第一篇：餐飲連鎖財務制度

餐飲連鎖管理有限責任管理公司

財務制度

第一章 總則

第一條

為加強財務管理，本公司根據國家有關法律、法規及財務制度，結合目前我司經營管理模式，特制定本制度。

第二條 本公司及下屬各分店的財務工作人員，都必須嚴格執行本制度。其他加盟合作的企業參照本制度執行。

第二章 核算體系

第三條

統一核算，分級管理。公司財務核算體系由總部-地區總部（必要可設）-輔助核算部門/輔助核員-分店構成。公司的核算以總部為一個核算中心，所有的分店都視為該總部的銷售終端，門店的所有賬目必須并入總部賬目，同時門店應根據管理的需要設置必要的輔助賬目，并定期與總部總部對賬。門店所有的資產、負債和損益，都歸總部或地區總部統一核算。在總部和分店不在同一個城市當中，或是在比較近的下級縣市設置門店，總部可以視情況而定在該區域設置輔助核算部門（可以是單獨指派一個人），作為總部在該區域負責對所有分店的核算、監督、匯總等職能，輔助核算部門/輔助核算員是總部為了管理的目的所設的異地部門，輔助核算部門/輔助核算員直接向總部負責，并對該區域所有分店進行日常工作的監督和票流的匯總工作。公司在非總部管理輔射區域內，可以設立區域總部，實行“總部——地區總部——門店”的管理模式，地區總部在總部監督下嚴格按總部有關規定開經營管理活動，并進行獨立核算，從而形成總部和地區總兩級管理體制。區域總部具有單獨的財務核算中心，區域總部下設的所有的門店的所有帳目都入區域總部的帳目進行統一核算，區域總部應定期和總部進行對帳工作，并在指定的財務核算周期內向總部上交經營和財務報表，由總部進行帳套合并處理。

第四條

由連鎖總部進行統一核算是連鎖經營眾多統一中的核心內容。區域性的連鎖企業，由總部實行統一核算；跨區域且規模較大的連鎖擴展，可建立區域性的分總部，負責對本區域內的店鋪進行核算，再由總部對分總部進行核算。

第五條

本企業統一核算的主要內容是：對采購貨款進行支付結算；對銷售貨款進行結算；進行連鎖企業的資金籌集與調配等等。

第六條

店鋪一般不設專職財務人員，店鋪與總部在同一區域內的，由總部統一辦理納稅登記，就地繳納各種稅款；店鋪與總部分跨不同區域的，則由該區域的分總部或店鋪向當地稅務機關辦理納稅登記，就地繳納各種稅款。

第七條

區域分總部應定期向總部匯報該區域各店鋪的經營情況、財務狀況及各項制度執行情況。

第八條

原則上連鎖企業在建立時就應實行統一核算，有特殊情況的企業在實行連鎖初期，可以分階段、分步驟地逐步進行核算上的統一。

第三章 會計核算原則、科目及報表

第九條

本公司執行《小企業會計制度》、《企業會計準則》和《企業財務通則》等法律法規關于會計核算一般原則、會計憑證和帳簿、內部審計和財產清查、成本清查等事項的規定。

第十條

本公司實行分級核算、按部設帳。第十一條 本公司采用借貸記帳法，記帳原則采用權責發生制。

第十二條

公司及下屬各分店對同一時期的各項收入及與其相關聯的成本、費用都必須在同一時期內反映，如應付工資、計提折舊、應交稅金、各項攤銷和預提等均應按規定時間進行，不得提前或延后。

第十三條 本公司采用的會計處理方法，前后各期必須一致，非總經理同意，任何人不得隨意改變。

第十四條

本公司在籌集資本金活動中，投資者出資額超出資本金的數額；企業因分立、合并、變更投資時資產評估或者合同、協議確定的資產價值與原帳面凈值的差額、接受捐贈的財產等計入資本公積。

第十五條 本公司流動資產包括現金、銀行存款、應收票據、應收股利、應收帳款、其他應收款、預付款、待攤費用、存貨等。應收及預付款、待攤費用按實際發生額計價；應收票據按面值計價，其貼現利息計入財務費用。

第十六條 本公司不計提壞帳準備及存貨跌價準備，年度內所發生的壞帳損失直接計入期間費用。

第十七條 本公司在其他應收款科目下設置備用金二級科目，公司采用備用金定額管理制度，根據具體情況，核定一定金額的備用金，使用單位實際使用后所產生的支出，以符合公司規定的原始憑證向財務部報帳，財務部在審核無誤后用現金補足備用金定額。

第十八條 本公司在其他應收款科目下設置內部往來二級科目，專門核算本公司下屬各企業內部之間以及與公司本部之間的業務往來。

第十九條 本公司的存貨包括原材料、庫存商品、低值易耗品等，均按實際成本計價，上述各項存貨的發出和領用，均按加權平均法進行核算。

第二十條 本公司的低值易耗品是指不能作為固定資產的各種用具物品，如家具用具、辦公用具、工具、陶瓷用品等；本公司的低值易耗品采用一次性攤銷方法，所有低值易耗品均在領用時一次性計入當期費用（個別分店另有規定的除外）。

第二十一條 本公司對各分店的存貨進行定期或不定期的盤點，盤盈的存貨沖減當期費用，盤虧和毀損的存貨在扣除過失人賠款和殘料價值后，計入當期費用。

第二十二條 本公司的固定資產是指單位價值在2000元以上，使用期限超過1年的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具及其它與經營有關的設備、器具、工具等；或雖不屬于經營用設備，但單位價值在2000元以上，并且使用期限超過2年的物品。

第二十三條 本公司的固定資產折舊，采用平均年限法計提，凈殘值率按固定資產原值的1%確定，固定資產折舊年限按以下規定執行：

（一）房屋為20年；

（二）通用機械及其它設備為10年；

（三）電子設備、運輸工具、辦公設備、器具、工具、家具等為5年。

第二十四條 本公司根據月初在用固定資產的帳面原值和月折舊率按月計提折舊。月份內開始使用的固定資產，當月不計提折舊，從下月起計提折舊；月份內減少或停用的固定資產，當月仍計提折舊，從下月起停提折舊。

第二十五條 本公司所發生的固定資產修理，直接計入當期費用。

第二十六條 公司出售或清理報廢固定資產變價凈收入（變價收入、殘料價值減去清理費用后的凈額）與固定資產凈值（原值減累計折舊）的差額，計入營業外收入或者營業外支出。

第二十七條

公司盤盈的固定資產，按其原值減估計折舊的差額計入營業外收入；盤虧及毀損的固定資產按照原值扣除累計折舊、過失人及保險公司賠款后的差額計入營業外支出。

第二十八條

本公司長期待攤費用開辦費即在籌建期間發生的費用，從開始生產經營的當月一次性進入長期待攤費用；年底在申報所得稅稅前扣除時，應從開始生產經營的次月起在3年的期限內分期調整扣除。

第二十九條

本公司在經營過程中，為管理和組織經營活動所發生費用直接計入當期的管理費用和財務費用；而各分店在經營過程中所發生的各項費用直接計入當期的營業費用，各分店在經營過程中所發生的各項直接支出計入營業成本。

第三十條

本公司不計提職工福利費等，所發生的職工福利等開支直接記入期間費用，但其開支累計金額不得超過職工工資總額的14%。

第三十一條

本公司實現的營業收入按實際價款核算，當期發生的銷售折讓及免單，直接沖減當期營業收入；當期發生的現金折扣，屬于公司的計入財務費用，屬于各分店的可計入營業費用。第三十二條

公司的稅后利潤按下本列順序分配：

（一）支付被沒收財物損失和各項稅收的滯納金、罰款；

（二）彌補以前年度虧損；

（三）按照稅后利潤扣除前兩項后的10%提取法定盈余公積金（另有約定的除外）；

（四）向投資者分配利潤。

第三十三條

本公司財務報告包括會計報表及財務情況說明書。會計報表主要有如下幾種：

（一）資產負債表（月）；

（二）利潤表（月）；

（三）分部報表（月）；

（四）現金流量表（年度）；

（五）管理費用明細表（月）；

（六）營業費用明細表（月）；

（七）利潤分配表（年度）；

（八）財務狀況變動表（年度）。

以上各表按財政部規定格式填制，公司分部報表及分店利潤表本公司要求體現毛利率和凈利率，各分店應于次月8日前將各種報表上交財務部。財務部應在每年度進行合并報表的編制。

第四章 資金及費用的管理

第三十四條

財務部要加強對資產、資金、現金及費用開支的管理，防止損失，杜絕浪費，良好運用，提高效益。

第三十五條

本公司的資金主要采用收支兩條線的管理方式，在到達州市內的下屬分店，當天所有收入應全部存入該分店的開戶銀行（分店只能存入不能支取），其小額支出采用定額備用金管理制度，較大額的支出則由公司出納員進行支付；外埠下屬分店的全部收入則采用按50%存入該分店所在地的開戶銀行（分店只能存入不能支取），另外50%交由分店出納員用于支付日常采購及零星開支，而較大額的支出則采用分店提前申請，總經理批準后，再由公司轉款到該分店出納支出帳戶。

第三十六條 針對大宗原材料的支付，根據與供貨商的約定進行核對，財務人員應對入庫單及張數、入庫單的品名、數量、單價、金額、驗收簽字等事項認真審核，同時收回入庫單結算聯并出具貨款結算單，在總經理或副總經理審批后，出納人員方可根據資金安排情況付款。

第三十七條

對于原材料的零星采購，采購人員必須在當天持采購發票和通過驗收并簽字的入庫單，經財務人員審核、總經理或副總經理審批后，出納人員方可付款。

第三十八條

出納人員辦理信匯、電匯、票匯（含自帶票匯）、轉帳支付等付出款項，一律憑總經理審核同意后的用款申請表辦理。用款申請表應附入付款憑證記帳備查。

第三十九條

關聯企業之間內部往來款項，用款單位要開出《收款收據》蓋齊有關印章，注明時間、金額、用途，放款單位出納人員要在總經理審批后方可付款。

第四十條

因辦理公事需要財務預支款項的，可向出納借款，借款人應認真填寫《借款單》，注明借款人、時間、用途、金額、及約定償還時間，并經部門經理、總經理或副總經理簽字批準后，出納人員方可付款，借款人在公事辦理完畢后，應在當天到財務部履行報賬手續，逾期不報賬者，財務部門有權從當月工資中扣還。

第四十一條

購置資產、物料用品應按規定填制申購單，辦理審批手續。報銷時經手人、驗收人應在發票上簽字并注明用途，連同入庫驗收單一并交由財務部門審核，并經總經理或副總經理審批后，出納人員方可付款。

第四十二條

購置零星物品、資產維修及其他開支，報銷人應在提供的發票上注明用途，同時在經手人、驗收人簽字后交由財務部審核，并經總經理或副總經理審批后，出納人員方可付款。

第四十三條

公司因業務需要開支業務招待費時，應事先報總經理批準，本著節約、合理、有效以及不超標的原則，嚴格按照現行財務制度規定執行，報銷人在填寫費用報銷單后，經財務部審核，并經總經理或副總經理簽字后，出納人員方可付款。

第四十四條

公司員工工資應由人事管理部門按月根據考勤情況編寫員工工資發放表，計算應發應扣及代扣款項，核算出各員工實發工資數后交由財務部審核，并經總經理或副總經理簽字后，方可發放。

第四十五條

出納人員在付款業務中，應認真審核原始憑證中的經濟事項是否真實、準確、合法、大小寫是否一致，是否具有經辦人、驗收人或證明人的簽字，是否按照審批權限審批，并經總經理或副總經理簽字，確認后方可付款，同時應根據付款方式加蓋“現金付訖”或“轉賬付訖”戳記。

第四十六條 出納人員應嚴格遵守現行的現金、銀行管理制度和財務管理制度的有關規定，不得坐支及挪用現金，不得白條抵庫；否則，以挪用公款行為追究出納人員責任。

第四十七條

公司出納人員在財務部的領導下進行工作，出納人員必須嚴格按照財務部規定的財務工作操作流程進行出納收支業務工作；出納必須在完成每天的支付業務后，及時登記日記帳，并在正確填制“出納收付報告單”后連同原始憑證一并交給會計，便于會計及時進行帳務處理。

第四章

采購及資產的管理

第四十八條

各分店的原材料采購，采用供貨制，在供貨商確定之后，根據第二天的營業預測，開具采購計劃書，核定后通知供貨。

第四十九條

供貨商將原材料送到后，店長應對原材料的數量、質量、單價等進行驗收核定，并通過“高點餐飲管理軟件”錄制入庫單，該單以一式兩聯的方式打印出來，在驗收人等（二人以上）簽字后，第一聯交給留由該店保存(月底一起上交公司)，第二聯交供貨商作結算憑據。

第五十條

各分店產品的供應與保管由吧臺專門負責，貨商將產品送到后，店長產品的品名、規格、數量、質量、單價等進行驗收核定，并通過“餐飲管理系統”錄制入庫單，該單以一式兩聯的方式打印出來，在驗收人等簽字后，第一聯交財務對帳用，第二聯交供貨商作結算憑據。

第五十一條

財務部門應定期和不定期對企業的各項資產進行清查及抽查，核實債權債務，查明財產物資的實存數量與帳面數量是否一致，各項結算款項的拖欠情況及其原因，材料物資的實際儲備情況，固定資產的使用情況及其完好程度。

第五十二條

財務部門在清查核實上述情況后，應當將清查核實的結果及其處理辦法向總經理報告，并按會計制度的規定進行相應的會計處理。

第五章

內部牽制制度

第五十三條 本公司設置專職現金出納員崗位，實行錢賬分管，現金出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權和債務賬目的登記工作。特殊情況的，分店可設置兼職現金出納員崗位，兼職現金出納員的責權與專職現金出納員相同。第五十四條

本公司單獨設立現金日記帳，現金出納員應逐筆登記入帳，不準多筆匯總記帳，也不準以收頂支記帳；現金出納員應按照日記帳的登記要求登帳，做到日清月結；財務部應定期或不定期對現金進行盤點核對，同時編制現金盤點表。

第五十五條

本公司設置銀行出納員崗位，根據系統資料和銀行存款，負責對各分店營業收入的稽核，保證資金的正常回籠，同時負責公司內部之間款項的劃轉工作。

第五十六條

本公司單獨設立銀行日記帳，銀行出納員應逐筆登記入帳，不準多筆匯總記帳，也不準以收頂支記帳；銀行出納員應按照日記帳的登記要求登帳，做到日清月結；會計人員應定期核對銀行日記帳和銀行明細帳，銀行出納員應按月與銀行對帳單核對，未達收支，應作出余額調節表逐筆調節平衡。

第五十七條

銀行帳戶印鑒及支票的使用實行分管并用制。即：財務章由財務負責人保管，經理名章由本人保管，支票由出納員保管，不得由1人統一保管使用。印鑒保管人臨時出差時由其委托他人代管。

第五十八條

本公司各分店設置專職會計崗位，負責本店財務的日常核算工作，保證“餐飲管理系統”的正常運行，負責對本店營業收入的核查工作、系統數據與手工簽單（掛帳、免單、銷售折讓、跑單等）的稽核工作、酒水單據的每日核對工作，負責監督并參與本店物資的采購、驗收、保管、耗用、盤點等工作，嚴格采供兩條線，負責對本店庫存與銷售的連動分析，并保證準時準確上傳各項財務數據。

第五十九條

出納員因暫離崗位臨時性交接時，應編制交接表，一式三份，由主管會計監交；因工作調動、辭職等永久性交接時，應編制交接表，一式三份，由本單位負責人或公司財務部監交。交接記錄應由三方簽名，并作為會計檔案保管。

第六十條

出納員崗位采取輪崗制度。出納員在同一單位一般不得連續超過五年。

第六十一條

本公司設置專職審計崗位，專門負責對本公司及下屬分店的所有經濟業務、會計檔案等進行稽核、審查工作，并按月編制審計報告。

第六章

財務檔案

第六十二條 財務部應負責對各種會計檔案，包括會計憑證、會計賬簿和財務報告等資料的裝訂、登記、歸檔及保管工作，與之相關的儲存光盤、U盤等應指定專人進行保管。

第六十三條

公司的會計檔案資料不得借出，不得私自進行復印、拷貝，如有特殊需要，經公司批準，并在辦理了登記手續后可以提供查閱或者復制，但嚴禁在會計檔案上涂畫、拆封、抽換。

第六十四條

會計檔案保存期滿需銷毀時，應抄具清單，報總經理、主管部門和稅務機關同意后，才能銷毀。

第七章

附則

第六十五條

本管理制度從通知之日起執行。第六十六條

本管理制度由公司財務部負責解釋。

第二篇：餐飲連鎖企業管理

餐飲連鎖企業的管理

一、餐飲連鎖加盟店促銷的原則。

原則是什么？很多做策劃的，可能一接到促銷項目，就只會想目的、什么競爭對手等等，但我認為原則才是重中之重。一家餐飲連鎖品牌想成為一個有積累的品牌，必須去考慮這個原則——餐飲連鎖品牌文化。就像我們的人格，事情不能亂做，什么人做什么事

二、餐飲連鎖加盟店促銷戰略

我希望任何餐飲連鎖企業在做促銷的時候不要只想著這次活動怎么搞，下次活動怎么搞，怎么找噱頭吸引人。這是很多餐飲連鎖企業的通病，我們在服務客戶的時候，我們經常能看到餐飲連鎖企業對于每一件事的認真、完美、創新的追求精神，但這往往是在忽略了作為一個餐飲連鎖品牌應有的思維：高度、傳承、延續。

三、餐飲連鎖加盟店促銷目的。對以上進行綜合考慮之后，我們才真正進入到了促銷方案的制定程序。首先是促銷目的，這個必須明確，即所謂“出師必有名”。很多餐飲品牌每次做促銷的時候所說的——維持老顧客，拉動新顧客就是目的之一。當然我們可以更豐富些，把眼光放寬一點，比如是關愛某某災區，創建某某文化基地等等。因為往往“曲線”方能“救國”。

四、餐飲連鎖加盟店促銷內容

餐飲連鎖店促銷內容的規劃也是一門很深的學問，現在基礎認知中，我們經常可以看到抽獎、打折、抵價等等。現在在市場上涌現的最為激烈的斗爭就是“力度”，消費滿多少送多少，每日特價菜等等。但作者認為我們還是忽視了消費群體喜好的多樣化問題。什么樣的群體都有著什么樣的特征和需求，并不是一味的價格戰才能吸引消費群體。

五、餐飲連鎖加盟店促銷執行。

這又是整個環節不可或缺的部分，執行好了，促銷活動才不太可能變味，不然就很難辦。比如我們舉辦華麗的喜慶的元旦促銷活動，明明是設計好了一些布置的感覺，但仍然會因為真正的執行的能力，而使效果變差，現場沒有很好的感覺出來。還有，我們推進文化答題活動，當然目的是拉動下一輪的消費，但由于下面服務人員的素質問題，很難把握答案而使整個活動缺乏趣味感，缺乏靈活性，反而是在限制著我們消費券的發放。

六、餐飲連鎖加盟店廣告推廣。廣告推廣即是將活動推而廣之。那么我們就得考慮如何推？通過什么推？這一點上我就會提醒對方，你要推給誰？他們會關注什么？這也就是我們廣告行業的一貫的思維。就是你必須先找對人群，了解這個人群，然后才去考慮怎么做。但是往往，很多餐飲品牌問題就出在找不到目標人群，好像放之四海皆可！

七、餐飲連鎖加盟店效果評估。效果評估是整個活動的結束，也是下次活動的開始。為什么這么說？我這里是說明其重要性。我們需要善于總結，失敗乃成功之母。我們每一次活動的舉辦并不是辦完就完了，因為我們的餐飲連鎖店還得繼續餐飲連鎖經營，我們不去總結什么樣的活動更能吸引人，什么樣的媒體更適合推廣，什么樣的形象更適合在什么樣的季節等等，那永遠是止步不前的行為。要做到餐飲加盟賺錢，必須要不斷完善經營管理體系。

餐廳和后廚如何溝通

餐飲除應具有舒適的環境、優質的服務、美味的飯菜外，還應具有相應的促銷、推銷、公關等手段，使客人對酒店的建議及想法能夠及時的返饋回來，使我們能夠在最短的時間內進行調整改進服務水平，提高飯菜質量，只有這樣才能夠持續不斷地加強客人對餐館的滿意程度，使酒店財源廣進，賓朋八方，這就需要前臺與后廚的默契配合與協調。

一、后廚配菜沽清單：沽清單是廚房在了解當天購進原料的數量缺貨，積壓原料的一種推銷單，也是一種提示單，它告訴服務員當日的推銷品種，特價菜，所缺菜品，以便服務員對當日菜式的了解，避免服務員在當日為客人服務時遇到尷尬、難看、指責等情況，從而造成不必要的換菜、退菜使酒店聲譽受到影響。

二、點菜與菜單：點菜實際就是推銷菜，服務員可以說亦是推銷員，他不只是接受顧客的指令，還應作建議性的推銷，讓客人樂于接受餐廳的服務，服務員在點菜時必須熟悉菜牌，明白推銷菜式的品質和配制方式，介紹時可作解釋，在點菜過程中，客人不能決定要什么時，服務員可提供建議，最好是先建議高中等價的菜式，再建議便宜價的菜式，因為高中檔菜的利潤較高，且有一部分菜的制作工序較簡單，如清蒸蟹、桂魚、清燉甲魚等，在生意高峰期盡量少點一些加工手續比較繁鎖的造形菜，與加工時間較長的菜，否則這樣會加大后廚的工作負擔，并且由于太忙，可能會影響它的上菜速度造成客人的投訴，對廚房暫時沽清的菜式要及時掌握好，萬勿介紹給客人，萬一客人問起時，可說“?對不起，剛好賣完?”，并建議客人用相近的其它菜式，接下來便是向后廚遞單，服務員在寫完菜單后，應立即把單子遞到后廚，入廚單應寫清楚寫好后與原單迅速核對以免遺漏，落單時，味部、廚部、面點部要分單寫，若非馬上出菜要在單上寫"?叫;字，表示叫起才上菜的意思，以便后廚有更多的時間來安排好每一道菜。

三、上菜與傳菜：后廚在接單后，只要不是叫單，涼菜應在二分鐘內出一道成品菜，熱菜在三至五分鐘內出一道成品菜，上菜前應注意菜肴的色澤，新鮮程度，有無異味、有無灰塵、飛蟲等不潔物，檢查菜肴衛生，嚴禁用于翻動或用嘴吹，必須翻動時，要用消毒過的器具，尤其是對涼菜要注意新鮮程度，不能變質、變味、發粘等不符合衛生的菜肴，由于宴席的不同，上菜的程序也不會完全相同，這就需要前廳服務員熟悉菜單及上菜的先后順序，熟練掌握上菜的操作程序的方法，特別是對一些特殊菜的上菜方法，更應該注意如火鍋、拔絲菜，有聲響的菜等，所以說這就要求傳菜人員應與后廚相配合，以最快的速度把菜品傳遞下去，保證菜肴的色、香味型俱佳，若客人需演講祝酒或要求暫停上菜，服務員應及時通知后廚暫停上菜之后要通知恢復上菜，后廚不僅要出菜快，造型點綴擦邊快，更需要劃單與傳遞愉才行。

四、客人要求退菜、換菜與餐后的征詢：一般來說，客人要求退菜和換菜大致有這樣幾種情況：一是說菜肴質量有問題如菜有異味，欠火候或過火等如確實如此，那就是屬于酒店自身的問題，服務員應無條件地退菜，并誠懇地向客人表示歉意；二是說沒有時間等了，這時服務員應馬上與廚房聯系，盡可能先做；三是客人自己點的菜式，要求退這種情況如確實不是質量問題，不應同意退菜，但可盡力耐心講道理，勸客人不要退了，吃不了可幫助他打包帶走；四是客人進餐中不想吃了，菜肴還沒有上來，服務員應先去廚房看一下，所點的菜是否已經制成半成品

或成品，如果制成不給予退，但應向客人說明道理，總之，如果要想讓客人滿意，就應該前廳與后廚多配合，在客人就餐后主動詢問客人對飯菜的評價，及時反饋給廚房，以便后廚做必要的調整與安排，不要二者相互推卸責任，指責對方的不足，只有共同分析問題、解決問題，才能使工作做的更好。

五、貴賓意見卡：這是客人對酒店整體印象的評價，它包括環境服務，飯菜等其它方面，客人的評價能促使飯菜改進，服務質量提高，環境改善，這樣就使酒店的名聲遠揚，可信度提高，大大增加酒店客源的穩定性，效益也就隨之跟上來了，常言道旁觀者清，也許我們處在自己的環境中，感覺不到自身有哪些不足，這都需要從客人那里反饋回來，客人提的意見不是找我們的茬，給我們難看，而是對我們自身提高的良丹妙藥，便于我們酒店整體水平的提高。

六、整體協調：餐飲部前臺與后廚是一個不可分割的整體，缺少那一部分或者雙方配合不好，都會使酒店陷入困難因此要加強雙方協調，每星期廚房應與前臺在一起最少開一次座談會，提提意見，說說雙方都有何看法，在一起學學菜譜，討論討論菜式，客人都有那些建議，舉行一些活動、比賽增加一份感情，為更好的為酒店服務配合注進生機

店長工作

在競爭日益激烈的酒店業，誰能做好產品和服務，誰就能贏取客人，誰就能立于不敗之地，保持酒店效益持續發展。做為酒店的最高管理者——店長，要關注服務中的細節，把思想放在客人身上，客人需要什么樣的產品和服務，怎樣才能做好“服務”提高顧客的滿意度，讓客人感到滿意。

1、在“走動式管理”中發現問題

“走動式管理”是酒店店長每天當班必做的工作。酒店店長每天要走到酒店各個角落與員工之中，去了解酒店產品，“走動式”是一種看得見的管理。酒店店長經常走在營業點的第一線，既能發現服務操作中的出現的問題，員工的精神面貌、員工的態度的問題、員工的工作效率的問題、服務結果的正確度的問題和環境設備的問題等。又能對客人面對面提供服務和溝通，聽取客人對酒店的看法和建議。即能與員工溝通、交談，增加親和力，號召力，又能讓員工能夠提出建議和想法．對員工好的表現進行表揚，給于了激勵，即讓員工感覺到酒店對他們的重視。又將酒店服務理念、企業文化灌輸給了員工，讓員工自然接受酒店“關注客人”的經營理念，自覺地做好工作，提高客人的滿意度。

2、在“體驗酒店產品”中發現問題

店長在工作即要“走動式管理”又要定時地去體驗自己酒店的產品質量和購買產品過程的服務，從中發現我們的產品質量是不是有下降，我們購買

產品的過程是不是有服務質量有下降等問題，及時發現，及時給于補救，修復，處理，將問題制止在萌芽狀態，不會影響客人。

3、在營銷拜訪中發現問題

酒店店長的工作５０％的時間是在做營銷，營銷是酒店的龍頭。酒店店長在酒店中要常帶領營銷團隊去營銷，在營銷的結果中給于客源市場優化。對大的客戶不定時、不定期的進行實地拜訪或電話溝通，了解客人的需求和我們酒店產品與服務要改進和加強的地方。

4、在“客人反饋意建表”中發現問題

從“客人反饋意建表”中我們可以發現顧客對我們的產品滿意達到什么程度？顧客到底在想些什么？顧客欣賞我們哪些方面的服務？顧客不喜歡我們什么？什么是顧客普遍抱怨的？顧客對改進服務提出了什么樣的建議？

餐飲業的財務管理中可能導致漏洞產生的環節

一、原始附件不完整

餐飲業的會計核算有一個特點，就是會計核算原始附件多、傳遞頻繁。只有記賬準確、結賬清楚，才能在顧客離開時準確無誤地進行結賬，否則有可能造成漏賬現象，給酒店帶來不可彌補的損失。原始附件作為消費結算的依據，失真、丟失都會給企業帶來損失。原始附件的日常管理中，有的把空白原始附件拿去做草稿，無專人保管；在使用上，填寫錯的廢單沒有交回，重抄后就扔掉了，有的沒有連號使用，這樣容易產生財務漏洞。

對策：原始附件的設置要按照餐飲行業的特點、經營項目的內容、核算的要求來設計，一式四聯并且每份要連續編號。原始附件的管理要按照發票的管理辦法，實行專人管理，保管、領用要做好登記，使用要做到一客一單、一桌一單，連號使用，每月要檢查、清理、銷號，核對使用情況，廢單要全部退回。

二、菜單核對不認真

總臺是由服務員提供點菜單進行結算，廚房也以服務員提供點菜單準備菜肴，所以總臺與廚房相互之間都是通過服務員來連接的。在很多酒店，總臺與廚房都沒有進行核對的環節，有制度也只是流于形式。如果總臺收銀員為了保持點菜單的清潔，按照點菜單又重新依樣抄一份，這樣，在服務員、總臺、廚房三者之間沒有認真進行核對，就會產生漏洞，造成截留收入現象。

對策：嚴格健全總臺與廚房的核對制度，點菜單不能重抄，依據原始附件，每天雙方對點菜單進行核對，核對后在日收入匯總表上簽字，會計核算才能認可。

三、銷售收入不真實

餐飲業的經營點多面廣，銷售與收入繁雜、時間性強。銷售收入的數額，一般由服務員填寫消費單，收銀臺依據服務員傳遞的消費單和現金進行結算。如果服務員粗心大意或有意作假，而前廳和廚房又沒有相應的對賬管理，就會產生漏洞。對策：在會計核算上，要及時、真實、準確、全面反映銷售與收入情況，就應嚴格制定管理制度，設專職稽核員，負責核查當日收入的實現狀況是否正確；消費單要落實專人保管，建立保管、領取、使用登記制度，每月末清查核對，做好銷號工作，同時經營點、收銀臺、服務員、稽核員的消費單要相互核對，做到賬賬相符，對外賣點做好收發過秤的登記制度，每天對賬結算，制定外賣的操作程序、原始單據的傳遞程序，收銀員依據原始附件填制日收入報表，保證會計核算收入真實、準確、完整。

四、簽單手續不健全

餐飲業還有一個很敏感的問題，就是公款消費的簽單問題。公款消費中領導們常常不愿意簽單，往往是叫部下或隨行的司機簽單。這不僅給收款帶來了多余的麻煩，也不利于酒店與客戶關系的保持。另外在收款時，有些簽單部門又要求打折，這樣應收與實收就存在差額，容易產生漏洞，造成漏賬的現象，帶來損失。對策：完善簽單的管理制度，做好簽單信用程度的調查，確定有能力簽單部門的人員，另外在簽單時就把折扣確定好，做好宣傳工作，做到應收與實收金額一致，做到賬實相符。

五、打折權限不明確 餐飲的收費經常會打折，尤其包間收費，如果每次打折都要經理簽字，工作量大，部門負責人工作也有難度。但如果人人有權力給顧客打折，又會造成混亂。對策：針對餐飲的特點，制定打折權限的管理制度，在淡季、旺季、團隊消費、學生組團消費時，授予各單位、部門、總臺、服務員分級打折的權限，需打折時，各授權人員分別在打折權限內簽字，需越權打折的再向上一級領導請示。

六、收銀管理不集中

餐飲業的經營，零散、分散，不便于集中管理。在日常的經營中，是由各點收銀員依據消費單收款，匯總后次日分別上交財務，在這種操作模式下，資金占用大，資金不安全，易造成漏賬、截留收入，造成損失。

對策：為了保證各點每天的收入全部收回，就應建立一套完整的操作程序，健全收銀管理制度，保證資金及時、完整、全部收回，加速資金周轉。

七、原料申購不規范

餐飲業原材料的采購每天都要發生，在申購環節上，一般由廚房提出，報經批準后，交采購員采購。但實際操作上，很多廚房卻不是根據實際需要來申報采購計劃，而是覺得原材料不夠就去買一批回來放著，至于這一批采購多少，是憑感覺辦的，有的原料在需要時如發現沒有，才馬上通知采購去買，在買回之后再補填申購單報批，在這種原料申購條件下，經常會出現不能按照物資需求量來提出采購申請，因而也就沒有恰當的采購計劃。庫存量過少，就不能滿足需要；庫存量過多，不僅使倉庫和資金占用增加，而且還可能因放置時間過長，造成原材料的浪費。對策：財務部門應當制定嚴格的存貨申購制度，由廚房和倉庫共同提出申購計劃。財務要根據近期的經營狀況對各種原料的使用做大致的估算，給廚房提供切實的

數據依據，然后報負責人批準執行。

如何培養并且留下優秀員工

餐飲員工流失原因：餐飲連鎖企業作為員工跳槽最頻繁的行業之一，除了有企業本身的原因之外，也有這個行業本身所帶來的影響，而員工是否能夠在這個崗位上做好，這也是一個挑戰，另外，也有其真實原因的存在。

第一類，員工在餐飲連鎖企業做事，由于福利待遇一直加不上去，這就從很大方面影響了員工為企業持續服務的愿望。所以餐飲連鎖企業應該盡量做到對員工的全面的福利待遇，這也使企業發展的趨勢。

第二類，或者是說在企業中兢兢業業工作了很久，而沒有得到實行的回報，這讓員工感到心灰意冷，受到委屈之后，就被迫自己離職。這就要求餐飲連鎖企業要有一個好的管理體制，要善于培養和發現人才。

第三類，因為餐飲連鎖企業所要求的往往比較高，所以可能存在的培訓比較多，這讓很多員工吃不消。企業可以根據實際情況來制定確實可行的培訓，也能夠讓員工在輕松的學習環境中，得到更多的知識，并且能夠運用到實際的工作之中去。第四類，由于餐飲行業的特殊性，可能在節假日不能休息，這就可能導致工作時間過長，而形成精神上的壓抑，可能連真正休息的時間都沒有，所以而選擇離開。這也是所有餐飲業的一個難題，這就要求企業能夠盡可能合理的安排員工上班時間以及節假日休息。

第五類，餐飲連鎖企業中也有很多家族式管理，由于不能夠適應，或者說看不慣這種存在，就選擇離職。如果企業要發展，就必須要做到不斷的完善管理規章制度，從而做到對人才的管理。

每個優秀的員工通過業績、出勤、服務態度等多個方面的表現，評定優秀員工予以晉級，或贈與公司部分股份的機制，使員工的發展空間十分之大，更提升了員工對于整個公司的一種主人翁態度，更加熱忱的投入工作。

餐飲連鎖企業懂得了企業員工流失重點，就應該找出相應的方法去彌補，這樣就會在不斷實踐中，完善餐飲人力資源管理，這樣也才會讓餐飲連鎖經營走向正規化。

餐飲企業如何處理員工辭職問題

在企業中，員工的辭職是大家認為再尋常不過的事情了，而如果餐飲企業主管認為這也是再平常的事情的話，我想，他至少不是一位合格的餐飲企業主管。因為可以考慮到，他們來餐飲企業工作，可能不僅僅是為了金錢，還有認同、信任、發展欲望和自由的創造平臺等等。所以，一位合格的餐飲企業主管就必須要做到對員工的辭職做一個很全面的調查，因為餐飲企業要尋找一位優秀的人才，的確很必要，這也是餐飲企業自我發展的重要方面。在員工眾多的辭職理由中，因人際關系不佳而呈辭的比率甚高。一般的員工很重視人與人之間的和諧，祈求做到人人都滿意，一旦與管理者的關系不好或者與同事產生摩擦，工作效率會直接受影響，如果不及時改善，他們寧愿另找新環境。當員工提出辭職時，主管人員應該注意一下幾點：

第一、在取得員工的辭職信后，要認真閱讀，并取得其中的重要信息；

第二、在接見辭職員工時，要好好說話，盡量不要刺激他，要讓員工能夠好好的

表達自己的意思。要有耐心，因為每位員工，都是餐飲連鎖企業培養起來的，對企業發展都很重要。

第三、如果是因為自己的錯，就要當面道歉，并且說明以后不再犯，并且要力爭留住。

第四、尤其是當一位優秀人才呈辭，其他員工紛紛求走時，往往會令管理者亂了陣腳，但這不一定是管理者的錯。管理應該盡力挽留。要盡量防止員工不辭職，餐飲企業應該盡量創造好的工作環境給員工，在各方面都要照顧得當。

影響員工忠誠感的幾個因素

餐飲連鎖企業要想不斷向前發展，就必須要有忠誠與企業的員工，只有執行力強大的團隊的存在，才能夠推動企業不斷向前發展，如此，才能夠獲得而更好地餐飲加盟賺錢。在本文，就來介紹一下影響員工忠誠感的幾個因素： 第一、所承擔的責任是否明確。

責任明確是指餐飲連鎖企業員工清楚他們的工作范圍和職責。在本行業中，責任明確包括管理人員對員工的行為提出明確的期望，并執行有力的監控和賞罰。例如，要求服務員記住客人的名字，接線員在鈴響三聲之內必須接聽電話。員工只有知道他們應該怎么做，才更有可能做好他們的工作，更有可能提高工作滿意感。如果員工不清楚自己的職責，他們往往會有失敗感。因此，職責明確是使員工忠誠于企業的前提條件。

第二、考核和獎懲是否公平。

餐飲連鎖企業管理是否公平地考核員工的表現并進行獎勵或懲罰，會對員工滿意感產生極大的影響。員工的表現與他們對公平的感覺之間有著密切的聯系，公平的考核和獎懲制度能鼓勵員工積極的工作；員工感覺受到不公平待遇，他們或許會更加努力工作以改變不公平的情況，但更可能的是員工會減少對工作的投入，降低工作熱情。因此，管理人員應該公平的對待每一位員工，提高員工的工作積極性和滿意感。

第三、工作氛圍是否令人滿意。

餐飲連鎖管理人員不止要為顧客創造良好的消費環境，還應該考慮為員工創造良好的工作氛圍。良好的工作氛圍能提高員工的滿意感，激發員工的工作積極性，提高服務質量水平。員工用來判斷工作氛圍好壞的標準有：休閑場館的聲譽、個人成長的機會、與同事之間的合作、參與決策的機會等等。工作氛圍能直接影響員工的滿意感。

第四、餐飲連鎖企業對待員工的態度是否公平。

成功的餐飲連鎖企業認為員工是質量和效率的根本源泉，會充分挖掘員工的潛力，培養、培訓員工，使員工得到自我發展的機會。成功餐飲連鎖企業的管理人員還會特別尊重員工，不斷地表揚、獎勵員工，激發員工的積極性。因此，餐飲連鎖企業對待員工的態度也能直接對員工忠誠感產生影響。

第三篇：餐飲連鎖策劃

餐飲連鎖策劃——餐飲連鎖企業如何做好加盟業務？

隨著國家商務部對特許連鎖經營市場的規范力度逐步加強，許多小規模的餐飲連鎖企業日益感受到即將被市場淘汰的壓力。重慶的餐飲特許連鎖經營產業規模龐大，既有一批已經發展壯大的航母級品牌企業，更有相當數量的小規模餐飲連鎖企業。這些在生存線上苦苦掙扎的小企業，又多集中在同質化競爭極其慘烈的火鍋行業。

 中華人民共和國《商業特許經營管理條例》第七條明確規定：“特許人從事特許經營活動應當擁有成熟的經營模式，并具備為被特許人持續提供經營指導、技術支持和業務培訓等服務的能力。特許人從事特許經營活動應當擁有至少2個直營店，并且經營時間超過1年。”

 這是從事商業特許經營的基本門檻，卻也是經常被急功近利的餐飲企業誤讀的入門標準。現實狀況是：重慶許多火鍋連鎖企業，一個直營店，一個寫字間，一個加盟經理，然后花點錢找一個招商網站做廣告推廣，就指望著網站帶來的客戶留言信息，開始了特許連鎖的淘金夢。

 這樣的餐飲連鎖企業，連特許經營的門都沒有摸清楚，根本不具備從事餐飲連鎖加盟的能力，在殘酷的市場競爭中，唯有被淘汰的命運。

 那么，餐飲連鎖企業如何才能做好加盟業務？唯一的辦法——打鐵還須自身硬。這鐵如何打？我大概分析給各位看。

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 第一，根據《商業特許經營管理條例》第三條和第七條的規定，特許人是指擁有注冊商標、企業標志、專利、專有技術等經營資源的企業，特許人從事特許經營活動應當擁有至少2個直營店，并且經營時間超過1年。

 如果餐飲連鎖企業不能達到從事特許經營活動最基本的資格條件，將無法獲得商務部特許經營備案資質，意味著在越來越理性、越來越挑剔的投資客戶面前，會因為難以得到最基本的信任而被直接淘汰出局。

 第二，餐飲連鎖企業如何才能“具備為被特許人持續提供經營指導、技術支持和業務培訓等服務的能力”？大多數取得商務部特許經營備案資質的重慶餐飲連鎖企業，實際上并不具備為被特許人持續提供經營指導、技術支持和業務培訓等服務的能力。問題在哪里？在于人才瓶頸對企業的制約。一家餐飲連鎖企業的管理團隊，必不可少的人員組成主要包括以下崗位：

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1、加盟連鎖公司總經理——這個崗位的人選必須有獨到的市場眼光和戰略思維，負責制訂并組織實施餐飲連鎖加盟項目的全套運營方案。他是整個餐飲連鎖企業的靈魂人物，忠誠和睿智是他最基本的個人素質。

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2、直營店總經理——直營店是餐飲連鎖企業成熟經營模式的標準體現，直營店總經理向公司總經理或董事長負責，直接管理前廳經理、大堂領班和廚師長，執行公司下達的各項指令，努力完成各項經營指標。

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3、加盟咨詢談判經理——這是整個餐飲連鎖企業與投資客戶交流溝通的第一崗位，客戶對餐飲加盟項目的逐步接觸、了解、認同直到簽署加盟合同，都離不開加盟咨詢談判經理的真誠接待和耐心解答。因此，要求加盟咨詢談判經理具有極強的溝通技巧和談判能力，并對本公司的餐飲加盟項目完全熟悉和深刻領悟。

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4、培訓支持部門——這是由人力資源經理、籌建支持經理、技術支持經理、運營支持經理等崗位人員組成的綜合支持系統，為加盟商提供經營理念培訓、人力資源培訓、選址裝修籌建、廚房技術培訓、廚房管理培訓、前廳管理培訓、開業促銷策劃、經營問題診斷等持續支持服務。培訓支持部門是否足夠強大，在很大程度上與加盟店能否順利度過存活關、走上正常經營軌道息息相關。

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5、物料生產配送部門——負責為加盟商設計、生產、訂購、配送調味品、原輔材料、餐具廚具、服裝桌椅、文化用品、灶具設備等物資，是維持加盟店正常運轉的后勤中樞。

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6、策劃宣傳部門——負責統一規劃、制訂并實施本公司及所屬餐飲產品的企業形象策劃、項目定位策劃、項目包裝策劃、項目推廣計劃、媒體整合方案等。

策劃宣傳部門是餐飲連鎖企業的策略中心，沒有專業策劃宣傳部門的餐飲連鎖企業好比孟獲的蠻軍，難免被諸葛亮七擒七縱，最終只得俯首稱臣。

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7、內勤財務部門——負責公司內部行政管理、財務管理等日常辦公勤雜事物，是保證公司內部正常運轉的潤滑劑。

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8、新品研發部門——負責隨時跟蹤市場變化，探索餐飲行業最新流行趨勢，及時發現、模仿、創新、設計新的菜品或新的餐飲項目，并聯合公司其他職能部門對其采取口味測試、技術定型、市場定位、成本核算、文化包裝、物配設計等一系列措施，隨時準備推向市場。

 為什么會出現人才瓶頸對餐飲連鎖企業嚴重制約的現象？首先是因為重慶餐飲行業大量缺乏高素質的專業人才，行業內濫竽充數者比比皆是。其次，重慶餐飲行業用人觀念陳舊保守，人才積累主要來源于餐飲店的前廳和廚房工作人員，文化知識水平有限。再次，相當一部份重慶餐飲企業認為聘請高素質的專業人員是花冤枉錢，而不是企業競爭力的提升。所以，餐飲連鎖企業練好內功，才是對自己和加盟商負責的行為。

 第三、項目定位很重要！

 餐飲項目定位，既是指餐飲項目單店經營的服務模式、菜品特色、消費水平、文化內涵等要素的設計定位，也是餐飲項目連鎖加盟的適用區域、投資規模、投資回報、盈利模式、生命周期等要素的設計定位。把一個沒有明確精準定位的餐飲項目推向市場，最終的結果必定是折戟沉沙。

 第四、創新是餐飲企業持久的競爭力！

 重慶餐飲行業特別喜歡“百年老店”的說法。我們寧愿把“百年老店”看作是一種文化的積淀，而不愿被“百年老店”束縛了思想，阻礙了創新。在信息交流高度發達的今天，文化的交流在加速，相互借鑒催生更多新生元素。川粵互鑒、川魯合壁、中菜西做、老菜翻新等在餐飲技術層面的融合創新層出不窮，而隨著新材料、新工藝、新技術、新觀念、新思維不斷引進餐飲行業，新的餐飲項目、新的經營模式、新的推廣手段、新的市場觀念、新的人才機制也不斷涌現。 與其說創新是潮流，不如說創新是市場競爭的必然產物。有的火鍋企業，至今仍然沿襲的是2005年以來就推出的火鍋加盟模式，不變的項目名稱、不變的加盟指南、不變的投資分析表、不變的企業榮譽牌，除了偶爾改改網站版式，改改投資分析數據，還有什么東西能吸引加盟商？

 所以，無論你是不是餐飲連鎖企業，請你牢記這句話：打鐵還須自身硬！如果你沒有在思想上和行動上做好以上準備，請不要急于開展加盟業務，否則，你會害人誤己！

第四篇：連鎖餐飲調查報告

連鎖餐飲調查報告

中國歷來有“名以食為天”的傳統，餐飲業作為我國第三產業的一個支柱產 業，一直在社會發展與人民生活中發揮著重要作用。特別是最近幾年，我國餐飲業呈現出高速增長的發展勢頭，成為“熱門”行業之一。與此同時，連鎖餐飲企業群體已經成為中國餐飲業最具活力的部分，在2009年中國餐飲百強企業 中，就有93家采用連鎖經營方式，營業額占百名企業營業額的92.7%。在各地 餐飲市場上，扮演舉足輕重角色的基本上都是連鎖餐飲企業。

我國的餐飲業自改革開放以來，大致經歷了四個發展階段：改革開放起步階段、數量型擴張階段、規模連鎖發展階段和品牌提升戰略階段。

改革開放起步階段，20 世紀70年代末至80年代，我國餐飲業在政策上率先放開，各種經濟成份共同投入，使餐飲行業發展取得了新的突破和發展。傳統的計劃經濟模式受到沖擊，社會網點迅速增加，這一時期的餐飲業經營模式主要以單店作坊式餐飲店為主。數量型擴張階段，20世紀90年代初，社會投資餐飲業資本 大幅增加，餐飲網點快速涌現，行業蓬勃發展。

規模連鎖發展階段，20世紀90年代中期，餐飲企業連鎖經營推進步伐和速度明顯加快，在全國范圍內，很多品牌企業跨地區經營，并 搶占了當地餐飲業的制高點，企業逐步走向連鎖規模化成為這一時期的顯著特點。這一時期，外資餐飲公司憑借先進的經營管理制度、高效的物流配送體系，在中國大力發展連鎖餐飲店。百勝餐飲集團、麥當勞餐飲集團在中國成功地開設了肯德基、必勝客、麥當勞等著名餐飲品牌連鎖店，同時為國內餐飲同行帶來了全新的經營理念。

品牌提升戰略階段，進入21世紀，我國餐飲業發展更加成熟，增長勢頭不減，整體水平提升，一批知名的餐飲企業在外延發展的同時，更加注重內涵文化建設，培養提升企業品牌，綜合水平和發展質量不斷提高，并開始輸出品牌與經營管理，品牌創新和連鎖經營力度增強，現代餐飲發展步伐加快。

經過改革開放后30多年的行業發展與市場競爭，截至目前，我國餐飲業基本形成了的局面，市場化程度較高。2009年我國餐飲消費持續快速增長，全年累計實現零售額17,998億元，同比增長16.8%，占社會消費品零售總額比重為14.4%，餐飲 行業實現連續19年保持兩位數高速增長。30年來，中國餐飲業零售額從1978年的54.8億元到2009 年的17,998 億元，零售額增長327倍，人均餐飲消費額也從 1978年的5.69元到2007年的1200元，增長了209倍。

盡管2009年在金融危機影響下遭受了一定沖擊，但國內餐飲業仍舊迅猛發展，全社會餐飲業零售額達到17998億元，同比增長16.8%，占社會消費品零售總 額的14.4%，雖然與上年相比增幅降低了約8個百分點，但仍保持高位增長。? 雖然受金融危機等制約因素影響，但我國餐飲業發展的基本面較好，蘊藏的消費空間巨大，在企穩回升的宏觀經濟環境下，2010年中國餐飲業持續增長的態 勢將進一步鞏固，餐飲市場將繼續平穩快速增長。

連鎖經營最早發源于美國，從1859年創立第一家連鎖店“大西洋與太平洋茶葉公司”開 始，距今已有近151年的歷史。世界零售業先后經歷過三次革命，第三次就是以連鎖 經營方式出現。它作為一種先進的商業組織形式和經營制度，由零售業日益滲透到餐 飲業及其他行業中，最終成為當代西方發達國家流通領域的重要組織形式，從“單體 店”向“組合店”的方向發展，從而成為“大流通”時代最具代表性的商業模式。連鎖經營 被稱為是“現代流通革命”的標志。連鎖經營作為一種商業組織形式和經營制度，是指經營同類商品或服務的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，并在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規 模經營，從而實現規模效益。

自20世紀90年代開始，連鎖經營方式逐漸滲入我國大陸及臺灣餐飲業，成為目前餐飲經營的一種方式。在美國，餐飲業一直是連鎖經營的主力，1989年至1990年，所有類別的餐飲企業加盟連鎖成長率為8.3%，銷售成長率為10.7%。1991年有高達40%的新業者出現，而現有餐廳的64.1%是最近三年才開張的。至2007年，美國餐飲業各種連鎖經營店總數已超過15萬家，種類有：烘烤食品店、炸雞店、漢堡速食店、披薩店等。隨著連鎖經營的不斷發展，組合式連鎖企業也在美國興起（組合式連鎖是指同一連鎖系統中供應兩種以上的連鎖商品，也被稱為“連鎖中的連鎖”）。如美國“711”總公司的南方公司引進Hardees的食品系統及Church’s的炸雞外賣。目前常見的形式有便利店加速食店、速食店加冰淇淋店、速食店加甜面圈點店等。

1987年11月12日，中國第一家肯德基餐廳在北京前門開業，從而開始了“洋快餐”在這個擁有世界最多人口的國家的連鎖經營發展史。1991年12月，上海成立了我國首家中式快餐連鎖公司--上海榮華雞快餐公司。隨著肯德基在中國的成功發展，另外一位國際餐 飲巨頭麥當勞也于1990年在深圳特區的繁華地 段--東門，開設了大陸的第一家麥當勞餐廳。在國際化連鎖餐飲巨頭的帶動下，中國本土的連鎖餐飲企業迎來了快速發展的時期，期間出現了 很多餐飲品牌，他們都以其獨特的餐飲文化，美味的食物，個性化的公司標示，規范的經營，在全國各地擁有不同年齡層和不同口味喜好的消費者。

2006 年我國限額以上連鎖餐飲企業呈現急速擴張趨勢，連鎖餐飲整體規模和單體規模不斷擴大，年末限額以上（年營業額在200 萬元以上的餐飲企業）連鎖餐飲企業集團共有 349家，門店數為11,360 家，全年實現零售額551.9 億元，比2005 年增長21.5%，每個 餐飲集團平均門店數量為32 家，平均零售額為1.58 億。2007 年，連鎖餐飲企業又取得 了高速發展，限額以上連鎖餐飲企業集團達到410 家，門店總數為16,810 家，實現零售 額738 億元，比2006 年增長33.7%，平均擁有門店數量為41 家，平均零售額為1.8 億元。

2008 年，中國餐飲百強企業銷售額達到1019.08億元，與去年同期相比增長了19.82%，占全國餐飲業零售額的6.62%。2001-2007 年間，百強企業銷售額年平均增長速度為24.25%。2008 年 餐飲前十強銷售額達到532.25 億元，占百強銷售總額的52.23%。從上圖可以看出，近年來，我國餐飲行業市場集中度有較快增長趨勢。不過與

西方發達國家高達20%以上的集中度相比，我國餐飲業總體集中度仍然較低。

2009我國餐飲百強企業資產總額 447.37萬億元，利潤 總額超過100億元，從業人員約100萬人。餐館酒樓、火鍋、快餐類企業占據了百強8成的江山。其中快餐類企業營業額達到 506.39億元，占百強總營業額的4成以上。火鍋類企業營業額319.21億元，占百強營業額的26.30%，僅次于快餐金融危機的背景下，連鎖經營更是成為眾多餐飲企業的選擇。從榜單來看，在2009年餐飲業百強企業中，約有93%的企業實行連鎖經營。其中，有54家企業直營店的數量 明顯多于加盟店黑馬香港多元化餐飲集團美心取代小肥羊位列第二。不過，整體利潤低仍然困擾餐飲業，去年百強企業利潤率僅為 10%，低于2008年。

調查總結

1.相比其它行業, 餐飲業受金融危機影響有限。其中西式、高價位的餐廳受影響比中式、低價位的餐廳大，華南地區

受影響大于華中、華東地區。

2.我國餐飲業呈現出高速增長的發展勢頭，成為“熱門”行

業之一。

3.連鎖餐飲企業群體已經成為中國餐飲業最具活力的部分，扮演舉足輕重的角色.4.發展趨勢：

a.信息技術將推動企業管理水平提升

b.品牌形象提升和產業鏈打造成為企業制勝法寶 c.食品安全將在政府監管和企業自我完善中普遍加強 d.人才素質和人才培養在循序漸進中有所提升 e.融資擴張將成為餐飲業加速發展的新模式

f.綠色健康，節能環保的概念將成為餐飲業主打

第五篇：連鎖餐飲工作總結

小吃餐飲連鎖營運部年終總結

歲月如梭，光陰似箭，轉眼間接手越鄉小吃營運部工作已近半年，根據公司的工作安排，主要負責各門店的日常運作和連鎖事業發展工作，現將本工作開展情況作總結匯報，并就2011年的工作計劃作簡要概述.一、以提升服務品質為核心，加強了服務品質的建設

餐飲服務品質的建設，是一個龐大的系統工程，是餐飲管理實力的綜合體現，2010，在對各門店的日常管理及服務品質建設方面開展了以下工作：

1、編寫操作規程，提升服務質量

根據門店的實際運作狀況，制定了《門店服務操作規范》等。統一了門店服務標準，為門店的培訓、檢查、監督、確立了標準和依據，規范了員工服務操作。同時根據門店的服務要求，制定了衛生標準、物品準備、環境布置、能源節約等方面作了明確詳細的規定，促進了門店的服務質量。

2、加強現場監督，強化走動管理

現場監督和走動管理是餐飲管理的重要形式，本人堅持在當班期間按三七原則進行管理時間分配（百分之七十的時間在管理現場，百分之三十的時間在做管理總結），并直接參與現場服務，對現場出現的問題給予及時的糾正和提示，對典型問題進行記錄，并和門店負責人及時溝通，分析問題根源，研究解決方案，堵塞管理漏洞。

3、定期召開店長會議，探討服務中存在的問題

良好的服務品質是餐飲競爭力的核心，為了保證服務質量，提高服務管理水平，提高顧客滿意度，每月與各店長討論、分析各店當月服務狀況，檢討服務質量，分享管理經驗，對典型案例進行剖析，尋找問題根源，研討管理辦法。在討論會上，各門店相互學習和借鑒，與會人員積極參與，各抒己見，敢于面對問題，敢于承擔責任，避免了同樣的服務質量問題在管理過程中再次出現。這種形式的研討，為門店管理人員提供了一個溝通交流管理經驗的平臺，對保證和提升服務質量起到了積極的作用。

4、建立門店案例收集，減少顧客投訴幾率

本門店在實施餐飲案例收集制度，收集各餐廳顧客對服務質量、出品質量等方面的投訴，作為改善管理和評估各門店管理人員管理水平的重要依據，各門店管理人員對收集的案例進行分析總結，針對問題拿出解決方案，使管理更具針對性，減少了顧客的投訴幾率。

二、提高毛利率、節約營運成本

三、存在的問題和不足

本的工作在完成的質量上還做得不夠，就門店運作和培訓工作來看，主要表現在以下幾方面：

1、管理力度不夠，用力不均，部分環節薄弱

在管理過程中對部分敏感問題管理力度較弱，對多次出現的服務質量問題不能一針見血的向管理人員提出，使部分管理問題長期存在，不能從根本上得到解決。

2、培訓力度不夠

因門店員工不足，培訓不多，員工參與的機會較少。

3、人員招聘環節欠缺

四、2011年工作計劃

2011年是一個機會年，要夯實管理基礎，進一步提高服務品質，優化服務流程，提升現有品牌檔次，打造品牌知名度，制造服務亮點，為門店連鎖拓展做足充分準備，樹立良好的餐

飲品牌形象。

1、寧波市場新開門店至20家，使小吃在寧波市場初具規模，形成區域品牌連鎖形象。

2、優化門店服務流程，再次提升服務品質 將對2011年整體策劃方案進行流程優化，亮點，加深顧客對門店的印象，爭取更多的潛在顧客，把越鄉小吃品牌發揚光大。

3、建立月度質量檢查機制，公布各門店每月質量狀況

2011年將根據服務、食品質量檢查標準對各門店的衛生狀況、設備設施維護狀況、安全管理、服務質量、員工禮儀禮貌、送餐服務、標識規范等內容進行全面監督檢查，每月定期公布檢查結果，對不合格的門店和部門及崗位進行相應的處罰，形成“質量檢查天天有，質量效果月月評”的良好運作機制，把質量管理工作推上一個新臺階。

4、協助各店長，共同促進出品質量

出品是餐飲管理的核心，2011將協助門店店長在顧客意見收集、出品質量監督等方面做足工作，共同促進出品質量。

5、加強培訓力度，創建學習型團隊

2011年將加強培訓，提供行業學習相關信息，引導員工學習專業知識，鼓勵員工積極參與餐飲服務技能考核、餐飲專業知識方面的學習，在門店掀起學習專業知識的熱潮，對優秀員工進行獎勵，培養知識型管理人才，為門店作好優秀管理人員的儲備工作，把越鄉小吃打造成為一支學習型的團隊。培養員工企業認同感，提高員工的職業道德修養，增強員工的凝聚力。

2010工作的順利開展，全賴于領導的悉心指導和關懷，也離不開公司幫助，更得力于門店對我工作的大力支持。新年新希望，希望來年在工作中能得到領導更多的指導和指正，能得到同事工作上更加友好、積極的配合和支持。新年新起點，希望在來年能將越鄉小吃管理工作推上一個新臺階，使管理更加完善、更加合理、更加科學。總結過去，展望未來，新歷開篇之際，我將繼續發揚優點，改正不足，進一步提升管理水平，為打造一支學習型的、優秀的餐飲服務團隊而努力！

營運部經理: