第一篇：個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 讓員工培訓(xùn)價(jià)值最大化

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 讓員工培訓(xùn)價(jià)值最大化

在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，“人”是關(guān)鍵因素。員工能力是否跟得上企業(yè)發(fā)展的需要，是企業(yè)家們非常關(guān)注的問(wèn)題。企業(yè)的員工能力體系可以通過(guò)外聘、培養(yǎng)、保留、解雇、借才等方法來(lái)建設(shè)，其中人才培養(yǎng)是一個(gè)相當(dāng)重要的方法。因此，建設(shè)一個(gè)符合企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的培訓(xùn)與發(fā)展體系是非常重要的，它可以幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中跨過(guò)員工能力的瓶頸，真正地成長(zhǎng)壯大起來(lái)。

目前，大部分高速發(fā)展的企業(yè)相繼進(jìn)入規(guī)范或精細(xì)化階段，設(shè)立了專(zhuān)職的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，培訓(xùn)部已經(jīng)成為獨(dú)立的部門(mén)。但大多數(shù)企業(yè)存在一個(gè)共性問(wèn)題，就是以課程為中心開(kāi)展工作，即企業(yè)需要什么課程，根據(jù)課程找講師，由講師準(zhǔn)備課件，然后安排培訓(xùn)。從課程的設(shè)計(jì)來(lái)看，更多是以公司相應(yīng)知識(shí)的傳遞為目標(biāo)，處于較低價(jià)值階段。

在這個(gè)階段中，能提高效果的有效手段之一，就是界定學(xué)員范圍，讓學(xué)員、講師、課件三者相匹配，產(chǎn)生最大價(jià)值。而以人為中心構(gòu)建的IDP（個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）模式的培訓(xùn)體系就是首先從人的發(fā)展規(guī)劃開(kāi)始，從能力素質(zhì)模型分析得出需要獲得的能力，然后再設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃，安排培訓(xùn)，并在實(shí)際工作中進(jìn)行動(dòng)態(tài)驗(yàn)證，動(dòng)態(tài)提升，從而形成一個(gè)完整的閉環(huán)過(guò)程。這是一種全員的技能開(kāi)發(fā)制度和流程。如今，IDP模式的培訓(xùn)體系在很多世界500強(qiáng)企業(yè)中得到了很好的應(yīng)用，如IBM的培訓(xùn)就是“無(wú)論你進(jìn)入IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，最后都會(huì)變成藍(lán)色”。

公司戰(zhàn)略決定培訓(xùn)發(fā)展方向

公司的培訓(xùn)與發(fā)展必須同本公司任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)。例如，一個(gè)公司制定出其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)為2005年銷(xiāo)售額要比2004年全年的銷(xiāo)售額翻一番，則必須制定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)策略來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。企業(yè)可以選擇研發(fā)新產(chǎn)品并投入市場(chǎng)來(lái)增加收入，也可以選擇拓寬銷(xiāo)售渠道（例如將產(chǎn)品銷(xiāo)售到海外）來(lái)提高收入。而不同的經(jīng)營(yíng)策略，對(duì)關(guān)鍵員工能力的要求不同，培訓(xùn)發(fā)展的方向也不同。如果選擇了研發(fā)新產(chǎn)品的策略，則員工能力培養(yǎng)的重點(diǎn)在于新產(chǎn)品研發(fā)能力、新產(chǎn)品銷(xiāo)售能力；如果選擇了拓寬銷(xiāo)售渠道的策略，則員工能力培養(yǎng)的重點(diǎn)在于提升渠道拓展能力。

人力資源部根據(jù)公司發(fā)展的方向、企業(yè)職位體系及素質(zhì)模型，制定出所有職位的培訓(xùn)路徑圖，向全體員工公布。培訓(xùn)路徑圖舉例如下：

高級(jí)銷(xiāo)售人員培訓(xùn)路徑圖

個(gè)人年度培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃

每個(gè)員工根據(jù)自己本年度工作計(jì)劃及個(gè)人發(fā)展方向，在直接上級(jí)的指導(dǎo)下，對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估并確定需要提升的能力。結(jié)合培訓(xùn)路徑圖，制定出適合自己的年度培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃。但是在制定計(jì)劃時(shí)需要注意的是：

該計(jì)劃應(yīng)連同個(gè)人工作計(jì)劃及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃一起制定，它是完成工作計(jì)劃，幫助員工發(fā)展能力的有力保證；“途徑”包括參加公司舉辦的培訓(xùn)、閱讀書(shū)籍、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、工作中學(xué)習(xí)（OJT）、輔導(dǎo)等；該計(jì)劃可以幫助員工有更充分的能力去適應(yīng)現(xiàn)任崗位工作要求，并不斷提升自己的能力，以適應(yīng)未來(lái)崗位的需求。

例如，李飛是公司銷(xiāo)售部的銷(xiāo)售代表，2005年的工作目標(biāo)是完成銷(xiāo)售收入50萬(wàn)，未來(lái)三年的發(fā)展目標(biāo)是成為大客戶(hù)銷(xiāo)售專(zhuān)家，其直接上級(jí)張凌幫助他對(duì)自己的能力進(jìn)行評(píng)估，并制定了個(gè)人年度培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃。

A．對(duì)李飛的能力評(píng)估

序號(hào) 能力需求 能力類(lèi)別 能力評(píng)估 是否安排培訓(xùn)

重要性 優(yōu)先級(jí) 重要優(yōu)先程度（重要性*優(yōu)先級(jí)）現(xiàn)有能力評(píng)估方案營(yíng)銷(xiāo)能力 專(zhuān)業(yè)類(lèi) 3 3 9 3 否顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)的能力 專(zhuān)業(yè)類(lèi) 3 3 9 1 是合同管理 專(zhuān)業(yè)類(lèi) 2 1 2 2 否溝通技巧 基本素質(zhì)類(lèi) 3 2 6 3 否談判技巧 基本素質(zhì)類(lèi) 3 2 6 1 是

說(shuō)明：判斷是否安排培訓(xùn)的原因

序號(hào)1：能力符合，不需培訓(xùn)

序號(hào)2：能力差，重要優(yōu)先程度強(qiáng)，需要重點(diǎn)培訓(xùn)

序號(hào)3：能力可以改進(jìn)，但重要優(yōu)先程度不強(qiáng)，故不安排培訓(xùn)

序號(hào)4：能力符合，不需培訓(xùn)

序號(hào)5：能力差，重要優(yōu)先程度較強(qiáng)，需要安排培訓(xùn)

B．制定李飛的個(gè)人年度培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃

姓名 李飛 部門(mén) 銷(xiāo)售部 職位 銷(xiāo)售代表

我本人今年的工作目標(biāo) 完成銷(xiāo)售任務(wù)50萬(wàn)

為達(dá)成目標(biāo)，我今年需要補(bǔ)充以下哪些技能或知識(shí)

技能或知識(shí) 何時(shí)開(kāi)始 何時(shí)達(dá)到 途徑 所需資源

談判技巧 2004年1月 2004年5月 參加部門(mén)舉辦的培訓(xùn)課程 請(qǐng)公司銷(xiāo)售總監(jiān)林云安排授課我個(gè)人未來(lái)三年的發(fā)展目標(biāo) 成為大客戶(hù)銷(xiāo)售專(zhuān)家

為達(dá)成目標(biāo)，我今年需要補(bǔ)充以下哪些技能或知識(shí)

技能或知識(shí) 何時(shí)開(kāi)始 何時(shí)達(dá)到 途徑 所需資源

顧問(wèn)式銷(xiāo)售的能力 2004年1月 2004年12月 參加部門(mén)舉辦的培訓(xùn)課程 由銷(xiāo)售部經(jīng)理張凌授課本人簽字：李飛 經(jīng)理批準(zhǔn)：張凌 人力資源經(jīng)理審查：同意。――楚光

培訓(xùn)是企業(yè)對(duì)員工的一種長(zhǎng)期行為，而不應(yīng)該是短暫行為。對(duì)于一些重要員工的重要培訓(xùn)，即使培訓(xùn)結(jié)束后，也要安排其直線經(jīng)理跟蹤輔導(dǎo)，幫助其將培訓(xùn)內(nèi)容真正應(yīng)用到實(shí)際工作中，改進(jìn)工作方式，提升個(gè)人績(jī)效，從而團(tuán)隊(duì)績(jī)效也能得到有效提升。

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的創(chuàng)新整合應(yīng)用

從Training、Learning到Development，在這段HRD移轉(zhuǎn)的過(guò)程中，人才發(fā)展的策略性?xún)r(jià)值在組織中的地位已日益彰顯。不但如此，隨著知識(shí)生命周期的縮短，愈來(lái)愈多的員工為了加強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)，提升了對(duì)未來(lái)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP, Individual Development Plan)的關(guān)心程度。因此，企業(yè)在面臨留住優(yōu)秀人才的壓力下，IDP成為提升組織整體人力資本的重要議題之一。

IDP在人才發(fā)展的角色

具備高度個(gè)人化、差異化的IDP，被HR人員視為HRD學(xué)理中最高層次的代表。規(guī)劃出一份真正適合員工的IDP，除了要具備專(zhuān)業(yè)的人力資源背景之外，還要熟悉訓(xùn)練發(fā)展、職涯發(fā)展、組織發(fā)展以及人才評(píng)鑒專(zhuān)業(yè)技巧。了解員工個(gè)人的職能及特質(zhì)，才能同時(shí)貼近組織與個(gè)人的發(fā)展。

從圖1可以看出，構(gòu)成IDP的三個(gè)部分為：職能評(píng)鑒結(jié)果、部門(mén)專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)藍(lán)圖(SOJT, Structured On-job Training)以及績(jī)效評(píng)核結(jié)果。

首先，針對(duì)公司核心價(jià)值及文化部分，通過(guò)職能評(píng)鑒得知員工待發(fā)展的項(xiàng)目，將其匯入人力資源部門(mén)指定的發(fā)展活動(dòng)；其次，根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)及職位所形成的專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)藍(lán)圖，依據(jù)員工個(gè)人的專(zhuān)業(yè)程度及學(xué)習(xí)的優(yōu)先級(jí)，由上級(jí)指派其應(yīng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目；其三，配合組織或部門(mén)KPI所進(jìn)行的個(gè)人年度績(jī)效評(píng)核結(jié)果，針對(duì)員工待加強(qiáng)的部分加以學(xué)習(xí)，改善缺失。

綜上所述，IDP肩負(fù)“針對(duì)員工個(gè)人發(fā)展，整合各項(xiàng)訓(xùn)練發(fā)展手法，量身訂作學(xué)習(xí)計(jì)劃”的使命，在人才培育上扮演著積極推動(dòng)的角色。因此，要利用IDP來(lái)提升企業(yè)的人才發(fā)展，發(fā)展IDP的配套措施成為首要考慮的問(wèn)題。

集學(xué)習(xí)訓(xùn)練手法之大成企業(yè)可以利用科技手段來(lái)幫助員工執(zhí)行個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)可藉由在線實(shí)時(shí)信息掌握員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的落實(shí)程度與各階段設(shè)定的目標(biāo)，這樣不僅能讓員工清楚自己的發(fā)展方向，更能夠增加員工對(duì)組織的信任感，有利于企業(yè)吸引與留住人才。一宇數(shù)字科技提出“IDP系統(tǒng)”能完整地與eHRD及e-Learning進(jìn)行串連，協(xié)助企業(yè)快速發(fā)展人才，提升組織整體人力資本。

通過(guò)IDP的應(yīng)用，可整合各種組織常用的學(xué)習(xí)訓(xùn)練方法(見(jiàn)圖2)：OJT、外訓(xùn)、教室課程、在線課程以及師徒制等。針對(duì)組織不同的目標(biāo)對(duì)象、服務(wù)的不同顧客，真正落實(shí)人力資源策略伙伴的角色。

IDP應(yīng)用實(shí)踐案例

以下用“新人快速上線”、“強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)職能”、“HRD指定核心與管理職能”的應(yīng)用來(lái)進(jìn)一步說(shuō)明如何通過(guò)一宇數(shù)字科技的“IDP系統(tǒng)”進(jìn)行前置作業(yè)及準(zhǔn)備。

HRD指定核心與管理職能。負(fù)責(zé)規(guī)劃IDP的HR人員，針對(duì)年度發(fā)展的職能項(xiàng)目設(shè)定“IDP樣板”，在樣板中可挑選課程單、選定對(duì)象，最后通過(guò)系統(tǒng)排程自動(dòng)匯入學(xué)習(xí)者的個(gè)人IDP中（見(jiàn)圖

3）。針對(duì)共同屬性的學(xué)習(xí)者可免重復(fù)設(shè)定。

新人快速上線。新人訓(xùn)練流程與HRD指定年度課程流程類(lèi)似，只是增加到職日及設(shè)定訓(xùn)練期限的字段。新人IDP執(zhí)行完成后，會(huì)直接進(jìn)入“期末檢討階段”，確實(shí)掌握新人務(wù)必于新訓(xùn)期間內(nèi)完成的所有學(xué)習(xí)內(nèi)容，讓單位主管及HR人員實(shí)時(shí)了解培訓(xùn)的狀況及落實(shí)程度（見(jiàn)圖4）。

強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)職能。單位主管除了肩負(fù)達(dá)成單位目標(biāo)外，同時(shí)身為訓(xùn)練發(fā)展的主要推手，如何協(xié)助主管在蠟燭兩頭燒的情況下完成所有重要事務(wù)，相信是大部分HR人員與單位主管共同的想法及愿望。基于上述背景，所以單位訓(xùn)練發(fā)展不但須強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化、自動(dòng)化的功能，更最重要的是“分工”—— 透過(guò)系統(tǒng)流程的輔助，將部分工作分擔(dān)給部門(mén)窗口或秘書(shū)來(lái)執(zhí)行。

系統(tǒng)中(見(jiàn)圖5)，主管要做的事情可區(qū)分成兩種：一次性和周期性。前者，主管只需:(1)指定窗口協(xié)助單位訓(xùn)練發(fā)展的執(zhí)行面；(2)指定資深同仁擔(dān)任指導(dǎo)員(mentor)協(xié)助新人快速上手，主管僅定期追蹤工作指導(dǎo)狀況；(3)協(xié)助窗口規(guī)劃單位的專(zhuān)業(yè)藍(lán)圖及確認(rèn)課程／開(kāi)課內(nèi)容。后者的周期性工作，主要為定期勉勵(lì)部屬與部屬溝通,確實(shí)掌握部屬的個(gè)別差異，適時(shí)針對(duì)個(gè)人IDP的執(zhí)行狀況給予建議。

IDP應(yīng)用效益

針對(duì)不同的對(duì)象，IDP系統(tǒng)將提供不同的應(yīng)用效益，以協(xié)助企業(yè)快速發(fā)展人才，提升組織整體的人力資本為期許：

● 學(xué)習(xí)者：整合多元學(xué)習(xí)資源，量身訂作個(gè)人的專(zhuān)屬課程

1.一目了然檢視公司或單位規(guī)定的年度必修課程。

2.匯入職能評(píng)鑒的建議發(fā)展課程。

3.結(jié)合績(jī)效評(píng)估的發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)行周期性進(jìn)度追蹤。

4.透過(guò)職涯規(guī)劃，選修未來(lái)發(fā)展課程。

● 單位主管：掌握單位核心知識(shí)，提升部屬專(zhuān)業(yè)技能

1.結(jié)合單位專(zhuān)業(yè)藍(lán)圖，指定學(xué)習(xí)者年度必修課程。

2.透過(guò)周期性回饋機(jī)制與學(xué)習(xí)者進(jìn)行討論和意見(jiàn)回饋。

3.了解學(xué)習(xí)者年度發(fā)展需要，指定必修課程于學(xué)習(xí)者的IDP。

4.結(jié)合Mentoring機(jī)制，有效追蹤學(xué)習(xí)者OJT進(jìn)度。

● HR人員：系統(tǒng)化公司年度訓(xùn)練與新人訓(xùn)練，提升公司競(jìng)爭(zhēng)力

1.針對(duì)特定學(xué)習(xí)族群，事先規(guī)劃與設(shè)計(jì)年度必修課程。

2.結(jié)合年度訓(xùn)練計(jì)劃，指定有效的課程給學(xué)習(xí)者。

3.新人訓(xùn)練系統(tǒng)化，確保新人于新訓(xùn)期間內(nèi)完成發(fā)展目標(biāo)。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，我們期盼企業(yè)及HR人員千萬(wàn)不可忽視員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。相信公司愿意、有心承諾員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃在企業(yè)中順利推動(dòng)及運(yùn)作，是一個(gè)協(xié)助優(yōu)秀員工規(guī)劃個(gè)人職涯發(fā)展和投入組織認(rèn)同的一大利器，員工在此之中可以感受企業(yè)的用心。當(dāng)然組織承諾及忠誠(chéng)度亦會(huì)隨之提高、輕松留才。

第二篇：商業(yè)銀行價(jià)值最大化文檔

論商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中的價(jià)值最大化管理思想

近年來(lái)，隨著股份制改革的推進(jìn)，國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)行了一系列同完善現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)和股份制改造密切相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新，“價(jià)值最大化”正取代“利潤(rùn)最大化”成為新的經(jīng)營(yíng)理念，有關(guān)配套績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制也正在不斷探索和完善中。基層商業(yè)銀行如何貫徹這一管理思想，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是一個(gè)值得研究的問(wèn)題。

一、價(jià)值最大化是企業(yè)管理理念的創(chuàng)新

價(jià)值最大化理念及其系統(tǒng)管理方法始于上世紀(jì)80年代的美國(guó)，隨后在可口可樂(lè)、AT&T等知名企業(yè)獲得成功運(yùn)用。可口可樂(lè)公司于1987年引入價(jià)值最大化管理，以資本成本為標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，從當(dāng)年開(kāi)始，該公司經(jīng)濟(jì)附加值連續(xù)6年以平均每年27%的速度增長(zhǎng)，公司股票價(jià)格也在同期上升了300%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)55%的漲幅。這一管理思想在有關(guān)大企業(yè)的成功實(shí)踐，使其日益受到企業(yè)管理界重視，并逐步成為普遍認(rèn)同的管理戰(zhàn)略。

所謂“價(jià)值最大化”，是指經(jīng)營(yíng)管理以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為根本目標(biāo)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，企業(yè)價(jià)值是企業(yè)未來(lái)收入的流量的現(xiàn)值，是以資本期望回報(bào)率為折現(xiàn)率的未來(lái)現(xiàn)金流的現(xiàn)值。其中，資本期望回報(bào)率是無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益率與風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)之和，實(shí)際上反映的是資本成本，這是價(jià)值最大化管理思想?yún)^(qū)別于以往“利潤(rùn)最大化”管理思想的關(guān)鍵所在。

按照價(jià)值最大化管理思想，資本成本是由兩部分構(gòu)成，一是債務(wù)資本成本，主要表現(xiàn)為負(fù)債利息和相關(guān)費(fèi)用支出；二是股本資本成本，表現(xiàn)為資本的機(jī)會(huì)成本，即資本市場(chǎng)投資特定的項(xiàng)目所要求的收益。而在傳統(tǒng)的利潤(rùn)最大化管理思想和相應(yīng)的會(huì)計(jì)方法體系下，對(duì)資本成本的認(rèn)識(shí)和計(jì)量都存在局限性，只考慮了債務(wù)成本，而未考慮股本使用的成本。但實(shí)際上，作為稀缺的市場(chǎng)資源，無(wú)論是債務(wù)資本還是股本資本的占用，企業(yè)都必須付出相應(yīng)成本。由于利潤(rùn)最大化管理思想在資本成本計(jì)量上不完整，同時(shí)僅關(guān)注當(dāng)期利潤(rùn)，對(duì)企業(yè)未來(lái)收益和企業(yè)所具有的實(shí)際價(jià)值把握不足，未考慮資金的時(shí)間價(jià)值，沒(méi)有考慮預(yù)期利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)因素和投入產(chǎn)出的關(guān)系。而且，在利潤(rùn)最大化財(cái)務(wù)目標(biāo)下，管理層能通過(guò)調(diào)整會(huì)計(jì)政策使報(bào)告期的利潤(rùn)提高，易使財(cái)務(wù)決策帶有短期化行為。［1］因此，價(jià)值最大化正在取代利潤(rùn)最大化成為國(guó)際通行的新的企業(yè)管理理念。

當(dāng)前，國(guó)有商業(yè)銀行改革重點(diǎn)，已由轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制、實(shí)行集約經(jīng)營(yíng)、追求利潤(rùn)最大化，轉(zhuǎn)向企業(yè)制度改革層面，正在加緊實(shí)施股份制改造，完善公司治理結(jié)構(gòu)。在這種背景下，引入價(jià)值最大化管理思想和相關(guān)機(jī)制，對(duì)于保障資本增值、提高市場(chǎng)信心、推動(dòng)股改上市具有重要意義。同時(shí)，引入這一管理思想，也有助于建立經(jīng)濟(jì)資本約束機(jī)制、防范和化解銀行風(fēng)險(xiǎn)。

二、以EVA為核心的管理機(jī)制是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的關(guān)鍵

如前所述，企業(yè)價(jià)值是把未來(lái)凈收益按照一定折現(xiàn)率折算的，屬存量指標(biāo)。但是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，必須有相應(yīng)的具體指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、控制、考評(píng)、激勵(lì)等管理職能。在管理實(shí)踐中，這是借助以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為核心的管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)的。經(jīng)濟(jì)增加值是美國(guó)思騰公司創(chuàng)造的現(xiàn)代管理概念，是指稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除資本成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，其基本計(jì)算公式為：

EVA＝稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－資本成本

或： 經(jīng)濟(jì)增加值＝資本效率×資本。

其中，資本效率＝單位資本收益－單位資本成本。以EVA為考核指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）EVA為流量指標(biāo)，是在每一個(gè)期間內(nèi)判斷企業(yè)價(jià)值的依據(jù)，也是價(jià)值管理方式中建立考核激勵(lì)機(jī)制的依據(jù)。（2）EVA屬絕對(duì)值指標(biāo)，是扣除了全部生產(chǎn)要素成本后的凈收益，能夠直接衡量財(cái)富增值程度，能夠作為核心指標(biāo)比較準(zhǔn)確地考核和評(píng)價(jià)各考核單元的價(jià)值創(chuàng)造。

對(duì)于商業(yè)銀行而言，EVA的計(jì)算中，資本成本的計(jì)量是一個(gè)核心問(wèn)題。從理論上講，資本成本＝資本×資本期望回報(bào)率。但在實(shí)踐中，對(duì)于總分行制的商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，各級(jí)分、支行占用的資本與實(shí)物形態(tài)無(wú)

法一一對(duì)應(yīng)，而不同地區(qū)間的資本期望回報(bào)率在客觀上也有所差異。為了解決這兩個(gè)問(wèn)題，必須對(duì)資本在各個(gè)考核單元間進(jìn)行核算上的分配，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)差異合理確定不同地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的資本期望回報(bào)率水平。其思路一是依據(jù)各分支行風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)總量，將資本總額在核算上分解為各分支行占用的經(jīng)濟(jì)資本，二是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)，確定不同地區(qū)的不同資本回報(bào)調(diào)節(jié)系數(shù)。計(jì)算公式為：

資本成本＝經(jīng)濟(jì)資本×平均資本期望回報(bào)率

×資本回報(bào)調(diào)節(jié)系數(shù)；

經(jīng)濟(jì)資本＝Σ風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)×經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)

其中風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)包括各項(xiàng)貸款、應(yīng)收貸款利息、投資、保函、承兌匯票、信用證、貸款承諾、存放同業(yè)、拆放同業(yè)、其他應(yīng)收款、待攤費(fèi)用、庫(kù)存物資、待處理資產(chǎn)、資本性占用等。論商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中的價(jià)值最大化管理思想十堰職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào) 2006年第5期 第19卷第5期

通過(guò)上述方法，商業(yè)銀行可以計(jì)量、考核不同分支行、不同部門(mén)、不同金融產(chǎn)品所創(chuàng)造出的經(jīng)濟(jì)增加值，據(jù)此進(jìn)行分支機(jī)構(gòu)和部門(mén)薪酬分配、產(chǎn)品戰(zhàn)略決策、風(fēng)險(xiǎn)控制等經(jīng)營(yíng)管理操作，調(diào)動(dòng)全行創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)的積極性。

三、價(jià)值最大化管理思想在基層商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用

（一）堅(jiān)持以?xún)r(jià)值最大化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路

1.牢固樹(shù)立資本成本觀念，在機(jī)構(gòu)布局、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)關(guān)系管理等經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，都要充分考慮和測(cè)算資本占用和資本成本因素，做好全面的投入產(chǎn)出分析，進(jìn)行正確的經(jīng)營(yíng)決策。

2.充分認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)控制與價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)的一致性，實(shí)現(xiàn)防范風(fēng)險(xiǎn)和提高效益的統(tǒng)一。在利潤(rùn)最大化理念下，創(chuàng)造利潤(rùn)和控制風(fēng)險(xiǎn)往往并不一致，經(jīng)營(yíng)管理中也客觀存在著追求高風(fēng)險(xiǎn)下高回報(bào)的偏差，利潤(rùn)目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)存在一定程度的脫節(jié)。在價(jià)值最大化理念下，價(jià)值創(chuàng)造同經(jīng)濟(jì)資本息息相關(guān)，高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目盡管可能帶來(lái)高收入，但同時(shí)經(jīng)濟(jì)資本占用水平高，資本成本高，扣除資本成本后經(jīng)濟(jì)增加值可能為負(fù)數(shù)，與價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)相悖。因此，應(yīng)正確認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)同價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系，自覺(jué)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，調(diào)整產(chǎn)品和客戶(hù)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的價(jià)值增值。

3.全面把握價(jià)值創(chuàng)造要素，對(duì)收入、成本、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面管理，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，調(diào)整結(jié)構(gòu)，整合資源，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

（二）把握價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，建立和完善以EVA為核心的考核激勵(lì)機(jī)制

基層行在對(duì)下屬單位進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)改變以存、貸款業(yè)務(wù)規(guī)模和賬面利潤(rùn)為主要掛鉤指標(biāo)的考評(píng)辦法，建立以EVA為核心的考核評(píng)價(jià)激勵(lì)體系，將費(fèi)用、薪酬安排、基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人年薪同EVA掛鉤，輔之以導(dǎo)向性的單項(xiàng)指標(biāo)考核。

1.合理劃分考核單元，實(shí)行支行（分理處）考核、部門(mén)考核和金融產(chǎn)品考核相結(jié)合，縱向與橫向考核相結(jié)合，全面衡量和評(píng)估各分支機(jī)構(gòu)、各部門(mén)、各金融產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造能力，充分調(diào)動(dòng)各方面積極性，并據(jù)以進(jìn)行相關(guān)決策。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)加大管理會(huì)計(jì)推廣應(yīng)用力度，準(zhǔn)確核算包括資本成本在內(nèi)的各項(xiàng)收支。

2.建立和完善績(jī)效掛鉤分配機(jī)制，改變按人頭核定工資、費(fèi)用的做法，按照各考核單元?jiǎng)?chuàng)造經(jīng)濟(jì)增加值的多少分配工資、費(fèi)用。可將工資、費(fèi)用等財(cái)務(wù)資源分為基本部分和績(jī)效掛鉤部分，將財(cái)務(wù)資源分配與經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，鼓勵(lì)各考核單元多創(chuàng)經(jīng)濟(jì)增加值。同時(shí)為平衡考核單位之間績(jī)效考評(píng)差異，可建立獎(jiǎng)金池制度，實(shí)行“以豐補(bǔ)歉”，體現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)。

3.建立和完善單項(xiàng)指標(biāo)考核辦法，根據(jù)階段性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)和價(jià)值創(chuàng)造要素，對(duì)于那些對(duì)EVA有重要影響的單項(xiàng)指標(biāo)（如中間業(yè)務(wù)收入），進(jìn)行專(zhuān)門(mén)考核，引導(dǎo)各考核單位把握業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)。

（三）以EVA為標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)加強(qiáng)金融產(chǎn)品定價(jià)管理，提高收入水平

金融產(chǎn)品定價(jià)是影響商業(yè)銀行收入水平的重要因素。近年來(lái)，傳統(tǒng)的產(chǎn)品定價(jià)中，成本計(jì)量不完整，往往只考慮了利差、費(fèi)用等成本因素，未核算資本成本，造成有的業(yè)務(wù)雖有毛利，但并未創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)增加值。因此，以EVA為標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)定價(jià)管理十分必要。

1.測(cè)算目標(biāo)利潤(rùn)率、業(yè)務(wù)量和資本成本，進(jìn)行合理定價(jià)。產(chǎn)品定價(jià)既要考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，又要把握

效益原則。既不能片面追求節(jié)約成本或高收益率而導(dǎo)致市場(chǎng)丟失、業(yè)務(wù)萎縮，也不能不考慮效益，損害價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)。總的原則是：當(dāng)在法規(guī)范圍內(nèi)的價(jià)格浮動(dòng)可能帶來(lái)業(yè)務(wù)量增加，同時(shí)增加的業(yè)務(wù)量能夠使得邊際成本率下降、能夠增加經(jīng)濟(jì)增加值時(shí)，可以運(yùn)用價(jià)格杠桿開(kāi)拓市場(chǎng)、贏得客戶(hù)，并非一味追求相對(duì)高的收益率和較低的費(fèi)用成本、資本性占用。這種動(dòng)態(tài)平衡需要對(duì)收支要素進(jìn)行全面測(cè)算，做到科學(xué)、合理定價(jià)。

2.產(chǎn)品定價(jià)注重差別化原則，對(duì)不同客戶(hù)可采取不同的定價(jià)策略。對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)定價(jià)，有可能利差空間不大，但可以通過(guò)業(yè)務(wù)量彌補(bǔ)，通過(guò)其他產(chǎn)品彌補(bǔ)。

（四）高度重視和大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，提高中間收入所占比例和價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)度

從價(jià)值創(chuàng)造的角度看，中間業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，不占用銀行資本，在實(shí)務(wù)中，中間業(yè)務(wù)凈收入一般可直接視為經(jīng)濟(jì)增加值，對(duì)于實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)具有非常重要的意義。當(dāng)前，基層行中間業(yè)務(wù)收入在總收入中的占比偏低，一些中間業(yè)務(wù)品種還屬于無(wú)償服務(wù)。要改變這種狀況，必須從戰(zhàn)略的高度重視中間業(yè)務(wù)發(fā)展，加大中間業(yè)務(wù)發(fā)展力度和收入管理力度，一方面大力發(fā)展代理保險(xiǎn)、代理證券、代理發(fā)售基金等收益較高的中間業(yè)務(wù)品種，另一方面應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)有中間業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，對(duì)法規(guī)明確規(guī)定的收費(fèi)服務(wù)，要由無(wú)償服務(wù)向收費(fèi)服務(wù)轉(zhuǎn)化，對(duì)耗費(fèi)大量人力物力、可能對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)產(chǎn)生“擠出效應(yīng)”的中間業(yè)務(wù)品種，應(yīng)進(jìn)行合理定價(jià)，將無(wú)效業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為有效業(yè)務(wù)，對(duì)無(wú)法轉(zhuǎn)化的可逐步實(shí)施市場(chǎng)退出。

（五）大力壓縮不合理資本性占用，降低資本成本

資本金是寶貴的稀缺資源，從國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)際情況看，一方面，受歷史和政策因素影響，資本金總量不足，按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)口徑計(jì)算的資本充足率水平不高；另一方面，資本性占用比例過(guò)高，大量資本金資源固化為辦公樓、車(chē)輛、設(shè)備等固定資產(chǎn)占用，大大超過(guò)國(guó)際通行的資本性占用不超過(guò)資本金30％的標(biāo)準(zhǔn)。按照價(jià)值管理思想，不合理資本性占用存在較大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在價(jià)值管理模式下，不合理資本性占用的經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)較高（甚至可高達(dá)100％，即全部視為經(jīng)濟(jì)資本），造成大量資本成本耗用，直接影響經(jīng)濟(jì)增加值。基層行應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部挖潛，大力處置閑置辦公樓、設(shè)備等閑置資產(chǎn)，降低資本成本，增加績(jī)效。

（六）積極調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)濟(jì)資本占用，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制和價(jià)值創(chuàng)造的統(tǒng)一

經(jīng)濟(jì)資本的核算，是以不同的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)按照不同的分配系數(shù)測(cè)算出來(lái)的。各項(xiàng)貸款、投資、保函、承兌匯票、信用證、貸款承諾等不同的業(yè)務(wù)品種，由于其風(fēng)險(xiǎn)度不同，因此經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)也存在差異。風(fēng)險(xiǎn)度高的業(yè)務(wù)品種，其占用的經(jīng)濟(jì)資本多，資本成本高。基層行應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)，合理調(diào)整自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低單位資本成本，盡可能把資產(chǎn)配置到低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)上來(lái)，這既是防范金融風(fēng)險(xiǎn)的需要，同時(shí)也是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)增加值的需要。從另一個(gè)角度看，在一定經(jīng)濟(jì)資本總量?jī)?nèi)，低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)由于其占用經(jīng)濟(jì)資本低，可以實(shí)現(xiàn)更大的業(yè)務(wù)量，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。這就要求基層行在業(yè)務(wù)發(fā)展中樹(shù)立“資本約束”觀念，根據(jù)經(jīng)濟(jì)資本確定業(yè)務(wù)規(guī)模，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在防范風(fēng)險(xiǎn)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。

第三篇：企業(yè)如何管理才會(huì)讓人力資源價(jià)值最大化

企業(yè)如何管理才會(huì)讓人力資源價(jià)值最大化 在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人力資源管理越來(lái)越顯現(xiàn)出其重要性，而對(duì)于人力資源的管理，大多數(shù)中小企業(yè)都有著這樣或那樣的不足，這樣或那樣的管理缺陷，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)，員工的忠誠(chéng)度不夠，人員流動(dòng)大，如何解決這樣的問(wèn)題呢？

下面我們來(lái)說(shuō)下人力資源的價(jià)值，再來(lái)說(shuō)如何去解決。

人力資源價(jià)值是指人力資源為社會(huì)組織提供服務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值的能力。企業(yè)人力資源管理的價(jià)值來(lái)源于卓越的HR服務(wù)品質(zhì)，即人力資源部門(mén)在向企業(yè)內(nèi)各部門(mén)提供人力資源管理服務(wù)。通過(guò)向企業(yè)各階層提供HR戰(zhàn)略規(guī)劃和指導(dǎo)、招聘合適人才進(jìn)行有效錄用配置、培養(yǎng)和訓(xùn)練員工、長(zhǎng)效激勵(lì)、留住人才等方面所要完成的全部功能。企業(yè)人力資源的價(jià)值管理一般包括以下三個(gè)方面：

1.看重企業(yè)人力資源管理

企業(yè)應(yīng)該把HR管理者的工作看成是決定企業(yè)人力資源生存發(fā)展的最重要因素。人是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，在企業(yè)中，是人創(chuàng)造了成功而不是機(jī)器。在構(gòu)成企業(yè)的人、財(cái)、物三要素中，第一是人，人是這些物質(zhì)西的主宰，人是最寶貴的。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，人是最活躍的決定因素。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展的并不是資金、技術(shù)而是人，構(gòu)成對(duì)企業(yè)生存威脅的也是落后的人的素質(zhì)和企業(yè)管理者落后的經(jīng)營(yíng)觀念。所以企業(yè)必須要以人為本。

1.建立完善的人力資本投資、培養(yǎng)制度

管理大師舒爾茨認(rèn)為，人力資本投資包括企業(yè)人才的智力投資、能力投資、素養(yǎng)投資、健康投資、感情投資這五個(gè)方面。而需要實(shí)現(xiàn)這些投資需要借助人力資源管理部門(mén)通過(guò)專(zhuān)業(yè)的管理來(lái)得以實(shí)現(xiàn)。

1.人才的智力投資是企業(yè)在培養(yǎng)具有智慧和能力的創(chuàng)新人才的過(guò)程中所花費(fèi)的代價(jià)，它會(huì)轉(zhuǎn)化為智力資本，并同物質(zhì)資本一樣，以資本收益的方式取得投資回報(bào)。人才的智力投資、能力投資與素養(yǎng)投資都需要企業(yè)建立完善的人才培訓(xùn)機(jī)制，為每一位員工量身打造完整的培訓(xùn)計(jì)劃。

2.企業(yè)缺乏健康管理意識(shí)，首先可能導(dǎo)致勞動(dòng)者工作效率降低，對(duì)工作缺乏興趣，帶來(lái)企業(yè)效率損失；其次可能因?yàn)榇蠓黾悠髽I(yè)醫(yī)療支出而帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)損失；再次，作為中流砥柱的企業(yè)、事業(yè)單位中高層人士，他們是企業(yè)的核心、靈魂，一旦他們的健康出問(wèn)題，有可能出現(xiàn)企業(yè)震蕩。對(duì)員工的健康投資，如組織員工進(jìn)行健康體檢，多舉辦一些戶(hù)外運(yùn)動(dòng)等等，這些都能有效對(duì)員工的健康狀況進(jìn)行管理。

1.綜合的激勵(lì)機(jī)制

內(nèi)容激勵(lì)理論和過(guò)程激勵(lì)理論都是站在某一角度研究激勵(lì)問(wèn)題，實(shí)際上人是最復(fù)雜的，企業(yè)需要在績(jī)效管理角度建立綜合的激勵(lì)模型。

績(jī)效管理綜合激勵(lì)模型認(rèn)為：?jiǎn)T工的努力會(huì)促進(jìn)工作績(jī)效提升、工作績(jī)效提升會(huì)得到組織獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)組織獎(jiǎng)勵(lì)使員工滿(mǎn)意，員工感到滿(mǎn)意后會(huì)繼續(xù)努力工作，這樣就完成了一個(gè)績(jī)效管理綜合激勵(lì)循環(huán)。

21世紀(jì)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展中會(huì)逐漸凸顯其價(jià)值，人力資源的價(jià)值管理也會(huì)日漸受到企業(yè)的重視。

而一款好的HR管理系統(tǒng)會(huì)給企業(yè)對(duì)于人力資源的管理提供無(wú)法形容的好處，可以為企業(yè)提供一個(gè)系統(tǒng)管理人力資源的平臺(tái)。科榮HR，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供你想象不到的功能，最特色就是能夠?yàn)槠髽I(yè)提供培訓(xùn)管理：培訓(xùn)記錄、培訓(xùn)考試、考試管理、題庫(kù)掛歷、參加考試、歷史考試，這個(gè)功能能夠提升企業(yè)員工的忠誠(chéng)度。

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第四篇：個(gè)人發(fā)展計(jì)劃-員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃-員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

篇一：?jiǎn)T工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，一年做一次，在年初做，每半年討論一次，可以與績(jī)效考核匹配，也可不匹配，個(gè)人感覺(jué)不匹配好，因?yàn)閭€(gè)人發(fā)展規(guī)劃，是主要用于自我發(fā)展和自己監(jiān)督用的，以自己的發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)。但績(jī)效考核是用于考核和發(fā)薪水的，同時(shí)，二者是有關(guān)聯(lián)的，可以用個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，去督促該成員呈現(xiàn)出好的績(jī)效考核。

作為主管，幫助成員制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，引導(dǎo)他圍繞團(tuán)隊(duì)工作為核心，進(jìn)行規(guī)劃工作。另外，主管通過(guò)該規(guī)劃和交流，發(fā)現(xiàn)該成員更多的閃光點(diǎn)，為團(tuán)

隊(duì)工作做出更大的貢獻(xiàn)；同時(shí)，主管可以根據(jù)個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，為每個(gè)成員創(chuàng)造他需要的崗位和條件，以期每個(gè)人都能工作在離自己興趣和特長(zhǎng)相近和重合的地方。

另外，注意引導(dǎo)成員，當(dāng)工作有時(shí)不能達(dá)到規(guī)劃需要時(shí)，也應(yīng)該努力工作，即工作永遠(yuǎn)比個(gè)人規(guī)劃優(yōu)先；而不應(yīng)該以個(gè)人規(guī)劃去否定當(dāng)前工作的必要性。

個(gè)人發(fā)展規(guī)劃包括的內(nèi)容：

a)近期的職業(yè)目標(biāo)：近期希望達(dá)到一個(gè)什么樣子的職業(yè)狀況，如職位、工作內(nèi)容描述、行業(yè)定位等，盡可能的明確，越清晰越好，可評(píng)估性要強(qiáng)。

b)期望發(fā)展的方向：自己的興趣愛(ài)好是什么，近期期望向那些方面發(fā)展。

c)從那些方面有待提高：為達(dá)到“近期職業(yè)目標(biāo)”，根據(jù)自己的期望發(fā)展方向，在那些方面需要進(jìn)一步提高，如技術(shù)、項(xiàng)目管理、交流溝通能力、文檔寫(xiě)作等。

d)合理化建議：主要列寫(xiě)對(duì)團(tuán)隊(duì)

和項(xiàng)目的發(fā)展建議。

e)自己當(dāng)前主要工作：列寫(xiě)自己當(dāng)前工作的主要內(nèi)容，一看這份文檔，就很明白目前做的事情，與他的期望契合度，以及有多大差距。

f)注意：既然是規(guī)劃，不要太冗長(zhǎng)，2頁(yè)紙即可，關(guān)鍵實(shí)現(xiàn)目標(biāo)明確，也好評(píng)估即可。

這個(gè)規(guī)劃是我自己根據(jù)自己經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的，實(shí)施了好幾年，還是為團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)步，起到不少的指導(dǎo)和監(jiān)督作用。

篇二：?jiǎn)T工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

作為一個(gè)剛進(jìn)入公司的新人，我對(duì)陌生的環(huán)境充滿(mǎn)著好奇。和同事打打招呼，來(lái)個(gè)自我介紹，很想為以后的工作打下穩(wěn)定的友誼基礎(chǔ)，開(kāi)拓一個(gè)和諧的人文環(huán)境，更有幸者，能遇到知己，成為人生路上的伙伴。

懷著這樣那樣的憧憬，我為自已制定了一個(gè)短期的發(fā)展計(jì)劃。

一、了解我的本職工作并盡力做好。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

我的責(zé)任如下：

1.負(fù)責(zé)網(wǎng)站的日常更新工作；每天網(wǎng)站更新文章30篇；每篇文章盡量帶上以上關(guān)鍵詞；文章盡量原創(chuàng)和偽原創(chuàng)；

2.負(fù)責(zé)策劃、制作、維護(hù)網(wǎng)站的相關(guān)專(zhuān)題；

3.負(fù)責(zé)網(wǎng)站相關(guān)的活動(dòng)策劃和推廣；每月創(chuàng)作原創(chuàng)文章10篇以上；

4.負(fù)責(zé)新頻道或欄目的策劃、內(nèi)容完善工作；

5.根據(jù)網(wǎng)站發(fā)展的總體方向，策劃、建設(shè)所負(fù)責(zé)的欄目；

6.每月制定發(fā)展計(jì)劃；做好總結(jié)工作。

這些職責(zé)既有用到我以前工作的經(jīng)驗(yàn)，也有新的學(xué)習(xí)方向的努力，比如：策劃和創(chuàng)作。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃我會(huì)汲汲地學(xué)習(xí)，盡我所能，把網(wǎng)站管理好。

二、建設(shè)友好的人際關(guān)系

結(jié)實(shí)新朋友，不忘老朋友。人生路上，朋友多了路好走。做人要開(kāi)朗、開(kāi)放、樂(lè)觀和陽(yáng)光，我們需要結(jié)識(shí)人，認(rèn)

識(shí)人，相依相知，有個(gè)和諧良好的人際關(guān)系的環(huán)境。這是很有利于工作的。在此基礎(chǔ)上，大家多些關(guān)心，多些了解，多些溝通，可以進(jìn)一步成為朋友，建立起友誼。在公，我們?cè)诠ぷ魃峡梢曰ハ鄮椭辉谒剑瑯I(yè)余生活可以更加美好而充實(shí)。

三、實(shí)現(xiàn)自己的愿望

四、業(yè)余時(shí)間的安排

業(yè)余時(shí)間和工作無(wú)關(guān)嗎？錯(cuò)了！業(yè)余時(shí)間是工作的充電時(shí)間。拳頭縮回去了，才能更有力地打回來(lái)。業(yè)余時(shí)間休息好了，既放松了身心，緩沖了壓力，也很快樂(lè)啊。有效地利用你的生物鐘，娛樂(lè)和工作兩不誤，做得勞逸結(jié)合。我一向認(rèn)為，做什么事都要全身心的投入，一心一意想著你正在進(jìn)行的事情。工作的時(shí)侯不想玩樂(lè)，休息的時(shí)候盡量放松，享受娛樂(lè)的快感。

總之，本月工作計(jì)劃為試用期一個(gè)月的工作安排，希望轉(zhuǎn)正后，能規(guī)劃出更具體的工作計(jì)劃和發(fā)展方向。請(qǐng)你見(jiàn)

證，也為我自己打氣和爭(zhēng)取！

篇三：?jiǎn)T工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

今年轉(zhuǎn)到技術(shù)部門(mén)來(lái)一直為了自己目標(biāo)努力!奮斗，勤奮學(xué)習(xí)，刻苦工作，今年我的計(jì)劃有三點(diǎn)：

第五篇：?jiǎn)T工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

文件編號(hào)：記錄編號(hào)：

此計(jì)劃書(shū)適用于新員工或調(diào)入新職位的員工。它將成為您在XX開(kāi)展工作和學(xué)習(xí)的指引，它能幫助您不斷檢討和自我提高，它亦是您的上級(jí)對(duì)您的工作進(jìn)行評(píng)估的重要依據(jù)。請(qǐng)您務(wù)必與您的上級(jí)一同討論，將此計(jì)劃書(shū)完成。

姓名：部門(mén)：職位：入職/調(diào)動(dòng)日期：

一、自我評(píng)價(jià)

請(qǐng)從“A、B、C、D”中選擇一個(gè)最適合自己的描述填寫(xiě)以下1—17項(xiàng)：

A— 高/很好/豐富……B— 適合C— 一般D— 差

1、學(xué)歷（）

2、相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)（）

3、接受培訓(xùn)程度（）

4、專(zhuān)業(yè)知識(shí)（）

5、專(zhuān)業(yè)技能歷（）

6、實(shí)際工作能力（）

7、對(duì)本職位的認(rèn)識(shí)（）

8、社交能力（）

9、忠誠(chéng)度及穩(wěn)定性（）

10、自信心（）

11、責(zé)任心（）

12、主動(dòng)性（）

13、心理承受力（）

14、邏輯思維能力（）

15、對(duì)XX價(jià)值的認(rèn)同（）

16、身體素質(zhì)（）

17、性格（）

小結(jié)：[請(qǐng)根據(jù)以上內(nèi)容進(jìn)行分析總結(jié)，亦可自行發(fā)揮，增加內(nèi)容。]

1、我自身的優(yōu)點(diǎn)是：

2、專(zhuān)業(yè)技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)是：

3、我要改進(jìn)的是：

二、外因評(píng)價(jià)

請(qǐng)根據(jù)自己的認(rèn)識(shí)從“A、B、C、D”中選擇一個(gè)最適合自己的描述填寫(xiě)以下1—17各項(xiàng)：

A— 很好……B— 適合C— 一般D— 差

1、公司的整體發(fā)展趨勢(shì)（）

2、公司對(duì)人才的重視程度（）

3、公司的企業(yè)文化建立（）

4、公司晉升制度（）

5、公司獎(jiǎng)勵(lì)制度（）

6、公司培訓(xùn)制度（）

7、公司薪資制度（）

8、您負(fù)責(zé)工作的開(kāi)展情況（）

9、部門(mén)的業(yè)務(wù)發(fā)展（）

10、部門(mén)的團(tuán)隊(duì)精神（）

11、部門(mén)職位競(jìng)爭(zhēng)程度（）

12、部門(mén)的整體素質(zhì)（）

13、部門(mén)整體素質(zhì)與您的比較（）

14、本部門(mén)的人力資源狀況（）

15、部門(mén)的工作目標(biāo)（）

16、您的經(jīng)理對(duì)下屬的要求（）

17、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度（）

18、您將受到的阻力（）

小結(jié)：[請(qǐng)根據(jù)以上內(nèi)容進(jìn)行分析總結(jié)，亦可自行發(fā)揮，增加內(nèi)容。]

1、我的機(jī)遇是：

2、我的挑戰(zhàn)是：

三、計(jì)劃人的目標(biāo)、工作、主要行動(dòng)及時(shí)間安排

（一）、計(jì)劃人的目標(biāo)

1、我的抱負(fù)是在年月前成為（擁有）：[包括薪酬、職位、工作經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)等]

2、什么樣的個(gè)人狀況是最理想的：[包括個(gè)人群體關(guān)系、團(tuán)隊(duì)中所處角色、掌握的技術(shù)管理知識(shí)、心理狀態(tài)、對(duì)工作的認(rèn)識(shí)度、對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感等方面]

3、到兩年后的今天，即年月，希望在XX能達(dá)到的職位是：

4、第一年內(nèi)，我希望在XX能達(dá)到的職位是：

（二）、計(jì)劃人的工作：

1、計(jì)劃人認(rèn)為該職位的責(zé)任和工作范圍有以下幾方面：(1)(2)(3)

(4)

(5)

2、計(jì)劃人認(rèn)為兩年目標(biāo)計(jì)劃完成，其關(guān)鍵在以下幾方面：(1)(2)(3)

(4)

(5)

（三）、計(jì)劃人主要的行動(dòng)及時(shí)間安排：

1、第一年

(1)(2)(3)(4)(5)

2、第二年(1)(2)(3)(4)(5)

（四）、計(jì)劃人希望得到的幫助和支持及培訓(xùn)是：

[包括公司提供辦公工具、工作環(huán)境、挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)，或者資深員工給予協(xié)助、培訓(xùn)等方面](1)(2)(3)(4)(5)

計(jì)劃人：計(jì)劃日期：

審閱人：審閱日期：