第一篇：中國企業如何最大限度地提升員工的競爭力

中國企業如何最大限度地提升員工的競爭力

隨著競爭的加劇，技術的飛速發展和外部環境的動蕩變化，人力資源管理越來越成為一項重要的戰略活動，很多企業的核心競爭力越來越與其內部員工的個人能力密切相關，尤其是對于那些高科技企業來說更是如此。如何通過人力資源的開發，提高企業的競爭力？傳統的培訓已經不能滿足變化的需要，美國的Ronald

L.Jacobs博士提出了一個新的培訓概念——“結構化的在職培訓”（structured on-the-job

training）來解決這個難題。

在企業當中，絕大多數的員工都是從他們自己的實際工作安排中來學習新東西的。這種過程并不是員工本身主動來進行的，同時其效率也是非常低的。在職培訓是一個有效的解決該問題的方法，它能把正式的課堂學習和實際工作中的實踐學習有效的結合在一起。

編者前言：高績效的組織在于其有杰出的員工，他們能熟練地解決各種問題能夠自己做出正確的決定。對于中國的許多公司來說，要想讓員工達到這樣的層次，他們通常要么選擇正式的培訓要么選擇在職教育。但是還有第三種途徑——“結構化的在職培訓”（structured

on-the-job training）,它把前面兩種方法的優點很好的結合起來，是一種非常有效的提高員工競爭力的培訓方式。

現在，學習新的知識和技能已經成為大部分人工作中的內容，這也是他們面臨的一個巨大的挑戰。通常設計者設計的培訓項目都是為了更容易的讓員工學習，很少帶有強迫的性質。但是，培訓不僅僅是對員工個人有益，企業也希望從員工的培訓中獲益。事實上，培訓可以保證員工能有效的完成企業要求的工作。因此，培訓的主要內容就是提高員工的競爭力和專業知識。

通常只有專家們才了解并應用專業性的知識。專家都是在各自的領域內最能干的人之一，隨著經濟全球化步伐的的推進，顧客對柔性制造和彈性服務的需求越來越多，企業也需要應用大量的高新技術，以此來提升快速響應顧客需求的能力，這一切都使得專家在當今的企業中變得越來越重要，而專業知識也獲得比以前更多的重視。

一般來說，企業員工在適應新的工作方式的過程中，新的工作也就自然而然地對他們的能力提出新的要求。很明顯的一個例子是，客戶服務代表在工作當中經常會發生這樣的改變，只要顧客的需要發生了變化。再比如，當企業部屬了一個新的存貨管理系統后，與原來的舊的系統相聯系的大部分知識和技能都不再發揮作用了，員工必須再次學習。

培訓是提升員工競爭力的主要方式，企業只有通過培訓才能保證員工達到預期的能力水平。從這個意義上來說，培訓已經和員工的競爭能力緊密聯系起來。提升員工能力的最好的途徑就是通過結構化的培訓。

結構化的在職培訓（S-OJT）是指有計劃地培養員工工作能力的一個過程，由資深員工在工作現場或者與工作現場相似的環境中，對新員工進行針對性的培訓。這個定義說明了結構化的在職培訓的四點特征：第一，結構化的在職培訓按照事先規劃好的流程進行，并能夠有效地實現培訓目標；第二，培訓的目標是的，即傳授完成特定工作任務的能力；第三，結構化的在職培訓強調采用一對一的培訓方式；第四，結構化的在職培訓要求培訓要在工作現場或者與工作現場相似的環境中進行。

結構化的在職培訓與非結構化的在職培訓的不同之處在于，如何利用事先規劃好的培訓流程。系統化地實施培訓計劃可以確保培訓的效率和最終的結果，也能夠把培訓的手段與最終目的區分開來。結構化的在職培訓是有效改善公司的業績的途徑之一，因為它可以將員工能力提升到適當的水平。擁有這些能力的員工可以提高生產率、按時完成項目、降低缺陷率，或者順利實現其他重大的工作成果。這些成果都對公司至關重要，因而我們也必須從這一角度出發，判斷結構化的在職培訓是否有效。

結構化的在職培訓由六個步驟組成。各個步驟之間相互影響，而且在整個的培訓過程中，某些步驟甚至是重復進行的。確定是否使用結構化的在職培訓形式

結構化的在職培訓的實施方法很多。但是問題在于：在什么樣的情況下才需要采用結構化在職培訓？

對于任何一個給定的具體的培訓需求而言，結構化的在職培訓是否適用，取決于若干個選擇條件包括：工作的性質、工作環境的限制、以及受訓個體的差別。企業在實踐中，應該制定一個員工學習任務的清單，并與上述因素聯系起來，也就是說把清單上的每一項任務與各個選擇項相對照，來判斷結構化在職培訓是否適用于這一培訓任務。

第一個選擇條件指工作性質，其中涉及四個因素：緊迫性、重復性、工作難度和工作犯錯的后果。

（1）

工作的緊迫性：管理層通常認為工作的緊迫性是決定培訓形式的最重要的因素。或許有的時候，最好的培訓方法就是讓整個團隊都停止工作，坐在一起接受培訓。但有的時候，由于人員配置或者時間安排的原因，使員工無法離開工作崗位聚集在一起，這時候，結構化的在職培訓就是非常適用的。

（2）

工作的重復性：有些工作任務一年當中也就一兩次，比如設備的保養；而有些工作每天都要重復很多次。如果工作是經常性的，那么結構化的在職培訓可能更適用一些。

（3）工作的難度：結構化的在職培訓更適用于難度很大的工作，因為員工能從中獲取更為具體的更有用的信息。

（4）工作犯錯的后果：結構化的在職培訓更適用于操作難度不高，但一旦出錯可能會造成嚴重后果的工作。

第二個選擇條件指工作環境的限制。為避免使培訓成為管理層和企業員工的負擔，需要一定的靈活性和創造性。有兩個因素必須加以考慮：培訓地點和工作的干擾因素。適合進行結構化的在職培訓的場所包括：辦公室、零售店、生產車間的培訓點、會議室、計算機機房、裝配線，甚至商業航班的客艙。干擾因素則包括環境噪音、與安全有關的風險、環境中周圍其他人的活動、制定的工作時間表，甚至還包括旁觀的人等等。如果這些干擾因素很突出，培訓的效果將會大打折扣。

第三個重要的因素是受訓者的個體差異。人與人之間有很多相似的地方，但也有諸多不同之處，這些都可能會影響培訓項目的成功。所以，在培訓實施之前需要了解受訓者存在的差別是否會影響到培訓的效果。分析需要學習的任務

一旦確定工作任務適合通過結構化的在職培訓進行學習，你就應該對手中掌握的信息加以分析，得出培訓的內容和目標。工作分析的目的是弄清楚完成某項任務具體需要哪些行為，同時還要揭示出這些行為之間的關系。比如，對于程序化的任務來說，工作分析可以幫助你決定第一步做什么，第二步做什么等等。當我們把上面的行為聯系起來看，我們會發現結構化的在職培訓的內容包括了工作流程、決策、解決問題、檢查、觀念以及原則等。

在分析工作行為的過程中，必需的知識、技能和態度都可以確定下來，此外還可以確定完成工作所需要的資源，包括專門的工具、設備以及數據。

工作分析完成之后，你就可以利用這些信息來準備結構化的在職培訓模塊。這通常包括三項基本工作：明確培訓目標、組織好涉及學習目的的工作行為、制定在培訓中將要用到的績效考核方案。

培訓的目標是指在結構化的在職培訓結束后，公司期望受訓者所能達到的工作行為標準，體現的是受訓員工的績效成果。工作行為的組織意味著要通過與工作實際完成情況完全不同的方式再現工作進程。績效考核評估的是受訓者的實際操作的能力，而不僅僅是獲得的知識。選擇優秀的培訓師

只有當經驗豐富、知識全面的員工擔任培訓師的時候，結構化的在職培訓才體現出顯著的成效。每位結構化的在職培訓師需要具備以下品質：

（1）

具有足夠的能力。足夠的工作能力意味著這名員工的能力經過驗證，可以勝任工作并取得企業期望的工作成果，甚至超出期望值。

（2）

接受過專門的培訓和教育。擔任培訓師的員工必須接受過專門的培訓和

教育計劃。這類培訓的內容可能涉及公司新的能力拓展的領域。

（3）愿意與人分享。從性格上來說，培訓師必須樂于與他人分享自己的經驗和能力。

（4）能受到同事的尊敬。許多培訓師都因為能力超群、領導有方或者極善于解決難題，從而獲得其他員工的尊重。

（5）善于與人溝通。好的培訓師都有高超的溝通技巧，能在日常交流中向別的員工清楚詳盡地表達復雜的理念。

（6）

關心公司。培訓師必須有熱心去幫助公司提高業績，比如能夠參與到不懈的改進行動中，遵守安全工作條例，以及通過自身的努力行動幫助公司實現目標。

選定培訓師之后，他們首先要接受目標明確的培訓和指導項目，使他們獲得開展結構化的在職培訓計劃的知識與技能。許多公司最終不得不完全自主地制定培訓計劃，因為培訓公司制定的培訓計劃往往缺乏足夠的深度，未必適用，并且與公司其他結構化的在職培訓行動不相匹配。準備結構化的在職培訓模塊

企業應該把培訓的內容以及其他重要信息整合到培訓模塊當中去。培訓模塊包含實施培訓所必需的所有信息。像學校課表一樣，培訓模塊闡明了培訓的內容，描述了培訓的具體實施事項。

結構化的在職培訓模塊一般包括以下基本內容：

（1）基本說明。讓受訓者知道他在培訓中學到什么樣的知識，這些知識有什么用處，并向他們說明培訓的重要性。

（2）培訓目標。告訴受訓者，他在培訓結束之后可以學到什么、能做什么。

（3）接受培訓需要的條件。指的是受訓人在開始接受培訓之前必須具備的知識、技能以及學習態度。

（4）

培訓內容。培訓模塊必須將培訓內容全部告訴受訓者。根據工作性質的不同，培訓內容的表達方式多種多樣。比如，對于程序化的工作、問題解決、檢查、決策之類的任務來說，培訓指南手冊的用處極大；如果涉及概念或原理，則需要以條理分明的結構化的文件來加以說明。培訓項目的實施

培訓師要按照培訓需要調整個人的授課風格。比如，有些經驗豐富的培訓師就知道根據不同受訓人的需求，打破原有的課程順序，重新調整。有的培訓師則對培訓的三個流程：講解、響應和反饋應用得得心應手，將其和諧的融為一體。培訓不再是刻板的講解，而就像在兩個人之間展開的社交活動，既輕松又不失目的性。

培訓師要善于利用其高超的溝通技巧。從培訓一開始，就要與受訓人保持眼神的交流，講解力求清晰，并利用肢體語言傳達積極的信息。所有的培訓師都應該在他們自己先前所接受的培訓和指導項目中掌握這些技巧。

與受訓人進行深入的探討如何改進自我也是非常重要的，這有助于培訓師了解受訓人是否愿意改變。培訓過程的評估與修正

結構化的在職培訓過程中，最后一步是針對培訓流程和組織架構提出問題。企業通常所用的評估方法是：對每一個問題都制定出期望的績效標準，然后將實際結果與標準進行比較。通過這種方式，整個系統及各個部分的價值就一目了然了。

這種提問式的評估應該由那些懂得如何評估的員工建立一個團隊來操作，或者在外部顧問的協助下進行。主要涉及以下方面的內容：

（1）

培訓的成果：結構化的在職培訓的目標是否已達到？對公司業績的影響如何？對培訓的效率、效果有何影響？培訓效果是否符合受訓人發展的需要？是否有哪些出乎意料的效果？

（2）

培訓的過程：培訓耗費了多長時間？所需資源是否容易獲得？培訓師是否準備充分？培訓師是否正確使用了培訓模塊？受訓人是否喜歡培訓內容和方法？

（3）

培訓的評價：結構化的在職培訓是否適用于員工所擔當的工作任務？培訓模塊是否準確、完整、清晰？員工所處的環境是否適合進行結構化的在職培訓？選拔出來的培訓師是否是最合適的資深員工？之前他們是否接受了充分的訓練和指導？

（4）

組織結構的支持：管理層是否為結構化的在職培訓提供了足夠的資源來支持？培訓是否給生產和服務的正常運行帶來了不利的影響？資深員工能否抽出時間去培訓他人？企業文化與結構化的在職培訓是否相互配合？有沒有注意到妨礙結構化的在職培訓實施的外部問題？

如果結構化的在職培訓沒能達到預期的效果，就要對培訓系統的各個組成部分的狀況進行徹底調查，確定原因并解決存在的問題。例如，如果原因在于培訓的不一致性，就可以采取像看板生產一樣的辦法，用以提醒培訓師按照培訓模塊中指定的順序，講解相應的課程。

處在全球化進程中的公司都清楚，擁有專業技能高的員工是一筆非常寶貴的財富，也是企業前進的一個重要的動力。然而，若不能根據企業的需要提升員工的競爭力，美麗的愿望是很難實現的。

(編輯：suoqm)

第二篇：中國企業有沒有核心競爭力專題

中國企業到底有沒有核心競爭力?

什么是核心競爭力：國內大多數著名企業有的是優勢而不是能力

————姜汝祥博士

什么是核心競爭能力？我覺得在中國的管理學界,沒有哪個概念能夠比核心競爭能力更混亂的了。你可以在網上去搜一下關于核心競爭能力的定義，在經濟學家的文章和企業家的談話中,定義不下五十種。

我發現關于核心競爭力的判定還有一個很有趣的現象，就是經濟學家是想當然地把他們認為重要的因素當作核心競爭力，而企業家是把他已經有的東西說成是核心競爭能力，所以當我看到某個著名經濟學家與企業家討論：柳傳志是不是聯想的核心競爭力？真的是感到有些莫名其妙！

在我看來這種討論首先在出發點上混淆了兩個基本的概念：比較競爭優勢與持續競爭能力；其次是完全沒有弄清核心競爭力最重要的一個特點，這就是核心競爭力本身是一種組織性的學習能力，根本不可能是某個人或者某個人的能力！

為什么會這樣？在他們的討論中論據也很清楚,因為沒有柳傳志聯想就不可能取得今天的成就呀?類似的說法還有：我們之所以做到今天的成就，是因為我們強調質量意識，我們的產品質量很好，所以質量是我們的核心競爭力！或者我們一直狠抓管理，我們的管理水平比同行業高，所以管理是我們的核心競爭力。

把比別人強的地方就當作我們的核心競爭力，這是目前國內企業家或學者對于核心競爭力的最大誤解，這就像我們把高分等同于高能一樣的荒唐，分考得高只能說明你比別人“強”，但并不能說明你有學習能力，特別是在“考試規則”和“考場環境”都極不規范的情況下，你愈強，可能你在正規化考試下的能力愈低，更不用說你的學習能力了。

所以我認為目前國內大多數“著名”企業，他們之所以著名，的確他們比別人做得要好一些，但這充其量也就是比較競爭優勢，即比別人強的優勢，與核心競爭能力并沒有必然的聯系，或者說，目前的大多數著名企業有的是外在的優勢但并沒有內在的“核心能力”！

也許有人會問，怎么可能呢？如果沒有能力哪來的優勢？

核心競爭能力的構成：國內大多數著名企業是在為產品競爭而不是為價值鏈競爭

那么，核心競爭能力是什么？我的看法是，核心競爭能力需要從兩個層面來定義才能比較充分地揭示它的含義。第一個方面是從結構上定義。從結構上核心競爭力表現為企業兩種能力的有機組合，第一種是企業的組織能力，核心競爭力是一種存在于組織內部的集體學習能力，這非常清楚地說明了，第一，一切與人無關的能力都不是核心競爭力，第二，一切與個人有關而與組織無關的能力也不是核心競爭力。

第二種是企業對資源要素的使用與協調能力，比如有１０家公司都可能掌握了同一種技術，水平也都可能差不多，但有些公司卻擁有在技術上的核心競爭能力而另一些卻沒有，差別就在于應用或協調上，有技術核心能力的公司是將自己的重點放在應用這種技術為消費者創造的價值上，強調的是技術與其它能力的協調，而另一些公司卻放在產品上，強調這種技術本身。

這表明，第一，核心競爭能力是優秀業績的源泉而不是某一種要素本身，第二，一切只與單個要素有關，但與價值鏈上的其它要素無關的能力都不是核心競爭力，比如專利就不是核心競爭力，管理也不是核心競爭力。

在這里，我建議大家重溫一下管理大師波特關于價值鏈的思想，我認為波特對于企業戰略思想最大的貢獻，就在于指出了兩點：第一，消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動（value

activities）與利潤（margin）所構成，第二，企業的競爭是圍繞價值鏈的競爭，而不是圍繞某一個要素的競爭，當你和其它企業競爭時，其實是內部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。

由此你就可以懂得，所謂核心競爭能力是集體學習能力與要素組合能力的有機化，無非是說為客戶創造價值的活動首先是要涉及到價值鏈上一系列的活動或活動的協調，其次是這種活動或協調是一種組織能力，是企業上下一致集體努力的結果，這之中當然包含了企業領導人，管理，企業文化以及團隊合作等等因素的綜合作用（所以企業領導，企業文化或團隊合作等單個因都構不成核心競爭力），這是核心競爭能力難以被模仿或抄襲的真正原因！

從價值鏈出發，我們就可以更完整地從功能上定義核心競爭力。既然核心競爭力無非是價值鏈上為客戶創造“獨特價值（別人沒有或者有但不夠強大的價值）”的組織能力，那么核心競爭能力從功能上看就由兩大能力構成：第一種是對價值鏈上客戶獨特價值的洞察力或判斷力，這往往是企業家功能的體現，第二種是從組織，實施程序與制度上構筑業務實施能力，這往往是企業能力的體現。

所以，我覺得核心競爭力又是企業家能力與企業能力的融合體，企業能力是一種制度化組織化的能力，中國大多數著名企業之所以能夠成功但卻普遍的缺乏核心競爭力，為什么？根本的原因就在于，每一個著名企業背后都有一個“強人型”企業家，但卻沒有一個“強大的”制度化組織化的企業能力，或者說，“強人型”的企業家與“弱小型”的企業能力不過是一個問題的兩面，人治的企業，必然導致了企業組織化制度化能力的弱小。

核心競爭力有什么用？中國企業大多是基于利潤而擴張而不是基于能力擴張

核心競爭力有什么用？為什么如此多的企業如此強調和重視核心競爭能力？

核心競爭力之所以重要，在于它回答了企業之所以能夠持續增長的秘密：企業為什么能夠增長？因為核心競爭力能夠為客戶創造獨特的價值，為什么“大規模”能夠讓你具備比較競爭優勢，但“大規模”卻不是核心競爭力，道理很簡單，因為“規模大”為客戶創造了價值，但卻更多的是一種很容易被對手模仿的“成本”價值，而不是“獨特的價值”。

企業為什么能夠持續？因為核心競爭力的發揮能夠使競爭對手逐漸的喪失競爭優勢，核心競爭力是一種基于創造獨特價值的組織學習能力，不斷的學習能力就能夠為客戶價值提供不斷的動力源泉，長期堅持下去，這是“獨特”之所以能夠長期獨特的原因，這種能力的發揮的結果，當然就是競爭對手慢慢地喪失競爭優勢。

既然核心競爭力的功能主要體現為客戶創造價值，體現為使競爭對手慢慢喪失競爭優勢，那這個能力主要體現在擴張上。你有了核心能力，你的擴張才真正有價值，因為既能為客戶創造價值，又能將競爭對手慢慢擠垮。

我認為一切擴張只有建立在競爭能力的基礎上，才是一種可能持續的增長，不然就是簡單的掙錢行為，與企業的持續增長無關。比如目前家電企業在計算機通訊業的擴張，有幾家是基于核心競爭力的擴張？又有幾家對此在戰略層面作好了對未來的準備：要么從此開始培育核心競爭力以支撐這一擴張的持續，要么早就想好只是賺一筆錢而已，見好就收。

我提醒目前那些依然日子很好過的企業家注意這一點，因為日子一好過，就想擴張，但如果不懂得核心競爭能力是擴張戰略里面最基礎的支撐，那么，你的擴張是很危險的。

個人不可能持續企業：企業家為什么不是企業的核心競爭力？

企業的成功大都是企業家精神的成功，特別是在中國這二十多年的改革時期，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但這一切并不是戰略的勝利，而是企業家創新的勝利。明確這一點對于大多數成功的企業十分重要，因為這可以幫助完成了第一次創業的企業家懂得，他過去的成功可能對企業持續的增長，也就是我們說的第二次創業并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。

道理很簡單，核心競爭能力是兩種因素的組合:一種是企業家對于客戶價值的預見力或判斷力,第二種是一種制度化組織化的企業能力,兩者的功能并不在一個層面上，前者是對機會與變化的把握，而后者是集約化的精耕細作。它們之

間的結合并不是天然的，實際上往往是沖突與交融并存。

所以，象柳傳志當年不做漢卡做“科工貿”，象張瑞敏上世紀90年代做“海爾工業園”，現在看來無疑都是聯想或海爾能走到今天關鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對聯想或海爾的持續發展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規律含義”的意義。企業家能夠成就企業的繁榮，但企業家并不是企業核心競爭力。

核心競爭力這一概念在中國的混亂，有其時代背景的意義,因為所有功成名就的企業家都需要一個詞來為自己的成就作解釋，有的干脆就是急于說明自己的成就不是靠“斜門歪道”獲得的，而是有“核心競爭能力”的。也正因為這樣，我們才為不少中國著名的企業擔憂：核心競爭能力并不是自封的，它是一種融入組織內部的集體學習能力，與任何“偉大的個人”無關，如果那些成就了企業繁榮的企業家不懂得將個人能力轉化為企業組織化制度化的能力，或者培育出企業制度化程序化的業務運營能力，那么企業的繁榮就將隨著他個人的衰落而衰落。

沒有戰略就沒有未來：走出“500強”的光環潛心修煉核心競爭能力

所有的核心競爭力都是競爭優勢的源泉，但并不是所有的競爭優勢都是核心競爭力，道理很簡單，因為你現在擁有的能力可能是過去的“資源能力”，而不是你適應未來的集體學習能力。

比如格蘭仕在微波爐的競爭優勢是靠“低價格”與“低成本規模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規模制造”肯定不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規模制造”獲得持續的增長與繁榮。聯想是靠計算機的“消費化”來獲得競爭優勢的，同樣，聯想也不可能通過計算機的“消費化”來獲得它的持續增長與繁榮。

不懂得比較競爭優勢與持續競爭優勢（核心競爭力）的區別，就象一個服興奮劑的冠軍要持續他的領先優勢，就會以身體為代價。更可怕的是現在不少企業可能并不真正懂得興奮劑的害處，反而將興奮劑當成競爭的利器，當成企業的“核心競爭力”。這就是為什么核心競爭力這么一個在國際上很統一的名詞，在中國至少有不下一百種定義，每個企業的老總都有自己對核心競爭力的定義。比如“大規模制造”，“成本低”，“質量”，“企業文化”，“資金優勢”，“核心技術”，“銷售渠道”，甚至“與主管部門的關系”就常被當作核心競爭力來提起的。

這里非常重要的不同在于，比較競爭優勢是一種基于產品或服務的優勢，是一種外在的能力，而核心競爭力是一種內在的能力，是基于“組織（人）”的運作能力。像“大規模制造”，“成本低”，“質量”，“企業文化”，“資金優勢”，“核心技術”，“銷售渠道”，甚至“與主管部門的關系”等等，都可以造就企業的比

較競爭優勢，但卻不是企業的核心競爭能力。

比如“大規模制造成本低”意味的無非是你的產品可以降價，但是如果我們單純從價格上講，要使“成本或價格運作能力”成為一種核心競爭力，真正的榜樣是戴爾和沃爾瑪，而戴爾的核心競爭能力實際上是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作能力，沃爾瑪的核心競爭能力是它出色的物流配送能力與客戶溝通能力，這與“規模”本身沒有必然的聯系。

同樣，“質量” 意味的無非是你的產品技術指標高于對手，從而使消費者在同樣價格下獲得更多價值，但是如果我們單純從“消費者價值”上講，要使“消費者價值運作能力”成為一種核心競爭力，海爾是榜樣，而海爾的核心競爭能力，是它通過服務來支撐品牌的那些經驗，技能與知識的組合能力，與質量本身也沒有必然的聯系。

用同樣的方法，你可以發現類似“企業文化”，“資金優勢”，“核心技術”，“銷售渠道”，甚至“與主管部門的關系”等等，都不是什么真正的核心競爭能力，因為當產業與消費趨勢發生改變的時候，真正可以支撐你繼續增長或繁榮的，是你可以在很短時間，最大價值滿足消費者需要的那些專長。

從GE的變革中你可以知道“企業文化”可能更多的是一筆需要再創造的遺產，“資金優勢”除了說明你有錢其它什么都不能說明，“核心技術”在快速變化的時代基本上靠不住，至于“銷售渠道”，成功的分銷不就是IBM和COMPAQ做不了直銷的桎梏嗎？而“與主管部門的關系”就更不用說了。

懂得這種區別對那些熱衷于從外在規模上做500強的中國企業會是一個重要的提醒，因為他們正在熱衷于做基于外在資源或規模的“大”，而不是在做基于內在核心競爭能力的“長”，這是一條真正充滿危險的道路，因為如果你基于百年老店去做500強，那么成功是遲早的事，可如果你是為了500強的目標去做百年老店，那多半做不成。

所以我常常覺得那些受著500強指標煎熬企業家身上，都有著某種程度悲劇色彩，英雄身上的悲劇很有價值，但畢竟是悲劇。

第三篇：說說如何最大限度地挖掘與利用教學資源

說說如何最大限度地挖掘與利用教學資源，并開發與利用課本外的閱讀資源。

如何靈活的駕馭課堂，盡最大限度的開發和利用課堂教學資源，讓課堂40分鐘發揮最大的效益，從事教學30余年的經驗告訴我，在課堂教學中應抓住以下幾點：

一、創造性地理解和使用教材，積極開發課程資源。

葉圣陶先生在談到語文教材時曾說過：“語文教材無非是例子，憑這個例子要使學生能夠舉一反三，練成閱讀和作文的熟練技能??。”因此，在課堂教學中，要倡導自主、合作、探究的學習方式，讓學生借助教材這個例子，主動理解和體驗，有所感悟和思考，獲得情感熏陶和思想啟迪，通過對教材的學習領悟到教材以外的東西，從而獲得學習方法，形成學習能力，提高學生的綜合素質。

二、創新課堂教學，明確其特點，并把它當作教學資源，以培養學生學習能力。

課堂創新教學中，教師留有充足的合作交流和自理時間，有利于培養學生的自學、自控、自制和交流合作能力。為達到葉圣陶“教是為了不教”的教學境界要求，教師就必須遵循兒童認識事物的規律，善于利用課堂創新教學特殊的組織結構與課堂結構形式這種特殊教學資源，讓學生循序漸進地學會學習，學會合作，掌握學習方法，通過有步驟地訓練，形成學生學習能力。

l、學會運用工具書，培養學生自學生字新詞的能力。

2、學會預習，培養學生初步預習課文能力。

3、學會正確地閱讀教科書，培養學生初步發現問題分析問題和解決問題的能力。把所學的加以對照比較，加深理解，鞏固新知練，既培養了學生探索新知的學習主動性，也提高了課堂教學時間學生的學習效果。

4、學會自律，培養學生良好的自主學習習慣和獨立工作能力。

5、學會積極參與，培養學生會思考會講說會作業的能力。

6、學會合作，培養學生相互學習、相互影響、相互促進、共同提高的意識。

7、教學資源無時不在，無處不在，無事不在。作為教師，我們要練就一雙火眼金睛般的眼睛，在平時的教學中，善于捕捉信息，善于發現富有特色個性的東西，凸顯課堂創新教學這一特點，點燃學生這一火把，挖掘課程這一資源，讓教學真正成為學生充滿快樂、激情、幻想與生命活力的源泉，學會學習，提高課堂創新教學質量。

開發課本外的閱讀資源要鼓勵學生多讀課外書，多利用電腦搜集資料，豐富知識，開拓視野，讓學生在知識的浩瀚大海中暢游。

第四篇：_如何最大限度地開發利用教材資源及課本外的閱讀資源

如何最大限度地開發利用教材資源及課本外的閱讀資源 課程資源是課程設計、實施和評價等整個課程教學中可資利用的一切人力、物力以及自然資源的總和，包括教材、教師、學生、家長以及學校、家庭和社區中所有有利于實現課程目標，促使教師專業成長和學生有個性的全面發展的各種資源。語文教材資源是課程資源中的一部分，著名教育家葉圣陶先生曾明確指出：“語文教材無非是個例子，憑這個例子要使學生能夠舉一反三，練成閱讀和作文的熟練技能。”因此，如何利用好語文教材這個例子，讓其充分發揮“例子”的教學價值，就值得我們好好研究。也就是說，通過這一篇文本的學習，要可以遷移、用于理解同一類文章，同一種語言現象，這種教學過程不是“教教材”，而是“用教材教”。

作為教師，如何最大限度地挖掘與利用教材資源呢？

一、以文本為依托，增加閱讀量。

在學習文本后補充相關材料，拓展延伸，擴大學生的閱讀量。使課內閱讀與課外閱讀相結合，形成閱讀鏈。如學習了《猴王出世》要求學生閱讀《西游記》；學習了《草船借箭》要求學生閱讀《三國演義》；學習《景陽岡》要求學生閱讀《水滸傳》；學習了毛主席的詩詞《清平樂．六盤山》閱讀毛主席的其它詩詞等。

二、以文本為憑據，提高習作水平。即在閱讀教學中開發寫作資源，讓學生續寫、仿寫、改寫、擴寫、縮寫、反寫課文，拓展文本，培養學生的發展性閱讀能力和寫作能力。

三、充分利用插圖。插圖是課文的有機組成部分，在文中起著不可估量的作用：（1）幫助學習拼音。第一冊中的聲母、韻母、音節、詞語、短句、短文均有插圖輔助學習，幫助學生準確拼讀相關音節和學習普通話，尤其是拼音配有情境圖和提示字母音與形的畫面融為一體，增強學習漢語拼音的趣味性。（2）幫助理解詞句、課文內容。如《植物媽媽有辦法》中的“紛紛出發”，“帶刺的鎧甲”。圖上畫得很明白，一看便清楚；《詹天佑》中的“設計了一種‘人’字形線路”，形象地反映坡度特別大，學生對課文內容的理解就容易多了。（3）幫助背誦課文。如《植物媽媽有辦法》一文有五節，其中有三節分別講蒲公英、蒼耳、豆莢三種植物傳播種子的方法。借用三幅形象逼真的圖畫幫助背誦，便于學生記憶。

課本外的閱讀資源的開發與利用，可以從以下幾方面嘗試：

一、利用校園文化建設提供課外閱讀資源。

在教學中，我發現許多學生的動手能力都強，他們也樂意做事，我們可以組織學生收集資料，給他們正確指導，并放手讓他們出墻報，更新櫥窗內容，辦好學習園地。例如，我們可以組織學生收集一些與我國傳統節日有關的資料，在傳統節日到來時利用櫥窗、墻報等板塊大力宣傳，以弘揚我國的傳統文化，增強學生的愛國熱情和民族自豪感。

二、合理利用學校圖書室

我們學校圖書室有近6000本圖書，并且每年都會補充新的圖書。學校圖書管理員每月向每個班級借閱6本圖書，每個學生可以向班級圖書管理員借閱，為期一周。這樣可以保證每個學生至少每月都可以讀一本書，拓展了學生的閱讀量。

三、建立圖書角，加強班級文化建設

我們可以在教室里建立一個圖書角。我們要動員學生拿出自己的書借給班集體，由教師統一登記，登記時要注明書名、價格、擁有者，并編上號。為了確保圖書的完好，為了提高使用效率，教師還應用一個本子登記書籍的借還情況，以表格的形式記好書號、借書人、借出時間、歸還時間等。

四、爭取社區、家庭的支持，充實資源

我們學校所在的社區有一間圖書室，鼓勵學生課余到社區的圖書室進行閱讀。通過家長會、《給家長的一封信》等形式動員家長為學生購買圖書，充實學生的圖書資源。

五、利用網絡，補充學生的課外閱讀資源。

引導學生正確上網，利用網絡補充學生的課外閱讀資源。總之，教師要最大限度地挖掘與利用教材資源，并開發與利用課本外的閱讀資源，充分發揮自己的主觀能動性，努力提高學生的個人修養、語文能力和綜合素質。

第五篇：如何提升公司實力和員工競爭力

如何提升公司實力和員工競爭力

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? 作者:宿遷人才網 更新時間:2011-1-21 15:04:41 來源:編輯部【字號: 大 中 小】 本條信息瀏覽人次共有1次 【我要評論】 【我要打印】如何提升公司實力和員工競爭力

SAS軟件研究所首席執行官吉姆-古德耐：如何提升公司實力和員工競爭力

對于SAS軟件研究所創立者和首席執行官吉姆-古德耐（Jim Goodnight）而言，這些日子所取得的成績可謂令人陶醉。在他的帶領下，這家位于北卡羅來納州的商業分析軟件和服務公司力克經濟危機沖擊，2009年的盈利再創歷史新高，這已經是該公司第三年取得如此傲人的業績；同時，該公司還在開發一項先進的解決方案，為梅西百貨和非洲的瀕危河馬保護工作提供數據分析支持。

古德耐曾經是一名統計學教授，1976年創建了SAS公司。在面對公司所取得的成績時，古德耐卻指出現階段其最優先的任務是幫助美國培養人才，他擔心目前美國在科學和數學領域缺乏新鮮血液，導致許多就業機會和關鍵的科研資源都紛紛流向亞洲及其他地區。“現在是21世紀，企業最需要的是科學、技術、工程和數學人才，但這并不是美國高校的熱門學科，”古德耐在由沃頓研究數據服務中心（Wharton Research Data Services）贊助的演講上表示，該服務中心是SAS研究所的長期合作伙伴。此次，古德耐的演講題目為“分析時代：如何在21世紀的競爭中脫穎而出（”The Age of Analytics: Competing in the 21st Century）。古德耐指出，近期的一次市場調研顯示，由于美國缺乏科學和數學人才，大約有77%的全球科技公司將考慮在中國或印度建立研究中心。10家在美國專利技術方面占領先優勢的公司中，僅有4家是真正立足于美國。“我們必須開始重視這一危險的趨勢”，古德耐表示。

而這也正是古德耐當下的工作重點——把一個遠遠超出SAS和其全球11000名員工職責范圍的復雜的社會問題視為己任。過去15年以來，SAS一直將改善美國教育水平作為公司的一項關鍵的公益性副業——承攬北卡羅來納州的創新試點項目；為上千名初中和高中學生提供手提電腦；去年，SAS研究所更是為超過40000個教室開發了免費的在線學習軟件。

“教育是我們國家經濟增長的引擎。如果不提高教育水平，美國就會走向沒落，”67歲的古德耐如此說道。不過，一提到要在學校努力學習，許多美國孩子“就提不起興趣。科學和數學是很高深的學科，需要大家下苦功夫。但是，大多數孩子只是喜歡玩游戲、看電視或是在網上聊天。”

跟蹤一切數據——從福利申請到銀行風險，甚至河馬

美國人才問題讓古德耐如此擔心的原因之一在于他注意到有越來越多的公司開始意識到SAS研究所提供的技術蘊藏著巨大的商業價值：這些軟件和服務能夠對網上獲取的或電腦化交易中產生的海量數據進行分析整理，并最終得出有意義的結論。

古德耐指出，過去兩年來，許多公司已經開始認識到數據分析所扮演的重要角色，并增設了首席分析官或首席數據官崗位。與此同時，諸如《全新認知：數據分析推動創新》(The New Know: Innovation Powered by Analytics)等書刊也在書店中的商業書架上占據著顯要位置。

無論是揭示資源浪費和欺詐行為還是從人們在網絡論壇上發表的看法中解讀消費者信心，數據分析都是不可或缺的工具。隨著越來越多的人們意識到這個問題，SAS作為提供相關分析軟件和服務的私營企業，也從中獲得了豐厚的利潤——2009年公司營業收入達23億美元，創歷史新高。銷售收入也是逐年增長。這家總部位于北卡羅來納州凱里市(Cary)的企業不僅成功躲過了近期金融危機的沖擊，還保持了快速的擴張勢頭，業務遍及全球54個國家。

事實上，經濟危機在一定程度上甚至還為SAS研究所帶來了更多的商機。許多資金匱乏的政府機構——更別提還有多少處于類似尷尬處境的銀行和信用卡公司——都開始將分析軟件作為偵測欺詐行為的工具，從而能夠節省上百萬美元。

古德耐將近期SAS與洛杉磯縣社會服務部門的合作項目作為例子，該部門每年都會因兒童福利冒領問題損失上百萬美元。洛衫磯縣政府提出合作要求后，SAS為其開發了一個數據挖掘程序，能夠分析還款信息和法院記錄等數據，并甄別最有可能引發非法行為的個案，古德耐稱之為“社交網絡”個案(“a social

network” of cases)。該程序已經成功預測了40%的欺詐案和83%的冒領行為，為縣政府節省了3100萬美元。

古德耐還表示，2008年的經濟危機讓大家認識到金融機構管理風險敞口的方法是多么的落后。“銀行需要先進的運算方法和技術以提高數據處理效率，”古德耐指出，“在計算風險價值方面，他們可等不了18

到24個小時。”最近，古德耐和一家新加坡金融機構的風險經理合作，這位風險經理表示，通常他們的公司需要花費18個小時左右篩選40,000個因子，從而分析銀行的風險敞口。SAS針對這一問題，幫助該銀行提升了運算能力，把整個分析過程縮短到僅僅15分鐘，讓交易員能夠真正作出實時的關鍵決策。

事實上，古德耐在演講中對聽眾表示，對于分析軟件來說，不存在數據過多或過少的問題。以古德耐與Catalina公司的合作為例。該公司是市場領先的超市優惠券終端銷售供應商。古德耐表示，Catalina公司擁有多達6000億列美國客戶數據。“他們會制作個性化的優惠券，每一張都是量身定制的——即使兩個客戶買的東西一模一樣，”古德耐說道。類似地，SAS也為梅西百貨開發了一套程序，跟蹤幾百萬個采購數據，分析商品的季節性，幫助商場了解消費者的興趣走向以及各個商品可以在多長時間內保持全價或者應該在何時準備降價。

當古德耐談及他的公司甚至還開發了一種軟件來幫助更好地追蹤非洲瀕危河馬的信息時，引起了聽眾席上的一陣笑聲。研究人員“本來是想通過頸環追蹤數據——但這些[纏繞在河馬脖子上的]巨大圓環影響了河馬們的性生活，”古德耐說道。所以他們一直在不斷尋找替代品。“后來我們發現可以根據河馬的腳印”開發一套跟蹤系統。

不裁員承諾

SAS軟件研究所之所以能夠應對這么多不同的問題，其主要原因之一就是他們在研發上進行了大量的投入——通常這筆投入會占SAS公司總投入的25%，而行業內的平均水平是10%，古德耐指出。

而面對近期的經濟危機，古德耐說當時他覺察到公司上下人心惶惶，都在擔心裁員。為了安撫軍心，2009年1月，他在全公司范圍內發布了一個網絡公告，大膽向員工作出承諾。“我告訴他們我們全年都不會裁員——但是我需要他們全心投入工作、削減開支，減緩招聘甚至在可能的情況下不要進行新的招聘。之后，所有人確實都加倍努力地工作，因此2009年我們的實際生產力甚至還有所提升…是我們成立以來盈利最多的一年之一。”

談到許多對手公司在那個時期宣布裁員并因此股價大漲時，古德耐的言辭則顯得非常尖銳。“大家開始承認自己根本不知道如何管理，”古德耐說道，“他們招了太多人，過度招聘的結果就是之后不得不進行裁員。而市場還因此獎勵他們，推動他們的股價上漲，這根本毫無道理。”

2009年的不裁員承諾還將延續到2010年，而這一承諾也正是古德耐所提倡的公司管理理論的體現，他認為對于SAS這樣以知識為本的公司，讓員工快樂工作并保證員工的留存才是保持發展的關鍵。古德耐說，自1998年以來，SAS每年都被《財富》(Fortune)雜志評為最佳雇主，不僅如此，去年還晉升榜首，而且在巴西、英國等其他國家的類似評比中，SAS也同樣位居前列。

古德耐表示為員工打造舒適的工作環境這一理念來自于上世紀90年代他在弗羅里達州參與阿波羅太空計劃的經歷，當時所有的員工“所遭受的待遇讓我們感覺自己就像流水線上的工人”。創立SAS后，古德耐堅持讓所有員工都擁有獨立的辦公室，還專門設置了免費茶點室、健身房和護理中心，同時配備了內科醫生和護士。

古德耐說，SAS的員工流失率每年僅有3%或4%，大大低于軟件行業平均水平的17%到25%。他指出，一家外部咨詢公司曾經為他們算過一筆帳，如此低的員工流失率每年能夠為SAS節省一億美元——而對手公司卻不得不用這筆錢開展招聘和新人培訓。

這也許能夠解釋為什么現在古德耐最擔心的不是如何留住SAS的現有員工，而是新一代的程序員和數據分析師從何而來，尤其是在美國科學和數學教育狀況令人堪憂的情況下。無論是對于SAS研究所還是古德耐本人而言，教育都將是其公益活動的主要關注領域。1996年，古德耐及其夫人創建了一家獨立的、以科技為主導的預科學校，名為凱里學院(Cary Academy)。這所學校也坐落于SAS的大本營北卡羅來納州。與此同時，SAS研究所還為全國許多學校提供資助，投入7500萬美金設立名為課程小徑(Curriculum Pathways)的在線學習計劃，供大約4萬間教室免費使用。該計劃涵蓋了所有核心學術規范。

此外，SAS還在推廣一項名為“一對一手提電腦”項目，古德耐相信學生們如果能夠更好地利用先進科技，就會學的更快。“肯定會有人需要學習文科，這些人可能已經變成了經理或主管，”古德耐指出“美國的教育已經嚴重失衡。學文科的人太多了”。

在古德耐上高中的時候，情況則正好相反。1957年蘇聯發射了第一顆人造衛星Sputnik，促使美國大規模投入科學和數學教育。而今天，美國在科學技術方面落后于中國、印度和其他對手的趨勢十分嚴重，但這一問題卻尚未得到任何重視。“科學家和工程師越來越少，我們所面臨的威脅也將日益增加，”古德耐補充道。