第一篇：西門子公司的人力資源開發

1，西門子公司培訓體系有何特點？

1）從培訓對象和參與過程看：從上到下，全員培訓，全過程培訓，終身學習，不斷更新知識，與時俱進。

全員培訓體現在：從一線工人到各層次技術人員、管理人員都有有針對性的個性化的培訓方法和課程，以滿足不同層次人才的需求，全員成人。

全過程培訓體現在：進廠前，進廠后；就業前，就業后；培訓伴隨職業生涯成長貫穿始終。從培訓的途徑和手段看：理論和實踐相結合：內部培訓和外部培訓相結合。

理論和實踐相結合體現在：新員工培訓3天企業工作培訓；2天職業學校學知識。

內部培訓和外部培訓相結合體現在：一泫技術工人在本企業職業學校自己培養；優秀管理人員依托大學精英培訓計劃。

從培訓的內容看：既重視技能培訓，也重視人才職業素養提高及職業道德、團隊精神的培養。

2、西門子的員工在職培訓的意義和特點。

特點：1）、分層次培訓。如管理教程將員工按照技能的差別，分別為1-5個級別。有針對性分別培訓。2）培訓內容與時俱進。培訓內容根據管理學知識和公司的業務需要發展變化而不斷更新。

意義：這種在職培訓，這正在從事管理工作的員工或有管理潛能對員工提供了學習管理知識、與管理實踐的絕好機會。從而提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從躊部門交流和跨國文化學習中受益，在公司內部建立密切的同網絡聯系，增進企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能，培養公司管理人才的目標的。

3．西門子公司的人力資源開發方式對中國企業有何借鑒意義？

西門子公司的獨特的人力資源開發方式是且有前瞻性、戰略性的長遠思考，為企業長遠健康發展打下基礎，是企業培訓、開發工作的一個成功案例。

西門子公司的人國資源開發方式對中國企業有重要的啟示意義。具體體現在：

1）開辦公司的職業技術學校，注重人力的前期培養，量身打造符合自己企業技術要求一線工人，為企業生產一線提供了源源不斷的合格人才，這是企業生產效率、產品質量的首要保證。

2）與各國高校合作，開展大學精英培訓計劃，獲得了大量優質的管理人才、技術精英，培養企業未來的領袖，使他的管理團隊構建于一個很高的起點，在企業的高端人才競爭上處于主動的態勢。

3）完善的在職培訓，塑造學習型企業，不斷增強員工的知識、技能和能力。為公司儲備了大量的生產、技術、管理人才，從而提高公司整體的競爭力，成為西門子公司不敗的重要保證。

第二篇：人力資源管理03任務西門子公司的人力資源開發

案例分析：西門子公司的人力資源開發

(1)西門子的人才培訓體系有何特點？

培訓形式多樣化，有新員工培訓、大學精英培訓和員工在職培訓。培訓的內容根據管理學知識和公司業務的需要而制定，隨著二者的發展變化，培訓內容不斷更新。

（2）西門子的員工在職培訓的意義和特點。

在世界性競爭日益激烈的市場上，在不斷變動的商務活動中，人是最重要的力量，知識和技術必須不斷更新換代，才能適應商業環境。西門子公司的在職培訓，不斷增強了員工的知識、技能、管理能力，從而提高公司整體競爭力，成為西門子不敗的重要保證。

（3）西門子的人力資源開發方式對中國企業有何借鑒意義。

該公司人力資源開發和管理有許多顯著的特點對中國企業有借鑒意義:

1.人事部門地位高、有權威:各層的人事主管都是領導班子的成員，人事總裁馬力先生就是西門子公司董事會的董事。

2.實施“愛發談話制度:愛發談話是西門子公司實行的一項人事制度，主題是“發展、促進、贊許，德文縮寫是EFA。在西門子公司40萬員工中，有26000名是高級管理者，實行年薪制，其余一律按工資稅章表領取工資。“愛發談話的對象是實行年薪制的各領域高級管理人員，談話每年一次，成為制度。愛發談話由職員、上司、主持人三方參加。職員，即26000名高級管理者；上司，即談話對象的直接主管；主持人，通常是人事顧問。

3.大力開發國際化經營人才:西門子公司的業務幾乎覆蓋了整個世界。經濟一體化和經營國際化程度之高都是其他企業不可及的。西門子公司的戰略是：把西門子公司的發展融入所在國的經濟發展之中。為此，公司作出規定，選拔領導干部必須具有1至3年的國外工作經驗，而且把外語以及對所在國家文化狀況的了解作為重要條件。

第三篇：西門子公司獨特的培訓計劃

培訓案例

西門子公司獨特的培訓計劃

總部在德國幕尼黑的西門子公司實際已成為一家全球化經營的公司。西門子的業務幾乎囊括了電子電氣行業的主要領域，既生產助聽器，又生產高速列車；既制造洗衣機，又提供發電站；其業務部門包括：信息通訊(網絡與通信產品)、工業自動化、能源、交通、醫療、照明、家用電器等等。到1999年6月30日，全公司44400名員工中有25100名在德國以外地區工作。1998—1999年財政的前9個月，西門子公司72％的銷售額來自德國以外地區。5年后，公司的銷售額在各地區的比例大概將是：德國和德國以外的歐洲地區分別占25%．美洲和亞太地區分別占25％和20%。

西門子在中國的事務包括合資的移動通信公司、與小天鵝合資生產的全自動洗衣機、與揚子集團合作生產電冰箱、發電設備、電氣工程與技術等等。隨著西門子業務的全球化，其在中國的業務將對公司的總體戰略越來越重要。

作為一個歷史悠久、技術先進的老牌跨國公司，全球化對其人事政策也提出了更高的要求。彼得·普里比拉，西門子最高董事會成員兼總部人力資源部總裁，認為人事工作具有超越部門界限、超越地區界限和社會界限的融合聯絡功能，因為公司是一個全球運營的企業，因此，人事工作的最大藝術就在于把所有的基地聯系成一個整體，引導它們向使企業長期成功發展的方向行動。從而西門子公司的人事政策的任務是：通過挑選人才、發展和提拔人才的措施，使每個工作位置有最合適的人選。同時，努力使西門子在世界各國成為最有吸引力的雇主，保證企業不斷獲得后備人才；

培訓，是西門子人事政策中最有特色、最有成效的一部分。1995年西門子總公司對西門子(中國)有限公司及其合資企業進行了專項培訓需求調查。調查顯示，一個職位是否有吸引力，除了工資及社會福稠外，培訓的機會多少也是一個決定性因素。而在各種培訓需求中，工作技能、銷售、商務及對企業中高級管理層的培訓又是重中之重。調查中就有800多名新員工和資深員工，以及200多名高級本地管理層人員提出培訓要求。截止1998年10月，西門子在華員工已有近1000人，其中具有大學以上學歷的近4000人，他們都在公司的重點培調對象之列。

“為了體現公司對管理培訓的重視，西門子決定將其在中國的培訓機構命名為“西門子管理學院”；其特點是學習環境寬大、舒適，適合成人學習，并能實施小組討論、網上學習及現代化的聲像等現代化的教學手段。任務包括對公司管理層的培訓、員工培訓、特別針對西門子合資企業的職業教育和商務培訓以及與 1

中國高校的合作培養后備力量。此外，學院還要與中國有關機構的聯絡及合作培訓。

“管理學習教程”是西門子管理學院培訓活動的主線，是一項建立于世界公認的教學原理基礎上的公司培養教程。該教程由五個級別組成(Sl---S5）入各級均以參加前一級所獲得的技能為基礎。內容是根據業務部門的實際需求制定的，業務部門也隨業務的發展而參與教程的不斷更新。

第五和第四級別(S5和S4)在中國進行．用中文教學，也包括英文的資料。S5面向具潛在管理才能的員工。目的是提高被培訓者的自我管理和團隊建設能力。培訓內容包括企業文化、職業計劃、自我管理、客戶履務與協調技能。S4面向高潛力的初級管理人員，培訓目的是使被培訓者具備初級管理的能力，內容包括質量與生產效率管理、金融管理、流程管理、組織建設及團隊行為等。第三級別(S3)在亞太地區進行。用英文教學，面向負責核心流程或多項職能任務的管理人員，目的在于開發他們的企業家職能。培訓內容包括業務拓展與市場發展戰略、技術革新管理、改革技能、企業家行為及責任感。第二和第一級別的教程(S2和S1)最高，均在設在德國的西門子管理培訓中心進行，用英文進行，面向擔任重要職位的管理人員、負責全球性／地區性產品或服務的管理人員、負責兩個以上職能部門的管理人員。培訓目的在于提高他們的領導能力，內容包括企業價值、遠景預見、高級戰略管理、識別全球趨勢、全球合作等等。

西門子培訓的原則是“全球出發，本地人手”。盡管培訓教程是西門子創建的國際通用的，但在不同的國家都融人了地方色彩。變通的地方在于使用本地教員，針對當地的文化提供不同的交流溝通方法，特別設計的訓練項目，研討方式的多樣化等等。

在中國進行的S4與S5教程包括五個階段的教學與研討，持續約十個月。每一級教程的基礎知識，可以通過西門子公司內聯網絡上的計算機輔助培訓．或光盤上的材料進行學習。通過自學獲得的這些理論知識會在短期強化項目研討會上進一步闡述，并且學習過程以將所學知識應用于實踐為目標。每一教程按此順序進行：

啟動研討臺階段；預備自學階段，研討會第一階段；項目工作階段(公司實踐)，研討會第二階段，實現階段(公司實踐)。

每一階段的任務為：

啟動研討會階段：解釋自學材料的特點，讓學員理解實踐學習的涵義，同時傳授自學的技巧。

預備自學階段：學員通過自學獲取一些基礎知識。學員可以選擇作為管理學習基礎的適當項目，并主動向其上級請教適合的課題。西門子管理學院在公司的內聯網上建立項目庫，包括各級教程中的可能性項目，承擔項目預算者成為學員的輔導員。

研討會第一階段：所有參與者第一次進行個人接觸，不僅有西門子管理學院的專職培訓老師傳授技巧與知識，還由學員之間交流經驗，并由學員組成團隊進行具體項目的操作與管理。

項目工作階段：學員返回工作崗位，在團隊中執行其選定的項目。

研討會第二階段：與第一階段類似，繼續交流經驗與進一步執行項目。實現階段：參與者對項目進行總結，將結果提交給項目輔導員并制成文件輸人公司內聯網絡。將參與者的項目結果公布出來，為全球的西門子增添一份經驗，為“西門子知識共享”貢獻一份力量，以使公司成為學習型組織。

“管理學習教程”主要面向的是西門子業務管理人員，對于普通員工，則有業務培訓計劃，也叫做員工再培訓計劃。旨在幫助他們在日新月異的商業環境中，不斷提高日常工作的能力。再培訓課程主要由兩部分構成：一是與個人技能有關的課程，核心在于改進員工的個人競爭能力，例如演講技巧、溝通技巧、解決問題能力、團隊建設能力等。另一部分是與職業技能有關的課程，即特定工作崗位所要求的專業知識與技巧，例如市場營銷部門包括談判技巧、競爭銷售技巧；商務部門有合同執行、經營過程與控制等課程；采購部門有策略采購管理、采購談判、供應商的選擇與合作等課程；質量部門包括質量內審等課程。再培訓課程還可按照客戶特殊的、更為詳盡的要求，提供企業內部培訓及定制的培訓。

為配合員工繁忙的工作，這些標準課程一般為2—3天，并用中文講授，但部分課程的講義為英文，這主要為了讓學員熟悉特定的經濟業務專用詞匯的英文表達，但講述是用中文。

學院每年發布課程簡介，介紹這些課程的內容、培訓時間與地點。員工根據自己的工作部門與個人特點選擇參加課程的培訓。但凡是參加的課程，都要求員工認真對待，因為培訓的結果將被作為工作考核的重要內容，且與個人的升遷密切相關，相應部門的經理也會關心員工培訓的成績與效果，保持與員工的溝通。

對技術工人的培訓，西門子引進的是德國的雙軌制模式，因為技術工人的工作既要符合德國工商會及西門子公司的內部標準，又要適合中國的實際條件。技工培訓為期3年，實踐部分在西門子自己的合資工廠或西門子管理學院在北京和上海的西門子職業培訓中心完成；理論部分在漢斯賽德爾基金會及德國技術合作

公司倡辦的職業培訓機構進行。職業培訓結束后，學員將獲得由德國商會和中國勞動部認可的證書。目前，共有六種專業技術培訓，約300多名技工接受了培訓。西門子公司不僅注重對在職員工的培訓，也很注意對后備人才的選拔與培養。西門子在北京成立了“高校聯絡處”，隸屬于西門子管理學院，已與20所中國名牌大學的教授、院系與學生建立了密切的聯系。例如西門子對一些大學提供教學材料，派遣西門子的技術專家去講課，在上海的同濟大學的中德學院，西門子出資設立了兩個教授位置。西門子公司的自動化和驅動技術部在中國的大學里建立了六個培訓中心。一方面對客戶提供培訓，另一方面也是為大學生提供自動化技術課程的教學。每年西門子公司為各所大學的優秀學生(約250名)頒發維爾納·馮·西門子杰出獎，還為他們當中的1/4提供更多幫助．如為他們介紹論文的題目，提供專業文獻等。每年從這家大學中還要甄選出杰出的50名大學生參加“西門子國際學生日”活動，他們有機會在特設的研討班中接受工作技能的培訓、與西門子的經理們進行研討、了解新產品的信息等。

2000年2月，西門子公司與德國學術交流中心簽訂了一個名為“德國學術交流中心——西門子21世紀亞洲留學計劃”，資助80名中國及亞洲其他國家的工程技術專業的高校畢業生到德國大學留學。據公司主管人事的副總裁普里比拉教授說該計劃的目的在于在世界范圍內尋找最優秀的自然科學人才，向他們傳授杰出的專業能力，并培養他們超越各國文化界限合作工作的能力。西門子公司培養這些人才，當然希望他們能進入西門子德國公司或世界上其他的西門子公司，但并沒有一些硬性規定。因為“就是那些以后不在西門子公司工作的人，也可能在其他地方成為客戶單位中占有舉足輕重地位的決策者”。

思考題：

1．西門子公司培訓計劃的重點是什么?“管理學習教程”的最大特點是什么?

2．你認為西門子公司在“管理學習教程”中倡導的自學、研討及將所學用于實踐項目的方法好不好?為什么?

3．西門子公司對不同的員工是否實施了不同的培訓?他們的區別在哪里?

第四篇：西門子公司綠色企業形象策劃報告

西門子公司綠色企業形象策劃報告

市場分析

2011年家電市場的發展相對與2010年可以說是整體發展速度放緩，據中怡康推總數據顯示，2011年上半年中國家電市場銷售規模達6123億元，較2010年上半年增長了12.8%。與2010年同期增速高達23.9%的情況相比，今年上半年的整體市場增速下滑了11.1個百分點。2011年家電市場過于平淡的開局帶來的不良后果在第二季度持續發酵，造成當前整體家電市場表現疲軟的現狀。智能低耗能產品在市場上更為暢銷，雖然今年以來，國內冰洗市場出現不同程度的增速下滑現象。上半年冰箱市場規模達419億元，同比僅增2.0%；洗衣機的零售量、零售額同比增幅分別達6.0%、8.2%，較去年同期31.7%和41.3%的增速，增長幅度也大幅下滑。但是節能家電在家電銷量中的比重越來越大。國家在給予家電補貼的項目中，逐漸在往低耗能家電傾斜。歐盟通過了新的能源效率計劃。這些都顯示家電行業的明天是朝向節能降耗，綠色環保的。

消費者分析 現在購買家電的大部分都是中青年，年齡大部分在20—45歲之間。而45歲以上的人基本都是聽取年輕人的意見購買家電。席卷全球的綠色消費從食物消費開始,逐漸滲透至人類生活消費的諸多方面。70后80后越來越注重身邊的環境，能源意識也很強。現在家電的價格已經趨于理性，消費者購買家電已經從以前的經濟實用型向能源節約型、綠色環保型家電轉變，在看重冰箱質量的同時也注重冰箱的售后、能效比等。消費者了解西門子主要是通過電視廣告和網絡媒體，還有大型商場的活動促銷。

消費者選擇西門子主要是看重西門子家電產品科技水平高，智能性高，國際品牌，質量售后有保證。

競爭對手分析

國內幾家家電巨頭占據了國內市場的大部分份額，包括TCL、海爾、海信、美的等都建立起了幾百萬甚至上千萬的生產基地。在這種思路指導下，家電企業的產能全面擴張，并快速成為全球家電業制造基地。

海爾多年來堅持品牌化發展道路，從砸不合格冰箱奠定了質量為本的信譽。現在海爾開始走整體化道路，全套家電的營銷路線。并在冰箱、洗衣機等產品方面取得了很好的創新，例如著名的無洗衣粉洗衣機。

海信近年來一直堅持技術路線，在變頻節能方面一直走在競爭者的前面，建立了自己個性化、差異化的技術優勢。而且在不斷的經行收購和產能調整，市場份額在逐漸擴大。

格蘭仕是家電行業的銷量巨頭，走的是低成本、低價格戰略。走薄利多銷的道路。在中低端市場有很大的優勢。產品在能效方面沒有優勢。公司自身優劣勢的分析

優勢：西門子公司是跨國型大型國際公司，財力雄厚，技術先進。西門子公司一直圍繞品牌和技術發展。雖然在家電領域的產品種類沒有國內幾家巨頭的多，但是西門子家電的能效技術和自動化功能是走在行業前列。不斷提升自我產品的科技水平。

劣勢：在國內家電市場所占份額偏小，價格相對于較高，品牌影響力和知名度不及海爾、新飛等名族品牌。

綠色企業形象的市場、產品定位

市場定位：將中高收入人群作為主要消費市場，瞄準主要的地市級和直轄市家電

市場。這些市場中家庭家電數量多，耗能巨大。將綠色企業形象先在發達地區、綠色理念較先進地區樹立。

產品定位：突出西門子家電的能效水平和自動化技術，西門子冰箱節能高達75%的能源，西門子洗衣機節能高達50%能源和46%的水。與國際品牌效應結合，走高科技環保路線。強調西門子家電優良品質，全面的售后服務等。

MI（理念識別系統）

西門子家電——全球環保增效理念（eco plus）

作為擁有160多年歷史、享譽全球的家電集團，西門子家電自創立以來，一直把高效節能作為首要任務之一，在設計、生產、銷售以及售后服務的各個環節中都非常注重環保，通過持續的技術創新，為消費者不斷提供節能環保的綠色家電產品。環保增效理念，一直是西門子家電全球共同堅守的戰略。作為負責任的企業公民，西門子家電將繼續承擔節能環保的社會責任，并呼吁全球更多的人參與到綠色環保行動中，為城市的可持續發展和保護人類賴以生存的地球做出貢獻。BI（行為識別系統）

企業內部系統：在企業生產中狠抓產品的質量，嚴格測試。在企業內部環境中營造崇尚科技、環保、節能的綠色理念，對員工進行綠色理念培訓，并進行綠色理念的考試。

企業外部系統：調查在消費者當中，有綠色觀念的占多少、有綠色觀念并且愿意購買綠色家電的又占多少。對于冰箱門事件吸取教訓，開展質量保證活動。為質量有問題的客戶免費更換產品，并延長產品的質保時間。在冰箱門時間后，企業形象急需提升，現在應加大廣告的投入量，宣傳西門子家電的全球環保增效理念。在銷售方面，配合適當的降低產的價格，擴大市場份額。

VI（視覺識別系統）

綠色商標：產品不僅包涵西門子自我商標siemens，還包括一個綠色的英文小寫字母e。綠色代表環境友好,e是環保增效理念的縮寫。

銷售賣場：背景顏色以綠色為主，并且配上一些植物點綴，并提供各種儀器顯示電器能耗比。

制服和工作用車：售后維修工作服標明siemens和綠色商標，工作用車噴成綠色。綠色企業形象廣告語

西門子家電，一直承擔節能環保的社會責任，期待與您一起建設美好的明天！表現

制作廣告片，宣傳西門子公司最新產品的能耗比及環保性能。突出未來生活的智能化畫面。

公益活動及公關活動計劃

1.在各省會城市和直轄市開展我未來的家用電器猜想兒童寫作比賽。讓兒童們描述自己未來會用到的家用電器、未來的生活。評選一二三等獎。給予西門子家電產品的獎勵。

2.運用大型卡車，載上西門子的低能耗環保的各種模型，在全國進行流動展示，主要在各大城市的廣場、商場，有可能再到學校等地方宣傳環保節能理念。

3.與學校合作開展環保教育計劃。將西門子的科技與學校的教育資源相結合。

第五篇：子公司人力資源管理辦法

子公司人力資源管理辦法

第一章 總則

第一條 為了貫徹總公司人力資源管理理念，推進各子公司人力資源管理的制度化建設，提高子公司人力資源管理的水平，根據公司實際情況，特制定本辦法。

第二條 本辦法適用于總公司及總公司所投資控股的子公司（含相對控股子公司），不適用于總公司所參股的子公司。

第三條 管理原則

（一）子公司人力資源管理原則

1、日常管理獨立性原則；

2、用人理念與總公司保持一致性原則；

3、管理方法與總公司保持趨同性原則。

（二）總公司人力資源對子公司的人力資源管理實施協助、指導與服務的管理原則。第二章

子公司的人事委派、任免和聘用管理

第四條

總公司人事委派權限

總公司負責全資、絕對控股、控股子公司高層管理人員和財務負責人的委派或推薦、提名。子公司高層管理人員包括：子公司董事長、總經理、副總經理、三總師、總監。第五條 子公司人事任免權限

子公司負責本單位高層管理人員的任免或推薦、提名；決定本單位中層管理人員包括各職能部門負責人和分公司經理的任免。第五條

人事委派和任免程序

1、全資子公司的董事長、總經理，由總公司決定任免，總公司下文任免，下發總公司各部室、各（分）公司、子公司。

2、絕對控股、控股子公司的董事長、總經理，由總公司以推薦、提名的方式委派，經子公司董事會討論通過后，由總公司下文公布，下發總公司各部室、各（分）公司、子公司。

3、相對控股子公司的董事長、總經理，由子公司董事會決議通過，報總公司備案后由子公司下文任免。

4、除子公司的董事長、總經理外，其他高層管理人員，由子公司總經理提名或總公司以提

名、推薦的方式委派，經子公司董事會通過，報總公司備案后由子公司下文任免。

5、子公司中層管理人員的任免由子公司決定，子公司下文任免。第七條 聘用管理

子公司董事長、總經理及總公司外派的人員，由總公司辦理聘用關系，簽訂勞動合同；子公司其他人員，由子公司辦理聘用關系，簽訂勞動合同。

第三章

總公司人力資源的協助、指導與服務

第八條

子公司可委托總公司人力資源協助招聘員工，總公司人力資源負責發布招聘信息或參與面試選拔，子公司負責人員的審批和錄用。總公司每年組織應屆生招聘和春季人才招聘會，為子公司提供招聘平臺。

第九條

總公司每年制定培訓計劃，子公司可選送相關人員參加總公司組織的培訓；總公司每年組織新員工進企培訓，子公司自行組織本單位的新員工的培訓。

第十條

總公司每年將定期或不定期的組織子公司人力資源管理會議，探討和提高子公司人力資源管理水平，總公司將對人力資源工作先進的子公司進行表彰。

第十一條

總公司可協助子公司進行人力資源狀況審計和專項分析改進。第四章

子公司人力資源管理體系的建立

第十二條 各子公司應按國家及當地政府的有關政策法規，參考總公司相關人事管理制度，結合公司自身情況，自行制定本公司各項人力資源管理制度。其中招聘管理制度、績效考核制度、薪酬管理制度三項基本制度應上報總公司人力資源部備案。

第十三條 各子公司自行制定的各項人力資源制度應遵循以下原則：

（一）人力資源規劃

子公司應制訂中長期的人力資源規劃，每年年初應制訂人力資源工作目標，完成上的人力資源工作總結。

（二）招聘與配置

1、各子公司應統一本公司的用人觀，貫徹總公司的用人理念。

2、子公司內部的人員調配由子公司自行辦理，總公司與子公司、各子公司之間的人員調配，可由相關單位和個人提出申請，總公司負責協調。

3、子公司有重要崗位需進行內部競聘，可通過總公司面向全全公司范圍內組織競聘，實現

全公司內部人力資源的合理配置。

（三）勞動合同管理

總公司委派或聘用人員的勞動合同簽訂、續簽、解除、終止由總公司人力資源負責；子公司聘用人員的的勞動合同簽訂、續簽、解除、終止由子公司負責。

（四）社保福利管理

1、各子公司應按照國家相關規定，為員工繳納基本的社會保險。總公司委派或聘用人員的社會保險繳納由總公司人力資源部負責辦理；子公司聘用人員的社會保險繳納由子公司負責辦理。

2、總公司委派或聘用人員的社會保險費用承擔情況按總公司規定執行；子公司人員的社會保險費用承擔情況按子公司結合當地社保政策制訂相關規定。

（五）培訓管理

子公司應建立培訓體系，制定培訓計劃，做好內部培訓和外部培訓工作。

（六）績效管理

子公司的績效管理應遵循“業績導向、全面考核”、“強制分布”、“與薪資、獎懲、晉升掛鉤”和“績效改進和反饋”的原則，制定適合本單位的的績效管理制度。

（七）信息管理

子公司應及時準確地做好人事信息的統計工作和人事檔案的管理。因工作需要，總公司需了解子公司相應的人力資源信息時，子公司按要求向總公司上報人力資源統計情況。第五章 附則

第十五條

本辦法自頒布之日起執行。第十六條

本辦法由總公司綜合部負責解釋。