第一篇：外婆家餐飲連鎖機構戰略管理分析

外婆家餐飲連鎖機構戰略管理分析

外婆家餐飲企業經過幾年的發展，如今已經成為杭州餐飲業的龍頭。那么外婆家的成功到底只是一個偶然，還是經過了精心策劃的管理典范呢？

核心競爭戰略——成本領先戰略

外婆家的經營理念一直主打高性價比高性價比新式杭幫菜，人均價位在40~50元。推崇物美價廉的消費概念，深入消費者的心理，這種站在消費者心理定價的方式使其在初期大獲全勝。

品牌戰略——多元化戰略

“外婆家”（消費群體定位為家庭聚餐，1998）“速堡”（設在高端寫字樓，2004）“指福門”（外婆家升級版，2007）“第二樂章”（年輕人消費主力軍——精量少點不浪費、新鮮吃完不打包、每餐只到七分飽,2009）“運動會”（杭城首家運動風格主題餐廳，2010）

機構擴張戰略——連鎖經營，門店數量、市場覆蓋

外婆家餐飲連鎖共有40多家直營門店。其發展歷程從1998年首家門店在杭州市馬騰路問世后，憑借其“超預期價值”的經營理念，實現多家門店連鎖經營，并由此開始了中式餐飲定員、定額、量化生產的嘗試，廚房標準化、前廳流程化操作的方案也制定實施。2008年，外婆家邁出跨區域發展步伐，成功進入無錫、蘇州等長三角一線城市。直至今日，機構另辟新地，旗下擴張了針對不同層次消費者的不同品牌門店，且均獲得好評。

選址戰略變化——外婆家餐飲連鎖的店面選擇從住宅區到城市綜合體過渡。

2002年，外婆家就在綠城的蘭桂花園和桂花城開出門店。2003年，又進駐了當時的南都江濱花園。然而之后，外婆家就再也沒有和住宅地產有過合作，反而在今天，我們可以在萬象城、印象城和杭州大廈這樣的大型城市綜合體中找到外婆家的招牌。外婆家的選擇是不僅是因為他們看到了住宅餐飲的兩個弊病：經營上的不平衡性和業主、開發商和商家的三方矛盾。而且對于城市綜合體項目而言，其已經完全考慮到了招商環節商家的需求，能為餐廳帶來海量的非目的性消費，一系列的公共事業支持也相當到位，而最關鍵的優勢是在盈利上，也優于住宅餐飲。

第二篇：餐飲連鎖股改再造管理戰略

餐飲連鎖股改再造管理戰略

一、背景情況：

G餐飲連鎖經營有限公司1996年成立，總部位于Z市高新技術開發區，主營食品為云南過橋米線及各種地方特色小菜，是中國快餐連鎖百強企業。目前公司旗下連鎖餐廳近百家，餐廳遍布北京、上海、天津、河北、內蒙古、江蘇、安徽、四川及山東十七地市。

隨著公司規模的不斷擴大，擴張速度的不斷加快，異地管理也開始大規模產生，公司已經從一開始人管人看得見的管理變為了必須依靠制度來進行的間接管理，也引入了一些比較先進的管理理念。但由于激勵制度的相對落后，使得公司的管理制度無法發揮應有的效果，公司規模擴大，經營業績卻開始出現下滑。于是公司引進了許多優秀的職業經理人來加強管理，制定了很多先進的管理制度，但是效果都不甚理想。

公司總經理，自稱是為老婆打工的（老婆是董事長），參加了第二十期成長型企業股權激勵方案班，方案班結束之后，總經理又帶著財務總監回到了郭總的方案班進行復訓，并且與郭總以及方案班的專家進行了反復的溝通與交流，最后，決定從2012年1月1日開始，正式在公司實施股改。

二、落點的三大糾結： 方案落地前，總經理往返北京多次，不斷與股改班的指導老師以及之前落地成功的學長相互探討和交流。但是總經理心中還是有幾個比較糾結的地方，一直擱不下。總經理稱之為三大糾結：

第一是區域經理究竟要不要參與的糾結：在G餐飲，采用的是總經理-運營總監-區域經理-店長-店員的傳統垂直管理方式，區域經理直接管理著下屬門店，屬于非常重要的崗位，他們是否需要作為重點激勵對象參與這次股改，總經理一直在猶豫。

第二是店長能力不足的糾結：由于過橋與一直堅持按照傳統的區域經理+店長的管理模式，因此店長的主觀能動一直受到很大的限制，一直都是按照上級指示在辦事，經營的思維幾乎都是按照區域經理的指示，固化的。在G餐飲過去幾年的快速擴張當中，人才的儲備相對有些欠缺，因此很多店長都是非常年輕，就提拔為店長。總經理在這種情況下，對于店長的能力就有一定的懷疑態度，如果店長能力達不到，激勵他們是否能有效果呢？

第三是門店核算如何確定的糾結：公司除了50多家直營店之外，還有一個配送基地，和一個總部，總部作為費用中心，是無法產生利潤的，他們的費用如何承擔，配送基地的費用如何消化，這也是股改前總經理糾結的一個問題。并且門店費用當中，折舊攤銷年限的不同，可能導致門店利潤的大幅上升或者下滑，如何處理，才能讓店長清楚明白，這也是總經理比較糾結的第三個問題。

三、建議： 針對三大糾結，總經理與郭總以及方案班指導老師進行了多次深入的探討，郭總也給出了自己的建議。

G餐飲屬于典型的人合型企業，每個門店是一個獨立的利潤中心，因此如何讓每個門店的店長，成為模擬老板，注意自己門店的開源節流，是本次股改的關鍵所在，門店店長自然就成為了本次激勵的重點。而對于區域經理，是因為店長的積極性不足，能力不夠，所以我們才需要配備區域經理去監督他們，等到激勵落地之后，店長的主觀能動性將會大大提高，不用別人監督，他們也會好好干活，因此區域經理的作用就會因此大大降低，職能就會發生根本變化，不需要再進行激勵。另外，如果股改之后他們的作用還是很重要，但是因此門店事先有了股改，我們根據他們所管理的門店股改后的利潤情況去給他們定量，也會更加有標準，因此第一輪股改，就是針對一線店長，區域經理不參與。

以往店長的能力不夠，是分為二類，一類是實際有能力，但是因為激勵制度不對，所以沒有發揮出來，看上出沒能力。這一類人一旦我們實施了股權激勵，利潤的大頭能夠給到店長，他們自然就會把能力發揮出來了，就從沒有能力變成了有能力。第二類是確實沒有能力的人，這樣的人我們實行了激勵之后，有可能他通過自己的努力，能力能夠得到提升，也有可能他因為先天因素，能力無法提升，但是只要提自己用心一些，積極性更高一些，能力沒提升，態度比以前好，也會比不股改要強得多，并且對于快餐來說，重要的就是態度和用心程度，對能力并不是特別的依賴，所以這個問題也不用太過于關注。股改了，自然比不股改要好，至少不會變差。

對第三點，建議總經理根據每個門店的不同情況，將每個門店的核算方式進行了新的調整，將門店不可控費用全部轉化為固定費用或者直接由總部承擔，而門店可控費用就計入門店自身的費用，保證門店的利潤，店長和核心員工能夠清清楚楚的了解，明明白白的可控，這樣才能發揮激勵的最佳效果。

四、激勵方案：

按照建議，結合企業的實際情況，總經理最終確定了自己的激勵方案： 第一，就是按照郭總建議調整核算方式。

第二，在核算方式調整之后，總經理根據不同門店制定了不同的利潤指標（這個指標一般是在上年利潤的基礎上適當下浮），而超過指標部分的利潤，拿出60%作為對門店經營團隊的身股激勵。其中，40%是作為店長個人分紅，另外20%由店長年底提出分配比例，公司統一發放給核心員工。

五、落地效果： 方案落地后，效果十分明顯，門店業績迅速提升。（因公司要求，具體數字不做公布），同時，總經理的三大糾結也隨之煙消云散。股改之后，總經理建立了一個QQ群微信群，里面只有店長和自己，其他人一律不得加入，然后每天和店長進行交流，將各個門店的優秀想法在相互間進行傳播和宣傳。短短一個月時間，公司里面那些80后90后小店長的精神狀態，積極性發生了根本變化，用總經理的話說，從來不知道這堆小東西這么有想法，也不知道他們這么有能力。

青島一個門店，因為在宣傳頁上印上了“最終解釋權歸G餐飲公司所有”，被工商部門宣布，要罰款3萬元。按照以往的處理方式，遇到這種事情，一般都是店長上報區域經理，區域經理上報公司總部的公關部，公關部派人在找到相關負責人，溝通交流之后處理，費用一般會在一兩萬之間。因為里面少不了一些公關費用。但是這次不一樣了，這個92年的小店長，自己花2000塊錢解決了。區域經理沒管，公關部也沒參與，總經理覺得很納悶，就一直詢問，小姑娘一語道破：“七個字，一哭二鬧三上吊。反正自己才20歲，一個小姑娘，有啥好怕的，天天去說，說不過就哭，領導都哭煩了，就算了，自己再買點小東西一送，還不能送貴的，自然就解決了。“

北京一個店，面積只有200平米，生意一直很好，股改后，利潤一下子上去了3萬多，總經理納悶了，這是怎么上去的，位置就那么點，營業額和利潤從哪里提高的呢，一問，這才明白，這個小區周圍都是寫字樓，但是寫字樓都有保安負責，外賣進不去，以前公司叫想辦法，店長和區域經理想了好多年，一直沒想出來。這剛剛股改，總經理沒說，人店長自己就行動了，自己G餐飲進不去，但是有能進去的公司，雙方一合作，每盒米線提多少錢，一下子外賣就打開了。

這樣的例子還很多，股改之后，總經理自己都愣住了，這還是自己以前那些店長嗎？看來以前他們都是藏著掖著，有力沒往外使。

而區域經理的職能，在不知不覺中也發生了根本的變化，從以前的監督考核職能，慢慢變成了服務職能，更多的是將門店需求信息，創新信息收集之后，在總部經過專門的整理優化之后，在其他門店進行推廣。而且在以前，區域經理都是店長的領導，區域經理讓店長干嘛就干嘛，現在換過來了。用總經理的話說：“以前總部的人和區域經理是大爺，現在是變成服務員了，從高層到中層都有了要好好服務下面的餐廳的意識，因為一旦反應慢了，人家店長老板不愿意，耽誤人家賺錢啊！現在公司流行一句話，不好好干就讓你做區域經理。”

六、方案總結：

這個方案是總經理自己落地的案例，方案十分簡單，店長一看就懂，十分清楚明白，效果自然就會好。

同時，這個案例的落地，對于對于G餐飲未來的發展以及對中國連鎖企業未來的發展都具有十分重要的意義。連鎖企業的發展，最重要的就是一線的店長，只要一線店長抓住了，積極性調動起來了，其他的事情都能夠解決了，這就是我們所追求的夫妻店的效率。而總部需要做的就是將這種機制和門店的優秀模式進行復制，通過集中采購、集中配送來獲取沃爾瑪的規模。在這樣的情況下，連鎖企業的發展才能有出路。否則，按照傳統的靠區域經理的監督管理來執行的時候，不光管理成本會大幅度增加，而且區域經理的監督管理又有誰來執行呢？加上他們長期不在一線，不了解客戶需求，憑什么來管理一線的店長呢？

G餐飲以往的管理，是典型的中國傳統連鎖型企業的管理模式，最高權利機構是公司總部，總部屬于管理部門、決策部門，中間是區域經理，屬于監督考核型，而門店屬于簡單的執行層，是一種典型的上傳下達的模式。因此菜品的研發、服務的標準化、營銷計劃的制定，都是由總部來制定、決策，由區域經理負責傳達到門店，門店負責執行。同時，門店的考核，也是由總部來制定，來負責，這種做法存在的問題主要有兩點，一是容易滋生腐敗，總部缺少制約機制()，很容易導致總部尋租現象的產生；二是總部不在業務一線，所做出的決策活動很容易與一線脫節，做出的研發、營銷活動與客戶的需求可能會出現矛盾，最終導致公司整體效率、產品質量的大幅度下降。就如同中國古代朝代的衰敗，幾乎都是由于總部的臃腫、腐敗導致。

而門店實施股改之后，G餐飲的治理結構從根本上發生了變化。營銷活動、菜品研發主要的意見來源，不再是高高在上的總部，而是天天與客戶打交道的一線門店。因為一線門店處于對利潤的追求，會自發的開源節流，怎么樣的決策對于提升門店業績有利，他們就會怎么樣做，而不是按照原來如何做省力如何做，因此由原來簡單的執行層變成了決策層。加上門店才是真正與客戶接觸的層面，對于客戶需求的把握才是最準確的，因此他們提出的要求才最符合客戶實際需求。而總部只需要將門店的這些要求落實解決，把單個門店的優秀經驗收集整理，推廣到其他門店就行。這樣的決策機制，就很容易對總部的職能與工作質量進行考核與監督，因為以前是老板一個人在考核，在要求，現在是一群人在監督，從而使得整個公司的運營在一種大眾化的監督之下進行，一旦出現問題，就不是老板個人在反對，而是一個群體在集中反對，因此對于整個公司效率的提高，流程的優化，具有十分重要的作用，對于國內連鎖行業未來的發展，也具有十分重要的作用。

第三篇：關于餐飲連鎖企業擴張戰略問題分析

關于餐飲連鎖企業擴張戰略問題分析

在改革開放的30年內，我國餐飲經濟的增長基礎經歷了根本性的變化，餐飲經濟已成為經濟體系中最具創新性的增長點，每年營業額以兩位數遞增的唯有餐飲企業。可以預料，我國餐飲連鎖企業的發展將對經濟增長和提高人民生活質量產生越來越大的影響。

隨著中國國民生活水平的日益提高，國外的餐飲連鎖企業垂涎于中國廣闊的市場和強大的消費能力，紛紛進駐中國。在市場經濟格局下，中國本土餐飲和國外餐飲展開了激烈的博弈。中國傳統餐飲和國外餐飲兩種完全不同經營理念的思想經歷了激烈的碰撞，隨之產生了截然不同的局面。世界最大的餐飲連鎖企業——百勝餐飲集團旗下的肯德基、必勝客、麥當勞紛紛進駐中國，在中國逐漸站住了腳步，發展至今已成為快餐行業的排頭兵。他們在盈利的同時還把自己的飲食理念和文化帶到了中國，受到了消費者的追捧。而中國的傳統餐飲企業如：小肥羊、巴貝拉、德克士等，雖經營良好，但道路曲折，良好深層隱藏的危機卻讓人擔憂，始終遭受外國餐飲連鎖企業的高壓。國外餐飲連鎖企業在中國市場內發展的如火如荼，他們到底采用了什么樣的競爭策略？相反，中國本土餐飲企業苦苦經營，市場份額卻始終超越不了外資餐飲連鎖企業。這其中的差異又是什么？

（一）中國餐飲連鎖企業的發展狀況

在中國餐飲連鎖企業的樣本中，我選擇了德克士、巴貝拉和小肥羊作為分析對象。他們分別代表了中國餐飲連鎖企業的各個類型，基本上算是中國餐飲連鎖企業的縮影。

1、選擇德克士、巴貝拉和小肥羊的原因

德克士是舶來品，它模仿肯德基、麥當勞模式，而又與肯德基、麥當勞爭奪市場份額，是當今中國餐飲連鎖企業的一個代表性現象，所以選擇德克士作為研究對象很有必要；巴貝拉是模仿必勝客模式，但又不全是，在帶給消費者美味的同時，也把自己的特點帶給了消費者；小肥羊是傳統中式餐飲走向世界的典范，在業界創造了一個又一個奇跡，是中國餐飲連鎖企業的典范。這三個餐飲連鎖企業分別處于不同的市場競爭環境下，基本包涵這個環境下中國餐飲連鎖企業的所有特點。

2德克士、巴貝拉和小肥羊簡介及市場發展狀況

德克士隸屬于臺灣頂新集團，系1996年頂新集團董事長魏應行購自美國。之后再北京、上海等一線城市對麥當勞、肯德基進行爭奪，但勢單力薄，最后退居二三線城市進行發展。2009年，頂新集團的德克士重歸各大一線城市，并聯合頂新旗下康師傅私房牛肉面、吉野家日式快餐進行戰略配合，意圖：德克士任發炮手打頭陣，攪亂西式快餐；康師傅私房牛肉面任輔炮手防兩翼，掠殺中式快餐；吉野家任填炮手加強火力，進軍日式快餐——頂新正在從食品制造第二產業，向快餐服務第三產業迅速延伸！

巴貝拉餐廳是上海巴貝拉意舟餐飲管理有限公司經營的一家連鎖餐飲品牌。巴貝拉以“女性+大眾化的價格”為主要戰略，在上海、北京等一線城市對主要競爭對手展開了激烈競爭。2007年，巴貝拉獲得了世界著名風投凱雷德1億元人民幣的投資，使巴貝拉逐步發展壯大，現如今已包涵火鍋、甜點、中餐和西餐在內的眾多品牌。

內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司是一家以自然人做發起人的股份制企業，公司于 1999 年 8 月誕生在草原鹿城——包頭市，以小肥羊特色火鍋連鎖為主業。于2008年6月12日在香港上市，是中國首家在香港上市的品牌餐飲企業，被譽為中華火鍋第一股。2002 年公司通過了 ISO9001 ： 2000 國際質量管理體系認證及國家綠色食品認證。幾年來陸續獲得“全國餐飲企業百強第二名”、“中國成長企業百強第一名”、“中國營銷創新獎”、“內蒙古名吃”、“中國名火鍋”、“中國企業 500 強”等三十多項榮譽。2004 年 11 月 12 日 “小肥羊 LITTLE SHEEP 及圖”商標又被國家工商行政管理總局商標局認定為“中國馳名商標”，為“小肥羊”進一步做大、做強、做長久奠定了更加所扎實的基礎。

（二）外國餐飲連鎖企業的發展狀況

本部分主要選擇百勝餐飲集團為主要研究對象。從廣義的范疇來說，本部分就百勝餐飲集團在中國這樣的發展中國家直接投資的經濟影響，以及溢出效應，從樣本企業角度進行一些探討；就狹義而言，則我們試圖選取百勝餐飲集團規模化進入的典型案例，以小看大，由典型延展至一般，考察百勝餐飲集團在中國的經營策略，尋找百勝餐飲集團的成功之處。

1、選擇百勝餐飲集團作為研究樣本的原因

第一，百勝餐飲集團旗下各企業所處行業為典型的勞動密集型行業，不僅涉及的經濟影響面頗為廣泛，而且社會效應同樣存在； 第二，百勝餐飲集團在中國實現的業績，已經不是一般的進入成功，尋常的市場存在，而是大規模的網絡連鎖和強力擴張所達到的幾乎主導所在行業的境界。因此，無論從時間長度上，還是在市場勢力（Market Power）上，它都具有研究的典型性；

第三，更重要的，是我們這項完全是微觀層面的研究，獲得了一些百勝餐飲集團上游配套供應商、百勝餐飲集團在各地中方合資伙伴的直接協助甚至數據支持，所以我選定百勝餐飲集團作為我們的典型案例研究。

2、關于百勝餐飲集團

百勝餐飲集團是全球餐廳網絡最大的餐飲集團，在全球110多個國家和地區擁有超過35,000家連鎖餐廳和100萬多名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及Long John Silver's(LJS)五個世界著名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮連鎖餐飲領域名列全球第一。百勝全球餐飲公司總部設在肯德基州的路易斯維爾市。百勝餐飲集團中國事業部為百勝全球餐飲集團中國總部，于1993年在上海成立，它為包括中國臺灣、泰國在內所有獨資、合資和特許經營的肯德基、必勝客、必勝宅急送、塔可鐘、東方既白餐廳提供營運、開發、企劃、財務、人事、公關事務以及特許經營等服務。

3、百勝餐飲集團的市場運作

百勝餐飲集團在中國進行多品牌運作方式，充分占領多個餐飲領域的市場份額。肯德基炸雞因其獨特的配方和烹制工藝，以及外表金黃、鮮嫩多汁的品味贏得中國消費者消費者的青睞，無人能夠仿制。有著60多年烹雞經驗的肯德基不斷創新，不斷推陳出新，充分控制炸雞市場。顧客還可在中國的肯德基餐廳內品嘗到近400多種食品。

必勝客歡樂餐廳主打披薩，主要面向中高端消費群體。必勝客以其溫馨的環境和美味的披薩深深的抓住了年輕人和注重用餐環境的中高端消費群體。在必勝客，顧客可以根據自己的口味和愛好點相應的披薩。

東方既白是百勝餐飲集團針對中國人餐飲需求非常多樣化的特點而開發的，把中式快餐按照肯德基的標準推廣給消費者，同時形成了最好的規模效益。這迎合了中國人對中式快餐的需求，雖然東方既白在現在開的分店不多，但單店的紅火景象已證明了他的成功。

4、百勝餐飲集團的市場發展現狀 至2008年3月底，百勝餐飲集團中國事業部已成功地在中國大陸開出了超過2,100多家肯德基餐廳，超過350多家必勝客餐廳，60多家必勝宅急送餐廳，14家東方既白和3家必勝比薩站，員工人數超過16萬名。公司多年來一直被商務部評為中國餐飲百強企業第一名。2007年中國百勝的營業額為215億人民幣，是百勝全球餐飲集團中增長最迅速的部分。

（三）對比結果

通過對中外餐飲連鎖企業在中國市場內的法裝狀況進行分析，發現中外餐飲連鎖企業在各自領域內均有一定的發展。但從經營規模和市場占有率來看結果的話，外國餐飲連鎖企業略勝一籌.餐飲連鎖企業的經營策略

（一）餐飲連鎖企業的連鎖模式

1、連鎖加盟

連鎖加盟是指主導企業把自己開發的產品，服務的營業系統（包括商標，商號等企業形象的是，經營技術，營業場合和區域），以營業合同的形式，授予加盟店的規定區域內的經銷權或營業權。

連鎖加盟的特點：有一個特許權擁有者，即為加盟連鎖的品牌持有者;品牌持有者擁有特許權，特許權可以是產品，服務，營業技術，商號，標示，以及其他可帶來經營利益的特別力量;品牌持有者和加盟者以合同為主要聯結紐帶;加盟者對其店鋪擁有所有權，店鋪經營者是店鋪的主人;品牌持有者的總部，加盟者必須完全按照品牌持有者總部的一系列規定經營，自己沒有經營自主權;總部有義務教給加盟者達成目標的信息，知識，技術等一整套經營系統，同時授予加盟店使用店名，商號，商標，服務標記等一定的區域的壟斷使用權，并在合同期內，不斷進行經營指導;加盟者要向品牌持有者交付一定的有償費用，通常包括一次性加盟費，銷售額或毛利提成等;品牌持有者是縱向關系，各加盟者之間無橫向關系。

加盟連鎖的優點：發展速度快，通過加盟連鎖可以將連鎖機構迅速鋪張于一定區域市場，能夠有效地借助社會資源加速擴張；提高品牌知名度。

加盟連鎖的劣勢：監管力矩比較遠；標準化容易走形。所以加盟連鎖必須運用統一培訓的方式，強調人才所有權和使用權分離。

2、直營連鎖

直營連鎖是指指總公司直接經營的連鎖店，即由公司總部直接經營、投資、管理各個連鎖店的經營形態。總部采取縱深似的管理方式，直接下令掌管所有的連鎖店，連鎖店也必須完全接受總部指揮。

直營連鎖主要特點：所有權和經營權集中統一于總部。其所有權和經營權的集中統一表現在：所有成員企業必須是單一所有者，歸一個公司，一個聯合組織或單一個人所有；由總部集中領導、統一管理，如人事、采購、計劃、廣告、會計和經營方針都集中統一；實行統一核算制度；各直營連鎖店經理是雇員而不是所有者；各直營連鎖店實行標準化經營管理。

直營連鎖的優點： 能夠有效實現對成員點的掌控，更好地將其標準化模式復制到每個分店；可以統一調動資金，統一經營戰略，統一開發和運用整體性事業； 作為同一大型商業資本所有者擁有雄厚的實力，有利于同產業鏈打交道； 在人才培養使用、新技術產品開發推廣、信息和管理現代化方面，易于發揮整體優勢； 眾多的成員店可深入消費腹地擴大銷售。

直營連鎖的劣勢： 成員店自主權小，積極性、創作性和主動性受到限制；需要擁有一定規模的自有資本，發展速度受到限制； 大規模的直營連鎖店管理系統龐雜，容易產生官僚化經營，使企業的交易成本大大提高。

所以直營連鎖的關鍵在于：如何有效地執行總部的管理規則、如何標準化堤復制工作方法到直營店。

（二）中國餐飲連鎖企業的主要策略

1、挖掘傳統飲食文化

中國餐飲連鎖企業基本以滿足中國消費者為己任，充分挖掘中國傳統飲食文化，把傳統飲食做大做強。因中國地域廣闊，各地區人民的飲食習慣和口味不同，可以推廣的飲食項目很有局限。小肥羊火鍋就是從大草原走出來的，通過小肥羊的苦心經營和變革，逐步被全國消費者接受。

2、跟隨策略 跟隨性戰略是中國餐飲連鎖企業常用的策略，通過對競爭對手在食品品種和選址上的跟隨，以達到奪取市場份額的目的。跟隨性策略有很高的風險，企業缺乏自己的核心競爭力，如果引起競爭對手的大肆反擊，往往會遭受重創。

德克士在北京、上海一線城市的失敗使德克士充分認識到了這個問題，所以德克士在經過調整之后，轉變了自己的經營策略，避重就輕，進入二三線市場進行蟄伏，現在德克士羽翼漸滿，已向一線城市重新發起進攻；跟隨性選址使巴貝拉缺乏自己的選址標準，而隨著商業地產的日益緊俏，巴貝拉可能面臨無法跟隨競爭對手，或者跟隨競爭對手成本太高的問題，這些都迫使巴貝拉必須自行選址，建立自己的選址標準。

3、粗放式管理

中國餐飲連鎖企業大多數是采用粗放式管理，管理模式粗獷，不能夠真正的形成管理方法，管理隨意性很強。沒有制度化，完全是人治，而不是制度治。

（三）外國餐飲連鎖企業的主要策略

1、標準化策略

“CHAMPS”冠軍計劃——肯德基全球推廣的標準化服務方案：企業的各個生產要素都在理論論證和實踐檢驗后形成最優的組合，從而形成一套標準化的流程，最終制成一米高的《營運手冊》。肯德基所有的經營方法都寫在這本手冊里，它要求一切必須循規蹈矩，從餐廳里面先開哪個燈，后開哪個燈，到服務員擦桌子時兩種抹布的握法。沒有任何一件事情是隨意的，所有的事情都有一個標準。如此詳盡且可操作性極強的細節讓每位員工都感受到企業莫大的凝聚力和自己背負的責任感，也正是這種嚴格的標準化服務造就了今天成功的肯德基世界。在任何一家分店里讓顧客感受到的是一種精神享受，一種品位的象征。服務生要遵守標準化清潔制度——“隨手清潔”及“四步清洗法”，比如樓梯都是蹲下用小毛巾先放洗滌劑擦，再用清水擦。真誠友善的接待以101%的顧客滿意度為服務宗旨，這1%就是要超出顧客期待接待和服務。為給攜帶嬰幼兒的父母提供兒童座椅，開辟有兒童天地，主動為看上去身體不適的顧客遞上熱水。

在所有的員工訓練，各種崗位競賽中會從無遺漏的重復強調。準確無誤的供應為了做到這一點，在顧客點餐之后，服務員會復誦顧客點餐內容，并且在備齊餐品之后雙手輕抬餐盤向顧客一一說明，收款和找零時也會大聲復誦確認。維持優良的設備所有網點的內外裝修都按統一的七套圖紙進行，無論店開在哪里都有統一的裝修形象，餐廳設備呈系列化，收銀機價格比一般的要高出不止十倍，因為它可以為經營者提供詳細的銷售信息，以發現問題或提出改進。還應提及的是其產品的新鮮度是受嚴格控制的，比如，制成后超過一個半小時的炸雞，超過10分鐘的漢堡包，半個小時后的咖啡等都會被毫不猶豫地扔掉。快速迅捷的服務這個要求作為一個整體的概念，包括點餐，交易和備餐三個環節，要求在一分鐘內完成，并遵循“服務五步曲”。為了保證“快捷”的名副其實，肯德基實行了許多行之有效的辦法。

2、非凡策略

充分運用廣告的力量，進行宣傳，定期對肯德基、必勝客的新品進行宣傳推廣。肯德基更是在上海適時適勢適地的推出首家“K－咖啡”；拓展具有中國特色的早餐市場；設計“新年套餐”、舉辦“兒童生日餐會”、定義“白手套獎”的公共宣傳和豐富多樣的促銷組合，定期發放的優惠券等多種形式的公益營銷營運管理。

3、人本文化

激勵文化方法多種多樣，“星光墻”用來表彰員工，“鼓勵認同卡”用來傳遞同事之間的鼓勵和感謝，對增強團隊合力及企業凝聚力非常有效。群策群力，共赴卓越不僅企業要成長，個人，連同協作廠商，合作合資伙伴都能有機會成長，通過溝通，彼此積極配合共同努力，達到整體績效大于個體績效的結果。注重細節以“不惜任何代價地把所有的工作標準化到每個微小的工作細節上”為原則，百勝餐飲集團也以實際行動證明它做到了，并在一如既往地繼續。

4、多品牌運作

百勝餐飲集團充分運用多品牌運作模式，充分占領各個飲食領域，通過這樣的運作提升了其市場占有率和品牌知名度，同時也造就了百勝餐飲集團華麗的銷售額。肯德基利用自己在炸雞方面的優秀經驗，又拓展了早餐、飲料等飲食內容；必勝客利用自己在披薩上的成功，又拓展意大利面類等飲食項目。

餐飲連鎖企業應該如何選擇有效的經營策略

（一）餐飲連鎖企業經營策略提出

餐飲連鎖企業經營通常會面臨兩種情況：一是企業如果選擇了不利的經營策略，即使是在市場情況良好的狀態下，依然可能得不到令人滿意的利潤；二是即便處在優越競爭地位的企業，由于運用錯誤的經營策略，因而收效甚微，即使努力改善其地位也無濟于事。由此對餐飲連鎖企業經營者提出了一個個非常嚴峻的問題：如何選擇企業的經營策略至關重要。

經營策略的選擇由兩個中心問題構成，第一個是行業吸引力，所謂行業吸引力是指由長期贏利能力和決定長期贏利能力的各種因素所決定的各行業對企業的吸引力。各個行業并非都提供同等的持續贏利機會，一個企業所屬行業的內在贏利能力是決定這個企業贏利能力的一個重要的要素。經營策略的第二個中心問題是競爭地位，在大多數行業中，不管其平均贏利能力怎樣，總是有一些企業因其有利的競爭地位而獲得比行業平均利潤更高的收益。

研究這兩個中心問題中的任何一個都不足以完成對經營策略的選擇。而且這兩個問題中任何一個都不是靜止不變的，行業吸引力和競爭地位都在動態地變化著。隨著時間的推移，行業的吸引力會增加或減少，而競爭地位哦則反映出競爭者之間的一場永無休止的競爭，甚至唱的穩定局面也會因競爭的變動而突然告終。

行業吸引力和競爭地位都可以被企業加以改變，這也正是經營策略的選擇具有挑戰性和刺激性的地方。行業吸引力部分地反映了一個企業幾乎無法施加影響的那些外部因素，而通過經營策略的選擇，企業卻可以在相當的程度上增強或削弱一個行業的吸引力；同時，一個企業也可以通過對其經營策略的選擇，顯著地改善或削弱自己在行業內的地位。因此，企業經營策略不僅是企業對環境做出的反應，而且是企業從對自己有利的角度去改變環境。

餐飲連鎖行業的吸引力是顯而易見的，它的增長速度和贏利能力也一直吸引著熱錢的涌入。所以，當下餐飲連鎖企業首要的問題是選擇怎樣的經營策略去改變企業的競爭地位。

（二）經營策略須符合企業現狀

每一種經營策略都意味著為獲取成功需要不同的技能和要求，它們一般又轉化為企業結構和企業文化上的差異。所以生成了各種各樣的企業形態和不同的競爭地位。所以企業選擇的經營策略應該與企業結構、企業文化和企業自身情況相適應。

每一種基本經營除了所意味的企業差異化通常包含著許多含意，正因為企業在同時獲取多于一種的基本經營策略時常帶來經濟上的相互抵觸，企業不會愿意其相互抵觸的具體措施的綜合結果造成企業機構降為次優。較為通常的做法是將經理人員的選擇對業務單元“任命”的激勵聯系起來，通常表示為建立、保持或獲取市場份額。

這些問題也是一直困擾餐飲連鎖企業的選擇，在贏利能力和市場長久競爭優勢的選擇上，多半企業會選擇前者。只看到短期的贏利能力，而忽視了企業的長久競爭地位，細分下，明顯是很不明智的。

（三）經營策略應與企業的目標消費群體適宜

消費群體是指某一種或某類產品的目標消費者，通常以群體方式出現且具有一定的群體特征。因為企業所做的一切經營戰略的實現都在企業的目標消費群體身上體現，目標消費群體的反應是檢驗企業經營策略成功與否的關鍵。

所以，企業在選擇經營策略的同時必須主動向目標消費群體的需求靠攏，以目標消費群體的需求為主要目的，只有滿足目標消費群體的需求，企業才能夠贏利。企業在選擇和制定經營策略應主動了解目標消費群體的構成、年齡、消費特征以及其它個性化需要。

百勝餐飲集團的肯德基和必勝客牢牢把握住了年輕消費群體的消費觀念和需求，他們年輕有活力，崇尚時尚和快速的飲食觀念。所以肯德基就以自己獨有快餐將快速飲食理念帶給年輕消費者；必勝客以其溫馨的環境和優越的服務帶給了消費者別樣的享受；所以他們的成功也就不言而喻。

巴貝拉作為中國餐飲連鎖企業的一個典范，它以女性為主要目標消費群體。巴貝拉有兩個非常明確的關鍵詞：“女性”和“大眾化”，這其實是兩位一體——女性消費者人群及其可以影響的人群，使得巴貝拉具有明確而廣泛地目標消費群，而價格競爭優勢，則是打動這個人群的一大關鍵要素，這同時也構成了巴貝拉的核心競爭力。

（四）突破管理瓶頸

餐飲業做大了，管理也必須隨之變化。不是我們想要這么做，而是市場要求我們這么做。從整體上看，目前餐飲業內部管理的規范化、現代化水平還不高。缺乏專門從事研究開發、企業管理、市場營銷、品種研究的人員，管理不完善，經營的效益自然不會很好，發展也便成了難題。所以餐飲連鎖企業要想有跨越式發展，就必須突破管理瓶頸。

（五）選擇科學、有效、合理的人力資源戰略

餐飲從業人員素質偏低，是因為整個社會餐飲教育出現了問題，而我們現在還沒有意識到，或者雖意識到卻無動于衷。餐飲業的用人危機嚴重，特別是基層的、前線的人員招聘非常困難。現在整個社會教育文化水平提高，人們都向往好的、受人尊重的職業，而餐飲服務業恰恰在此呈現出弱勢，在爭取人才上競爭力不足，因此招工難，招到的人員素質也不高。

餐飲連鎖企業的人員流動性特別大，這也是制約餐飲連鎖企業的瓶頸之一。肯德基和必勝客的管理人員基本上都是從基層工作崗位上遞增上來的，這首先給基層工作人員很大的鼓勵。同時肯德基和必勝客也十分注重員工培訓，不定期的給員工進行各種各樣的培訓，以其讓他們能夠得到最新的服務意識。德克士在做這方面的工作時，也很不錯，充分地繼承了肯德基和麥當勞的精髓。

巴貝拉為了提升自己的人才素質，主動挖了一些同行精英來提升其服務質量和公司管理水平。比如，幫助一些不知道薯條和“土豆條”是相同產品的服務員們進行標準化服務的營運總監，就是來自對手公司的前必勝客培訓總監。除此之外，來自聯合利華、綠箭口香糖的財務總監、來自歐萊雅的物流總監、來自肯德基的人力資源總監等六大總監也構成了巴貝拉的全明星陣容，這一做法也是吸取了巴貝拉創始人陳偉興早年創業的沉痛教訓。

（六）注重新品推出的速度

餐飲連鎖企業必須思考一個問題，那就是：能否打造一個新的商業模式，既保證傳統餐飲鎖提供的穩定、安全、美味、快速、便捷的優勢，又要不斷推出新的產品，而不再獨孤一味，每個月讓消費者有新東西吃，這樣更能得到消費者的喜愛。所以，這就要求餐飲連鎖企業注重自己的新品推出速度。

百勝餐飲集團在新品推出速度上一直是行業的佼佼者，其每個月基本上都會有新品推出，已經形成一個組合：通過不斷推出新品而加強與消費者的溝通、提高消費頻率。當然推出新品也對餐飲連鎖企業是一個巨大的考驗，它設計一個非常復雜的系統。這個系統包括復雜的市場研究和產品開，不標準的自然原材料采購的絕對安全，生產工藝以及標準的制定，物流的協同及復雜的促銷活動。巴貝拉經營者要讓巴貝拉成為車輪上的沃爾瑪，滿足城市人群一切關于吃喝的需要。所以巴貝拉把其他餐飲項目也引進了巴貝拉的餐廳，使巴貝拉成為了涵蓋中西餐的多元化餐廳。

同時，不斷推出新品也是對企業的鍛煉，企業開發新品要與越來越多的供應商合作，并必須保證原材料的絕對安全。餐飲連鎖企業如果能保證新品推出的速度，從側面來看，對其企業管理水平也是一個提升。

所以，餐飲連鎖企業提高自己的新品推出速度，具有很長遠的意義。

（七）增強服務意識

經營也是一種服務，餐飲管理者不但要為客人服務，更要為員工服務，使其更好地為客人服務。在企業競爭力的要素中，經營實力和市場占有率都是一時的，而以顧客為導向策略所創造的“忠誠顧客”則是永遠的。服務就是為他人做事，客人是我們最應該尊重的人。如今餐飲業全部工作的核心是為顧客服務，讓顧客滿意。有效服務與無效服務的差別，在于感受、誠意、態度和人際關系技巧的不同。服務是一種美好境界的創造活動，我們不但要在第一次同客人接觸時使客人滿意，而是每次都使他們滿意，這是培養客人忠誠度的關鍵。服務的“真經”是上級為下級服務；二線為一線服務；上道工序為下道工序服務；員工為客人服務。為員工服務才能留住人才，留住人才企業才能發展，個人價值才能得以體現。這個世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊。

（八）創新意識

餐飲經營和管理不能以不變應萬變，而應該以變應變，適應市場變化的需求。“創新要付出代價，不創新代價更大。”餐飲連鎖企業生存的最大風險就是安于現狀，企業活下去的唯一出路就是謀求發展。“在經營中創新，在創新中經營”。管理創新、營銷創新、服務創新、菜點創新是贏得餐飲市場的四大法寶。如：建立一個出品質量控制體系，實施末位淘汰制；組建營銷團隊，實行績效掛鉤，利用“插位”策略，贏回流失顧客；變“微笑服務”為“讓賓客微笑”的人性化服務；粗菜細做，細菜粗做，美味加營養，面向大眾的“無敵組合”等。要自以為非，不要自以為是，變是世界唯一不變的規律。靠固有的成功經驗去打拼天下無異于“刻舟求劍”。不斷地否定自我，完善自我，提高自我，才是良策。只有“自以為非”，才能感覺到壓力，只有“自以為非”，才能激發創新的動力，只有“自以為非”，才能重現企業的活力。

（九）增強競爭意識

激烈的餐飲市場競爭如“逆水競舟”，不進則退。競爭中沒有退路，競爭中沒有借口。市場競爭是客觀存在不以人們主觀意志為轉移的。無論你是否承認，輸與贏，成與敗，生意興隆或關門轉讓，兩者只能選其一。“有市場，有效益，才是硬道理。”鎖定你的消費群體，了解他們需要什么；鎖定你的競爭對手，了解他們的長處。不要拿自己的短處與別人的長處競爭，要學會發揮自己的長處才能贏。世界上沒有永遠的“藍海”，任何“藍海”終將變成“紅海”，持續競爭優勢的獲得對一個企業而言更為重要，一個時期“藍海”的獲得并不意味著會獲得持久競爭優勢，持續競爭優勢就是我們不斷的開創出廣闊的“藍海”。

對中國餐飲連鎖企業的建議

目前，我國餐飲業正處于調整市場定位的過渡時期，經營方式的多樣化蔚然成風，也有很多借鑒西方經驗發展餐飲集團，以餐飲超市和連鎖快餐的經營模式占據一定的市場。我認為，強化本民族的餐飲業競爭力不僅僅是通過生搬硬套西方的那種集團化或連鎖式的經營模式，而應結合實際，虛心學習西方的先進經營理念，保持自身的民族特色，充分體現民族飲食文化的獨特魅力。筆者有以下建議：

（一）建立和發展餐飲集團是一個可取途徑

西方快餐方興未艾，已經形成了強勁的內在潛力。我國也必然克服體制上的制約，以直營連鎖，特許連鎖，加盟連鎖或自愿連鎖等形式，形成品牌性強的連鎖餐飲集團。

（二）科學化將是引導餐飲連鎖業的主流

形成以信息化為生產和銷售的科學化餐廳，進行全方位服務以及增強廚房的透明度。推銷健康食品，增添“合理改變菜單”或“增加健康食譜”的服務，設計各具特色的營養餐。引進健康信息，搭配原料，借鑒西方理論，進口“科學”產品；引進先進機械，以機械生產逐步代替手工制作，制作標準化產品，盡量減少食品污染。

（三）產品的科學化是拓展的另一方向

健美食品，主要是指能預防肥胖以及膽固醇升高，保持人體生態平衡的食品；綠色食品，即安全，無害，受污染少，絕對新鮮的食品；營養食品，即能補充人體所缺乏的各種微量元素，具有增強體力和開發智力的產品。

（四）樹立理念，鑄就品牌

麥當勞和肯德基作為世界餐飲連鎖業的兩個“巨無霸”，成功的秘訣并不僅僅在于統一的口味和標準化的服務，打造品牌，樹立核心經營理念也同樣重要。

（五）完善內部管理，發揮連鎖優勢

早在20世紀90年代，肯德基、麥當勞等洋快餐的連鎖經營方式，也引起了國內餐飲業有識之士的關注，全國許多地方都出現了一些富連鎖式餐飲企業，但發展到今天，情況并不容樂觀。最突出的矛盾就是，許多企業雖然形成了集團化管理和連鎖式經營，規模壯大了，但經營優勢卻發揮不出來。究其原因，主要是這些企業沒能健全、甚至沒能形成規范化、標準化、制度化的管理模式。

（六）保持民族特色，不斷創新產品

在中國，洋快餐的經營者們，面對中國人的傳統的飲食習慣，在熱賣洋快餐的同時，又賣起了中式快餐，開始了洋餐飲的本土化拓展，并且其產品款式的創新仍不斷開發，這種創新，在很大程度上是圍繞著中國人的飲食習慣，吸收中國的飲食文化。而中國消費者民族性極強的消費心態，使中國餐飲市場形成了相對穩定的民族個性。正如絕大多數人宴請親朋好友，都會選擇中國風味的餐館，原因也就在于此。中國餐飲企業的經營者更應在中國風味菜點的創新上下功夫，保持民族飲食風格，不斷變化菜品款式，迎合消費者的需求。

第四篇：連鎖餐飲管理系統

星火電腦科技有限公司是一家全國范圍專業從事軟件開發、網絡施工安裝和服務的科技企業。公司下設：研發部、工程部、客戶服務部、大客戶部、事業部、網絡部、財務部、辦公室等職能部門，并于2004年注冊成立了星火燎原網站，為企業網站進行注冊、推廣和維護。各部門間的默契配合及與客戶的隨時溝通，使得我們的產品更具有實用性、科學性和易操作性。

1、團隊（包括旅行社/公司）信息管理

* 團隊檔案信息: 記錄團隊名稱、編號、聯系人等信息。

* 團隊預定信息：預定到店、離店日期、房間類型、房間數、要求。* 團隊消費信息：記錄團隊的以往消費情況，特別要求。* 團隊物品管理: 團隊遺失、租賃等信息管理。

* 團隊價格：記錄酒店與公司、旅行社簽定的協議價格，預訂時公司、旅行社的團隊或客人自動按協議價執行。

* 團隊傭金：記錄公司、旅行社與酒店的傭金協議，可以根據協議自動計算出應返還旅行社的傭金金額。

2、酒店預訂管理：

* 訂單管理：通過電話或直接填寫的訂房單，或者是接待單位提供的團隊信息，按其所需房間的類型、來店日期、離店日期及戶藉信息輸入散客訂房單或團體訂房單。可以修改、取消訂房單。并可以事先輸入團體成員的戶籍資料，以便縮短團體客人的入住登記時間。

* 酒店房間可用房：可對酒店所有房類的可用房情況進行查詢。包括每日入住、離店、可用房信息查詢。

* 酒店房間可用性表：可進行五年內，酒店所有房間的預訂、入住情況查詢。* 多種方式快速預訂：包括客史、在店、離店、模板、普通等六種方式可以自動調出相應的客人信息，包括客人單位、住址、電話、EMAIL、特殊要求、喜好、備注信息。避免重復輸入，大大提高服務效率，同時給客人賓至如歸的感覺。* 批量訂房：一批賓客預定時，復制其相同的特性，快速實現預定。* 預定修改：修改或刪除預定單。已刪除的定單，可以恢復重新預定。* 賓客留言：記錄預定時賓客的留言信息。

* 預訂信息打印：可根據酒店要求自己定義可以打印在客人預訂登記單上的客人信息，如：民族、入境口岸、從哪來、到哪去等等。并生成確認函，可通過傳真和E-mail 發送。

3、前臺收銀模塊：

* 預付金： 收客戶的預付款。并可根據酒店的財務制度選擇退房時押金全額退還或押金計入帳務兩種處理方式。

* 房間結帳：可按房間進行離店結帳，也可按房間內帳戶分別進行結帳。結帳前帳戶封鎖，防止逃帳，并可通過系統自動通知客房部查房，省去了電話通知客房給客人帶來的時間耽擱。超過中午12：00系統自動提示加收半日房費。自動計算賓客的各項費用并進行結帳操作。有掛帳，轉帳,自動轉帳、單項結算，中間結帳,帳戶結帳等。可以按客人要求進行費用分單，并分別打印帳單。結帳時可打印客人詳細話單，可打印明細、匯總帳單及發票等。

* 復式記帳模式：酒店收入帳與賓客帳分開。酒店可以按客人要求調整帳單，但不會影響酒店實際收入。

* 協議單位：對協議單位進行付款，掛帳，打折，分單，調整等，結帳或轉應收款。

* 團體結帳：對團體客人或散客同時開幾個房間的客人統一結帳，公付款項自動進入公付帳戶上。分別計算團體的應付金額和各房間應付的自費金額。團員可提前單獨結帳。并可隨時打印團隊在店人員余額表，時時掌握團隊的整體和個別消費情況。

* 不退房結帳：客人預期離店時，先進行結帳而不退房。

* 中間結帳：對住店時間較長的客人或長住客人，由于項目較多，可進行選結部分或全部帳單。

* 交易管理：賓客在大酒店產生的費用（交易），進行掛帳、結算等操作。可以把交易分掛在不同的帳單上，也可以將其轉到其它賓客帳戶上。對每一筆交易明細進行瀏覽，有權限的操作員可以進行修改、作廢或移動。* 交易審核：每班交班時各種交易的審核。便于操作員進行自檢。

* 快速掛帳：當有一批帳單需要掛入時，可用快速掛帳方式向不同帳戶掛入批量的帳單。

* 自動掛帳：賓客的固定消費,如:加床、租賃等,在自動掛帳里定義此項消費,夜審時系統自動在該賓客帳單上掛上一筆帳。* 特殊付款：建立帳戶與帳戶的特殊付款關系。

* 自動轉帳：對特殊付款所定義的轉帳方式進行自動轉帳處理。

* 靈活轉帳處理：可根據散客和單位要求進行各種轉帳。個人帳可以轉個人，可以轉協議單位，轉團隊帳，轉后臺應收帳。并根據實際情況選擇余額整體轉帳及明細轉帳模式，也可僅轉個別交易。可對轉帳進行詳細查詢。對已結未平帳戶帳單進行分單轉帳處理。

沖帳處理：有權限的操作員可對誤操作的帳單(如房客帳、團隊帳、現金雜單)進行沖帳。所有沖帳記錄均可隨時查詢，便于對操作員進行嚴格的沖帳管理。* 欠款管理：每天隨時可打印賓客欠款報告。欠款額度可自定義。對于超限的客人，可以對其帳戶進行封鎖。不能進行掛帳操作。可以全部、部分封鎖。有效地防止客人的透支消費，減少酒店的跑帳情況。

* 輔助功能：自定義帳單格式，支持中英文。帳單自動壓縮,入帳自動壓縮。任意的分帳和組帳。各種附加費的輸入。預覽帳單不打印帳單的快速結帳。在前臺收銀、餐飲收銀、電話記費時能掛帳限額，超過掛帳限額時自動提示。雙擊每一筆交易可看到詳細的。批量處理帳單到帳單的轉移。建立永久帳號。對不同的付款方式指明信用限制。當日退房錯誤，可以恢復為入住狀態，便于操作員進行帳務調整。根據匯率設置，支持多幣種兌換。

第五篇：餐飲連鎖物料管理

餐飲連鎖企業營運手冊店長手冊物料管理）

主題五:物料管理

所謂損耗，就是指商品、材料物資帳面庫存額（存貨會計帳總金額）與實際盤點庫存額中的差額。

本主題學習中，我們試圖將門店涉及到的各種損耗原因內容，盡可能地詳述，同時你可以在工作中發現日常防損的原因及改進措施來不斷完善。□ 訂貨收貨管理

□ 門店損耗原因及對策 □ 門店損耗種類

訂貨收貨管理

正確執行食品、包裝、營運物料的訂貨的工作是使門店（餐廳）正常營運的必備因素。無論訂得過多或過少，均會對門店（餐廳）造成負面的影響。過多的訂貨，將會造成不必要的消費，可能因為原料的過期或因存貨過多而導致資金的積壓，同時由于餐廳的冷庫，冰箱或干貨室擺放超過原先設計的貨物數量，影響執行先進先出及盤點。

過少的訂貨，將會造成門店（餐廳）的調拔頻率增加，耗費時間，人力成本，并增加行政作業，更可能因調拔的運送狀況不佳而導致原料的品質下降

一、訂貨負責人及其職責：

1、負責人

訂貨經理應該是店助以上（含店助）的管理人員。

2、訂貨經理職責：

? 根據餐廳的營運狀況，計劃原料進貨，存儲數量。準時完成原料、半成品的訂貨工作；

? 適時、準確地完成原料千元用量的計算及訂貨前的盤點； ? 依照歷史記錄與趨勢預估營業額，并與店長進行溝通；

? 監督與追蹤借貨、更改和緊急進貨的次數與品項，及時采取改善行動，并做必要的溝通；

? 監督原料與店內倉庫的管理，如先進先出的執行，檢查物品的保質期及是否能及時用完； ? 正確填寫餐廳訂貨單； ? 及時完成訂貨評估表；

? 相關資料與報表的保存和管理； ? 進貨人員的需求及訓練；

二、訂貨方法與要素：

目前在各餐廳采用的訂貨方式是補齊式訂貨，其公式是： 需求量_存貨量=訂貨量

要有效的使用補齊式的訂貨，必須要考慮和注意以下六個要素：

1、進貨周期

進貨周期是指：相同的原料這次進貨與下次進貨的差異天數，一般進貨周期為七天

2、相隔時間

相隔時間指：相同原料訂貨日與進貨日之間的這段時間。因為門店雖然下了訂單，但配送要隔幾天才能把貨送到，回此在考慮訂貨量時，就必須把這段時間的需求計算在訂貨量內。如果不考慮這段相隔時間，餐廳就會出現斷貨。例如：餐廳的訂貨日定在每周日晚上，需進貨日定在第二周的星期三凌晨，那么這家餐廳的相隔時間就是九天。

餐廳的訂貨日定在每周日晚上，需進貨日定在第二周的星期三下午，那么這家餐廳的相隔時間就是十天。

3、安全存量

安全存量是為了避免因為營業額及產品銷售百分比的波動，而造成餐廳的斷貨所設定的預防措施。各餐廳應該依照個別狀況設定個別原料合理的安全存量。

4、訂貨周期的營業額

訂貨周期的營業額就是：進貨周期營業額+相隔時間的營業額+安全存量的營業額

5、千元用量

每1000元營業額所需使用原料的數量，以整箱為單位（通常算至小數點后4位）

公式：（原料的實際使用量/每箱的包裝×1000）/實際營業額=千元用量 例：某餐廳四月份營業額為60萬元，鮮肉大包的使用量為4.5萬只（每格為50只）

鮮肉大包的千元用量=（45000/50×1000）/600000=1.5箱

建議：

? 冷凍、干貨、物料：每月調整一次，因為變化及影響性較小，但如有需要，應按實際情況作必要的調整。

? 濕貨：因原料保存期限較短，故建議每周調整一次，視實際情況及需要，也可每次進貨前作調整

影響千元用量的因素：

? 季節：天氣溫度將會影響冷熱飲的產品銷售百分比，例如夏季的碳酸飲料。（請注意：當餐廳碳酸飲料的用量增加時，除了考慮高速糖漿的千元用量，同時亦要考慮相關原料的千元用量，如冷飲杯）? 新產品的推出時，會影響同類產品的銷售情況；

? 促銷活動：當有促銷活動時，促銷的產品及其組合餐或同類的其他產品都會因此而造成銷售的改變。也就是說，如果促銷大包時，假如你預估大包的使用量會提升5箱，而訂貨周期的營業額預估為50千，則你可將千元用量表上寫為：上周千元用量+0.1000.（千元用量表必須先傳公司后再作調整。）如在促銷活動進行或結束時，你可隨時視實際的千元用量變化來了解預估的正確性，以做適當的調整。

? 當有該原料調入產生時，可能是因為千元用量的增加。

? 在進貨時，尚有該原料的大量庫存，可能是因為千元用量的減少所致。? 如盤點不正確或計算錯誤也會影響千元用量。

6、存貨量

是包含現在就在餐廳倉庫及冷凍、冷藏冰箱內的物料數量（期末存量），再加上次訂貨尚未進餐廳的物料（未進貨量）。通常以箱為單位（請計算至小數點第一位）。

三、訂貨的步驟

1、預估營業額

預估進貨周期及相隔時間內每天的營業額。在預估營業額時要注意以下的事項： ? 參考前三周的營業額；

? 參考去年同期時段是否有相同的趨勢形態；

? 季節改變，一般來說，當天氣轉冷，營業額會有下滑的趨勢。從寒轉熱，營業額通常會有提升。雨季對營業額有負面影響，但是要熟識當地狀況，因為如果是一個經常下雨的地方，那么下雨就很有可能不是一個影響因素，因為顧客都習慣了。

? 節假日。考慮節假日的天數與假日發生的時間。如國慶假日兩天，但是發生在星期三和星期四，則造成的影響較小；如兩天假日發生在星期一或星期四和五，那么它的影響將不一樣，因為星期

六、日也是假期，所以本來兩天的節日就變成了四天，這對營業額和訂貨量都會有相當影響。

? 社區活動。考慮餐廳在訂貨周期內的營業額將會因促銷檔期變動，都可根據以前的歷史數據，來預估這些活動對營業額的影響。

? 新產品的推出。通常在新產品的推出時期，均會搭配廣告（平面或媒體）。廣告推出的相對期限內將會使得餐廳營業額有所提升。? 預估營業額應以千元為單位。

? 將預估營業額填入餐廳營業額預估一覽表上相對的欄位里。如： , 訂貨時間（星期________）, 進貨時間（星期________）新鮮料, 星期日 22：00PM, 每天1：00AM（自下周三始）干貨、物料, 星期一 2：00AM, 星期三 13：00PM , ，訂貨周期營業額預估一覽表

星期, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 日, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 一, 二, 安全存量營業額, 訂貨周期營業額小計

日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20, 5/21, 5/22, 5/23, 5/24, 5/25, 5/26, , 營業額, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 20, 10, 8, 10, , , , , , , 新鮮料, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 10, 8, , , , , , , , , 干貨、物料, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 20, 10, 8, 10, , , , , , ，2、計算安全存量的營業額

決定安全存量時，請注意以下幾點：

? 干貨及配料建議用周一至周五平均單日營業額為安全存量。? 新鮮料建議用周一至周五平均十分之一日營業額為安全存量。

? 安全存量的擺放可依照需求分在不同的進貨日子里，但是各個天次的安全存量加總必須與訂貨周期的總安全存量相同，否則可能會造成貨量過多，影響空間擺放及不必要的損耗。

? 請注意安全存量的多寡會因市場、餐廳座落的商圈而有對等的變化，所以當您決定安全存量后，就與餐廳經理及值班經理達成共識。

? 將安全存量的營業額填入營業額預估一覽表上相對的欄位里，如：

星期, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 日, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 一, 二, 安全存量營業額, 訂貨周期營業額小計

日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20, 5/21, 5/22, 5/23, 5/24, 5/25, 5/26, , 營業額, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, 7, , , , , , , 新鮮料, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, , , , , , , , 干貨、物料, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, 7, , , , , , , 注：當完成訂貨周期的營業額預估，要與店經理溝通并取得他的同意。? 計算訂貨周期營業額小計。

3、計算預估需求量

? 各原料的預估需求量是以訂貨周期的預估營業額小計乘以該原料的千元用量得之（從整箱為單位）。

? 預估需求量=訂貨周期營業額小計×該原料的千元用量

? 注意事項：計算結果如果有小數點，依據原料規格大小各種類來判斷進位或舍去。

4、計算存貨量

? 首先查詢上次訂貨周期內是否還有未進貨的原料。

? 針對餐廳倉庫、冷凍或冰箱內現存的原料數量進行盤點，單位化成箱。? 注意事項：盤點時應檢查原料的先進先出及擺放是否整齊。

如超過保質期的貨物，需立即匯報店經理，登錄、廢棄并視需要調整訂貨量。

5、計算訂貨量

? 預估需求量－未進貨量－期末存量=訂貨量 ? 注意事項：請準確地計算，并將數字清楚地填寫。

6、計算進貨量分配

進貨量分配的計算方式按照進貨日營業額占進貨周期營業額之百分比進行分配。按5頁新鮮料例：5/11晚肉包期末存量：0.5箱，千元用量：0.95，大包50只/箱。

肉包訂貨周期為：5/12___5/20 進貨周期為：5/14___5/20

日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20 訂貨量, 7-1, 7-2, , , , , , , A、首先將相隔時間、進貨周期及安全存量的營業額相加在此例中，相隔時間為5/12---5/13，其營業額總計為14千元。而進貨周期為5/14---5/20，其營業額總計為58千元。

安全存量日期為5/

14、5/

15、5/

16、5/

17、5/

18、5/

19、5/20，其營業額總計為：（7+7+8+7+7）/10=3.6千元 訂貨周期為5/12__5/20其營業額總計為

相隔時間+進貨周期+安全存量=14+58+3.6=75.6千元

B、將5/14營業額除以進貨周期營業額算出分配百分比即7/58=12.07% C、再將預估需求量－未進貨量－期末存量=訂貨量 即：75.6×0.95－11－0.5=60.32 D、將5/14之分配百分比乘以周訂貨量即為5/14訂貨量：60.32×12.07%=7箱 也就是5/14肉包的進貨量為7箱

所以進貨量分配的計算要非常仔細，而且分配量的總和需求量一致，否則會容易導致原料過多或過少。

另例：干貨、物料5/14中午進貨、5/11晚期末存量24袋，生煎專用粉千元用量1.15、單位4KG/袋 訂貨周期為：5/12----5/21 進貨周期為：5/15----5/21 5/14生煎專用粉進貨量計算為： 預估需求量=86.2千元×1.15=99.13袋 訂貨量99.13－24袋=75.13（75袋）

四、驗收程序

1、檢查貨車 ? 是否清潔；

? 是否有保溫功能（冷凍、冷藏）

2、查對數量

? 每箱的包裝是否破損、容器是否清潔； ? 數量是否符合訂貨量；

3、檢查標記：在外包裝上必須有廠商標記以便認定

4、檢查生產制造日期：每箱/每包上均有正確的生產/制造日期/保質期

5、抽驗10% 抽驗內容：溫度；規格（大小/重量）；包裝（塊數/個數）；外觀

6、驗收

短磅計算 每箱平均少磅數×總箱數=總共短少磅數

五、退貨程序

1、退貨原因 ? 變質 ? 外來物污染 ? 規格不符 ? 包裝不符要求 ? 外觀不良 ? 溫度不符要求 ? 超過保質期 ? 超標

? 無標記/生產日期/打印錯誤

2、退貨程序 ? 確認退回原因； ? 填寫退貨單；

? 聯絡品控部、區經理、區域經理； ? 將退貨品分類、裝箱注明，堆放集中； ? 登錄每日貨物匯總表上 注意事項：各部門與廠商達成共識

原則的彈性運用

運用良好的溝通技巧

六、儲存

1、新鮮料 ? 先進先出 ? 周轉箱不可交替使用 ? 相應的保存溫度

? 離地15cm，離墻5cm，貨品間離2.5cm ? 每箱有時間卡，每批有標示牌 ? 先儲存冷凍---冷藏----干貨 ? 腌汁的烤雞與其它分開放置

2、干貨/包裝用品/物料、干貨室物品 ? 按倉庫訂貨擺放先進先出；

? 輕的物品放置上層貨架，重的放在中、下層貨架

? 常領用的物品放在靠倉庫門的一方，不常用的放在倉庫后的上層架上 ? 米、面之類貨品避免潮濕 ? 貨品排列按標示 ? 防范鼠類

? 保持通風良好，貨物干燥 ? 清潔用品放在下層貨架 ? 并遠離食品和包裝用品 ? 保持清潔

3、倉庫管理注意事項 ? 定位的影響 ? 季節性調整 ? 倉庫清潔/衛生/通風 ? 進/補貨人員的培訓 ? 安全/保全

? 先進先出/進貨日期打印 ? 開箱原則

結論： 正確地執行訂貨系統可協助餐廳做到不積貨、不斷貨。能給餐廳節省不必要的儲存空間和避免不必要的損耗。請記住：存貨就是存款，它可以用來投資，爭取更多的利潤。也可以堆放在倉里，變成沒有貢獻的原料。

門店損耗的原因及對策

在分析損耗原因之前，我們首先要了解兩個相關概念，“損耗”與“損失”。“損失”不同于“損耗”。損失，可以分為兩種，一是實質損失，包括降價損失、廢棄損失、偷竊損失、儲運損耗等；二是機會損失，是指因缺貨而喪失銷售機會而帶來的無形損失。損耗通常僅指實物的損失，相當于實質損失中的廢棄損失、偷竊損失和儲運損耗。損失的范圍更大，還包括降價損失和機會損失。實質損失和機會損失之間存在此消彼長的替代關系：實質損失減少，機會損失就會增大；機會損失減少，實質損失就會增加。因此，一般我們不能籠統地將“損耗”等同于“損失”，這里不將兩個概念區分。