第一篇：一碗牛肉面引發的管理難題

我跟朋友在路邊一個不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我們就順便和小老板聊了會兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經輝煌過，那是蘭州拉面最紅的時候，他在鬧市口開了家拉面館，日進斗金啊！后來卻不做了。朋友納悶地問他為什么。

“現在的人心眼賊呢！”老板說，“我當時雇了個會做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏”。

“開始的時候為了調動他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經過一段時間，他發現客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客”，“一碗面才四塊，本來就靠薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子錢啊！”

“后來看看這樣不行，錢全被他賺去了！我就換了種分配方式，給他每月發固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因為客多客少和他的收入沒關系。”

“但你猜怎么著？”老板有點激動了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”“這是為什么？”現在開始輪到我們激動了。“牛肉的分量少，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢！”

啊！結果一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個。

當我們把這個案例告訴給其他的朋友并討論的時候，他們先是拍案叫絕，繼而沉思，時而悲憤，時而慷慨陳辭。

下面是一個博士，一個研究生，和一個MBA對這個問題的激辯，請大家先談自己的想法，這可是第一手的實戰啊！

1.首先我們考慮將小老板所用的兩種方案進行折中，即：底薪加提成的方法，提成根據每碗的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。

2.后來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的利潤界定后怎么個分配法？一碗面能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一切又會恢復原樣。而要達到所說的那種平衡涉及到一個復雜的相關函數問題，說不定還要用到博弈論。

3.把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養花弄鳥去。當然，提出這個方案后大家都有過短暫的臉紅，再否定！

4.然后我們談到了企業文化、正義、道德、人性，并一致認為：管理學博大精深，成為一個優秀的管理者非得經過百般磨練方能修得正果，再先進的管理理論也有不適用的時候。

是啊，就這個小小牛肉面的故事，卻反映出了一個小企業管理中的種種問題。

首先就是一個關于大師傅激勵的問題。可以設計一個激勵機制，就是在定額約束下的銷量或利潤累積獎勵。首先根據每碗面的顧客可接受效用制訂一個材料定額，大師傅的工資還

是按照銷售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏離定額太多，例如允許波動幅度為20%，否則只有基本工資。或者說每碗面規定需要添加的牛肉克數，一批牛肉的總量是固定的，拉面的賣出量是可以計算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪個加牛肉的要敢給我多加或者少加，工資就對不起了。還是底薪加提成工資，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少？利潤是多少？如果牛肉放多了，客戶多了，以牛肉最大量為定量，以面條量為變量，控制一下放面條的多少使自己還有利潤可賺，這個就得有一個取值的過程了！雖然現在都講公司效益與員工利益進行掛鉤，股權分配是個好法子，但對于一個小店，搞什么股權激勵，有點不切實際了。

其次，我想飯店也是制造，必須有工作程序、定額消耗以及制度規范，可以沒有書面東西，但老板必須心中有數才行。對這個小老板的拉面店來說，其實就是師傅以技術入股的方式和老板利潤分配，大家都雙贏。兩個人合伙做，費用兩個人攤，進行規劃化管理。在工作程序上：比如制訂sop，包括面條的量，水的量，肉的量等bom明確規定，制造方法、工藝也請大師傅標準化；在定額消耗上，也與上述的激勵密切相聯；薪水報酬上：參考社會上的平均工資和本店的盈利水平，結合師傅的勞動量、勞動結果（營業額的增加降低、顧客的反饋等）進行綜合評定。

此外，將復雜的事情簡單化：老板娘放牛肉不就得了？關鍵的資源一定要掌握在關鍵的人手里！關鍵資源才是最重要的。老板掌握了店面的所有權，才可能有大師傅為他打工；老板娘掌握了牛肉的分發權，才有可能防止材料的浪費和濫用。不過，老板還應該再掌握大師傅這一核心的人力資源，怎么掌握還是一個難題??唉，人力資源??而且，作為小規模店鋪，老板要熟悉每一個環節，才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，師傅也不敢亂來。有效的經營監督就是這樣。

另外，任何工作除了要有監督、控制，其余的事情都可以通過溝通來解決。我們認為本例中沒有一種好的辦法能一勞永逸地解決分配問題，在這種作坊式的小企業里，老板與員工每天有大量時間接觸，關系是否和諧非常重要。惟有靠小老板良好的個人魅力并善待下屬，才會讓大師傅內心產生歸屬感及滿足感，積極工作努力為老板創造利潤，到那時候牛肉的多少就不成麻煩了。牛津管理評論

通過以上的分析，我認為應該是這樣的：1.底薪加提成，提高積極性；2.不能把全線流程的權利都下放給大師傅，比如加牛肉；3.建立有效的制度，包括獎賞和懲罰，制度根據顧客的滿意程度和利潤來建立；4.大師傅的工資提成不能只和銷量掛鉤，應該和老板的利潤掛鉤，比如一碗面中老板利潤的30%是大師傅的利潤；5.有效的溝通、激勵，平時給大師傅精神的獎勵，讓大師傅認為自己也是面館的主人。

第二篇：一碗牛肉面引發的管理難題

一碗牛肉面引發的管理難題

發生在牛肉面館老板和大師傅的一個故事，卻反映出了一個小企業管理中的種種問題。老板

該如何激勵員工，老板該如何放權、老板該如何贏得員工的信任。

我跟朋友在路邊一個不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我們就順便和小老板聊了會兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經輝煌過，那是蘭州拉面最紅的時候，他在鬧市

口開了家拉面館，日進斗金啊！后來卻不做了。朋友納悶地問他為什么。

“現在的人心眼賊呢！”老板說，“我當時雇了個會做拉面的師傅，但在工資上總也談

不攏”。

“開始的時候為了調動他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經過一段時間，他發現客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客”，“一碗面才四塊，本來就靠薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子錢啊！”

“后來看看這樣不行，錢全被他賺去了！我就換了種分配方式，給他每月發固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因為客多客少和他的收入沒關系。”

“但你猜怎么著？”老板有點激動了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”“這是為什么？”現在開始輪到我們激動了。“牛肉的分量少，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天

天沒客人才清閑呢！”

啊！結果一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個。

當我們把這個案例告訴給其他的朋友并討論的時候，他們先是拍案叫絕，繼而沉思，時

而悲憤，時而慷慨陳辭。

下面是一個博士，一個研究生，和一個MBA對這個問題的激辯，請大家先談自己的想法，這可是第一手的實戰啊！

1.首先我們考慮將小老板所用的兩種方案進行折中，即：底薪加提成的方法，提成根據

每碗的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。

2.后來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的利潤界定后怎么個分配法？一碗面能掙

多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一切又會恢復原樣。而

要達到所說的那種平衡涉及到一個復雜的相關函數問題，說不定還要用到博弈論。

3.把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養花弄鳥去。當然，提出這個方案后大家

都有過短暫的臉紅，再否定！

4.然后我們談到了企業文化、正義、道德、人性，并一致認為：管理學博大精深，成為一個優秀的管理者非得經過百般磨練方能修得正果，再先進的管理理論也有不適用的時候。

是啊，就這個小小牛肉面的故事，卻反映出了一個小企業管理中的種種問題。

首先就是一個關于大師傅激勵的問題。可以設計一個激勵機制，就是在定額約束下的銷量或利潤累積獎勵。首先根據每碗面的顧客可接受效用制訂一個材料定額，大師傅的工資還是按照銷售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏離定額太多，例如允許波動幅度為20%，否則只有基本工資。或者說每碗面規定需要添加的牛肉克數，一批牛肉的總量是固定的，拉面的賣出量是可以計算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪個加牛肉的要敢給我多加或者少加，工資就對不起了。還是底薪加提成工資，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少？利潤是多少？如果牛肉放多了，客戶多了，以牛肉最大量為定量，以面條量為變量，控制一下放面條的多少使自己還有利潤可賺，這個就得有一個取值的過程了！雖然現在都講公司效益與員工利益進行掛鉤，股權分配是個好法子，但對于一個小店，搞什么股權激

勵，有點不切實際了。

其次，我想飯店也是制造，必須有工作程序、定額消耗以及制度規范，可以沒有書面東西，但老板必須心中有數才行。對這個小老板的拉面店來說，其實就是師傅以技術入股的方式和老板利潤分配，大家都雙贏。兩個人合伙做，費用兩個人攤，進行規劃化管理。在工作程序上：比如制訂sop，包括面條的量，水的量，肉的量等bom明確規定，制造方法、工藝也請大師傅標準化；在定額消耗上，也與上述的激勵密切相聯；薪水報酬上：參考社會上的平均工資和本店的盈利水平，結合師傅的勞動量、勞動結果（營業額的增加降低、顧客的反

饋等）進行綜合評定。

此外，將復雜的事情簡單化：老板娘放牛肉不就得了？關鍵的資源一定要掌握在關鍵的人手里！關鍵資源才是最重要的。老板掌握了店面的所有權，才可能有大師傅為他打工；老板娘掌握了牛肉的分發權，才有可能防止材料的浪費和濫用。不過，老板還應該再掌握大師傅這一核心的人力資源，怎么掌握還是一個難題??唉，人力資源??而且，作為小規模店鋪，老板要熟悉每一個環節，才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，師傅

也不敢亂來。有效的經營監督就是這樣。

另外，任何工作除了要有監督、控制，其余的事情都可以通過溝通來解決。我們認為本例中沒有一種好的辦法能一勞永逸地解決分配問題，在這種作坊式的小企業里，老板與員工每天有大量時間接觸，關系是否和諧非常重要。惟有靠小老板良好的個人魅力并善待下屬，才會讓大師傅內心產生歸屬感及滿足感，積極工作努力為老板創造利潤，到那時候牛肉的多

少就不成麻煩了。

通過以上的分析，我認為應該是這樣的：1.底薪加提成，提高積極性；2.不能把全線流程的權利都下放給大師傅，比如加牛肉；3.建立有效的制度，包括獎賞和懲罰，制度根據顧客的滿意程度和利潤來建立；4.大師傅的工資提成不能只和銷量掛鉤，應該和老板的利潤掛鉤，比如一碗面中老板利潤的30%是大師傅的利潤；5.有效的溝通、激勵，平時給大師傅精

神的獎勵，讓大師傅認為自己也是面館的主人。

第三篇：“一碗牛肉面”引發的管理

我跟朋友在路邊一個不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我們就順便和小老板聊了會兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經輝煌過，那是蘭州拉面最紅的時候，他在鬧市口開了家拉面館，日進斗金！后來卻沒做了。朋友納悶地問他為什么。

“現在的人心眼賊呢！”老板說，“我當時雇了個會做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏。”

“開始的時候為了調動他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經過一段時間，他發現客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客，一碗面才四塊，本來就靠薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子錢啊！”

“后來看看這樣不行，錢全被他賺去了！我就換了種分配方式，給他每月發固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因為客多客少和他的收入沒關系。”

“你猜怎么著？”老板有點激動了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”“這是為什么？”現在開始輪到我們激動了。“牛肉的分量少，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢！”

——一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個。

當我們把這個案例和其他的朋友討論的時候，他們先是拍案叫絕，繼而沉思，時而悲憤，時而慷慨陳辭。

下面是我和一個博士、一個研究生、一個MBA對這個問題的討論：

1、首先我們考慮將小老板所用的兩種方案進行折中，即：底薪加提成的方法，提成根據每碗的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。

2、后來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的利潤界定后怎么個分配法？一碗面能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一切又會恢復原樣。而要達到所說的那種平衡涉及到一個復雜的相關函數問題，說不定還要用到博弈論。

3、把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養花弄鳥去。當然，提出這個方案后大家都有過短暫的臉紅，再否定！

4、然后我們談到了企業文化、正義、道德、人性，并一致認為：管理學博大精深，成為一個優秀的管理者非得經過百般磨練方能修得正果，再先進的管理理論也有不適用的時候。

一個小小牛肉面的故事，卻反映出了一個小企業管理中的種種問題。經過長時間的討論，我們基本達成以下共識：

首先就是一個關于大師傅激勵的問題。可以設計一個激勵機制，就是在定額約束下的銷量或利潤累積獎勵。

根據每碗面的顧客可接受效用制訂一個材料定額，大師傅的工資還是按照銷售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏離定額太多，例如允許波動幅度為20%，否則只有基本工資。

或者說每碗面規定需要添加的牛肉克數，一批牛肉的總量是固定的，拉面的賣出量是可以計算的，多少碗面放多少斤牛肉限定了，哪個加牛肉的要敢給我多加或者少加，工資就對不起了。

第四篇：一碗牛肉面引發的管理思考

“一碗牛肉面”引發的管理

我跟朋友在路邊一個不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我們就順便和小老板聊了會兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經輝煌過，那是蘭州拉面最紅的時候，他在鬧市口開了家拉面館，日進斗金！后來卻沒做了。朋友納悶地問他為什么。

“現在的人心眼賊呢！”老板說，“我當時雇了個會做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏。”“開始的時候為了調動他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經過一段時間，他發現客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客，一碗面才四塊，本來就靠薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子錢啊！”“后來看看這樣不行，錢全被他賺去了！我就換了種分配方式，給他每月發固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因為客多客少和他的收入沒關系。”“你猜怎么著？”老板有點激動了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”“這是為什么？”現在開始輪到我們激動了。“牛肉的分量少，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢！”

——一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個。

當我們把這個案例和其他的朋友討論的時候，他們先是拍案叫絕，繼而沉思，時而悲憤，時而慷慨陳辭。

下面是我和一個博士、一個研究生、一個MBA對這個問題的討論：

1、首先我們考慮將小老板所用的兩種方案進行折中，即：底薪加提成的方法，提成根據每碗的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。

2、后來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的利潤界定后怎么個分配法？一碗面能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一切又會恢復原樣。而要達到所說的那種平衡涉及到一個復雜的相關函數問題，說不定還要用到博弈論。

3、把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養花弄鳥去。當然，提出這個方案后大家都有過短暫的臉紅，再否定！

4、然后我們談到了企業文化、正義、道德、人性，并一致認為：管理學博大精深，成為一個優秀的管理者非得經過百般磨練方能修得正果，再先進的管理理論也有不適用的時候。一個小小牛肉面的故事，卻反映出了一個小企業管理中的種種問題。經過長時間的討論，我們基本達成以下共識：

首先就是一個關于大師傅激勵的問題。可以設計一個激勵機制，就是在定額約束下的銷量或利潤累積獎勵。

根據每碗面的顧客可接受效用制訂一個材料定額，大師傅的工資還是按照銷售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏離定額太多，例如允許波動幅度為20%，否則只有基本工資。

或者說每碗面規定需要添加的牛肉克數，一批牛肉的總量是固定的，拉面的賣出量是可以計算的，多少碗面放多少斤牛肉限定了，哪個加牛肉的要敢給我多加或者少加，工資就對不起了。

其次，對這個小老板的拉面店來說，其實就是師傅以技術入股的方式和老板利潤分配，大家都雙贏。兩個人合伙做，費用兩個人攤，進行規范化管理。

在工作程序上：制訂一定的標準，包括面條的量、水的量、肉的量等明確規定，制造方法、工藝也請大師傅標準化；在定額消耗上，也與上述的激勵密切相聯；薪水報酬上：參考社會上的平均工資和本店的盈利水平，結合師傅的勞動量、勞動結果（營業額的增加降低、顧客的反饋等）進行綜合評定。

此外，將復雜的事情簡單化：老板娘放牛肉不就得了？關鍵的資源一定要掌握在關鍵的人手里！老板掌握了店面的所有權，才可能有大師傅為他打工；老板娘掌握了牛肉的分發權，才有可能防止材料的浪費和濫用。不過，老板還應該再掌握大師傅這一核心的人力資源，怎么掌握還是一個難題。

另外，任何工作除了要有監督、控制，其余的事情都可以通過溝通來解決。我們認為本例中沒有一種好的辦法能一勞永逸地解決分配問題，在這種作坊式的小企業里，老板與員工每天有大量時間接觸，關系是否和諧非常重要。惟有靠小老板良好的個人魅力并善待下屬，才會讓大師傅內心產生歸屬感及滿足感，積極工作努力為老板創造利潤，到那時候牛肉的多少就不成麻煩了。

通過以上的分析，我們得出的結論是：

1、底薪加提成，提高積極性；

2、不能把全線流程的權利都下放給大師傅，比如加牛肉；

3、建立有效的制度，包括獎賞和懲罰，制度根據顧客的滿意程度和利潤來建立；

4、大師傅的工資提成不能只和銷量掛鉤，應該和老板的利潤掛鉤，比如一碗面中老板利潤的30%是大師傅的利潤；

5、有效的溝通、激勵，平時多給大師傅精神上的獎勵，讓大師傅認為自己也是面館的主人。

第五篇：一碗牛肉面引發的思考

一碗牛肉面引發的思考

這個故事與寶潔無關，其情節是這樣的：

我跟朋友在路邊一個不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我們就順便和小老板聊了會兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經輝煌過，于蘭州拉面最紅的時候在鬧市口開了家拉面館，日進斗金啊！后來卻不做了。朋友心存疑慮地問他為什么。

“現在的人賊著呢！”老板說，“我當時雇了個會做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏。”“開始的時候為了調動他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經過一段時間，他發現客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客。一碗面才四塊，本來就靠個薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子啊！”“后來看看這樣不行，錢全被他賺去了！就換了種分配方式，給他每月發固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因為客多客少和他的收入沒關系。”“但你猜怎么著？”老板有點激動了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”“這是為什么？”現在開始輪到我們激動了。“牛肉的分量少，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢！”

結果，一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個。有過企業管理經驗的讀者可能會對這個故事產生共鳴。故事雖然簡單，卻能引發關于公司管理與治理種種問題的思考：

從人力資源管理的角度來看，這是一個人員激勵的問題。對大師傅這種核心人力資源，應該考慮采取何種激勵方式，才能發揮其積極主動性。高科技公司中頗為流行的員工持股計劃就是這一問題的解決方案之一。

從業務流程的角度來看，應該制定標準化的操作流程，制作工藝應該標準化，包括制作過程中應加入的水、面和牛肉的量、比例，這樣就可以杜絕大師傅隨意改變制作流程，保持產品品質的穩定性。快餐行業的領頭兵正是這么做的，標桿就是麥當勞與肯德基。而從公司治理的角度來看，這就是一個如何處理人力資本與貨幣資本之間的關系的問題。具體而言，如何讓公司的職業經理人們能夠以公司長期投資者的心態而非投機主義的心態去工作，確保公司資產增值，而不是只追求他們自己的利益最大化，侵害公司的長期利益。

管理一間小小的拉面館尚且如此麻煩，試想，對于一個擁有300多個品牌，在140多個國家和地區銷售自己的產品，在80多個國家和地區雇用13.8萬名員工的大型跨國公司來說，怎樣的股權結構、治理模式、決策模式和組織結構才是最合適的？怎樣才能使得職業經理人的利益與公司長期利益相一致從而杜絕短期行為？

這一點，正是本章的精髓所在。

固定工資加浮動工資，浮動工資按照每月的營業利潤額進行配比，不和客戶多少相關，只與利潤，設定一個固定空間進行浮動，至少，可以做到，你不好好做 一個月 有可能就不會多拿幾百，如果做的好，和公司一起，都獲得利潤。所以也要求了 服務意識，廚藝都要更好才可以。

提成與利潤掛鉤,而不是與銷售額