時便利服務的“創舉”，將營業時間延長為早上7點至晚上11點，自此，“7-Eleven”傳奇性的名字誕生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家門店在東京開業。從此，日本的7-Eleven便進入了高速成長期，當年就開設了15家門店，而與此同時的美國7-Eleven卻是處在命運的十字路口，首先是在都市市場開發的失敗，接著失去理性的參與投機浪潮，最為關鍵的是80年代便利店競爭的白熱化和郊外大型購物中心和折扣店的涌現，使之錯誤地采取價格折扣的形式倉促應戰，結果必然是使便利店的競爭優勢喪失殆盡。作為“兒子”的日本7-Eleven在很短時間內，迅速變得強大起來，1987年生命垂危的美國7-Eleven為了走出困境，將特許契約抵押給租賃公司，1989年又不得不懇請有償轉讓夏威夷和加拿大的美國7-Eleven店鋪給這個曾經不屑一顧的日本7-Eleven公司。1992年，作為加盟者的日本7-Eleven正式當家作主，完全接手了其總部的一切工作。現在，它業務遍及四大洲二十多個國家及地區，共設立23000多個零售點，每日為接近3000萬的顧客服務，穩踞全球最大連鎖便利店的寶座。

分析日本7-Eleven公司取得如此驕人的成績的原因之后可以發現其主要是7-Eleven能與客戶進行電子溝通的e戰略的應用：

一、迅捷易用的計算機網絡

20世紀80年代中期7-Eleven已經使用能夠監控顧客購買行為的POS系統，取代了老式的現金出納機。7-Eleven自己開始建立這樣一個系統時，硬件設備由NEC公司生產，由于創建這樣一套復雜的軟件系統是如此困難，最后，它求助于美國軟件巨頭微軟公司，幫助它建立了一個基于Windows的定制系統。1996年該軟件安裝到大約6.1萬臺計算機上，這些計算機分散在7-Eleven公司的商店、總部和供應商那里。1998年耗資600億日元（4.9億美元）的系統更新工作完成，一條直通微軟公司西雅圖辦公室的專線為新系統提供實時技術支持，軟件支持情況處于不間斷的監控狀況下，如果系統癱瘓就會自動修復，如果發生超過兩次癱瘓狀況就會及時通知當地的維修企業。若干年后分析，把軟件開發交給微軟來做，是一個英明之舉，因為隨著微軟在全球PC機上成為必備之品，這使得7-Eleven的網絡系統和顧客之間的聯系變得輕而易舉。7-Eleven的網絡平臺充分地發揮了它的功能。

現在每一家7-Eleven商店都安裝了一個衛星接收器，使用衛星接收不僅比使用地面光纜成本更便宜，而且對于郊區商店來說，這是唯一可行的選擇，處于地震高發地帶的日本，衛星接收器還為商店提供了兩套有保障的電話線路，其主機分別在東京和大版。

這種能密切聯系供應商、商店、員工和銀行的內部網絡系統，對許多零售企業來說，甚至在互聯網技術已經降低了系統建設成本和復雜程度的今天仍然是個夢想，這一新技術系統與日本其他連鎖零售商相比有著四大優勢。

第一，可以監控顧客的需求情況。“我們認為，競爭的本質就是變化。企業要做的不是將商品推銷給顧客，而是要讓顧客的需求推動企業的發展。”7-Eleven公司信息系統部門總監Makoto Usui如是說。

第二，7-Eleven公司可以使用銷售數據和軟件改善企業的質量控制、產品定價和產品開發等工作。有了這個系統，7-Eleven公司可以一天三次收集所有商店的銷售信息，并在20分鐘內分析完畢。這就使7-Eleven公司更快分辨出哪些商品或包裝吸引顧客。“7-Eleven的銷售和產品開發的能力是令人生畏的。它感受新趨勢并研制出高質量產品的能力遠遠高出其他的制造商。” 現在7-Eleven公司正利用這些技能來增加有更高利潤的自有品牌產品的開發。

第三，通過新系統可以幫助預測每年的市場趨勢。顧客越來越善變，產品生命周期普遍縮短成為新的發展潮流。盒裝午飯、飯團和三明治幾乎構成了一家便利店一日銷售額的一半曾是一種普遍的現象，但這種潮流持續的時間卻非常短。7-Eleven公司宣稱它可以與潮流保持同步的部分原因在于它一直關心天氣的變化。來自數百個私人氣象中心報告，每天5次到達所有的商店，每一個中心覆蓋20公里半徑內的地區，這在日本是非常有用的，因為相距40公里遠的小鎮，氣溫能夠相差5度。每份報告都會將今天與昨天的氣溫進行比較。

第四，7-Eleven公司的電子投資提高了公司供應鏈的效率。訂單流動加快了，早上10點鐘訂貨，下午4點取貨，訂單的電子處理過程不超過7分鐘。這些貨物被送往專為7-Eleven公司服務的230家配送中心。運貨的卡車司機都攜帶著有條形碼的卡片，當他們到達運貨點就可以將卡放在商店的計算機掃描。如果某位司機總是遲到，調度員就會考察其行走的路線或者增加其他的卡車以減輕其運載數量，同樣，7-Eleven公司還幫助供應商和制造商控制他們的補貨。

7-Eleven不滿足于這套基于企業網技術的系統，基于互聯網技術的發展計劃已在進行中，它正計劃安裝一個Ariba日本公司提供的電子商務軟件用來進行辦公用品等的大宗采購，以降低費用。這方面它已嘗到甜頭，過去10年中7-Eleven致力于成為一家“無紙”公司，現在每年減少700億日元的管理費用，互聯網技術的應用將使公司能節省更多。此外，在其龐大的連鎖便利店基礎上，7-Eleven要把自己變成在線交易的支付點和提貨點。E-shop!books(一家在售書公司)的許多顧客就選擇在7-Eleven提貨和支付。這此應用還幫助吸引了客流，使得7-Eleven平均每天的銷售是對手的1.5倍。

二、利用切合實際的支付方式，不斷擴展自己的業務范圍

1987年安裝了條形碼識別系統后，7-Eleven公司把它的商店變成了支付公用品（水、電、煤氣等）賬單的地方。差不多15年后，這一改變（只需要在軟件系統方面增加很少的投資）使7-Eleven公司在這個巨大的市場上占有3%的份額，而在這個市場的競爭對手中包括銀行和郵局。

現在，公司正通過將商店改造為網絡購買、取貨點付賬來增加其客流量。在一個消費者對互聯網上使用信用卡心存疑慮、更愿意在商店支付現金的國家來說，這是一個聰明的舉動。確實，就像7-Eleven公司所說，大約75%的網上購物者，是從現實的由磚瓦構成的商店里提貨付款的。7-Eleven商店每日銷售額大約比它最大的競爭對手要高出50%。它的網站7Dream.com在2001年七月開通，網站的合作企業有另外七家，其中包括NEC公司和Nomura研究所，該網站提供范圍極為廣泛的商品和服務，包括書籍、CD、音樂會門票和旅游服務。

7-Eleven南中國區總經理馬世豪先生在總結這方面的管理經驗時也談到：在廣州，7-Eleven成為首家設立“好易”自助繳費終端的24小時零售店鋪，該終端除了提供繳納各種費用的功能以外，還可以為顧客購買保險及訂購機票。而在深圳，7-Eleven則通過一系列的市場調查，發現深圳顧客比較喜歡以現金繳費付手機話費，鑒于此，7-Eleven開辟另類繳費途徑，積極在深圳拓展手機現金繳費服務平臺，成為首家24小時“實時”代收中國移動話費的零售網絡。顧客只需到深圳全線7-Eleven分店的收銀臺前說出所需繳費的電話號碼，付款后即完成整個繳費手續。

為滿足廣大網民的需要，7-Eleven利用現在的賬單繳費服務平臺，擴大了應用范圍，為網站提供“e-currency”網點預付服務。而首個利用這項服務的是擁有龐大瀏覽量和注冊會員的新浪網（sina.com）。新浪網自去年推出網上收費平臺“SinaPlay（新浪樂元）”后，廣受網民歡迎，注冊用戶不斷提升，為使這項服務更為普及，新浪網透過7-Eleven的零售網絡，整合這項嶄新的網點預付服務，讓用戶更容易購買到“SinaPlay新浪樂元”；與商務網上書店CP1897.com合作中學教科書訂購及提取服務，目的主要為家長及中學生提供一站式書店的購物便利；與吉仕科技gipex.com組成策略聯盟，為7-Eleven提供全新沖曬及數碼影像服務。

近年來，7-Eleven根據顧客要求，不斷補充服務內容，更利用7-Eleven店鋪網絡之便，擴展八大項24小時便民服務，包括：

1、電訊有關服務：包括各類電話卡、手機充值卡、補換SIM卡及提供手機充電等；

2、互聯網相關服務：上網卡、游戲點數卡及網站點數卡等；

3、票務服務：包括體育彩票、彩票投注卡、各類演唱會、展覽會及講座門票，以及泊車卡等；

4、代收報名服務：代辦各類培訓的報名手續；

5、訂購服務：代訂考試教材、潮流用品、禮品等；

6、送貨上門服務：根據不同區域的顧客需要，提供送貨上門服務；

7、傳統便民服務：出售郵票、復印、傳真等；

8、除了利用店鋪網絡優勢之外，7-Eleven還利用柜臺處理交易的特點，成為首家在市場提供另類繳費途徑的網絡，發展繳費服務。

三、集中化的物流管理

典型的7-Eleven便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。

第一，設立區域配送中心

為了保證有效率地供應商品，日本7-Eleven不得不對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經營一家制造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發商打交道，每個批發商都要單獨用卡車向零售商送

貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了這種配送系統的低效率。7-Eleven在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統下，一個受委托的批發商被指定負責若干銷售活動區域，授權經營來自不同制造商的產品。此外，7-Eleven通過和批發商、制造商簽署銷售協議，能夠開發有效率的分銷渠道與所有門店連接。

7-Eleven按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區設立一個共同配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流后，其店鋪每日接待的運輸車輛從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-Eleven逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下，7-Eleven通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。

第二，量身定造的物流體系

經營規模的擴大以及集中化物流體制的確立雖然由7-Eleven主導，但物流體系的建設卻是由合作生產商和經銷商根據7-Eleven的網點擴張，根據其獨特的業務流程與技術而量身打造的。這些技術有訂發貨在線網絡、數碼分揀技術、進貨車輛標準化系統及專用物流條形碼技術等。

例如，在日本，7-Eleven的點心配送都是由批發商A公司承擔，起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-Eleven從事物流活動，并安排了專門的經營管理人員，但隨著7-Eleven的急劇擴張，A公司為了確保它的商品供應權，加大了物流中心的建設和發展，在關東地區建立了四大配送中心。每個配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點心，品種大概在650~700之間。每天早上，8點至10點半從生產企業進貨，所要進貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩定供貨，每個配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準根據銷售和生產情況及時補充。中午11點半左右配送中心開始安排第二天的發貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發貨通知書等及時地打印出來，交給各相關部門。同時，通過計算機向備貨部門發出數碼備貨要求。設置配送流程以分鐘計算：從一個配送小組的物流活動時間看，一個店鋪的備貨時間大約要65秒，貨運搬運時間大約花費5-6分鐘；從點頭分揀到結束需要15分鐘，所有170個-180個店鋪要4個多小時，即整個物流活動時間大約為4個小時（不算貨車在配送中心停留等待出發的時間）；貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點半到5點半，根據從遠到近的原則配送到各店；最早一個到店的貨車時間應該是上午6點鐘，運行無誤的話，店鋪之間的運行為15分鐘，加上15分鐘的休息時間，每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時；也就是最遲在早上9點半或10點半左右，完成所有店鋪的商品配送任務。從每輛車的配送效率看，除了氣候特殊原因，平均每輛車配送商品金額為75萬日元，裝載率能穩定達到80%。配送中心每月平均商品供應為50億日元，相當于為每個店鋪供應100萬元的商品。貨車運行費用每天為2.4萬日元，相當于供應額的3.2%，于成本目標管理值3.0%-3.5%范圍之內，為7-Eleven壓縮了大量的物流成本。

現在，7-Eleven已經實現一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預計到第二天會發生天氣變化時，另對追加商品進行配送。使7-Eleven及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現了與其他便利店的經營優化，通過其集中化的物流管理系統，成功地削減了相當于商品原價10%的物流費用。

以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點。早在1978年，7-Eleven就開始了信息系統的建設，此后歷經4次信息系統的再建，目前，7-Eleven已發展為日本零售業信息化、自動化程度最高的企業。通過其發達的信息系統，借助于衛星通訊，7-Eleven可以對商品的訂貨情況進行細分，對店鋪給予積極的指導，而且能分時段對商品進行管理．真正做到了單品管理。也正因為如此，7-Eleven的物流效率非常高，它不僅擁有龐大的物流配送系統，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作為行之有效的經營方式和策略被世界所接受。

網絡經濟的破滅使得企業對網絡營銷的理解更為切合實際，互聯網有著其獨特的優勢和特點，強大的通信能力和交互式信息傳播有利于企業便于市場調研，有助于企業實現售前、售中、售后全程營銷，同時在經營管理中盡可能地降低商品在從生產到銷售的整個供應鏈上所占用的成本和費用比例，縮短運作周期；然而，互聯網也有它的缺點，開放式結構能帶來巨大的信息量，但同時也影響著網絡安全，尤其是電子支付系統，在大多數人沒有接受電子貨幣之前，利用柜臺交易是一個非常切實可行的方法；同時，利用網絡而建立起來的物流體系是非常高效的，特別是連鎖商業，物流在它的地位相當于人體中的血液系統。

綜上所述，日本7-Eleven公司的“鼠標”加“水泥”的網絡營銷模式，把網絡與傳統營銷方式相整合，把從生產什么銷售什么轉變為顧客需要什么就生產什么的觀念，把顧客的需求導向具體為以信息為中心的管理經營模式，在高技術的基礎上建立企業的信息化網絡營銷戰略，在瞬息萬變的市場競爭中牢牢把握新潮流變換趨勢來贏得市場，至今立于不敗之地，對于試圖在中國加入WTO之后進入中國市場的外國連鎖商，或是對于中國本土的連鎖商，都具有非常重要的啟發和借鑒意義。

第五篇：戰略管理案例分析

H集團連鎖品牌戰略下的集團網絡構建

一、基本情況介紹

公司狀況：H集團是以特有的寒土地資源為依托，按農業產業化格局，以綠色、有機農業物產為開發對象，以打造具有特色的一流農副產品知名品牌為既定目標，謀求企業做大做強，與全省農業經濟效益同生共贏，集生產加工、市場營銷和資本運營為一體的大型股份制集團化運作綜合企業。通過集團組織結構設計、集團網絡構建、營銷網絡規劃以及質量管理流程為農業物產品牌連鎖創新模式，并抵御住了品牌風險。

行業狀況：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在烏克蘭，面積約為190萬平方公里。其二分布在美國密西西比河流域，面積約為120萬平方公里，其三就分布在以黑龍江為核心區的東北平原上。黑龍江是全國著名的農業物產大省。但是，這樣一個農業大省，長期以來的農業產品經營一直停留在低水平粗放式的經營狀態，在國內農副產品市場上表現出來的特點是量大價廉，生產經營者各自為戰，經營模式落后，直接導致寒地黑土這一世界稀缺自然資源培育出來的優良農業物產，一直在國內市場上沒有凸顯出來。

公司目標：H集團力爭在三、五年內，打造出位居全省前列，全國致命的農副產品品牌。通過全新的經營管理模式，打造成帶動寒地黑土經濟發展、知名中外的農業產業化龍頭企業。企業經營產品重點選擇對象是高品質、高質量并已有地方特色、市場地位的農副特產品，以此追求產品高附加值。同時不斷開發新、異、特產品進入市場。市場營銷為主導目標是滿足社會較高層次消費群體的健康營養需求。

二、環境分析

1、外部環境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素對大小企業都會形成重要的機會和威脅。國家法律規定原產地標識不能買賣、且不能歸某個人或某個企業所壟斷。因此H集團無法持有寒地黑土原產地標識的所有權，如果原產地標識的使用授權被廣泛發放，市場認知將變得混亂，寒地黑土原產地資源的品質優勢難以進行掌控，其資源附加值將難以得到保證。

1.2社會、文化、和環境因素

現代社會，追逐時尚是一種潮流，在農產品、食品領域，同樣存在時尚性文化，隨著社會經濟的發展，人們的生活水平有了很大的提高，但人們的生活環境卻被污染，逐漸惡化，隨著人們精神追求的提高，對食品文化的追求也越來越高，更加追求檔次、健康、品質、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理資源，出產的產品具有更優良的品質、更豐富的營養。而且寒地黑土集團以品質為目標，制定了極為嚴格的產品質量標準，以推廣綠色食品、有機食品、無公害食品為己任，為消費者提供更富營養價值的產品以及最前沿的消費理念。H集團塑造的核心價值符合當代消費者的消費文化和社會環境。

1.3競爭因素（競爭因素分析：波特的五力模型）

1.3.1現有企業間的競爭

產業內現有企業間的競爭通常四競爭力量中最強大的。H集團是采取資源整合的方式進行經營，涉及的產品種類多，相應的下屬合作企業數量也較多，既有直接控股、參股的子公司，也有松散合作的加盟企業，還有非企業形式的松散農民合作組織，這些企業和組織相互之間并無直接關聯，而且存在同類產品競爭的問題。同時，其下屬公司為維護自身利益，還

將在集團統一營銷網絡之外進行自主經營，其產品也可能與集團營銷的產品產生直接競爭。除此之外，國外的產品流入也會對集團帶來威脅與挑戰。對于食品行業來說，消費者可以很容易的更換品牌，且產品易變質，這樣與現有的企業之間的競爭也會變得非常的激烈，這樣很容易使得產品的附加值減少。

1.3.2潛在競爭者的進入

由于目前有關寒地黑土的農產品經營還處在低水平粗放式的經營狀態，利潤空間還很大，發展空間也很大，市場還處于不飽和狀態，而由于國家政治政策的規定，集團在這一行業不能實現壟斷，新的企業很容易進入這一行業，所以集團的潛在競爭者較多，這也給企業發展壯大帶來了威脅。

1.3.3潛在替代品的開發

食品行業產品的技術含量相對較低，新產品的開發相對較容易，同時，市場接受新產品也很容易，原產品被替代的可能性很大，這也會對集團的發展有很大的影響。

1.3.4供應商討價還價的能力

供應商討價還價的能力影響到產業的競爭強度。在我國寒地黑土主要分布在以黑龍江為核心區的東北平原上，而企業要想出產的產品具有更優良的品質、更豐富的營養，使得企業的產品更具有競爭優勢，其產品原產地就必須是寒地黑土，同時，由于原產地標識不能歸企業所有，也不能被企業所壟斷，存在著大量的競爭者和潛在競爭者，這就使得企業供應商的討價還價能力越來越強，這將會影響企業的競爭力度和發展前景。

1.3.5顧客討價還價能力

就目前來看，國內的試產還未飽和，顧客的討價還價能力還不是很強，但隨著潛在競爭者的進入和替代產品的開發，顧客的討價還價能力將會越來越強。這將會影響到企業的競爭強度。

2、內部環境分析

企業處于快速擴張狀態，擴張需要涵蓋科研、生產、財務、管理、營銷等各個領域的大量人才。在這種快速擴張過程中，可能人力資源無法及時到位，這將直接影響到各個子公司、分公司的經營運作，進而影響集團整體擴張的步伐，成為集團發展到路上的障礙。同時還存在著新進入的人力資源如何真正理解公司核心價值、核心文化的問題。

集團采取資源整合的方式進行經營，涉及的產品種類多，相應的下屬合作企業數量也較多。下屬公司為維護自身利益，在集團統一的營銷網絡之外還進行自主經營，其產品還可能與集團營銷的產品產生直接競爭。這種互相之間以利益為先導的競爭，容易造成內部失控，互相之間制造經營障礙。而且下屬公司營銷意識相對淡薄、經營手段比較低級，甚至會將這種競爭引入無序混亂狀況，從而對集團的整體經營造成影響。

寒地黑土的核心競爭優勢就是其優良的品質，集團也將對產品的質量進行嚴格控制。但集團下屬生產企業眾多、產品種類繁雜、產品數量龐大，集團無法做到對每一批量的產品都直接進行質量監控，主要還是依靠生產企業自身進行產品質量控制。而每個企業的生產技術和經營管理水平不同，這就容易造成質量的差別，而由于突發事件、人員疏忽、企業為利益有意降低質量標準等造成的產品質量問題，集團更難以檢測到位，從而極易引發產品質量問題。一旦有質量問題的產品進入到集團營銷網絡，就極有可能引發品牌危機。

集團通過直營、控股、參股、加盟、合作等各種方式對下屬企業、機構進行有機祝賀，既能充分實現集團發展的需要，又能達到資金成本的有效運用。

三、戰略的選擇

H集團的EFE矩陣

關鍵外部因素權重評分權重值機會

寒地黑土出產的產品質量高0.1340.52 塑造的核心價值符合時下的消費文化0.240.8 市場不飽和，擴張空間較大0.130.3 寒地黑土稀缺資源尚未被開發0.0520.1 顧客的討價還價能力較弱0.0210.02 威脅

無法取得原產地標識所有權0.1540.6 供應閃討價還價得到能力0.0320.06 替代產品開發較容易0.0320.06 現有競爭者的競爭0.1540.6顧客存在的品牌信任危機0.1430.42 總和1.003.48

H集團的IFE矩陣

關鍵內部因素權數評分加權評分

內部優勢

構建連鎖品牌網絡0.0830.24 構建質量管理網絡0.0730.21 生產高品質高質量產品0.240.8 對各子公司分支機構合理調度0.0520.1 有良好的品牌效應0.140.4 內部劣勢

人力資源無法及時到位0.130.3 下屬公司營銷意識淡薄0.130.3 質量檢測難度大0.240.8 新員工無法理解企業核心價值0.0520.1 來自子公司的競爭0.0520.1 合計1.003.35

戰略2差異化戰略

定量戰略計劃矩陣（QSPM）

由戰略選擇來看戰略1更適合集團發展。