第一篇：多問多思益人生

192.161.51.214

多問多思益人生

上世紀八十年代初，我在新鄉醫學院工作。由于工作需要，我第一次到洛陽出差。回來時發生的一件事使我刻骨銘心。

辦完公事，為了能好好逛一逛這牡丹花城、九朝古都，我邊逛邊向火車站走去。快到車站時，發現直通車站的南北大道旁有許多人在圍觀。那時二十來歲的我也很好奇，就湊了過去，想看出個子丑寅卯。被圍觀的是一個二十多歲的“農民工”，他捏著一個棕色圓形似眼鏡片的東西，振振有詞道：“這是我在建筑工地發現的唐代文物，是娘娘的護心版，它拿到香港可賣一萬元。”一個圍觀的年輕人問道：“這東西就是好東西，那你賣給我們多少錢？”那人答道：“只要你真心要，賣給你一千。”這年輕人很高興地說：“好吧，我回家拿錢，你可不要賣給別人。”接著，有四五個年輕人搶著要買，那人說：“快回去拿錢，誰先拿來就賣給誰。”于是這幾個年輕人就離開了。過了一個多小時，還不見他們回來。這時“農民工”就向我說道：“他們這么長時間不回來，我還有急事，不等他們了，你要是要就便宜賣給你。” 此時我只剩下二十塊錢，還得買車票，于是就答道：“我只有十塊錢。”那人稍微猶豫一會說：“十塊錢加你的手表也行。”

這時我有點心動，但同時也產生了一系列疑問和思考：為什么一個“農民工”就知道那是唐代娘娘的護心版？為什么那幾個年輕人一看也都知道，我好歹也是個大學生，為什么就不知道？為什么那人自己不拿到香港去賣？為什么那幾個年輕人一去不回頭？為什么要價一千塊的東西，我一塊手表加十塊錢共一百多塊，他就愿意賣？我何時能到香港？??越問越思，越感到其中必有貓膩，于是借口去廁所溜之大吉，直奔火車站。剛到火車站，就看到那“農民工”被幾個年輕力壯的小伙子擰送著前往車站派出所。不出所料，那“娘娘的護心版”是打磨過的玻璃片；那“農民工”，是個騙子；說回拿錢的幾個年輕人和他同伙，充當托兒。前幾天，他們用那玻璃片騙了本市一婦女800元另加一輛新鳳凰牌自行車。知道被騙后，那婦女氣得一病不起，其家人這幾天一直在尋找這幫可恨可惡的騙子。我剛離開他們，就被人家逮住了。好險呀！假如我不多問多思幾個為什么，我也會用一百多塊的的錢物去換那一小片玻璃。那時我的月工資才三十幾塊呀！

多問問題多，多思思想多。司空見慣的現象，可深藏著深奧的科學道理。多問多思，就會有所發明與創造。牛頓問蘋果落地之現象，思蘋果落地之原理，發現了萬有引力定律；愛因斯坦問時空之現象，思時空可變之原理，創立了相對論。

同理，看似合理的“美麗”言辭，往往隱藏著不可告人的目的。只要我們能夠多問多思，就可發現其荒謬之極，漏洞百出。因此，我們凡事都要多問多思。盡管不易得出什么定理定律，但卻一定能使我們更加聰明、更有知識、更有能力、更有成就??少被欺騙、少受挫折、少犯錯誤、少有失敗。

第二篇：品味書香潤益人生

品味書香潤益人生

——無錫市審計局婦委會積極倡導讀好書活動

近年來，無錫市審計局婦委會緊緊圍繞局和市級機關婦工委的要求，積極倡導審計女干部樹立終身學習的理念，多讀書，讀好書，為創新審計工作多作貢獻。

在2010年市級機關婦工委舉辦的“品味書香分享收獲”讀書征文活動中，審計局的女干部們踴躍參與，每個人都認真撰寫了讀書心得體會。許蔚撰寫的《把每天當作第一天》和李曄撰寫的《以“換位思維”看領導者協調關系》，分別獲得讀書征文比賽二等獎和三等獎。今年“三八”國際婦女節期間，該局婦委會積極響應機關婦工委組織的愛心捐書活動，短短幾天，共收到女職工們精心挑選的三十多本勵志類、實用類書籍，走進市收容教育所，以書表達關愛，用心傳遞真情，通過愛心捐贈活動，讓收容所學員們深切感受到社會的溫暖和關愛，爭取早日回歸社會。

2011年，審計局婦委會將以推進學習型婦女組織建設為抓手，以提高機關婦女的學習能力、創新能力、服務能力為主線，繼續倡導審計女干部們積極參與每季“讀一本好書，寫一篇讀書心得”活動，將市級機關婦工委推薦書目和婦女自主讀書相結合，促進婦女學習工作化、工作學習化，力求學以致用，學有所獲，學有所成，努力營造熱愛學習、崇尚知識，爭創一流的良好氛圍。

第三篇：多思善想 教案

多思善想 學習選取立論的角度

任炎珠

【教學目標】

⒈學會發散思維，盡量多想，打開思路，廣泛尋找多種立論角度。

⒉常用求異思維，比較篩選，尋找新穎而又有針對性的最佳角度展開議論。

⒊養成良好的思考習慣，開動腦筋，學會對身邊事物進行多向思考，從而提高思辨能力。

【教學重難點】

1、議論文論點的確立。

2、所確立的論點要觀點新穎且有針對性。【導入】

客觀事物是復雜的、多層次的、多側面的，而我們認識事物也可以有正面、反面、側面等不同的角度。“橫看成嶺側成峰”，所以我們對同一事物、同一問題就會產生不同的看法和認識。例如對于項羽這個歷史人物，歷來就有不同的看法和評價。司馬遷認為項羽“分裂天下，而封王侯，政由羽出，號為‘霸王’，位雖不終，近古以來未嘗有也”，充分肯定了項羽的成就；李清照也對項羽作了充分肯定：“生當作人杰，死亦為鬼雄。”而毛澤東同志則批評項羽沽名釣譽，他在七律詩《人民解放軍占領南京》中說我們“宜將剩勇追窮寇，不可沽名學霸王”。

復習回顧：（自學）

一、議論文：就是發表意見，闡明是非、以議論為主要表現方法，對社會生活中的人或事進行分析評論的文章。

二、議論的三要素：

1、論點：是對事實和材料進行具體的、科學的分析而概括、提煉出來的，能反映客觀事物的本質的觀點，是符合社會實際的立場、觀點的，符合當前的方針政策，有著明確的態度，贊成什么、反對什么、主張什么、駁斥什么，愛什么、恨什么，都很明確，毫不含糊。論點是貫穿全文的論述中心，大多就是這篇文章的中心。

一般的，一篇議論文只有一個論點，即中心論點，但有的議論文為了把復雜的內容論述得更加嚴密、透徹，把道理講得更全面、深刻，就把中心論點分成幾個分論點來論證。論點的特點：

①正確性。論點符合實際情況，符合客觀規律。

②理論性。論點言之成理，是從發現的問題、論證的內容或作文材料、題目中分析得出的，不是牽強附會、片面的，有著深刻的理解。

③鮮明性。論點得集中、醒目，表現論點的語句簡明、扼要，體現了材料的精髓。

2、論據：用來證明論點的材料，有事實論據和理論論據兩種。事實論據用事實來說話，而理論論據靠經典性取勝。論據必須圍繞中心論點，這是一個最基本的要求。選用的事例與論點若不能保持一致，勢必削弱說服力量。像1999年高考作文題《假如記憶可以移植》，若寫議論文，就必須要弄清“記憶”與“記憶力”的區別，有的考生所舉的事例就明顯犯了論據與論點游離的錯誤，舉了郭沫若倒背《紅樓夢》的事例，使說服力大打折扣。選用事實論據還要注意幾點：

①論據必須具有典型性。典型就是指論據要具有代表性 ②論據必須具有新穎性。不少學生的議論文寫作離不開一些陳舊的事例，像一寫失敗與成功的關系，似乎就離不開愛迪生發明燈泡，一寫逆境成才就非寫張海迪不可，類似的內容不是說不可以用，而是說你用，他用，大家都用，誰的作文與眾不同呢？

3、論據的表述要精練、簡要，與記敘文的表述不同，它只要求表述出與論點相關的內容即可。

3、論證：是議論文寫作的重要一環，它包含的內容也較多。

①論證的基本類型：立論、駁論。立論從正面論述，駁論從反面論述。我們寫議論文一般以立論為主。②論證的基本結構層次：三段論式的結構。提出問題（是什么）→分析問題（為什么）→解決問題（怎么辦）也即：引論、本論、結論。

③常見的論證結構：A、總分總式結構

B、對照式結構

C、遞進式結構

D、并列式結構 一篇文章中段與段之間，句與句之間靈活地運用多種論證結構層次會使議論文更具活動性。④常用的論證方法：A、舉例論證；B、道理論證；C、對比論證；D、比喻論證 下面我們一起來溫故知新，根據“濫竽充數”的例子看看主要有哪些角度呢？

“齊宣王使人吹竽，必三百人。南郭處士請為王吹竽，宣王說之，廩食以數百人。宣王死。湣王立，好一一聽之，處士逃。”

分小組討論（可讓學生板書）：

從《濫竽充數》這個典故中，我們可以得到哪些啟示呢？可以從不同的角度進行思考。

正面思考：批評南郭先生不懂裝懂。

側面思考：批評齊宣王的“大鍋飯”制度，使濫竽充數者有機可乘；表揚齊湣王不墨守先王之法，厲行改革，使無能者無藏身之地。

反面思考：南郭先生最后逃走，沒有繼續硬占位子，還算有點自知之明。

從人物角度方面分析：

南郭先生：不求上進，弄虛作假。

齊宣王：大鍋飯制度，在上面聽，不聯系群眾。

齊湣王：不墨守成規，銳意改革，能深入群眾。

隊長：失職，不注重管理，用人不當。

隊友：應幫助南郭先生，發揮集體主義、團隊精神。

三、方法導引

根據剛才同學們討論的情況和老師的小結，思考一下：對一個事物或材料作多角度思考主要有哪些角度呢？

學生思考討論后總結如下：

1、一個事物或材料，至少可以從“正面”（肯定）和“反面”（否定）兩個角度去審視；

2、多人或多物的材料，有幾“人”或幾“物”就有幾個審視角度；

3、一事多“因”的材料，有幾“因”，就有幾個審視角度；

4、一個事件，針對不同的背景、寫作目的，審視的角度就不同。強調總結：立論的方法

一篇議論文的立論，必須圍繞所論述的問題和中心論點來進行論證。開頭提出什么問題，最后仍要歸結到什么問題。在論證過程中，不能任意離題發揮，或者變換論題。如果有幾個分論點，分成幾個部分來論證，那么，每個分論點都要與中心論點有關，從屬于中心論點。所有論證都要圍繞中心論點來進行。這樣讀者看完一部分，就能清楚地了解一個分論點；看完全文，就能清楚地了解全文的中心論點。議論文講邏輯性，論證必須緊扣中心，前后一貫，首尾一致，這是寫議論文的一個重要原則。立論的要求

1．立論的切口要小。立論要把握從小的角度論證，抓住論證的重點，使論述對象由“面”到“線”或“點”。經過“從小處著手”的處理，論點的范圍縮小了，題目也由寬變窄，易于深刻論證；由泛題變實題，易于使用材料；由大題變小題，易于全面論證；由繁題變簡題，易于多角度論證。總之，立論角度小，可以能運用最少的筆墨深刻論證論點。

2．立論要符合實際。立論要符合客觀實際，要保證觀點的正確，不能出現與人們對客觀世界的認識相違背的方面，即使是逆向思維，表達的觀點也要讓大多數人接受，并能自圓其說。立論不能驚世駭俗、故意語出驚人，觀點出現偏頗，要保證論點的正確和材料使用的正確性。

3．立論要新穎別致。立論追求新穎，是對客觀生活的升華，而不是脫離真的標新立異；是解決問題的新見解，而不能片面追求獨樹一幟；主要對材料的新穎看法，而不是為作者闡明“獨見”。立論的新穎別致有多種多樣的表現，求新的途徑也各不相同。主要有：角度新、思想新、境界新。

角度新

是指文章在立論方面選取全新的角度，不墨守成規，學會逆向思維，但需要注意的是，雖然事物是多側面的，但選擇立論的角度不能一味劍走偏鋒，要注意讀者的欣賞習慣，不能為逆向而逆向，使立論片面或主觀。如論證“經典和創新”的題目，角度可以是經典中也有不適合現今人們思想的內容，要從新時期的角度創新；但不能說經典是過時的內容，要全部創新這樣的觀點。

思想新

主要著眼于提供對于事物的切中肯綮的見解和認識。如論證“近墨者黑”這個古老的觀點，我們可以從“近墨者未必黑”“讓墨者變白”“黑的影響力未必大”等角度立論，論證我們新的認識，而不是鸚鵡學舌，人云亦云。

境界新

主要表現在對事物的理解上客觀實際。從特定的材料入手，變舊識為新知、使老論題有新意，拓深論題的新境界，使立論深刻、新穎、獨特。如論證“勇敢和妥協”，一般認為“勇敢”是值得稱贊的，而“妥協”是可恥的，這是正確的觀點，這個觀點可以從歷史的不同階段得到證明，從這個角度立論是可以的。但是如果大家都這樣寫，就顯得沒有了新意。事實上我們也可以從“適當的妥協和必須的勇敢”的角度立論，論證“妥協也是一種處世藝術”“退一步海闊天空”“退，是積蓄前進的力量”“勇敢不能莽撞”等，使文章立意翻新，境界全新。

四、寫作練習（可根據各班學生情況自行選擇或調整）

1、以“雪”為題，運用發散思維，寫出三個以上的主題。

主題之一：贊美雪的潔白無瑕、一塵不染，贊美雪溫暖大地、滋潤萬物的奉獻精神。

主題之二：鞭撻雪的虛偽懦弱──以潔白的外衣掩飾世間。

主題之三：鞭撻雪的冷酷無情，所到之處雪壓冰封、千山枯寂、萬木蕭條。

2、根據下邊材料，聯系實際，運用辯證思維，看能提煉出幾個觀點，并選取一個最佳角度進行一篇800字的議論文。

在古希臘神話中有這樣一個故事：地神蓋婭的兒子安泰在和敵人赫拉克勒斯格斗時，只要腳不離大地，便可源源不斷地從母親那里汲取力量，擊敗任何強大敵手。但不幸的是，這個奧秘被對手發現，安泰被誘騙到空中，離開大地的安泰因得不到能量而被扼死。（提示：從三個人物入手）從安泰角度分析，失敗是因為離開了大地母親，失去力量的來源。據此可以提煉這樣的觀點：①個人只有緊緊依靠集體，才能有所作為；②黨只有緊密依靠群眾，才能立于不敗之地；③決定問題不能盲目行動，必須從實際出發，有的放矢；④時刻不忘中**親的栽培。

從母親的角度分析，可以提煉出：⑤適當給予是必要的，但重要是培養孩子自立的能力；⑥讓“安泰”們早些獨立；⑦看起來是愛，其實是害。

從敵人赫拉克勒斯的角度分析，⑧知己知彼，百戰不殆；⑨出奇才能制勝；⑩要講究方法。如果運用求異思維，進行假設推理，假如安泰知道自己離開母親便失去力量，他就不會被對手騙到空中，由此可以提煉出：⑾要有自知之明，才能無往而不勝；⑿做什么事要揚長避短，方能百戰百勝；⒀要不斷完善自我

選擇“安泰與赫拉克勒斯”故事中的最佳角度。

辨析：從安泰的角度出發，“⑾要有自知之明，才能無往不勝；⒀要不斷完善自我”這兩個角度立意較新，可以寫出有個性的文章來。

從母親的角度來看，“⑤適當給予是必要的，但重要是培養孩子自立能力；⑥讓“安泰”們早些獨立；⑦看起來是愛，其實是害。”三個角度的內容一致，可以合并：要培養孩子的獨 立能力，不能溺愛。

從赫拉克勒斯的角度來看，三個觀點都強調方法，角度不同而已，“⑨出奇才能制勝”有一定的新穎性和時代感。

3、閱讀寓言《魯人徙越》，試從不同的角度思考，并選擇其中一個角度寫一篇不少于800字的議論文。

有個魯國人很會編草鞋，他的妻子善于織絹，夫妻倆打算搬到越國去住。有人勸阻他說：“搬到越國去，你的處境會更加困窘的。”魯國人問道：“為什么呢？”那人解釋說：“鞋是供人穿用的，可是越國人赤腳走路；絹是供做帽子用的，可是越國人披散著頭發。憑著你的所長，搬到你的長處根本無法施展的國家去，卻想要不處于困境，可能辦得到嗎？”

參考角度

凡事應先作調查研究，不打無準備之仗，因地制宜，才能成功。

決定問題不能盲目行動，必須從實際出發，有的放矢。

做什么事都要揚長避短，方能百戰百勝。

正因為那里不穿鞋不戴帽子，所可以開拓新的廣闊市場領域，可以大有作為。

第四篇：割草工,多問幾個為什么美文

故事內容寓意：

只有不斷地探詢客戶的評價，你才有可能知道自己的長處與短處。不要蕭規曹隨，凡事想想清楚事出何因，多問幾個為什么？

一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”

陳太太回答說：“不需要了，我已請了割草工。”

男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”

陳太太回答：“我的割草工也做了。”

男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”

陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。”

男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”

男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”

第五篇：感悟精益,我的精益人生

感悟精益,我的精益人生

在我以前發表的文章里很多都是介紹豐田公司的企業文化和管理制度,很少涉及精益生產怎么去實施!因為我一直覺得離開文化,制度或基因,單純的去談路徑,方法和工具,那一定是蒼白的!也就不可能正確的去解析精益生產的DNA。

很慶幸自己在前公司（一家與日本豐田進行了數十年生產管理合作的日本公司）作為精益系統實施人，此期間得到了日本豐田公司來支援的精益專家的輔導。在這里，我希望將自己的一些經驗與大家分享，雖然過去很多年了，但我覺得這仍然是我在中國見到的實施精益生產最好的公司之一。

記得原來輔導我們的一位豐田專家和我說過一句話：精益生產的本質就是流暢。流暢二字，就是在滿足客戶不同需求，包括產品數量和品種、質量，成本和交貨期（QCD），做到無浪費的流暢生產。

基于這樣的思想，拉動變成了當初被大野耐一所想象出來的一種生產方式，在必要的時候，生產必要數量的產品，送達必要的地點，即所謂的JIT。

為了實施JIT，有兩方面的問題需要解決：一是人，二是設備。

在“人”方面，需要解決的問題的有（這里說“人”，也不完全準確，只是因為這些流程大多與人有關）：

1.產品品質，在豐田的人看來，品質不是靠QC管理的，而是圍繞生產線的所有人做出來的，所以以前我所在的公司就沒有過程品質管理部門，整個品質是由采購，生產的人完全自己控制。按照豐田的話說：不讓不良品流給下一個工位。這也正是目前日本品質管理的一個發展方向。

為了生產卓越品質的產品，而又要降低產品成本，這就要求每個人，都要保證物料在整個制造過程中處于良好的品質狀況。

具體來說，首先采購人員要保證零部件的品質。為了使零部件的品質良好，選擇優秀的供應商是理所當然的事情，而一旦供應商選定后，接下來我們所做的事情就是，不斷對供應商進行改善。公司成立有專門的團隊，他們都來自不同的部門，與供應商一起，長期進行改善，使供應商的品質和交貨期不斷做的更好，當然這個過程，我們也看到很多零部件的成本在降低。但公司并沒有立刻要求供應商降價（這一點和很多其他非日本公司的多供應商競爭降價不一樣）。當供應商的品質穩定后，我們花了大量的精力幫助他們實施柔性生產，這中間包含了很多生產技術，比如SMED-快速換模、Relay生產（該生產方式適應小批量，多品種的裝配生產，可以達到LineBalance為100%的最高境界，這在IE里僅僅是個理想值）、MilkRun的物流方式等等。

再次，就是我們自己的制造人員，要確保產品的優良品質，這也是頭等重要的，實際情況是，我們對自己進行的多年的改善經驗告訴我們：我們必須比供應商做的更好，這樣他們才能有改善的動力。為了使人的效率提升，首先，我們不斷的改善我們的流程，按照豐田專家當初輔導我們說時說的：要建立強大而高效的流程系統。在這個流程里，每個人要做的事情都一目了然，不存在模糊的流程邊界效應。所以我們對每一個制造工位都進行了精細而持續的改善，我們運用價值流的思想（日本豐田把它叫做“物料與信息流MaterialandInformationFlow”），對生產做過無數次的改善，我們建立了過程內超市系統，而消滅了成品超市系統。

為了使員工具有自我管理的能力，也為了提高他們的士氣，我們實施5S，由總經理親自帶領大家實施，每周總經理都要檢查各部門的5S狀況。公司教會員工參與實施QCC，在這個公司，一個普通的作業員，職業高中學歷，經過不斷的培訓和鍛煉后，他會運用柏拉圖來繪制自己一個星期的作業MISS，然后提出改善意見，并與組長溝通。試想，當一個企業的作業員達到這樣的水平，那他的生產管理會是什么狀況呢？當然，在很多管理的細節方面，我們和別人總有一些區別，比如當全天無生產計劃時，我見到很多公司是將員工放假，然后扣掉當天工資，或者換班。而該公司則不是，該公司是要求所有員工進行改善培訓，或者進行改善活動實施，哪怕是一個小小的改善。主管培訓組長，組長培訓員工，或者員工間相互培訓分享。還有很多的細節，使公司培養了最優秀的員工。這樣，每年的QCC改善活動不計其數，在2003年時，全公司的改善提案大約有30多萬件(集團改善提案大約90多萬件，集團下屬公司分布在韓國，日本，中國共5個制造基地)，實施率為96%。當然，公司也建立了很好的提案改善管理系統，公司每年花在改善獎勵的資金超過了三千萬，而這也是預算的一部分。這就是我們經常聽到的TQM管理。

改善來自于各個部門，有HR的、有采購的、有生產的、有品質部的，有研發的，還有銷售和進出口的，每個部門每年都有一張寫的密密麻麻的改善計劃。當做了多年的改善后，2004年，公司開始進行了大力的生產方式變革，大量導入Relay的生產模式，現在在一些生產線，可以做到裝配線的換產時間為另，LineBalance為100%，那么就可以接受不同數量的定單，哪怕只有一臺，還可以接受不同品種的定單。

同時，公司在這個時候開始大量導入看板系統。首先，我們不斷分析價值流，從供應商到客戶，包含了供應商的生產，物流管理，自己的生產，做到了很好的均衡，供應商已經基本能對應我們快速變化的生產模式了。我們取消了大部分的來料檢驗，占總零部件數量70%左右的零部件不需要做來料檢驗（IQC）而直接送到生產線進行使用。當發現問題后，再進行相應的處理程序，實際情況是：結果讓大家很放心。在自己的生產部門，我們的豉蟲人員（一個員工，輸送物料和傳遞看板的人，美國公司叫“信息人”）不斷提出很多價值流上的浪費，然后生產自己會主動成立改善團隊進行改善，結果是每個人都受到了表彰。

2.改善的文化建立。

從公司建立的第一天起，讓每個人耳朵起繭的就只有兩個詞：Kaizen、Muda！

公司的員工來自全國各地，我們的文化以及我們的教育和生活背景有很大的差異。中層以上的管理人員的改善意識將直接決定基層的改善文化；而基層人員的士氣將決定改善的推進。優秀的日本企業是創造優秀團隊的好環境，雖然我們看到關于各種團隊建立的文章和書籍，但我見到很多公司并沒有很好的方法來建立團隊，所以爭吵，推卸責任，得過且過變成了公司高層所見不到的文化。很榮幸的是，該公司從成立之初，就聯合豐田做了詳細的分析，分析中國的文化和人的心理特征。于是，公司建立了兩個管理系統，來推進改善的文化，建立優秀的團隊。

一個管理系統是征對中高層中方管理人員的體系，叫做剝皮會

（Blame-Storming），這是豐田將它自己的剝皮會管理體系幾乎原封不動的搬來了。團隊精神和改善文化，以及做事的方式，通過這個會不斷地傳遞，日復一日，常年推進。

為了使這些中層管理者將此思想傳遞到現場基層，公司建立了SRM

（SunRisingMeeting）體系，SRM體系包含了每天的生產活動，完善而健全的SRM體系文件要保證每個進公司的人都接受此教育，然后在此體系下，天天磨，天天練，天天進步。

這兩個體系的結果是，全公司的改善文化建立起來了，團隊精神建立起來了。每個人在主動承擔責任，主動積極的與同事溝通和分享方面，做到了讓每個人都感到溫馨的地步。

一個簡單的事例：公司工廠內有個規定，人在通道行走時，要靠右邊。而我剛到公司時，由于還沒習慣，有次就走在人行通道的中間了，一個物流人員看到我了，主動過來，微笑著和我說：XX，如果你走路的右邊的話，可能比較安全和通暢。我很不好意思的立刻回答：是，謝謝你。他回答道：沒事，我們都有很多不好，我們天天都在改善，這也是改善。

一個復雜的例子：我們的競爭對手在大陸生產一種新產品，由于各方面的原因，一年后，產品還沒進入批量生產階段，這里有設計問題，生產技術問題。而我們，也要生產類似的新產品，通過一個20人的公司團隊，再加上一個8人日本支援，總共28人，要計劃在6個月內實現大批量生產。當時我們的運氣很不好，正好碰上美國911事件，所以日本支援人員只來了兩名，這兩名是911之前就來的，其他的后來都沒來了，但是令人興奮的是，我們通過大家的努力，從研發技術轉移，生產準備，試產、測試、小批量生產（Pilot）到大批量生產，我們僅僅用了4個月時間，而該產品一天八個小時的產值達到一千二百萬元人民幣。在設備方面，公司一直致力于降低設備生命周期成本的管理。

為了使設備管理朝著以上方向改善，公司有節奏地實施了幾件事：

1.導入經營直接型5S，這就是現在經常聽到的TPM的5S。

雖然我們做了多年的5S，但一直沒有擴展到設備上來。一次，一個日本總部過

來的專家，要改善一個設備上的問題，當他第一次把設備拆下來檢查時，把我們都叫到了設備那里，告訴我們：根據我的統計，70%以上的設備故障都是來自于這些。當我們低下頭看時，發現，設備的潤滑油不夠了，甚至干了，設備最里面的角落里，堆滿了灰塵和鐵霄。于是，這個事情成為了我們推進經營直接型5S的一個導火繩。當然，接下來的大量培訓，使我們更深刻地認識了經營直接型5S的好處以及如何推進。同樣，也是一個日本專家帶領我們推進，當一個模范區域完成后，他便回國，然后由我們自己推廣到全公司。

這個過程，我們建立了大量的設備管理文件體系，將設備保全部門的工程師知識不斷分享給一線的管理人員和操作人員。讓他們開始主動管理自己操作的設備。我們使設備的故障次數和鼓掌間隔時間不斷地得到改善（即可靠性工程里的MTBF、MTTR）。

這個活動，實施了快一年，才基本上算實施完成，還沒等大家停下來歇口氣，總部告訴傳來消息，公司要實施TPM！

2.TPM的核心也是降低設備生命周期成本，提高設備總效率（OEE）。

接下來是大量的培訓、參觀。在培訓方面，雖然很多公司在新員工入職時都曾對他說過：我們有針對員工的大量培訓。但這個公司的培訓，才讓你感到數量真正之多。平均每個人每年接受的培訓達到了50小時。

TPM的實施需要很多年，該公司的規劃是三年，第一次TPMKickOffMeeting的時候，那種場景，不亞于一個小型運動會的開幕式。總經理在大會上不斷地表示出決心和信心，也多次承諾大力支持，甚至將預算的金額都告訴大家，惹的大家一陣驚嘆，因為我們發現金額之大，超過我們以往任何一個活動。

這一次，從總部來了3個支援的TPM專家。按照一定的步驟和節奏，在第一年結束時，公司內一臺主要設備的MTBF延長了超過80%，而MTTR降低了超過80%。接下來的兩年，一直都是取得了非常大的進步。

當TPM開始取得效果后，價值流變的更加順暢。產品品質、成本、交貨期得到了大大的改善。后來，公司的供應商主動邀請我們幫助他們推進TPM。

精益生產是個長期活，但精益生產的推進也有方法可尋，而且精益生產從推動開始，就很容易在短期內看到成果。該公司的成功就證明了它的方法是不錯的，后來在我的咨詢工作中，發現很多公司的方法存在很大的問題。當然，方法很多，鄧小平同志的老話：管它白貓黑貓，抓到耗子就是好貓！

這里，關鍵是要抓到耗子！