第一篇：杜邦杜特的培訓方法

杜邦獨特的培訓方法

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作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。但公司的企業理念的第一條就是重視人材，其中，重視對員工的培訓尤為突出。杜邦公司不僅注重對每一位員工的培訓，而且培訓方法也很獨特，現歸納如下：

一、系統的培訓方案：杜邦公司不僅具有嚴密的管理體系，而且擁有一套全面的、獨特的培訓體系。公司的培訓協調員只有幾個人。每年，他們會根據杜邦公司員工的素質、工作經驗、各部門的業務發展需求等擬出一份培訓大綱。此份大綱上清楚地列出了該年度培訓課程的題目、培訓教員、培訓內容、擬達到效果、授課時間及地點等。此份大綱在每年年底前分發給杜邦各業務主管。公司的各位業務主管會根據培訓大綱的內容結合下屬的工作經驗及需求有針對性地選擇課程，為下級員工報名參加培訓。

二、平等的培訓機會：公司中每個員工的教育背景、工作經驗都有所不同，因而要根據員工不同的需要給予不同的培訓。在年度工作總結中，每位員工都可以向自己的上級提出自己的培訓需求。上級主管會根據員工的工作范圍，并結合員工自己的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。為了保證員工的整體素質，每位員工都有機會接受某些基本培訓如公司概況、商務英語寫作、有效的辦公室工作等。杜邦公司一直很重視對員工的潛能開發。它會根據員工不同的職位給予不同的培訓。從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”，每一位公司員工都會在各自職位上有機會接受不同的培訓。

除了公司的培訓大綱里的內容之外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，只要合理，公司會安排員工參加。

三、特殊的培訓教員：杜邦公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業培訓公司的教師或大學的教授、技術專家等，而更多的則是杜邦公司內部的資深員工。在杜邦，任何一位有業務或技術專長的員工，小到普通職員，大到資深經理都可作為知識教師給員工們講授相關的業務知識。

杜邦公司如此特殊的培訓方法，令全體員工素質普遍提高。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續工作三十年以上的員工隨處可見，這在美國應是很難得的。

第二篇：幾種特別的培訓方法

幾種特別的培訓方法

組織者煞費苦心，參訓者疲于應付；培訓時熱熱鬧鬧，培訓后悄無聲息。這似乎成了企業培訓的通病，不少人大嘆“技窮'“路盡'。真的無技可施、無路可走了嗎？其實，奇技妙招還有的是，就看你的腦筋會不會轉個彎了；路也有的是，就看你的腳敢不敢朝很少有人走過的地方邁了。

眾所周知，企業對內部各級營銷人員進行培訓，是企業提升員工素質與技能進而“助推'企業發展的重要手段。企業此舉不僅可以拓展員工的職業發展空間，而且可以激勵和穩定優秀員工。尤其是在知識結構高頻率更新、職場生態高頻率優勝劣汰的今天，有效培訓的重要性早已不言而喻。

然而，在實施培訓時，由于很多企業不重視培訓自身的一些規律和原則，或者因循守舊、好“炒'老生常談，使得培訓流于形式，表面上看熱熱鬧鬧，實際上培訓者和受訓者均疲于奔命、窮于應付，培訓因此難以起到對癥下藥、拾遺補缺的效用，更談不上讓受訓者學以致用了。鑒于此，現在已經有部分企業開始嘗試采用一些獨辟蹊徑的另類培訓招數，收到了意想不到的奇效。

招數一：瞄準標桿式培訓

今年8月份，在杭州Q休閑食品公司（民營企業）例行的暑期營銷高階培訓班開課前，經理們發現，剛拿到手的培訓教材完全不同于以往的。原來，教材上按照新品上市前準備、售點生動化、存貨管理、渠道開發和管理、CRM（客戶關系管理）共5大類60多個小項制成表格，上面非常詳細地列出了Q企業和3家最主要的競爭對手完成上述指標的相關數據或描述，讓大家對己方的諸多不足之處和所存在的問題一目了然。在接下來的培訓中，由公司特意聘請的專業咨詢公司就上述問題分門別類地對大家進行具有針對性的培訓，讓大家充分了解形成差距的原因并掌握改進的有效方法，從而提高自身的營銷管理水平，增強企業競爭力。因為是有的放矢，幾天培訓下來，大家普遍反映很有成效。果然，在接下來的市場實操中，Q企業如愿以償地收回了不少“失地'。

其實，瞄準標桿式培訓脫胎于標桿學習，是一種早已被西方優秀企業認定是改善企業經營績效、提高企業核心競爭力、完善企業整體管理水平最有用的手段之一。上個世紀，施樂公司在面對佳能、富士的步步緊逼時，最先發起向日本企業學習的運動，通過全方位的集中分析比較，弄清了這些對手的運作情況，找出了與對手的差距所在，再藉此全面調整經營戰略戰術，改進業務流程，提升營銷功能，硬是把失去的市場份額奪了回來。

值得注意的是，選擇的比較目標一定要是能夠為自己提供值得借鑒的信息并在標桿比較方面采取的是同行業中超一流做法的領袖型企業。同時，瞄準標桿式培訓最好同顧客和市場的分析方法結合起來，從而達到不斷地滿足消費者需求的目的。

招數二：目標管理式培訓

在中山S燈飾照明公司（臺資企業）任職河南省市場部經理的阿文最近被告知，自己將要參加擬定于下月初開課的企業中層營銷管理人員培訓班，并且必須先行自付個人培訓費用共計600元；如果有誰拒絕付費的話，輕則將失去參加此次培訓的機會，重則有可能被公司辭退。已經在好幾家燈飾照明公司做過的阿文參加過很多次培訓，但要“自費'的還是頭一回。原來，為盡可能避免受訓人員陷入失去學習熱情的尷尬境地，這家企業在來自臺灣的咨詢顧問團隊的授意下，煞費苦心地采取了名為“實效捆綁式培訓'（亦即“目標管理式培訓'）的做法。在培訓結束后，阿文和其他管理人員只要能夠在實際工作中自如地運用在培訓中學到的技能并能有效提升業績（哪怕只是一點點），進而順利完成各項銷售指標，公司就會在3個月后將這筆學費如數退還給他們。否則，阿文他們就只能當做自費“充電'了。

現在國內眾多營銷人因為眾所周知的原因，很難做到“心如止水、心無旁騖'，在參加培訓時也難免會怠惰、松懈、應付、湊和，更有人提出“這種培訓對我的工作有什么立竿見影的好處'之類急功近利式的疑問，這種態度使培訓效果大打折扣。這家臺企的做法，倒也不失為一種解決之道。

招數三：因地制宜式培訓

西門子（中國）公司人力資源總監博德先生曾經說過：“如果對所有員工采取統一培訓的模式，那么只是一小部分人能從中獲益。所以，公司會分部門、針對不同員工與其職位要求的差異，制訂系統化的培訓方案。'

L視聽科技公司（合資企業）是位于佛山的大型家庭影院產品制造商，其400多家專賣店密布全國各地。今年6月底，在培訓各區域市場的市場督導時，他們采取的就是按照地區別不同分散培訓的因地制宜式培訓。這和他們以往多年不變的培訓方式截然不同，和家庭影院行業內絕大多數企業的做法也大相徑庭。原因何在呢？其實，他們的做法并非“頭腦發熱'或“即興發揮'，而是一種基于對過往銷售狀況和當今市場現狀仔細研究、充分論證基礎上的合理“變招'。畢竟，因為自身產品的定位相對而言比較高端，又要面對千差萬別的國內市場和操作水平參差不齊的眾多代理商，如果還像以往那樣搞“集中營'式的培訓，就不能正確應對差異化正日益加大的市場，無法向代理商提供最行之有效的服務和幫助，也就無法最大限度地發揮培訓的重要作用。所以，盡管表面上看起來L企業此舉無疑是大幅度地增加了培訓成本，但實際上L企業提高了培訓的實效，降低了營銷成本。很快就在市場實操中嘗到甜頭的L企業，更加堅信這樣做的必要性和實效性，并打算把這種好的做法一直堅持下去。

招數四：內部集成式培訓

如今，許多企業往往傾向于實行培訓外包，而有意無意地忽視了對內部培訓資源的挖掘。他們在確定了培訓需求或者制訂了培訓計劃后，就開始著眼于搜尋、篩選和考察培訓課程承包商，而很少甚至根本沒有意識到本企業內部存在著豐富的培訓資源，因此也就沒有著力打造一支規范化的內部培訓師隊伍并加以充分利用。殊不知，他們這樣做難免本末倒置、事倍功半。

在寶安（隸屬于深圳市）名氣很大的H數碼科技公司（集體企業），從今年開始嘗試在培訓中低層營銷人員時，使用內聘的兼職培訓師，其實也就是某些優秀區域市場的負責人和研發、生產、品管和物流等部門的高級主管。因為在H企業看來，中低層營銷人員目前最缺乏的是基本的產品專業知識和市場實操的基本功，而這正是這些兼職培訓師最拿手的本領。既然如此，又何必舍近求遠呢？后來，干脆連培訓的主題也是由這些兼職培訓師在集思廣益的基礎上自行擬定的。在為期兩天的培訓中，這些兼職培訓師毫無保留地教（因為有成就感），營銷人員興致勃勃地學（因為講得實在）。準備工作做得充分，培訓內容“對癥下藥'，這樣的培訓效果能差嗎？答案再清楚不過。H企業之所以這么做，正是因為在以往的培訓中他們經常發現，即使有的咨詢公司做了培訓前的調查工作，其培訓的內容也基本上還是一種籠統抽象的說教，即使其培訓內容有一些實用性的東西，也僅僅是“隔靴搔癢'式的“輕描淡寫'，從而導致培訓效果和培訓效益都不能讓人滿意。而內部培訓師的培訓內容具有十分顯著的個性化，是真正針對產品制造原理、生產流程、品質控管、物流管理和市場實操的培訓科目而度身定做的。這就是H企業今年力倡的精細化培訓，結果是既“叫好'又“叫座'。

隨著企業自身的發展和市場格局的變化，保持對營銷培訓工具的即時更新是非常必要也是刻不容緩的。如同上面所述的幾種多少顯得有點另類的培訓招數一樣，要想取得培訓實效并降低培訓成本，企業應該盡可能多地做一些有益的嘗試。

“成功的培訓都是相似的，而不成功的培訓則各有各的原因'，要想造就成功的營銷培訓，不妨遵循以下五條原則：

1． 成立專職的執行領導團隊來促進從培訓工具到培訓方法的創新與變革；2.將營銷培訓落實到實際運營中并由企業最高領導層監督實施；3.圍繞營銷培訓最大限度地整合組織企業內外部

資源； 4． 讓營銷培訓成為事關企業內部每個管理人員利益的工作；5.讓營銷培訓成為能夠得到持續性改善和提升的作業流程。

只要不違背企業的經營理念和發展方向，只要有益于精英營銷團隊的構建和鍛造，有什么樣的另類培訓招數不能拿來試上一試呢？

第三篇：杜邦HSE培訓體會

杜邦HSE培訓體會之一

杜邦HSE培訓

杜邦的強項在于員工意識和執行力，但這正是國企的弱項。國企更多的依賴龐大的、強硬的監督，充當“警察的角色；杜邦更多的是“教練”角色。在國企的安全管理中，“兩張皮”的現象十分普遍。很多程序和標準做得十分漂亮，但是不實用。一般都是“兩頭不會中間會”，即：上頭不重視，不會；下頭不執行，不會。比如在國有企業，上級下發了一個28頁的標準文件，到二級加上一頁“關于轉發XX的通知”，到三級再加上一頁“關于轉發XX的通知的通知”，所以工人拿到手以后就變成了30頁，一般都是整齊地放在櫥柜里，以備上級來檢查，根本不看也不會。在杜邦，上級下發的28頁的標準文件，二級、三級分別結合實際進行精簡，最后到工人手里就只有一頁紙包括16件事，一目了然，便于執行。從這一點看來，二級和三級的管理人員都是在充當二傳手、傳話筒的角色。

安全文化建立的不同階段：①自然本能階段（本能）；②嚴格監督階段（依賴）；③自主管理階段（獨立）；④團隊管理階段（互助）。從①階段到④階段，傷害率逐漸降低。杜邦的員工出差：①無級別限制；②住經過杜邦評級認證的酒店；③首選飛機，因為飛機安全、快速。其事故率為10-8，幾乎為零；④沒有補貼，實報實銷，無上限（如果發現員工有弄虛作假的行為，一經發現立刻開除）。杜邦認為：當你伸出一個指頭訓斥員工的時候，同時有三個指頭指向了自己，所以要問自己三個問題：你有沒有培訓他？他聽懂了沒有？他會

不會做？如果這三條都達到了，那再給他一次機會。杜邦CEO說：“在如此高壓的環境下，使人容易產生抄近路的想法，然而杜邦從來沒有這樣做過，要想在全球市場始終領先，我們就必需始終將最高道德行為作為我們的核心價值。”

杜邦的安全評價中，過程性指標占80%，結果性指標占20%。比如，深圳的工廠17年無事故，在第18年發生了一個小事故，一個化驗工捏碎了一個玻璃瓶。打破了一直保持的零事故的記錄。但是后來這個工廠的廠長被提拔為南方區的經理，杜邦的管理層只說了一句“他17年容易嗎？”。這一點與國企大不相同，就因為一次過失或一次錯誤，就要被免職，抹煞以前所有的業績。杜邦認為，“安全是我的責任”、“只有規范動作，沒有自選動作”，程序和規則應該具有以下特點：書面的；切實可行的；由從事該工作的人撰寫；廣為人知的；可在現場取得（在現場5分鐘就能拿到，不像國企在現場檢查的時候，一般要幾個小時，因為是鎖在領導的辦公桌里的）；定期審閱；統一執行。

杜邦HSE培訓體會之二

杜邦HSE培訓

杜邦的理念：“寧愿讓你失去工作，也不愿你在工作中失去生命”。有這么一個事例，在一個非洲國家的生產工廠，雇傭了一個當地的黑人，這個黑人雇員經常不大注意安全，有時候喝酒開車，他的主管嚴厲的警告他，本來打算開除他，但是考慮他的年齡稍大，而且

家庭十分的困難，就又給了他兩次機會，但是后來這個黑人雇員終于在一次安全事故中喪生。他的主管和黑人太太談起這個事情的時候，黑人太太哭著說：“你當初為什么不開除他？”。杜邦認為，工作場所沒有絕對的安全，人員的行為決定事故，管理決定人的行為，所以這是自上而下的努力，起決定的作用的是來自高層的管理，來自高層的重視。安全事故中，4%來自于不安全狀況（硬件），96%來自于不安全的行為（人），一個安全文化的建立，要由關注硬件向關注人轉變。

安全觀察六步法：①先觀察，安全地制止不安全行為；②肯定安全的部分；③討論不安全行為（后果、較安全的方式等）；④取得員工安全工作的承諾；⑤討論其他安全問題（轉移話題，打破尷尬氣氛）；⑥感謝員工。這個過程其實對于其他的管理工作，如人力資源管理也是同樣適用的，人的本性是拒絕批評的，要先肯定他做的好的地方，減少了他的抵觸情緒，然后再進行下面的溝通。在國企的工作現場，一般是只顧低頭填卡，缺少交流。有感領導概念：讓員工聽到、看到、感受到。

趣味事例：一個小轎車和一個卡車都掉進了河里，交警隊叫來了一個起重機，先是順利地把小轎車吊到了岸上，在吊卡車的時候，由于太靠岸邊了，一下連起重機也翻到了河里。交警隊又叫來了一個更大的起重機，先是順利地把卡車吊到了岸上，在吊小起重機的時候，由于站的位置和剛才小起重機占的位置相同，現在大起重機和小起重機又一起翻到了河里。杜邦認為：如果你總以過去的方式做，你得到的總是同過去一樣的結果。

第四篇：杜邦安全培訓心得體會

篇一：學習杜邦公司安全管理理念心得體會 學習杜邦公司安全管理理念心得體會

自廠部組織學習杜邦公司安全理念的學習以來，使我受到了啟迪，開拓了思維，獲益匪淺，下面就我對本次參加學習談談我個人的一點心得體會。

一、認清安全工作的重要性

你工作忙，不忙安全，忙什么？這是杜邦公司一位負責人的話，這一番話就能很好的體現出杜邦對安全的重視和安全工作的重要性，我們在生產中也常有以工作忙為借口，沒有執行安全工作（培訓、教育、檢查等）殊不知安全就是效益，安全工作是其它工作的保障，牢牢樹立安全第一的思想，將安全工作放到尊重生存權，尊重人權的高度，本著對社會、對公眾、對公司、對員工負責的態度，明確責任狠抓落實，時刻做到居安思危，警鐘長鳴，防患于未然。

二、全員參與加強安全知識的學習

安全工作人人有責，在加強安全知識學習的同時，要結合我們鐵合金安全生產的特殊情況，給每一位上崗的員工都要講清楚，說明白安全工作，人人有責的理念，安全工作靠大家，不是一個二個人的事情，并結合生產中的實際情況，培訓、督促員工加強安全知識的學習，在學習中不斷地認識到安全工作的重要性、必要性。

三、安全意識和理念要落實到每個班組、每個崗位、每個員工

安全意識是通過長期安全教育和實踐養成的，它反映了員工的安全思想狀況和內心世界，通過班前班后會議，教育培訓員工，必須人人重視安全，時時刻刻重視安全，方方面面重視安全，如果有一人大意，一人疏忽或一點工作不到位，就可能釀成事故，因此，減少和杜絕人的不安全行為是一個企業在安全管理工作中首要的任務，同時也是遏制各類事故發生，實現安全生產的重要途徑，強化員工安全理念，培育全員安全意識，加強安全文化建設，是我們安全生產工作首要的任務和責任。篇二：杜邦工藝安全管理培訓總結 杜邦工藝安全管理培訓總結

我和季工與上周在廈門參加了由辛巴組織的工藝安全管理培訓，這次培訓主要是學習杜邦公司的工藝安全管理體系（psm），主講人是在杜邦公司工作近三十年的一位資深工藝安全方面的顧問，現對學習情況總結如下：

杜邦公司經過百年的發展歷程，對安全管理方面已經形成了一套較為科學有效的體系，他們稱之為工藝安全管理體系（psm，不僅限于工藝管理，體系中也包含了設備和人員的管理，應該是全過程的安全管理，只是他們稱之為工藝安全管理而已）。工藝安全管理的定義為運用管理系統和控制（規劃，程序，審核，評估）于一個生產過程中，使工藝危害得到識別，得到理解和控制，致使與工藝相關的傷害和事故得到預防。

psm體系不是從杜邦公司成立之初就有的，催生杜邦公司建立psm體系的原因還是在于對安全事故的總結與思考。杜邦公司認為，當事故發生后要有毅力和勇氣去面對，要永遠去完善安全管理體系，認為安全工作永遠沒有盡頭。下圖為杜邦公司的工藝安全管理模型：(圖一：杜邦公司的工藝安全管理模型)杜邦將安全管理體系形象的比作一個車輪，首先帶動車輪轉動的輪軸就是要首先在公司形成一個良好的安全文化。其次輪子的核心就是管理層的領導力和承諾。然后輪子的內胎就是實施工藝安全管理，它包括技術、設備和人員三個的大方面共14小要素，最后輪子的外胎就是要有一個良好的操作紀律。這樣車輪才能轉動也就是說公司才能安全高效的運作。（圖二：實現安全管理的金字塔圖）

一．建立安全文化，杜邦安全文化建立的關鍵要素： 1.管理層堅持不懈的領導力和承諾 2.領導以身作則，說到做到。3.能體現管理層對安全的重視，并在全體員工中得到廣泛溝通，理解公司的核心價值。4.全員的參與

5.提供安全工作所需的支持和資源

6.各級領導的持續不斷積極主動的監督和建設性的糾錯行動。二．管理層的領導力和承諾

杜邦公司的領導層對安全和管理的認識是：。安全是運營團隊的關鍵，要從安全的角度出發談運營而不是從運營的角度談安全，因為只有安全生產人員不受傷害，企業的正常運營和效益才有保障。而psm不僅是關于安全的管理，而是可以讓公司有良好平穩的運營和保證良好效益的體系。當安全、資源、效益和人員等有沖突時千萬不能放棄安全。三．計劃和實施工藝安全管理體系

前面已經說過杜邦psm體系將過程分為技術、設備和人員三個方面，14個要素。技術：技術方面4個要素包括：工藝安全信息、工藝危害和風險分析、操作程序和安全規則、技術變更管理。這其中的管理亮點有;1.將工藝安全信息劃分為物質的危害信息、設備的設計依據信息和工

藝設計依據信息。依據prescriptive(國家規定)、consequence(出問題的后果性)和mitigation(具有提防性的設備)將設備標示為關鍵設備，進行重點管理。2.綜合應用工業危險分析中的各種方法（hazop,lopa,fta等），組成 5~6人工作經驗在80~100年的工作小組，定期對公司進行危險分析。3.4.作業中實行對有害能源的上鎖掛簽。在工藝變更管理中將歷史上的工藝變更記錄在案，可在信息化平臺

上查閱，說明為什么要變更。

設備：設備方面4個要素包括：質量保證、啟動前的安全檢查、機械完整性、設備微小變更管理。

這其中的管理亮點有;1.要求設備操作人員和設備保養人員每一個人都要對每一個設備的設 計依據和規范有一個全面的了解

2.啟動前需要由操作工、技術人員、維保人員與安全人員組成的專業小 組來進行啟動前的安全審核。

3.建立一個由公司負責設備的經理帶頭的機械完整性委員會，確定實施 機械完整性要素的具體方法，確定提出的要求和原則被高質量的完成。4.規定了設備微小變更管理的“底線”即必須經過可靠的評審包括工藝

安全方面、有適當的文件化記錄并且由合適級別的領導層批準。人員：人員方面6個要素包括：培訓與表現、承包商管理、事故調查、人員變動管理、應急計劃和響應、審核。這其中的管理亮點有;1.培訓不僅限于安全方面，包括工藝原理、操作、設備知識等。進行復

習式培訓，按適當周期進行復習培訓，頻率不超過三年。從失敗中吸取教訓，不斷改進培訓內容。另外將操作經驗豐富的老員工推向培訓講師的崗位，傳授操作經驗。2.對發現承包商員工違反規定的第一次警告，第二次直接清退。設置專

職的合同管理員，確保hse的所有合同要求都被承包商的管理人員充分理解。對承包商的活動進行審核以確定是否符合合同中的安全規定。

3.杜邦在事故調查方面采用”why tree”法進行分析，最后事故結論的 落腳點都會歸結到這14個要素上，從而吸取經驗更改標準。

4.發生人員調動時，被調走人對接替人必須進行充分交接和培訓。如若

有人員辭職等突然變動則在被定義的一個最低水平上（如工作經驗，崗位等）選擇接替人。5.在制定應急計劃時通常都是以后果最嚴重的事件來制定，在突發緊急 狀態下給予班長一定的決定權。

6.定期組織審核，主要關注子公司的標準是否與總公司一致、標準是否

落實、訪問對標準的實行有合實際困難。進行三輪審核，第一輪由本公司人員對本公司進行審核，第二輪由各分公司之間進行相互審核，第三輪由總公司或其他有資質的外委機構進行審核。

四、操作紀律，它的特點是全員參與、共享價值觀、操作始終遵循程序、不走捷徑。篇三：學習杜邦安全管理理念的心得--深圳技術部

杜邦公司的安全理念和安全管理心得

近日學習杜邦安全管理理念中的“審核與觀察”、“工作安全分析”、“安全會議”，使我受到了啟迪，開拓了思維，獲益匪淺，下面就我對本次學習談談我個人的一點心得體會。

在決策層下達開工之前，任何員工不允許進入一個新的或重建的生產區域，也就是說，只有安全，才能開工。其目的就是提高我們所有層面對安全生產的基本認識。通過上述舉措，就是讓我的下屬和我的員工感受到我對安全的重視，并且落實在了工作實踐中。要讓我的下屬和我的員工知道“所有事故都是可以防止的”。因為所有事故都是發生在生產生活的每一個過程中，只要我們重視安全生產，這些事故一定是可以防止的。杜邦公司在50年代推出工作外安全方案，是因為杜邦的領導們覺得8小時以外對員工的安全行為進行教育的必要性和緊迫性。他們意識到，員工在8小時以外受傷對公司本身的影響，實際上和員工在8小時以內受傷是沒有太大區別的。因此，他們對員工的安全教育變成了24小時的要求。杜邦員工無論在上班時還是在下班后都要注意安全，安全理念是杜邦公司核心價值的體現。杜邦將“安全”與“家庭觀念”相結合，使“安全”不只是一個名詞或一句口號，它不僅與我們的工作相聯，同時與我們的日常生活相近，“決不能有一絲的僥幸、大意。”把對安全的重視從工作場所拓展到家居環境，比如上下樓梯必須扶扶手，就是杜邦的基本安全管理，讓員工感受到公司對家庭的重視，產生文化上的共鳴。

你工作忙，不忙安全，忙什么？這是杜邦公司一位負責人的話，這一番話就能很好的體現出杜邦對安全的重視和安全工作的重要性，我們在生產中也常有以工作忙為借口，沒有執行安全工作（培訓、教育、檢查等）殊不知安全就是效益，安全工作是其它工作的保障，牢牢樹立安全第一的思想，將安全工作放到尊重生存權，尊重人權的高度，本著對社會、對公眾、對公司、對員工負責的態度，明確責任狠抓落實，時刻做到居安思危，警鐘長鳴，防患于未然。

經過學習討論，我深刻意識到安全管理工作的重要性。杜邦認為：96%以上的事故是由人為因素造成的，假如我們只強調投入，消除所有工藝上的隱患，而不解決員工行為，也只能解決4%的事故隱患。不抓人的因素，就不可能實現零事故。杜邦非常重視行為安全管理，在行為安全管理上，杜邦強調了十要素：一是要有管理層承諾，二是要有切實可行的政策，三是要有綜合性的安全組織，四是要有安全目標，五是要有直線管理責任，六是要有嚴格的標準，七是要有雙向溝通，八是要有有效的檢查，就是要有專業安全人員，十是要有持續性的培訓。

“杜邦”理念將安全管理分為三個方面：技術方面、設備方面、人員方面。“杜邦”安全管理工作理念同樣適用于油漆行業的工作。在技術方面，所有員工上崗前必須接受三級教育和崗前培訓，讓員工知道操作規范，同時了解危險隱患的所在，怎樣預防和消除隱患，發生危險應該如何處理。在設備方面，我們有設備管理人員，從控制事故源入手，從根本上發現和消除事故隱患和危害。在人員方面，首先從新員工入手，崗前安全教育和培訓工作使員工明確安全責任和工作要求。同時，公司制定了安全承諾責任書，安全禁令，崗位責任制等對安全工作做了進一步要求。這些培訓和要求基本上涉及了安全生產的方方面面。通過本次的學習，我深刻意識到安全工作不是一朝一夕的事情，我們必須時刻提醒自己：安全是一切工作的重中之重，安全工作是所有工作的前提，安全生產是企業的生命。我們每個人都應該重視安全生產，安全生產沒有及格，只有滿分。

深圳技術部 王琦

第五篇：杜邦公司的個性化培訓

杜邦公司的個性化培訓

李輝 0907130033 材料化學案例：

作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓尤為突出。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續工作30年以上的員工隨處可見，這在“人才流動成災”的美國是十分難得的。

杜邦公司擁有一套系統的培訓體系。雖然公司的培訓協調員只有幾個人，但他們卻把培訓工作開展得有聲有色。每年，他們會根據杜邦公司員工的素質、各部門的業務發展需求等擬出一份培訓大綱。上面清楚地列出該培訓課程的題目、培訓內容、培訓教員、授課時間及地點等。并在年底前將大綱分發給杜邦各業務主管。根據員工的工作范圍，結合員工的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。

杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓機會。每位員工都有機會接受像公司概況、商務英語寫作、有效的辦公室工作等內容的基本培訓。公司還一直很重視對員工的潛能開發，會根據員工不同的教育背景、工作經驗、職位需求提供不同的培訓。培訓范圍從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”。此外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。

為了保證員工的整體素質，提高員工參加培訓的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業培訓公司的教師或大學的教授、技術專家等，而更多的則是杜邦公司內部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業務或技術專長的員工，小到普通職員，大到資深經理都可作為知識教師給員工們講授相關的專業和知識。

個性化的培訓是對人才最大的激勵

分析：

杜邦公司作為化工界的老大哥，深知人才對于一個公司的重要性，并且作為一家化工企業，它知道化工人才的流失所帶來的危害是巨大的，并且會帶來巨大的損失。所以杜邦公司通過獨特的培訓方法使人才有歸屬感，從而使人才的流動率達到最小化。從杜邦公司的培訓方法中，我們可以得出很多結論。

首先，杜邦公司設立了培訓協調員的職位，專門負責培訓之前的調查及分析，這樣公司在培訓員工時不再盲目而是通過他們調查給每一個受培訓的員工找到一種合適的方法及計劃，使得員工在培訓中能夠獲得他們想得到的知識級能力，并且使得培訓效果更好，從而使員工們都可以找到自己的合適的發展空間，使得員工樂于工作。

其次，杜邦公司不局限于讓員工只在他所從事的工作上面的提高，而是給員工提供其他方面的培訓，例如：商務英語寫作，有效地辦公室工作等等的培訓，使得員工可以得到各方面的提高，有利于公司留住人才。

然后，杜邦公司注重開發員工的潛力，他們讓員工自己選擇合適的培訓課程使得他們的潛力可以通過培訓發掘出來，并且杜邦公司通過開發員工的潛力給予員工的工資及職位的提高使得員工們自我提高的熱情高漲，有利于杜邦公司的發展。

最后，杜邦公司實行的特殊教員制，使得每一個員工都可以發揮自己的專長來幫助公司的其他的員工的提高，從而使員工通過教導他人是自己的知識得以穩固并且提升員工的自信心，使得員工對于公司更加有感情，對于工作更有熱情，使得杜邦公司可以迅速的發展。

總而言之，杜邦公司的這種個性化培訓制度，使得杜邦公司可以留住人才從而穩定而快速的發展，并且成為化工界的龍頭大哥。這種模式值得其他公司的學習和總結。