第一篇：企業培訓體系搭建的幾大要點

企業培訓體系搭建的幾大要點

根據企業不同的戰略目標、市場導向、發展階段、業務需求、領導支持程度，對于培訓體系的搭建大致可以分為觀望型、摸索型、成熟型、標桿型四種。觀望型、摸索型屬于培訓體系搭建的初始階段，需要更多的行業成功經驗作參考、豐富的專業人才儲備，才能夠更規范的開展。而成熟型、標桿型都是相當穩定、專業、系統化、結構完整的培訓體系模型，主要特點為內部資源豐富、培訓形式多元、領導支持力度高、員工認同度高、培訓成效卓越，因此經常成為其他企業觀摩學習、甚至成為行業標準的組織或模范。

不論哪一類型的培訓體系，在發展過程中都需要系統性的思考培訓策略、培訓形式、培訓內容、培訓講師等條件所帶來的影響，并通過企業問題的解決與否來評判培訓的效能確定優化的方向。下面就幾種搭建模式的特性、操作方式、未來發展及改善方面進行分析比較。

一、培訓策略思考方面

（一）長期培養VS短期培養

高速擴展、業務范圍多且廣、面向全國甚至國際市場、或是特殊專業領域的中大型、特大型企業，多以人才的長期培養為主，搭配短期的特定需求。這樣可以將人才的個人目標與組織發展緊密結合，同時提供一個讓人才發揮的平臺，能夠最大程度的用對人、做對的事、把事作對。如果企業只考慮進行長期培養，而忽略了某些需要立刻改善的問題，則容易造成過度的業務導向或技術導向，導致團隊協作困難、士氣不振等問題。因此，還要適當的配合短期或特定項目進行培訓，例如全員的職業素養、企業文化再造或強調、商務或辦公室禮儀、內部服務意識、激勵建設、溝通表達、情緒管理等。

如果缺乏系統性、長遠規劃的長期培訓，僅根據不同階段的發展需要進行短期培養，雖然在課程組織與安排上較容易掌控，但只能看到短期的成效，時間一久或者管理疏漏時，員工就會變回原形，這樣反而浪費了培訓資源與人力成本。

因此，不管企業處于什么樣的階段，必須有一套能與員工的職業規劃結合，并針對特定人才進行長遠培養的培育系統。可以通過簽訂合同或協議、不同形式的書面承諾或抵押等方式進行約束管控，避免了人員在培訓后流失的情況，也讓人才能夠在工作中具體掌握未來愿景，使企業的優良文化、精神面貌、核心價值、專業知識技術等能夠有效傳承、發揚光大。當企業遇到環境變化如競爭壓力、人員結構轉變、業務形態增加或異動，或面臨特殊處境時，則需要彈性的加入一些能夠短期見效的培育計劃，使企業有新的轉機與更好的發展。

（二）由上而下VS由下而上

當企業經營管理層較重視培訓的集體成效，且培訓組織方在培訓的推展上有較高的決策權和控制權時，就比較容易建立由上而下的培訓模式，比如某些金融行業、制造型行業、集團公司、跨國公司。其優點是通過由上而下的培訓支持、管理落實、效果檢驗等，能夠創造一種令員工養成好工作習慣的環境，讓內部的人才培養得到持續的發展和成效。高層培訓的缺點是高層管理者由于時間原因使得組織起來不容易，而且高層在培訓過程中因為工作事務較多難以專心全程參與，師資的選擇也存在一定的難度。

當企業的培訓體系還處在萌芽階段，或者是以業務、專業為導向，很可能因為內部支持力度不夠，加上資源有限或專業不足而選擇由下而上的系統建立。這種方式對于基層員工來說可以增加很多學習機會，組織起來也相對容易很多，但是訓練結束后很容易被打回原形，因為管理層的不認可、不支持、后續的追蹤與管理無法匹配。如果管理層與員工之間的觀念想法產生落差，很可能導致培訓結束后員工就選擇跳槽，這樣賠了夫人又折兵。如果您目前處在這種尷尬階段，不妨考慮先把中層的管理隊伍或人才模型培養起來，使中堅力量有更強的實力承上啟下，讓高層看到具體的效果，轉而大力支持培訓，甚至改變意愿接受高層培訓，再由中高層對基層展開各種崗位技能與職業素養的培育，可謂皆大歡喜，同時贏了里子和面子。

二、培訓形式開展方面

（一）學分制：必修課、選修課

某些企業根據長期與短期的培訓需求，將不同崗位員工應具備的知識、技能、態度、習慣，通過科學的學分制定和規范，進行系統性的培育。這些學分的獲取有內訓課程、外訓課程，也有以自學的方式，或者與外部專業機構或協會配合（包含國內外）。好處是學習過程就像在校研讀一樣，對于專業領域的學習非常系統和嚴謹，工作與生活可以通過“做中學，學中做”得到更進一步的提升、取得平衡，更加確立未來的職業發展目標。但如果沒有對培訓過程及結果進行嚴格把控，比如學員的出席率、參與度、課后績效跟進、對組織和團隊的貢獻、檢核考試或認證，則可能導致員工因工作任務繁重或者基于僥幸心理，對培訓采取應付態度，導致培訓過程流于形式，無法真正的體現出學分制的精神。

因此在采用這種方法時，必須嚴格限制培訓學員的資格，并保證其全程參與，透過培訓現場的監督控制、課后成果驗收、效果評估與違規者的具體懲罰等管理手段，加強落實，才能使企業的人才培育資源得到最大的收益。

（二）認證制：專業類、資格類

對于研發設計人員、維修技師、銷售精英、管理師、督導師、內部講師等專業人才，除了外部正式文憑、資格證、執照的取得，還可以通過內部認證或授權的方式，成為企業人才庫的重要成員，負責各種專業知識技能、態度的傳承和培育任務。因此企業在開展培訓計劃時，主要以協助人才取得內部認證為方向，除了考慮課程結構、學員資格審核、講師選擇、時間場地安排（封閉式的集中培訓成效最好），還要進一步研究認證的形式。

這種模式的好處是學員的學習激情與專注度非常高，因為以通過認證為主要目的的學員通常都是有一定經驗的工作者，或者表現特別好的員工才有此機會，為了爭取最好的表現與個人榮譽，培育過程總能全力以赴。然而如果這一系列的培養時間安排過于倉促、課程之間的間隔過于緊迫，就很容易影響學習的效果與成果產出的完整度。另外，認證評委的選擇與評分標準也是一大考驗，評委若有高層領導或專家參與，必須與授課講師進行認證前的協商咨詢，了解學員的背景、學習歷程、課中表現、課后差異及評分指標與打分標準等，才能保證認證結果公平、公開、公正、高效！

（三）其他形式

1.根據企業資源：內部培訓、自主學習

這與企業的發展規模及資源提供有直接關系，內部培訓要考慮是否能有效解決問題，加上人數、場地、時間、費用等限制以及師資的選擇，每一個環節都要仔細推敲，否則容易因為細節的疏忽而影響整體效果。因此某些對于人才條件有特別要求或者人才緊缺的企業和崗位，較傾向于員工自主學習、貢獻所長，若因為工作有所需要，則以金額補貼方式鼓勵人才自發性的學習。這樣能使企業創造出真正的人才，創建學習型組織，并且快速融入工作環境、高效完成任務目標。但如果企業無法提供人才相對滿意的發展機會或待遇，甚至沒有更好的用人、留人辦法、激勵機制，則自主型的學習人才很可能流失，因為他們有獨立思考、成熟的態度、主觀的意識、強烈的目標，加上長期的自我實力培養，自然在工作環境的選擇性與可控性上會更主觀一些。

2.根據崗位需求：崗前培訓、在崗培訓

崗前培訓主要針對新員工，這是最容易展現激情且對工作充滿新鮮感的群體，他們就像一張白紙，給什么都能接受，因此容易對他們導入企業文化、經營理念、職場價值觀。但面對85后、90后的新人類，他們有著一顆迷茫的心，對于職場道德、倫理、忠誠度都很欠缺，工作動機不明確，面對這樣的群體，講師的人格魅力、強大的內心以及授課技巧，有著舉足輕重的關鍵影響力，選對師資、主題、教學方式，才能對這些新時代年輕人的潛力進行深度啟發引導。

在崗培訓則依專業培訓類、管理培訓類、通識技能類進行差異化教育，除了更有針對性，還能夠使培訓資源集中利用。當然在學員的資格評選上，除了考慮工作年資、績效表現、組織貢獻度，還要綜合評價學員的組織認同度、品德修養、學習意愿、職業素養、職業道德等問題。多數企業推崇人才必須從基層開始培養，培育過程要注意如果只重視能力培養，無法塑造真正的人才，唯有兼顧態度培養才能激發員工的使命感、責任感。人才的提拔、培育，需要以德為先，這樣才能夠創造出符合企業需求的精品型員工！

企業在搭建培訓體系時，必須從戰略的高度、經營的寬度、管理的深度進行長遠規劃，并且掌握內外部環境各種可控、不可控的因素，多參考成功模型，多思索自身特質，才能夠設計出一套符合自身企業發展，并且能因時、因地、因人制宜的完整體系。

第二篇：企業培訓體系如何搭建.

企業培訓體系如何搭建

2012-02-09 10:56:08| 分類:企業管理 | 標簽:|字號大中小 訂閱

根據企業不同的戰略目標、市場導向、發展階段、業務需求、領導支持程度,對于培訓體系的搭 建大致可以分為觀望型、摸索型、成熟型、標桿型四種。觀望型、摸 索型屬于培訓體系搭建的初始階 段,需要更多的行業成功經驗作參考、豐富的專業人才儲備,才能夠更規范的開展。而成熟型、標桿型 都是相當穩定、專業、系統 化、結構完整的培訓體系模型,主要特點為內部資源豐富、培訓形式多元、領導支持力度高、員工認同度高、培訓成效卓越,因此經常成為其他企業觀摩學習、甚至 成為行業標 準的組織或模范。

不論哪一類型的培訓體系,在發展過程中都需要系統性的思考培訓策略、培訓形式、培訓內容、培 訓講師等條件所帶來的影響,并通過企業問題的解決與否來評判培訓的效能確定優化的方向。下面就幾 種搭建模式的特性、操作方式、未來發展及改善方面進行分析比較。

一、培訓策略思考方面（一、長期培養 VS 短期培養

高速擴展、業務范圍多且廣、面向全國甚至國際市場、或是特殊專業領域的中大型、特大型企業, 多以人才的長期培養為主,搭配短期的特定需求。這樣可以將人才的個人目標與組織發展緊密結合,同 時提供一個讓人才發揮的平臺,能夠最大程度的用對人、做對的事、把事作對。如果企業只考慮進行長 期培養,而忽略了某些需要立刻改善的問題,則容易造成過度的業務導向或技術導向,導致團隊協作困 難、士氣不振等問題。因此,還要適當的配合短期或特定項目進行培訓,例如全員的職業素養、企業文 化再造或強調、商務或辦公室禮儀、內部服務意識、激勵建設、溝通表達、情緒管理等。

如果缺乏系統性、長遠規劃的長期培訓,僅根據不同階段的發展需要進行短期培養,雖然在課程組 織與安排上較容易掌控,但只能看到短期的成效,時間一久或者管理疏漏時,員工就會變回原形,這樣 反而浪費了培訓資源與人力成本。

因此,不管企業處于什么樣的階段,必須有一套能與員工的職業規劃結合,并針對特定人才進行長 遠培養的培育系統。可以通過簽訂合同或協議、不同形式的書面承諾或抵押等方式進行約束管控,避免 了人員在培訓后流失的情況 , 也讓人才能夠在工作中具體掌握未來愿景 , 使企業的優良文化、精神面貌、核心價值、專業知識技 術等能夠有效傳承、發揚光大。當企業遇到環境變化如競爭壓力、人員結構轉 變、業務形態增加或異動,或面臨特殊處境時,則需要彈性的加入一些能夠短期見效的培育計劃,使企 業有新的轉機與更好的發展。

（二、由上而下 VS 由下而上

當企業經營管理層較重視培訓的集體成效,且培訓組織方在培訓的推展上有較高的決策權和控制權 時,就比較容易建立由上而下的培訓模式,比如某些金融行業、制 造型行業、集團公司、跨國公司。其優點是通過由上而下的培訓支持、管理落實、效果檢驗等,能夠創造一種令員工養成好工作習慣的環 境,讓內部的人才培養得到 持續的發展和成效。高層培訓的缺點是高層管理者由于時間原因使得組織 起來不容易,而且高層在培訓過程中因為工作事務較多難以專心全程參與,師資的選擇也存在一定的難 度。

當企業的培訓體系還處在萌芽階段,或者是以業務、專業為導向,很可能因為內部支持力度不夠, 加上資源有限或專業不足而選擇由下而上的系統建立。這種方式對 于基層員工來說可以增加很多學習機會,組織起來也相對容易很多,但是訓練結束后很容易被打回原形,因為管理層的不認可、不支持、后續的追蹤與管理無法匹 配。如果管理層與員工之間的觀念想法產生落差,很可能導致培訓結束后員 工就選擇跳槽,這樣賠了夫人又折兵。如果您目前處在這種尷尬階段,不妨考慮先把中層的管理隊伍或 人才模型培養起來,使中堅力量有更強的實力承上啟下,讓高層看到具體 的效果,轉而大力支持培訓, 甚至改變意愿接受高層培訓,再由中高層對基層 展開各種崗位技能與職業素養的培育,可謂皆大歡喜, 同時贏了里子和面子。

二、培訓形式開展方面（一、學分制:必修課、選修課

某些企業根據長期與短期的培訓需求,將不同崗位員工應具備的知識、技能、態度、習慣,通過科 學的學分制定和規范,進行系統性的培育。這些學分的獲取有內訓課程、外訓課程,也有以自學的方式, 或者與外部專業機構或協會配合(包含國內外。好處是學習過程就像在校研讀一樣,對于專業領域的 學習非常系統和嚴謹,工作與生活可以通過 “ 做中學,學中做 ” 得到更進一步的提升、取得平衡,更加確 立未來的職業發展目標。但如果沒有對培訓過程及結果進行嚴格把控,比如學員的出席率、參與度、課 后績效跟進、對組織和團隊的貢獻、檢核考試或認證,則可能導致員工因工作任務繁重或者基于僥幸心 理,對培訓采取應付態度,導致培訓過程流于形式,無法真正的體現出學分制的精神。

因此在采用這種方法時,必須嚴格限制培訓學員的資格,并保證其全程參與,透過培訓現場的監督 控制、課后成果驗收、效果評估與違規者的具體懲罰等管理手段,加強落實,才能使企業的人才培育資 源得到最大的收益。

（二、認證制:專業類、資格類

對于研發設計人員、維修技師、銷售精英、管理師、督導師、內部講師等專業人才,除了外部正式 文憑、資格證、執照的取得,還可以通過內部認證或授權的方式,成為企業人才庫的重要成員,負責各 種專業知識技能、態度的傳承和培育任務。因此企業在開展培訓計劃時,主要以協助人才取得內部認證 為方向 ,除了考慮課程結 構、學員資格審核、講師選擇、時間場地安排(封閉式的集中培訓成效最好 , 還要進一步研究認證的形式。

這種模式的好處是學員的學習激情與專注度非常高,因為以通過認證為主要目的的學員通常都是有 一定經驗的工作者,或者表現特別好的員工才有此機會,為了爭取 最好的表現與個人榮譽,培育過程 總能全力以赴。然而如果這一系列的培養時間安排過于倉促、課程之間的間隔過于緊迫,就很容易影響 學習的效果與成果產出的完 整度。另外,認證評委的選擇與評分標準也是一大考驗,評委若有高層領 導或專家參與,必須與授課講師進行認證前的協商咨詢,了解學員的背景、學習歷程、課中 表現、課 后差異及評分指標與打分標準等,才能保證認證結果公平、公開、公正、高效!（三、其他形式

1.根據企業資源:內部培訓、自主學習

這與企業的發展規模及資源提供有直接關系,內部培訓要考慮是否能有效解決問題,加上人數、場 地、時間、費用等限制以及師資的選擇,每一個環節都要仔細推敲,否則容易因為細節的疏忽而影響整 體效果。因此某些對于人才條件有特別要求或者人才緊缺的企業和崗位,較傾向于員工自主學習、貢獻 所長,若因為工作有所需要,則以金額補貼方式鼓勵人才自發性的學習。這樣能使企業創造出真正的人 才,創建學習型組織,并且快速融入工作環境、高效完成任務目標。但如果企業無法提供人才相對滿意 的發展機會或待遇,甚至沒有更好的用人、留人辦法、激勵機制,則自主型的學習人才很可能流失,因 為他們有獨立思考、成熟的態度、主觀的意識、強烈的目標,加上長期的自我實力培養,自然在工作環 境的選擇性與可控性上會更主觀一些。

2.根據崗位需求:崗前培訓、在崗培訓

崗前培訓主要針對新員工,這是最容易展現激情且對工作充滿新鮮感的群體,他們就像一張白紙, 給什么都能接受,因此容易對他們導入企業文化、經營理念、職場 價值觀。但面對 85后、90后的新 人類,他們有著一顆迷茫的心,對于職場道德、倫理、忠誠度都很欠缺,工作動機不明確,面對這樣的 群體,講師的人格魅力、強大的內

心以及授課技巧,有著舉足輕重的關鍵影響力,選對師資、主題、教 學方式,才能對這些新時代年輕人的潛力進行深度啟發引導。

在崗培訓則依專業培訓類、管理培訓類、通識技能類進行差異化教育,除了更有針對性,還能夠使 培訓資源集中利用。當然在學員的資格評選上,除了考慮工作年 資、績效表現、組織貢獻度,還要綜 合評價學員的組織認同度、品德修養、學習意愿、職業素養、職業道德等問題。多數企業推崇人才必須 從基層開始培養,培育過 程要注意如果只重視能力培養,無法塑造真正的人才,唯有兼顧態度培養才 能激發員工的使命感、責任感。人才的提拔、培育,需要以德為先,這樣才能夠創造出符 合企業需求 的精品型員工!企業在搭建培訓體系時,必須從戰略的高度、經營的寬度、管理的深度進行長遠規劃,并且掌握內 外部環境各種可控、不可控的因素,多參考成功模型,多思索自身特質,才能夠設計出一套符合自身企 業發展,并且能因時、因地、因人制宜的完整體系。

第三篇：搭建民營企業培訓體系

搭建民營企業中培訓體系

拋開“讓員工認同企業文化”“提升員工的忠誠度”“提升管理人員的執行力”“加強員工自身競爭力”等冠冕堂皇的詞匯，企業給員工培訓的目的其實就是三個：

1、宣導企業的規章制度

2、使員工能夠上手勝任工作

3、與員工約定一段時間的服務期，獲得一定期限關鍵員工的穩定性

第一個通常在新員工入廠或者公司關系員工切身利益出臺的時候做。主要意圖是告知這些規章制度是什么，讓職工心里有數，遵照執行。一旦因為執行這些制度發生糾紛，企業還可以拿出培訓的證據，證明盡到了告知的義務，增加勝算的可能性。這種培訓通常需要保留證據，如：員工受訓記錄表、考試試卷等，通常要求員工本人簽字。

第二個通常在新招募員工到廠或員工工作崗位變動后真正上崗前進行，不管承認與否，這個培訓時每個企業都存在的，即使是同類企業同類崗位跳槽過來的職工。因為每個人到一個新的環境都有一個熟悉的過程，這個熟悉的過程都要由周圍的人或物引導，盡管有時候這個引導他的人或物自身并沒有感覺到，他這個引導的過程就是培訓。只是有的企業基于某種需要記錄下這個過程，有的企業沒有。這種需要可能是企業自身的要求，如內部規定上崗必須培訓，有些是外在壓力，如通過的某項體系認證要求對與質量相關人員進行培訓、考核、評審崗位資格并持證上崗。

第三個也是很多企業都會遇到的，花點錢，送職工到外邊去轉悠個幾天或十幾天回來，培訓什么，這些員工學到了什么并不重要了，重要的是他出去學了，企業給他支付費用了，他一旦主動離開企業，企業就可以向他要求違約金。基于這種目的培訓企業通常都會先于職工約定服務期，簽訂培訓協議，回來還要附上有員工簽字確認的費用清單，以便日后員工反水可以拿出來做證據。

也有人給出另外一類培訓，這類培訓既不同于第一類，處于預防勞資糾紛的目的。也不同于第二類，與員工工作內容有直接的關系。還不同于第三類，希望員工與企業的勞動關系穩定一段時間。這類培訓，幾乎不具有任何主動性，單純就是培訓，拍兩張照片，保留個證據。最常見的就是消防安全培訓。我所接觸到企業，幾乎每家每年至少都有兩次消防安全培訓。有的甚至是邀請消防大隊到企業現場演戲。但沒有一家認真對待的，全部都是被動應付。培訓的原因是迫于某種管制勢力的壓力，如消防大隊，消防法規。我們管這類培訓叫“被動培訓”。前三類培訓叫“主動培訓”。

以上是我們目前企業培訓的現狀，任何事物的存在都有其合理性，需要要用辯證的和發展的眼光看待，我們搭建民營企業的培訓體系，同樣不能脫離這個背景。

培訓對民營企業來說，具有其獨特性和兩面性，首先培訓確實能提升員工的技能，如果接受培訓的員工留在企業繼續服務，并且繼續以接受培訓以前的熱情服務，企業的效益確實能夠得到提高。

其次，培訓對于民營企業來說，確實也是一個很實在的成本。民營企業大多是家族企業，比較大的民營企業也大多為家族控制，這些企業的實際控制人大都經歷了艱難的創業過程，他們對成本和費用的重視遠遠超出我們一般人的想象。在見不到直接收益，或者見到首席希望很渺茫，風險很大的情況下，想讓他們“出血”培訓，很困難。

第三，在我國目前現狀下，民營企業薪酬較外資企業、國企普遍不具有優勢。改革開放30年來，中國青年，尤其是80后，90后青年，思想意識發生很大變化，對忠誠度和集體主義的認知于以前有很大出入。他們接受培訓，自身技能或籌碼得到提升后，如果得不到應有的對待，往往會很快尋找更好的平臺。這恰恰又是民營企業不愿意看到的。

基于這些分析，本人對這段時間網友關于民營企業培訓體系如何構建給出建議如下：

一、培訓內容首先滿足必須的，如：

（1）關系職工切身利益規章制度的培訓，如：試用期不符合錄用條件判定標準，嚴重違反勞動紀律的判定標準，重大損失界定標準；考勤、請假、早退、遲到、曠工、加班的確認方式和薪資支付周期、結算時間、支付標準。

（2）員工勝任本公司特定崗位工作必備技能的培訓，如：對數控加工操作工進行設備操作培訓、設備保養培訓、工件周轉和交檢流程培訓，培訓內容和深度以員工勝任本崗工作為目的。

（3）通過的認證、轄區政府部門要求的培訓，如：消防部門要求消防安全培訓和消防演習；質量體系認證要求的質量意識培訓、統計方法培訓、質量體系和程序文件培訓；環境體系認證要求的環境培訓、ROHS培訓等。培訓以不耽誤生產，保留證據為目的。

第一類培訓要求保留培訓簽到表或者考試試卷，并有員工本人簽字。第二類培訓基于質量體系的要求，建議編制培訓計劃、保留考試試卷、崗位資格評審記錄，并發放上崗證。第三類培訓建議保留培訓講義，簽到表，最好能拍照并存檔。

第二類培訓對職工和企業的影響很大，因為他的完成，意味著員工從一個門外漢到內行的轉換（有了尋找新平臺的機會），也意味著企業由為員工投入到從員工身上獲取回報的轉變（有了一個可以工作的員工）。很多應屆學生或者實習生，往往就是在這個時候找到了新的平臺，迅速離職。

一些企業針對這種情況的處理辦法是入廠跟職工簽訂專項培訓協議，約定完成培訓后為企業服務三年，否則支付違約金。

一些企業選擇了有保留的培訓，非常巧妙的把本企業的崗位與其他企業的崗位錯開，培養出只能為自己服務的“專用”員工。

第一種做法不符合勞動法相關規定，如果你們企業在人力資源市場的競爭力在你們區域內相對較低，又沒有辦法改觀的話，本人比較傾向于第二種做法。

關于專項技能培訓主要有兩種情況，一種是員工自愿出去考證，如學數控的覺得自己能力可以，想出去考數控高級證書，企業與其約定服務期，簽訂專項培訓協議，支付相關費用。一種是企業直接送員工出去培訓，與員工約定服務期，簽訂專項培訓協議。

不論哪一種情況，都只是加大了員工的離職成本，員工真正想離職的時候，支付違約金后，同樣可以離開。

我對這類薪酬策略在市場上偏低企業的忠告是：如果員工專項培訓結束后，如果你不能提供其對等待遇，靠專項培訓協議留人的方法慎用。

當然，員工因為某種工作需要，如購置一臺三坐標，需要取得資格證書的人員操作，進行內審，需要取得內審員資格人員參與等直接培訓后直接能為企業帶來收益的情況除外。

二、培訓形式盡量以內部培訓為主，除非內部無法完成培訓或外部培訓能很快轉化為收益時采用外部培訓。

這種做法最直接的好處是培訓內容實用、有針對性，培訓費用低、極大限度降低節省公司的成本。

三、培訓體系的搭建，我仍然堅持原來的看法，不論是民營企業還是合資企業，采用四級的培訓時最為合理的：

1、入廠教育：集中講解公司的規章制度和辦事流程，尤其是需要保留證據的試用期不符合錄用條件判定標準，嚴重違反勞動紀律的判定標準，重大損失界定標準；考勤、請假、早退、遲到、曠工、加班的確認方式和薪資支付周期、結算時間、支付標準等內容。

入廠教育有人力資源部門直接負責組織、培訓和考試，培訓對象為新入廠員工，培訓時間為入廠后一個月內（書面勞動合同簽訂前）。培訓要求保留員工考試試卷，存入員工檔案。

個別企業職工流動量很大，可以采用集中開班的方式。

2、崗位技能培訓：采用師傅帶教的方式，集中傳授崗位操作技能、作業流程和工作技巧。培訓對象為新到部門的新入廠員工或由其他部門轉調員工。培訓期限為15天到6個月不等。培訓由人力資源部門編制培訓計劃，用人部門委派師傅培訓，人力資源部門委托相關部門命題、考試，考試合格后人力資源部門組織相關部門進行崗位資格評審，評審通過后制作并發放崗位資格證書。

崗位資格考試試卷、崗位資格評審記錄表、崗位資格證書復印件件存入員工檔案，崗位技能培訓計劃表集中存放。

入廠教育和崗位技能培訓是企業內最基礎的兩大培訓。關于是否給培訓師傅發放帶教費的問題，我建議給崗位技能培訓發放帶教費。帶教費按照帶徒弟的數量和崗位技能考試成績折算。這樣最大的好處是能平衡帶教師傅的心理，激勵他帶教的積極性。

關于崗位技能培訓期間學徒可否獨立工作的問題，我的看法是，任何員工在沒有取得崗位資格證書之前是不能獨立上崗的。但是在師傅的監視下，得到師傅的允許或指派，可以操作，其工作成果由師傅所有，工作損失由師傅承擔。

3、培訓：之所以命這樣一個名字，原因是這些培訓內容是政府部門或體系規定必須的，與工作沒有直接關系，同時每年又具有重復性質的。如：消防安全、質量體系、環境、質量意識、程序文件、統計方法和技術等。

這些培訓不像入廠教育、崗位技能培訓，由于全年訂單和人員流動情況無法準確預知，沒有辦法統籌安排全年的培訓計劃。培訓可以統籌安排全年的培訓計劃。

這類培訓由人力資源部門匯總整理公司的培訓需求，年初編制去全年培訓計劃，委托相關部門，按照計劃和時間表分別實施。保留培訓計劃、培訓簽到表、培訓講義、教材、試卷。培訓的一個基本的要求是不得影響生產，培訓時間最好安排在生產任務較淡，大多數需要參加培訓的人員都比較有空余的時間。

4、其他培訓：這類培訓主要指區別于前面三種培訓之外的一種臨時性，突發性培訓，如：約定服務期、簽訂專項技能培訓協議的專項技能培訓；組織學習工資新規定政策、制度的集體培訓；針對某個事件的糾正預防培訓等。

專項培訓，屬于公司范圍的規章制度、糾正預防培訓，由人力資源部門組織，部門范圍內的規章制度、糾正措施由部門負責。

所有培訓都需要提供相關書面記錄，交人力資源部門歸檔。

以上是網友關于培訓問題的集中回答，不周之處，歡迎與我繼續溝通、交流，我QQ：263523967 郵箱：long163.168@163.com。

搭建一個企業的培訓體系至少有相關文件的支撐，如：

員工手冊、質量手冊和人力資源控制程序：對人員能力和需求作出原則性的規定。崗位資格管理規定：對公司崗位名稱、工作內容、崗位性質、需要檢測的技能要求、考試方式、崗位資格評審、崗位資格證書制作、發放、保管、有效期限作出明確的規定。培訓管理規定：對公司培訓類型、每個類型培訓內容、組織部門、實施部門、驗證部門，培訓工作流程作出明確的規定。上述規定要對培訓類表如：培訓計劃表、培訓簽到表、崗位資格評審表、考試試卷（格式）、崗位資格證書（樣式）作出明確的規定。

這些規定要經得起推敲和實踐檢驗，公布后要切實執行。培訓人力資源管理活動中一項非常基礎的工作。

第四篇：培訓體系搭建經驗分享

2013年培訓工作總結—培訓體系搭建經驗分享

首先、請允許介紹下我自己：學名：俏羅成，學號：130349570，一名半道出家已三年的HR從業人員，美麗的江西是我的家鄉。

2013年年初，加入深圳一家有著十年發展史但沒有專職培訓崗位的中小型民營企業人力資源團隊。

年末的今天，看著親力親為搭建的培訓體系運轉狀況良好，腦海時常回想起自己專長課程中的陣陣掌聲,已從容面對全體同仁對培訓工作的認可與尊重的心態，心中流淌著滿滿的幸福。

承蒙三茅分享群系主任的關注，本著對征文、對自己負責的心態，總結分享能系統性的提升自己。現就近一年的培訓體系搭建工作進行總結并分享淺薄的心得體會，獨樂樂不如眾樂樂，各位三茅同學權且一“樂”。

社會提供的勞動力與企業需求的勞動力難免在知識、技能、心態等方面存在著差距，這時企業培訓伴隨而生，一路走過農耕時代的師徒制，工業革命的技能培訓、到現代的產業鏈培訓，如今企業培訓逐步進入了新的信息化時代，可以預見的未來，企業培訓的道路會伴隨著企業的發展和人類文明的進步，成為一個永恒的話題。一句話概括“培訓與人類的發展息息相關，不僅僅是與企業的發展息息相關！”

隨著時代的不斷發展、市場環境的不斷變化，傳統的培訓工作感性認識和相對單一化的培訓操作己經不能適應現代企業的發展要求，如今的企業需要尋求一種科學化、系統化的培訓理念和方法。故此、培訓體系的建設與管理成為了培訓管理人員的首要職責之一。

那么、培訓體系如何搭建，它又包含了哪些內容？ 個人淺見：它應三大部分內容：營造氛圍+專業系統+管理系統，且看一一展開；

一、氛圍營造-大前提

1.1 老板有重視培訓工作的意識且培訓管理人員要有足夠的信心與能力讓直屬領導與老板認同與支持培訓工作，這個很必要、培訓工作是一項投資工作，簡單的說就是要先花錢再收益的，如果老板沒有一點兒的培訓意識，那就沒必要開展培訓工作了。

1.2 培訓管理人員有方法要能夠將培訓的收益價值量化展現促使老板加大支持力度，上船容易下船難。

1.3 宣導出培訓理念：培訓是員工自己與他直屬上級共同負責的事情，人力資源部主要起支持與配合的作用，培訓管理人員千萬不要把培訓工作獨包獨攬，那樣會死得很快、死的很慘。

1.4 明確地提出企業員工想評優、要晉升、要成為管理者，成為企業的內部培訓師具有絕對優先權，同時規定認證后內部培訓師每一年還要承擔多少課程、或者是承擔多少個員工的培養的任務。要讓優秀的員工成為企業內部優秀的培訓師，要讓優秀的內部培訓師未來成為企業管理的中堅干部力量。

培訓氛圍營造后，開展培訓體系的6+1模式（專業系統+管理系統）建設工作。

二、專業系統

2.1 講師系統

巧婦難為無米之炊，在培訓管理行業中流傳著這樣一句話“制度是基礎、課程是靈魂、講師是載體”。暫且不討論它的科學性，有一點我們可以得到靈感，那就是培訓管理工作可以圍繞培訓課程這個靈魂打開局面，課程是要培訓講師來講授的，如同將軍有士兵才可以排兵布陣，培訓講師就是培訓管理人員手中的資源。培訓講師分為內部講師與外部講師，內部重在培養，外部重在甄選。通過曉之以理、動之以情取得直屬領導與老板對講師隊伍建設工作的支持，開展TTT（train the trainer，意思為培訓培訓師）培訓項目，并配合一系列的培訓機制，通過選拔、培養、認證、管理、激勵、晉升流程完成適合公司發展的內部講師團隊。外部講師依據企業的標準進行甄選。

內部培訓師隊伍建設與管理要結合物質激勵、精神激勵和發展激勵來共同承擔的，通過相互影響、相互交流、相互傳承的教導能力才能把企業的內部培訓師團隊打造好。（圖為部分內部講師體系結構圖）

2.2 需求系統

企業發展需要什么培訓就開展什么培訓，可以考慮員工的自身需求但必須站在企業的立場上，這是底線。這個培訓需求在體系建設前期來說需要的內容，一般都是按照崗位勝任能力要求分析，就是業務發展對于崗位提出的能力要求，就是基于能力素質模型做的需求系統。當然也可以采用多種方法結合、例如問卷調查、工作觀察法、小組討論法、關鍵事件法等等。（圖為市場部某崗位培訓需求分析圖）

2.3 課程系統

講師有了、培訓需求明確以后，怎么樣把滿足培訓需求的內容變成課程，用什么去滿足這需求，就是課程系統，當然這個課程系統有的是企業內部的，有的是外部的，也有的是和第三方開發合作的，但是企業培訓管理人員一定要有一套企業的課程系統。在內部培訓課程開發工作上給予激勵并關聯通過績效考核的方式進行支付都是可以的。課程系統可以分為公司級、部門級、班組級、外部級四大類別建設。隨著培訓觀念不但地引進，培訓方式的豐富，傳統的培訓方式越來越受到挑戰，要拓展思維，用更好的培訓方式來推動培訓工作。運用開放式的、討論式的、互動式的、分享式的培訓方法如課堂講授、頭腦風暴、經驗交流、標桿案例分析、知識競賽、搶答、征文、各種比賽、參與式的學習小組討論、一分鐘培訓等分享課程系統里的資源。

課程課酬可以轉化為一種市場化機制，規則是哪門課程講得好，來的學員多，學員愛聽，拿的課酬就高（圖為部分課程體系表）

2.4 轉化系統

培訓課程完成以后怎么樣去落地、去轉化，怎么樣促使受訓員工把培訓中學到的知識應用到工作行為中去，需要企業內部的轉化機制，培訓后的轉化系統當中它包括很多種方法，比如將培訓工作與績效考核緊密結合、相輔相成，這將會是培訓行業未來發展的方向-在職學習與績效改進學科。

培訓講師要借助全腦學習方法在培訓開展中讓學員做到第一、視覺的沖擊；第二、聲音的震撼；第三、身體的運動；第四、思考的挑戰，要讓員工去動、去聽、去看、去思考，通過這樣的一些活動整體提高培訓轉化效果。

2.5 評估系統

課程培訓了，也被企業推動進行落地了，要評價一下究竟這個課程給企業帶來多大的價值，這個培訓對于企業有多少的收益，這是評估系統。目前常用的是“柯式四級”評估方法、反應層與學習層的評估簡單點，故省略，個人覺得、最難的是行為層的評估，關于第三層的評估要結合培訓需求調查、課程開發、課程講授等多個環節中，在培訓前發現工作行為的不合理面，培訓講師在課程中演示更科學的工作行為并輔以考核機制促使學員接受新工作行為并自動自發的應用到工作中，關于結果層面的評估要做到量化培訓價值，提供兩個思路：

一、分析出培訓后實際結果與預測結果間的差距直接衡量這個培訓的量化的價值，二、用培訓期望的達成率來計算培訓給企業創造的價值。

效果評估的關鍵點在于接受培訓的員工在多大程度上將培訓中所學到的應用到工作當中并帶來相應的行為改變，提升工作績效。所以說真正的培訓是從離開教室開始的，那么我就有一個粗淺的觀點：培訓效果不是評估出來的，而是計劃和開展出來的。所以如何關注落地和轉化，就需要重視培訓前以及培訓后這兩個環節。

2.6 呈現系統

培訓工作當中做過的大量的卓有成效的工作，專業的工作，學員現場的反映報告，照片、心得體會、留言、視頻、作業、上級評價等這些東西，培訓管理人員要把它清晰地、邏輯性地呈現出來。第一、給上級領導、給老板看，讓他們了解這個培訓課程；第二、回放給培訓的參與者，看當時的投入、付出，今天的收獲；第三、給企業的客戶、供應商、新員工展示企業的學習能力、學習的成果，同時提升企業所有參與培訓工作員工的自豪感和價值感。

三、管理系統

人力資源工作具有個性化，同樣培訓工作也有獨特性，但是它也有規律可循，管理系統主要指培訓保障一塊，但它絕不僅僅是制度建設工作，管理系統包含培訓支持與服務系統，軟件與硬件支持、培訓場地支持、培訓經費支持等等。統一調配這些資源，無規矩不成方圓，所以要規劃出大的框架，然后分模塊（入職、在職、離職）去填充，制度建設我個人不提倡一步到位，完美的制度是不存在，應結合企業客觀實際，先制訂出一些簡潔的管理制度，保證培訓管理工作大的方向不走偏就可以，預留半修正一次的接口，真所謂兵馬未動糧草先行，不提倡要那種“Q來Q去、飛來飛去、郵件來郵件去的完美制度”。成立培訓管理委員會，要求老板親自掛帥、人力資源部牽頭、各部門積極支持與配合培訓工作。

從講師、到需求、到課程、到轉化、到評估、到呈現，這六個專業系統再加上一套流程制度標準管理系統，就是企業的培訓體系，簡化稱為6+1組合，六個專業系統和一個管理系統進行串接。在這個過程當中通過這樣一個系統的相互銜接，來完成培訓體系的建設。

對于很多企業處于的規模和目前的發展階段來說，并不建議每個系統去全面發展，但是要做的是第一、在六個專業系統當中，能不能有一個系統是比較有特色的，在地區、同行比較領先的，比如有比較專業的講師或獨創的培訓課程；第二、這七個系統先不要全部覆蓋，公司內部有采購、客服、銷售、制造、營銷、物流，不要一開始就試圖全面推動，而且應該找到點，找到一條線，通過積累經驗，通過獲得成果來堅定信心，隨著企業不斷地發展，用一年、三年、五年的時間不斷推進培訓體系工作，十年樹木百年樹人，所以培訓工作是一個戰略性的工作，需要做好打持久仗的準備并堅定信心。

企業培訓的最終目的是提高每位企業員工的綜合素質，使企業能夠快速應對外部環境競爭變化，不斷進行制度創新、市場創新、觀念創新、戰略創新，并且使企業在為每一個員工提供成長和成功職業機會的同時，也為企業長遠發展儲備各類人才，實現企業與個人的共同目標。在企業中營造一種自主學習的氛圍，一種難以動搖的培訓文化，把企業打造成學習型組織。

第五篇：【培訓體系】搭建培訓體系的重要性

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【培訓體系】搭建培訓體系的重要性

引言：

“辦企業”從實質上說即是“辦人”工作，說到底就是統籌規劃好企業的人力資源，這是提升企業整體競爭力的關鍵。隨著越來越多企業對人力資源的重視，搭建培訓體系的同時充實和提高員工素質成為很多企業的戰略任務，被提上日程。在這種思維模式的大背景下，企業開始籌措搭建培訓體系，積極探索培訓理論新方法。可是，企業雖然意識到合理的搭建培訓體系對企業發展的長久影響，但由于培訓思想陳舊、培訓制度缺乏實用性、員工培訓體系不完善、培訓人員隊伍缺乏專業性，加之運作不規范、培訓執行力不強、缺乏團隊學習精神、員工對培訓的理解存有誤差等都導致企業沒有收到理想的培訓效果。這也是企業當前在搭建培訓體系時普遍存在的問題。

本文即是針對企業搭建員工培訓體系過程中出現的問題，結合作為人力資源管理顧問專家的華恒智信在構建培訓體系方面的意見，給出對策，希望能為企業員工培訓提供好的建議。

一、建立完善的培訓體系

完善的培訓體系是在培訓需求分析的基礎上，制定計劃，分步實施，并進行過程監控和效果評估的過程。建立完善的培訓體系，這些方面缺一不可。

首先，在培訓需求分析的基礎上制定培訓計劃，培訓計劃是前提，是方向，北京華恒智信人力資源顧問有限公司

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是實施整個培訓過程的基礎。它的制定應該是在了解企業發展方向、員工技能的基礎上，進行培訓需求分析，綜合培訓要求、培訓成本、培訓內容等各個因素，有效保證培訓的有序進行。

其次，選擇合理的培訓方式方法。方法正確事半功倍，培訓方法的選擇也是如此。過去填鴨式的課堂培訓方法已經不適合現在企業需求，改變傳統的課堂講授模式，建立起現代化的培訓方式，提高培訓效率。基于提高培訓效率的目的，現代化的培訓方式應體現差異性，根據員工的接受能力與類型、員工工作內容、工作目標的不同確定不同的培訓方式方法。同時，可以利用現代網絡，進行員工自我培訓和技能提升，創建智本庫，分享專業技能與知識。

第三，分步實施與過程監控應該到位，不能走“三天打魚兩天曬網”的路，可通過制度化的方式，規范培訓流程，加強培訓執行力度。很多企業的培訓工作形同虛設，或是沒有責任機制保證，導致培訓流于形式，不能切實改進并取得理想的培訓效果，勞民傷財不說，還造成員工怨聲載道，從而對培訓產生抵觸情緒。分步實施，加強監控，可以有效保證培訓工作的展開，達到理想的培訓效果。

最后，企業培訓體系作為一個封閉系統，培訓效果的跟蹤和反饋必不可少，總結其中的經驗和不足之處，成為日后工作的沉淀和發展節點,建立培訓軟件系統，做好跟蹤記錄，是企業培訓取得長期效果的關鍵。美國威斯康星大學的唐?柯克帕屈克的層次評估模型值得借鑒。

二、加強培訓師資力量，提升培訓效果

培訓師資力量是導致培訓效果好壞的關鍵，企業可以借助外部資源提升自身

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第3頁的師資力量。利用企業外部師資力量，即是外部大學、專業的培訓咨詢機構等這些機構比較專業，利用好這些外部資源，強化他們對企業內部培訓師的培訓，改變企業內部經久不變的固化思想，注入新思維，既經濟又能收到有效的培訓效果。同時，對培訓師的考核應該加強，完善考核、評估、約束等機制，不斷提升培訓師資力量。

三、建立員工培訓激勵機制

根據調查發現，很多員工對培訓產生抵觸情緒，一方面是因為培訓沒有什么實質性的激勵補償，另一方面是參加培訓沒有給自身技能帶來多大提升的同時，還浪費自身的工作時間。因而很多員工都對企業的而培訓不痛不癢。建立培訓激勵機制，可以提高員工對培訓的積極性和主動性，同時，可以使得員工把培訓中學到的東西迅速運用在工作中，從根本上提升培訓效果。

現有企業員工對員工培訓體系的認識不到位，很多人把培訓看成是企業將他們變成工作機器的手段，為了提高收益而不得不進行的培訓。企業應切實轉變員工的這種“他利”觀念，讓員工認識到“企業是在為大家創造學習進步的機會”，激勵員工踴躍參加培訓，減少抵觸情緒，同時把建立成學習型組織，形成團隊學習局面，營造終身學習的文化氛圍，全面提升員工素質，也提升員工對企業的認同感，建立二者的長期服務關系。合理的搭建培訓體系是企業發展、員工進步的催化劑，是企業提高效率和效益的手段，完善、有效的搭建培訓體系會收到來自企業和員工的共同支持，實現雙贏，希望本文的建議、對策能夠為企業在搭建培訓體系方面存在的問題提供幫助。

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