第一篇：人力資源管理三級 第三章3-1-1培訓需求分析

0、培訓需求分析就是采用科學的方法弄清誰最需要培訓、為什么要培訓、培訓什么等問題，并進行深入探索研究的過程。

1、培訓需求分析的作用：（是確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓的前提；是現代培訓活動的首要環節；是進行培訓評估的基礎）

1）有利于找出差距確立培訓目標：確認 實際狀況 同 理想狀況 之間的 差距

2）有利于找出解決問題的方法

3）有利于進行前瞻性預測分析

4）有利于進行培訓成本的預算

5）有利于促進企業各方達成共識

2、培訓需求分析的內容：

1）培訓需求的層次分析：戰略層次（外部環境、組織條件、人員變動）

組織層次（組織目標、組織效率、組織資源、組織文化、工作任務）

員工個人層次（員工素質、員工技能、工作態度、工作績效）

2）培訓需求的對象分析： 新員工培訓需求分析、在職員工培訓需求分析

3）培訓需求的階段分析：目前培訓需求分析、未來培訓需求分析

3、培訓需求分析的實施程序：

1）做好培訓前期的準備工作：（1）建立員工背景檔案；（2）同各部門人員保持密切聯系

（3）向主管領導反映情況；（4）準備培訓需求調查

2）制定培訓需求調查計劃：

（1）培訓需求調查工作的行動計劃制定；（2）確定培訓需求調查工作的目標

（3）選擇合適的培訓需求調查方法；（4）確定培訓需求調查的內容

3）實施培訓需求調查工作：

（1）（各職能部門）提出培訓需求動議或愿望

（2）調查、申報、匯總需求動議

（3）分析培訓需求：A 受訓員工的現狀；B 受訓員工存在的問題；C 受訓員工的期望和真實想法。（需要由企業的組織計劃部門、相關崗位、相關部門及培訓組織管理部門共同協商確定。）

（4）匯總培訓需求意見，確認培訓需求

4）分析與輸出培訓需求結果：（1）對培訓需求調查信息進行歸類、整理

（2）對培訓需求進行分析、總結；（3）撰寫培訓需求分析報告

4、撰寫員工培訓需求分析報告的主要內容：

1）需求分析事實的背景；2）開展需求分析的目的和性質；3）概述需求分析實施的方法和過程；4）闡明分析結果；5）解釋、評論分析結果和提供參考意見；6）附錄；7）報告提要。

撰寫評估報告的目的在于：對各部門申報、匯總上來的培訓動議、培訓需求的結果做出解釋，并提供評估結論，以最終確定是否需要培訓 及 培訓什么。

11、培訓需求分析模型：

1）循環評估模型；（1）旨在對員工培訓需求提供一個連續的反饋，以用來周而復始地評估培訓的需要。

（2）每個循環中，都需要從組織整體層面、作業層面和員工個人層面進行分析。

2）全面性任務分析模型：全部可能的任務和所有可能的知識和技能進行分析

分以下幾個階段進行：A 計劃階段：包括計劃范圍的確定和計劃團體的任命。B研究階段。C 任務和技能目錄階段。D 任務和技能分析階段。E 規劃設計階段。F 執行新的活修正的培訓規劃階段。

3）績效差距分析模型：同全面性任務分析方法相似，但它是一種重點分析方法。

分以下幾個環節：A 發現問題階段。B 預先分析階段。C 需求分析階段。

4）前瞻性培訓需求分析模型

12、實施培訓需求信息調查工作應注意以下問題：

1）了解受訓員工的現狀；

2）尋找受訓員工存在的問題；

3）在調查中，應確定受訓員工期望能夠達到的培訓效果；

4）調查資料收集到以后，我們要仔細分析這些調查資料，從中找出培訓需求。

第二篇：人力資源管理三級重點

第一章 人力資源規劃

1.人力資源規劃—指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程 面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度

16.制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟原則：（1）共同發展原則；（2）適合企業特點；（3）學習與創新并重；（4）符合法律規定；（5）與集體合同協調一致；（6）保持動態性。要求：（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；11.勞動分工的原則：

1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；

2、把不同的工藝階段和工種分開；

3、把準備性工作和執行性工作分開；

4、把基本工作和輔助性工作分開；

5、把技術高低不同的工作分開；

6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。

13、勞動協作的要求：

1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，二、制定培訓需求調查計劃；

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查方法；

4、確定培訓需求調查的內容。

三、實施培訓需求調查工作；

1、提出培訓需求動議和愿望；

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。.2.人力資源規劃的內容：

1戰略規劃:即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。2組織規劃:組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。

3制度規劃:企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

4人員規劃:人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

5費用規劃:人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。3.工作崗位分析的內容：

在企業中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。1在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件

.3將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。4.工作崗位分析的作用：

1工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。

2工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。5.工作崗位分析的程序：

（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟：（1）提出人力資源管理制度草案；（2）廣泛征求意見，認真組織討論；（3）逐步修改調整、充實完善。

人力資源管理費用審核基本要求：（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。

人力資源管理費用審核程序：人力資源費用預算是企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業在調整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。

18.人力資源費用控制的原則1.及時性原則2.節約性原則3.適應性原則4.權責利相結合原則

人力資源費用控制的作用：人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：

1、制定控制標準；

2、人力資源費用支出控制的實施；

3、差異的處理。第二章

人員招聘與配置

1.員工招聘渠道和特點：員工招聘渠道有內部招募和外部招募。內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。外部招募：

（一）發布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。

（三）校園招聘；

（四）網絡招聘；

（五）熟人推薦。

內部招募優點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響；容易抑制創新。

外部招募優點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。

9.如何進行員工招聘的評估：（1）成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益—成正比。（2）數量與質量評估。數量評估；質量評估。（3）信度與效度評估。信度評估；效度評估。

對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規定；

2、實行經濟合同制；

3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。員工配置的方法：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。

18.勞務外派的程序：

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記；

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；

3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函；

4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料；

5、勞務人員接受出境培訓；

6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》；

7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續；

8、離境前繳納有關費用。19.勞務外派的管理：（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：（1）聘用外國人的審批

1、擬用的外國人履歷證明；

2、聘用意向書；

3、擬聘用外國人原因的報告；

4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；

5、擬聘用外國人健康狀況證明；

6、法律、法規規定的其他文件。；（2）聘用外國人的就業條件

1、年滿18周歲，身體健康；

2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；

3、無犯罪記錄；

4、有確定的聘用單位；

5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。；（3）入境后的工作。

1、申請就業證；

2、申請居留證。

三 培訓與開發

1、如何進行培訓需求信息的收集與整理：主要來源渠道有（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內部個人的主要信息。培訓需求信息的方法：

（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息

（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。

（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。

（五）調查問卷。

2、需求分析的基本工作程序。

一、做好培訓前期的準備工作；

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持密切聯系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調查。

四、分析與輸出培訓需求結果；

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。

3、運用績效差距模型進行培訓需求分析。

1、發現問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。

2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題

3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了。

4、培訓規劃的主要內容。

（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程

（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用

（六）培訓成本的預算。

5、制定員工培訓計劃的步驟和方法。

（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序；

方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；

方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗；方法：測試學

（七）制定培訓策略；

方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就

要適應這些條件，最好的策略能在這些的手段和方法。它必須與教育培訓需求、準后城要履行的培訓服務協議簽訂手

考評的公正性。

3、考評結果的反饋方式。條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。

（九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

6、培訓課程的實施與管理工作的三個階段。

（一）前期準備工作。

1、確認并通知參加培訓的學員；

2、培訓后勤準備；

3、確認培訓時間；

4、相關資料的準備；

5、確認理想的培訓師。

（二）培訓實施階段。

1、課前工作；

2、培訓開始的介紹工作；

3、培訓器材的維護、保管。

（三）知識或技能的傳授。

1、注意觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協調；

2、協助上課、休息時間的控制；

3、做好上課記錄、攝影、錄像。

（四）對學習進行回顧和評估。

（五）培訓后的工作。

1、向培訓師致謝；

2、作問卷調查；

3、頒發結業證書；

4、清理、檢查設備；

5、培訓效果評估。

7、培訓效果的信息種類及評估指標。

（一）培訓及時性信息；

（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設置方面的信息；

（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；

（六）培訓時間選定方面的信息；

（七）培訓場地選定方面的信息；

（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；

（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：

1、認知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、績效成果；

5、投資回報率。

8、培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環境；

6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估。

1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；

2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；

3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業的經營業績。

（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。

9、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

（一）確定培訓活動的領域；對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出 培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據培訓要求優選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。1.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。4.培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

一、直接傳授培訓法。包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統了解。專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發的培訓方法。

二、實踐型培訓法。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。工作指導法應用廣泛，可用于基層生產工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。特別任務法通常用于管理培訓。個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。

三、參與型培訓法。通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。

四、態度型培訓法。具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。

五、科技時代的培訓方式。通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。

六、其它方法。函授、業余進修，開展讀書活動，參觀方問等。

10、培訓制度的內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。

11、各項培訓管理制度起草的要求和方法：要求：

（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目

（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性

（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。

（一）培訓服務制度。

1、培訓服務制度條款。（1）員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請；（2）在培訓申請被批

續；（3）培訓服務協議簽訂后方可參加培訓。

2、協議條款。（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現違約的補償。（7）部門經理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。

（二）入職培訓制度。內容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；（4）入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。

（三）培訓激勵制度。內容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業績考核標準；（3）公平競爭的晉升規定；（4）以能力和業績為導向的分配原則。

（四）培訓考核評估制度。內容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執行組織（培訓管理者或部門經理）；（3）考核的標準區分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結果的證明（發放證書等）；（9）考核結果的使用。

（五）培訓獎懲制度。內容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執行方式和方法。

（六）培訓風險管理制度內容：（1）企業根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系；（2）根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；（3）在培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協議和違約補償等相關事項；（4）根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。

12、起草培訓制度草案：

1、依據；

2、目的或宗旨；

3、實施辦法；

4、核準與施行（與公司相結合）；

5、解釋與修行（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）。第四章 績效管理

1、績效管理系統設計的基本內容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計。績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范。績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。

2、企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。

（1）準備階段。

1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。

2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。

3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。

4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。

（2）實施階段。

1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。

2、收集信息并注意資料的積累。

（3）考評階段。

1、考評的準確性。

2、4、考評使用表格的再檢驗。

5、考評方法的再審核。

（4）總結階段。

1、對企業績效管理系統的全面診斷。

2、各個單位主管應承擔的責任。

3、各級考評者應當掌握績效面談的技項。

（5）應用開發階段。

1、重視考評者績效管理能力的開發。

2、被考評者的績效開發。

3、績效管理的系統開發。

4、企業組織的績效開發。

3、為了績效管理系統的有效運行，應采取哪些具體措施？為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法

（一）提高績效面談質量的措施與方法

1、績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。

2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。

（二）績效改進的方法與策略

1、分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因

2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略

3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾檢查評估績效管理系統的有效性：

1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出發析報告書，針對目前績效 理系統存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。

2、問卷調查法。有時為了節約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統故障和問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。

3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。

4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業績效管理系統進行總體的評價。

為提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應注意：

1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。

2、收集各種與績效相關的信息資料。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。

5、改進員工績效的具體程序和方法。

（一）分析工作績效的差距與原因。

1、分析工作績效的差距，具體方法有目標

比較法、水平比較法、橫向比較法。

2、查明產生差距的原因，可借用因果分析鍵事件法

2、行為錨定等級評定法

3、行為觀察法

4、加權選擇量表法特點：觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員法、系數相乘法、連乘積法和百分比系數法等。

圖的方式進行分析。外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論

（二）制定改進工作績效的策略。

1、預防性策略與制止性策略。

2、正向激勵策略與負向激勵策略。

3、組織變革策略與人事調整策略。

6、績效管理的考評類型：（1）品質主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型。績效管理的考評特點：

1、按具體形式區分的考評方法。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。

2、以員工行為為對象進行考評的方法。分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊法。

3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產能力衡量法、目標管理法。

7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（一）行為導向型主觀考評方法

1、排列法

2、選擇排列法

3、成對比較法

4、強制分布法特點：

1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。

2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（二）行為導向型客觀考評方法

1、關

1、關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2、行為錨定等級評定法 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。

3、行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

4、加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

（三）結果導向型考評方法

1、目標管理法

2、績效標準法

3、直接指標法

4、成績記錄法

特點：

1、目標管理法目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

2、績效標準法 本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3、直接指標法

本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。

4、成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

8、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差和問題。1.以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2.從企業單位的客

工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。

5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。

6、重視績效考評過程中各個環節的管理。

第五章

薪酬管理

3、工作崗位評價的原則：系統性、實用性、標準化、能級對應、優化原則。

4、崗位評價的功能：

1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。

2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的特征。

3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中處的地位和作用。

4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。

5、崗位評價的步驟：

1、按崗位工作性質，將企事業單位的全部崗位分類。

2、收集有關崗位的信息。

3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。

6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7、先對重要崗位進行試點，以便總結經驗，發現問題，及時糾正。

8、全面落實評價計劃，逐步實施。

9、撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經驗和教訓。

6、工作崗位的評價要素的分類：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、極次要因素。

7、工作崗位評價指標的構成：

1、勞動責任要素；

2、勞動技能要素；

3、勞動強度要素；

4、勞動環境要素；

5、社會心理要素。

8、工作崗位評價要素和指標的基本原則：

1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；

4、可比性原則。

9、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。（2）勞動強度、勞動環境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。

10、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：（1）單一指標計分標準的制定。可采用自然數法和系數法。（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加

11、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：評價指標權重標準的制定是指各類權重系數的設計。權重系數通常是預先規定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。

12、工作崗位評價結果誤差調整的方法：分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法，平衡系數可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。

13、崗位測評信度和效度檢查：（1）信度的檢查，是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。（2）效度的檢查。

1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數量化指標。

2、統計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。

14、各種排列法的步驟：（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業中所有工作崗位，成對地加以比較。

15、分類法的步驟：（1）確定崗位類別的數目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。

16、因素比較法的步驟；（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；（4）根據薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據工資率將關鍵崗位排序；（7）根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。

17、評分法的步驟：

1、確定工作崗位評價的主要影響因素。

2、根據崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。

3、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數，以提高評價的準確程度。

4、將全部評價項目合并為一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。

5、為了將企事業單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數分為若干級別。

。人工成本的影響因素：企業的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。

19、人工成本核算的意義：1.通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。2.通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。

20、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標。

1、企業從業人員平均人數；

2、企業從業人員年人均工作時數；

3、企業銷售收入（營業收入）；

4、企業增加值（純收入）；

5、企業利潤總額；

6、企業成本（費用）總額；

7、企業人工成本總額。企業從業人員人均工作時數=（企業年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業從業人員年平均人數

純收入（1）生產法：增加值=總產出-中間投入

（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余人工成本=企業從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入產出指標

1、銷售收入（營業收入）與人工費用比率人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業收入）=（人員費用/員工總數量）/（銷售收入（營業收入）/員工人數）=薪酬水平/ 單位員工銷售收入（營業收入）

2、勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）

21、企業如何確定合理的人工成本？

1、附加價值=銷貨（生產）凈額-外購部分

=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收

合理的人工費用率=人工費用 / 銷貨額

=（凈產值 / 銷貨額）X（人工費用 / 凈產值）=目標附加價值率X目標勞動分配率 目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用（目標凈產值率/X目標勞動分配率）目標勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產值

2、銷售凈額基準法（根據前幾年實際人工費用率、上年平均人數、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現的最低銷售凈額）目標人工成本=本年計劃平均人數X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）

目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率 A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的銷售目標。銷售人員銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率B.還有一種根據毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率

3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產品價格一定的條件下與產品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產品銷售數量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。銷售收入=制造成本+銷售及管理費用 如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產銷數量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P—單位產品售價；V—單位產品變動成本；F—固定成本；X—產量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產品邊際利益。每單位產品的邊際利益除以每單位的產品價格，為邊 際利益率=（P-V）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。

六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；

（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡 影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略 第六章

勞動關系管理

1、勞動法律關系構成要素包括勞動法律關系的主體、內容與客體。

2、勞動法律事實—依法能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅的客觀現象就是勞動法律事實。

3、勞動法律行為中的意思表示應符合：（1）行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖；（2）意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內容，殘缺不全的，通常不能使法律行為成立；（3）行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀地加以識別。

4、集體合同—指用人單位與單位職工根據法津、法規、規章的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、職業培訓、保險福利等事項，通過集體協商簽訂的書面協議。集體合同與勞動合同的區別：（1）主體不同。集體合同的當事人一方是企業，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業和勞動都者個人。（2）內容不同。集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。（3）功能不同。集體合同是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業的勞動關系。（4）法律效力不同。集體合同規定企業的最低勞動標準，凡是勞動合同規定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力

高于勞動合同。

5、舉例說明工作滿意度調查問卷問題設計的提問方法，并分析其優缺點。調查問卷一般分為兩類：

1、目標型調查。一般是先提出問題，并且設定問題的若干個答案，由被調查對象設定的答案進行選擇，包括選擇法、正誤法、序數法。優點是便于進行統計分析，降低調查費用、提高調查效率；缺點是被調查者只能選擇哪些最接近自身心理感受的答案，而設定的答案并不能完全準確地表達他們的真實感受，不能完全地給被調查者更多的機會表達自己的意愿。

2、描述型調查法。由被調查者用自己的語言自由地表達自身的意愿和想法，準確地表明自己的感受。可分為確定性提問和不定性提問。確定性提問可以比較深入地了解員工對某一問題的感受，不定性提問的重點在于了解一般員工的一般感受，但可以使管理者了解組織運行中迫切需要解決的問題是什么。

工資支付應遵循哪些原則貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；按時支付；全額支付。員工滿意度調查應關注哪些方面？員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環境。

7、完善的員工溝通構成要素：信息的發出者、信息溝通渠道、信息的接收者。

10、工傷保險待遇的主要內容。

（一）工傷醫療期待遇。

1、醫療待遇。報有效醫療費用和必要的護理費用；

2、工傷津貼。按照平均工資支付工傷津貼；3福利待遇.與本單位其他員工享受同等福金.(二)工傷致殘待遇.1職工因工傷致殘被鑒定為一至四級,應當退出生產,工作崗位,終止勞動關系,發給撫恤金.2職工因工傷致殘被鑒定為五至十級,原則上由用人單位安排適當工作.

第三篇：人力資源管理三級試題

三級的習題

姓名：＿＿＿＿＿＿ 準考證號：＿＿＿＿＿＿ 單位：＿＿＿＿＿＿ 國家職業技能鑒定統一試卷 助理人力資源管理師技能試卷 注意事項

請將您的姓名、考號和所在單位名稱按要求寫在試卷、答卷紙的封標處。請仔細閱讀題目的回答要求，在答題紙上答題。

不要在試卷、答題紙上亂寫、亂畫，不要在封標處填寫無關的內容。試卷一 基礎知識

一、單選題（1—60小題，每題1分，共60分。每小題只有一個最恰當的答案，請在答題卡上將所選答案的字母涂黑）

1、需要采集有關自變量和因變量資料的調查研究是（A）。A 因果關系調研 B 描述性調研 C 預測性調研 D 探索性調研

2、屬于書面調研報告的主要內容（C）。A 調研的時間進度 B 調研的內部因素 C 調研的方式方法 D 調研的外部因素

3、目前我國市場配置人力資源的基本原則是（C）。A 確保質量 B 降低成本 C 雙向選擇 D 德才兼備

4、信息具有滯后性的原因是（B）。

A 信息流總落后于資金流 B 信息流總落后于物流 C 物流總落后于信息流 D 資金流總落后于信息流

5、信息的準確性的另一個含義是（A）。

A 同一信息具有統一性或唯一性 B 同一信息具有完整性或唯一性 C 同一信息具有唯一性或連貫性 D 同一信息具有完整性或連貫性

6、企業管理體制中的“制”指的是（A）。A 企業組織的無形部分 B 中層管理者之間的關系 C 不同管理單元的溝通 D 決策層對整個企業的控制力

7、企業組織的層次與管理幅度的關系是：管理幅度越大，管理的層次（B）。A 越多 B 越少

C 可能多可能少 D 不變

8、在工作豐富化過程中，應考慮的因素有（A）。A 多樣化和任務的整體性 B 多樣化和任務的協調性 C 任務的整體性和任務的趣味性 D 多樣化和任務的趣味性

9、崗位設置的基本原則是（C）。A 因人設崗 B 因制設崗 C 因事設崗 D 因利設崗

10、企業各部門對員工的補充需求量主要包括（A）。

A 由于實際發展所必須增加的人員和由于“自然減員”所需補充的人員 B 由于企業經濟性裁員后所需要增加的人員和由于“自然減員”所需補充的人員 C 由于實際發展所必須增加的人員和由于企業經濟性裁員后所需要增加的人員 D 由于勞動力價格下降所增加的人員和由于企業經濟性裁員后所需要增加的人員

11、人員招聘的最終目的是（D）。

A 保證組織有足夠的人力需求 B 選擇素質高、質量好的人才 C 招聘到最優的人才 D 達到組織整體效益的最優化

12、人員配置的根本目的是（A）。

A 使得個人能力水平與崗位要求相適應 B 為任何人找到和創造發揮作用的條件 C 通過個體之間取長補短形成整體優勢 D 保持所有員工的身心健康

13、招聘一般專業技術人員通常采取的（b）途徑 A 獵頭公司 B 人才交流中心 C 熟人推薦 D 大學校園

14、以下關于推薦法的闡述中，不正確的是（C）。

A 使用推薦法招聘成功的概率較大 B 使用推薦法招聘對候選人的情況比較了解C 使用推薦法招聘成本較高 D 使用推薦法招聘人員素質高，可靠性強

15、與簡歷相比，單位設計的申請表往往（D）。A 沒有統一的標準 B 沒有簡歷有效

C 增加預選的時間 D 有利于準確了解候選人的信息

16、面試開始時應從應聘者（A）開始發問。A 可以預料到的問題 B 最預想不到的問題 C 最難于回答的問題 D 簡歷中有疑問的地方

17、在應聘人員較多的情況下，為了在短時間內篩選一部分人員最好采用（B）。A 面試 B 筆試

C 情景模擬 D 心里測試

18、一般來說，（D）不適于采用情景模擬測試方法進行挑選。A 服務人員 B 事務性工作人員 C 管理人員 D 技術操作人員

19、心理測試的結果是對應聘者的（D）的一種評定。A 智力水平和個性差異 B 智力特征和發展潛力 C 能力特征和個性差異 D 能力特征和發展潛力 20、通過計算（B）可以分析招聘信息發布的效果。A 招聘單價 B 應聘比例

C 招聘完成比例（超額完成）D 錄用比例(素質高)

21、在考察應聘者的工作能力、工作經驗時，最好根據（C）。A 應聘職位要求進行假設式提問 B 應聘職位要求進行清單式提問

C 應聘者過去工作行為進行舉例式提問 D 應聘者過去工作行為進行開放式提問

22、招聘會的組織能力如何，社會影響力有多大，指的是（A）。A 招聘會的檔次 B 招聘會面對的對象 C 招聘會的組織者 D 招聘會的宣傳

23、確定員工發展目標時應把其（A）作為重點考慮。A 個性 B 共性 C 可塑性 D 成長性

24、檢測受訓者對培訓的參與熱情和持久性，可了解受訓者對培訓項目的（B）。A 接受程度 B 認知程度 C 抵觸程度 D 把握程度

25、在公司大規模投入資源前可通過（A）的培訓，評價一小部分受訓者所獲得的收益。A 實驗性 B 操作性 C 技術性 D 練習性

26、對培訓對象的培訓需求進行分類，要求各類培訓對象的培訓需求有（A）。A 類似性 B 一致性 C 多樣性 D 特殊性

27、（B）用來評價技術或運動技能以及行為方式的水平。A 認知成果 B 技能成果 C 績效成果 D 情感成果

28、（B）是一種最原始、最基本的需求調查工具之一，其優點在于培訓者與培訓對象親自接觸，對他們的工作有直接的了解。A 問卷法 B 觀察法 C 訪問法 D 記錄法

29、為了保證培訓取得預期的效果，就必須對培訓進行（D）監控和評估。A 部分 B 整體 C 階段 D 全程

30、通過（C）獲得的信息可以幫助負責培訓的人員安排各項訓練活動的先后次序。202頁 A 問卷調查法 B 集體訪問法 C 工作盤點法 D 績效分析法

31、當由咨詢人員或其他的外部供應商來提供培訓服務時，很重要的一點就是要考慮培訓項目是針對本企業的（B）。

A 一般需要 B 特定需要 C 個別需要 D 普遍需要

32、在制定績效管理方案時，應根據績效管理的（A）合理地進行方案設計。A 目標和要求 B 指標和要求 C 目標和內容 D 指示和內容

33、績效管理制度作為績效管理活動的指導性文件，在擬定起草時，一定要從企業（D）出發。A 生產規模和管理工作水平

B 實際生產狀況和計劃達到的生產要求 C 生產規模和企業現實生產技術組織形式 D 現實生產技術組織條件和管理工作的水平

34、在起草績效管理制度時應體現（C），這是績效管理的多維性帶來的要求。A 明確性與具體性 B 相關性與有效性 C 全面性與完整性 D 可操作性與精確性

35、績效管理的實施主要是（D）的職責。A 企業高層管理者 B 人力資源部門

C 相關部門各級領導 D 領導與各級直線管理人員

36、工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動稱為（D）。A 關鍵事件 B 要素事件 C 行為要項 D 工作要項

關鍵事件：有效或無效的行為稱為關鍵事件 要素事件：所有構成工作內容的要素

37、績效考評還須對工作業績以外的內容進行考評，即對企業員工的（C）做出正確評價。A 綜合素質和對企業做出的貢獻 B 工作態度和對企業的認同程度 C 綜合素質和對企業的認同程度 D 對企業的貢獻和對企業的認同

38、（A）是績效管理的最終落腳點。A 績效改進計劃 B 評價實施 C 績效面談 D 改進績效的指導

39、（D）不屬于薪酬日常管理的內容。A 薪酬調查 B 薪酬調整 C 適時計算 D 制定薪酬制度

40、兩個企業的薪酬與崗位評價的關系如下圖，（C）描述是正確的。

工資 A 企業的工資水平B 企業的工資水平

崗位評價點數

A A企業工資制度不利于留住高級管理人才

B B企業低職級員工工資水平低于A企業的低職級員工 C A企業薪酬差距大于B企業的薪酬工資水平D 從圖中無法比較A企業與B企業的工資水平

41、（C）不屬于社會保障系統。A 軍烈屬撫恤 B 基本養老保險 C 健康保險 D 救濟災民

42、某企業有四個崗位利用成對排列法進行排列，結果是丁高于甲、乙、丙；乙低于甲、丙、丁；丙高于乙，但低于甲、丁，甲、乙、丙、丁的崗位評價由高至低是（D）。A 乙甲丙丁 B 丙甲乙丁 C 甲乙丙丁 D 丁甲丙乙

43、某企業的企業文化是關注員工的服務質量，那么薪酬管理原則應是（B）。A 獎金與銷售收入掛鉤 B 獎金與客戶滿意度評價直接掛鉤 C 高工資 D 低工資

44、根據國家法律規定，企業支付勞動者的工資不得低于（B）。A 市場工資水平B 最低工資標準

C 25%點處市場平均薪酬水平D 75%點處市場平均薪酬水平

45、如果某員工在企業工作了15年，被企業解除了勞動合同，那么企業應支付（C）的工資。A 15個月 B 24個月 C 12個月 D 6個月

46、支付相當于員工崗位價值的薪酬，體現了薪酬管理的（B）。A 對外具有競爭力原則 B 對內具有公正性原則 C 對員工具有激勵性原則 D 分配結果均等原則

47、某企業是知識密集型企業，員工的素質普遍比較高，企業的核心競爭力取決于員工的能力，那么企業最有可能實行（B）。

A 基于崗位的工資制度 B 基于能力的工資制度 C 計件工資制 D 提成工資制

48、如果企業安排勞動者在休息日工作又不能安排補休的，應支付不低于（C）的工資報酬。A 100% B 150% C 200% D 250%

49、在企業的非正式組織內，存在著以（D）為特征的信息溝通網絡。A 橫向溝通 B 縱向溝通 C 解釋正式信息 D 傳聞

50、勞動合同中的試用期條款屬于勞動合同的（B）。A 法定條款 B 約定條款 C 工作期限條款 D 必備條款 勞動報酬合同期限：法定條款

51、無固定期限的勞動合同是（D）的勞動合同。A 任意期限 B 應當履行到退休

C 以一定的工作為期限 D 不約定終止日期

52、勞動合同的續訂的原則之一是（A）。A平等自愿、協商一致

B 勞動者要求續訂，用人單位應當同意 C 用人單位要求續訂，勞動者應當同意 D 按照合同的原則條件續訂

勞動合同訂立原則和續定原則相同嗎？

53、根據《勞動法》的規定，一般情況下用人單位安排加班加點的時間為（A）。A 每日不得超過1小時，特殊情況每日不得超過3小時，每月不超過36小時 B 每日不超過3小時，每月不超過36小時 C 每日可超過3小時，每月可超過48小時 D 每日不超過4小時，每月不超過36小時

54、勞動合同可以約定試用期，試用期的期限（A）。A 最長不得超過六個月 B 按合同期限的1/12確定 C平等協商確定 D 按合同期限的一定比例確定

55、（B）應當變更勞動合同相關的內容。A 用人單位變更

B 訂立勞動合同所依據的客觀情況發生變化 C 發生工傷事故 D 發生企業事故

56、根據《勞動法》的規定，下列各項中哪些是勞動者的合法權益（D）。A 獲得勞動報酬 B 享受社會保險 C 組織工會 D 以上各項及其他權利

57、訂立為期3年的勞動合同，同時雙方約定5個月的試用期，則勞動合同的期限為（a）。A 36個月 B 30個月 C 41個月 D 40個月

58、（D）是集體合同與勞動合同的重要區別之一。A 協調勞動關系 B 加強企業民主管理 C 維護職工合法權益 D 法律效力不同

59、工資協議與集體合同相比較（B）。

A 前者的法律效力大于后者 B 兩者具前同等的法律效力 C 后者的法律效力大于前者 D 法律效力具有不確定性

60、勞動者患病，（D）不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排工作的，用人單位可以解除勞動合同。A 病愈后 B 休假3個月后 C 休假6個月后 D 醫療期滿后

二、多選題（61—80題，每題1.5分，共30分。每題有多個答案正確，請在答題卡上將所選答案的字母涂黑。錯選、少選、多選，該題不得分）。61、進行組織信息調研的具體要求有（ACD）。A 準確性、系統性 B 及時性、可行性 C 針對性、適用性 D 及時性、經濟性 E 準確性、實用性

62、組織設計的內容有（ABCD）。

A 建立信息溝通渠道 B 確定各個部門的職責范圍 C 建立合理的組織機構 D 配備和使用適合工作要求的人員 E 確定崗位的職責、權限和利益

63、下列選項中屬于人力資源成本核算過程的有（ABCE）。A 人力資源管理成本項目、建立成本核算項目 B 確定具體項目的核算方法

C 制定本企業的人力資源管理標準成本 D 統計與控制人力資源管理實際成本支出 E 審核和評估人力資源管理實際成本支出 64、制定招聘計劃的主要依據有（CD）。A 招聘策略 B 招聘程序 C 人力資源規劃 D 工作分析 E 招聘渠道

65、一般來說，人員錄用決策的策略主要有（ABD）。A 多重淘汰式 B 補償式 C 擇優錄用式 D 結合式 E 成本分析法

66、企業通過發布廣告法招聘人員的優勢有（ACDE）。A 傳播范圍廣 B 作用效果較長，信息量豐富 C 速度快 D 應聘人員數量大 E 企業的選擇余地大

67、用于培訓效果評價的指標或成果主要有以下類型（ABCDE）。A 認知成果 B 技能成果 C 情感成果 D 績效成果 E 投資回報率

68、培訓項目即將實施之前需做好的各方面準備工作包括（ABCDE）。A 通知學員 B 后勤準備 C 確認時間 D 準備教材 E 確認講師

69、培訓成本包括（AB）。A 直接成本 B 間接成本 C 生產成本 D 額外成本 E 經營成本

70、關于企業員工的考評程序，以下敘述正確的是（ACD）。

A 以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考評，形成由下而上的過程 B 以員工為起點，由管理者對員工進行考評

C 在基層考評的基礎上，進行中層部門的考評，內容既包括中層負責任的個人工作行為與績效，也包括該部門總體的工作績效

D 完成逐級考評之后，由企業的上級機構對企業高層人員進行考評 E 對高層進行考評的內容主要是高層管理人員的工作能力與態度 71、能力考評的項目包括（CDE）。A 責任感 B 工作熱情 C 判斷力 D 改善力 E 創新能力

72、對績效管理方案進行可行性分析，主要考慮（ACE）。A 限制因素分析 B 相關因素分析 C 潛在問題分析 D 過去情況分析 E 目標與效益分析 73、關鍵事件法的缺點是（ACDE）。

A 關鍵事件的記錄和觀察費時費力 B 不能做定性分析 C 不能做定量分析 D 不能區分工作行為的重要性程度 E 很難使用該方法比較員工 74、在薪酬調查時要調查（ABC）。A 被調查企業的情況 B 被調查崗位的情況 C 被調查崗位的薪酬狀況 D 調查人的情況 E 被調查企業的薪酬調查狀況 75、寬泛式薪酬等級的特點是（BC）。A 薪酬等級數量多 B 薪酬等級數量少

C 有利于員工橫向工作調整 D 員工只有職位升遷才能得到相對滿意的薪酬E 適用于成熟的、等級性強的企業

76、要素計點法的工作程序包括（ACD）。A 確定評價要素 B 確定每個要素的權重 C 確定要素等級 D 確定要素的相對價值 E 確定每個崗位各要素對應的薪酬 77、在薪酬調查時一般選擇（AB）。A 競爭對手 B 同行業同地區企業

C 國外企業 D 剛成立的管理不甚規范的企業 E 市場水平比較高的企業

78、根據信息傳輸的內容，應科學地選擇、確定信息傳輸語言，如（AC）等形式就是很好的選擇。A 表單 B 照片 C 統計數字 D 座談 E 申訴 還有就是詞語

79、下列內容中，屬于勞動合同的約定條款的有（ACD）。A 保密事項 B 工作內容 C 補充保險和福利待遇 D 培訓 E 勞動保護和勞動條件 其余是法定條款

80、勞動者因工致殘被鑒定為一至四級的，根據工傷保險的有關規定，享有（BC）等待遇。A 按月領取工傷津貼 B 按月領取傷殘撫恤金

C 領取一次性傷殘補助金 D 與在崗職工同等的福利待遇 E 領取一次性就業補助金

三、判斷題（81~100題，每題0.5分，共10分。對于下面的敘述，你認為正確的，請在答題卡上把相應題號下“A”涂黑，你認為錯誤的，把“B”涂黑）

（對）81、人力資源供求達到供需平衡是人力資源規劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預測是為這一活動服務的。（對）82、確定計劃期內員工的補充需要量的平衡式為：“計劃期內人員補充需求量=計劃期內人員總需求量—報告期期末員工總數+計劃期內自然減員總人數”。

（錯）83、招募是人員招聘的主要環節之一，它的內涵是吸引到足夠多的慕名而來的應聘者。

（對）84、很多培訓只是為了提高素質，并不涉及錄用、提拔或安排工作問題，因此對受訓人員擇優獎勵就成為調動其積極性的有力杠桿。

（錯）85、員工的個別需求完全是出自個人發展要求，與企業發展沒有聯系時，企業也應創造條件為員工安排相關培訓。

（對）86、績效應以完成工作所達到的可接受的條件為標準。

（錯）87、考評者與被考評者討論的核心問題是如何正確選擇考評方法。

（對）88、企業的薪酬制度反映了該企業的價值觀，企業價值觀對企業的薪酬管理有著重大的影響作用。（錯）89、勞動法律關系是以國家強制力作為保障手段的社會關系，它與勞動關系一樣，都體現了國家的意志。

（對）90、職工因工致殘被鑒定為一至四級的，應當退出生產、工作崗位，終止勞動關系，發給工傷傷殘撫恤證件。

（對）91、探索性調研是一種非正式的調研。

（）92、在對原始信息進行評級時，使用的主要標準是信息渠道的穩定性(可靠)。（對）93、人力資源戰略規劃是各種人力資源的具體計劃的核心。（對）94、招聘過程中產生的不公正現象的最主要根源是經濟利益原因。

（錯）95、績效管理的效度，強調的是績效管理方式的效度。（內容，指績效管理事項是否真實反映特定工作程序和方法的程度）

（錯）96、無領導小組討論是已經被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理干部測試的方法。（錯）97、能力主導型的績效考評適合于對管理性、事務性工作進行考評。（行為，沒有能力主導型的概念，其它為品質、效果主導型）

（對）98、企業的勞動關系管理制度不僅是勞動者必須遵守的行為規則，而且也是企業必須遵守的行為規則。

（錯）99、使用硬性分析法的假設前提是員工的工作行為和工作績效呈幾何分布。

（對）100、市場經濟條件下，企業勞動條件是在國家法律法規的最低標準上由企業所有者確定的。

試卷二 技能部分

一、簡答題（本題共3小題，每題10分，共30分）

1、組織設計的要求與原則是什么？ 答：組織設計的要求與原則有 目標－任務原則 分工協作原則

統一領導、分級管理原則 統一指揮原則 權責相等原則 精干原則

有效管理幅度原則

2、簡述工資獎金調整有那幾種方式？ 答：工資獎金調整的方式主要有四種：

獎勵性調整。獎勵性調整的主要方式是按照員工對企業貢獻的大小進行獎金調整。生活指數調整。當生活指數提高時，企業或員工將迫不得已增加員工工資，目的是使員工避免因通貨膨脹而導致實際收入的無形減少。

工齡工資調整。一般企業會認為，在本企業工作年限的增加，不僅表明了企業對員工的認可，而且也意味著員工對企業貢獻值增加，因此在工資中體現年資和工齡這項內容。

特殊調整。企業對那些為企業做出特殊貢獻或屬于市場稀缺的崗位人才采取特殊的工資、獎金政策。

3、何謂集體合同

4、？集體合同

5、與勞動合同

6、的區別是什么？

答：集體合同是集體協議雙方代表根據勞動法律法規的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利等事項，在平等協商一致的基礎上簽訂的書面協議。集體合同與勞動合同的區別：

主體不同：協商、談判、簽訂集體合同的當事人一方是企業，另一方是工會組織或者勞動者按照合法程序推薦的代表；勞動合同的當事人則是企業和勞動者個人。

內容不同：集體合同的內容是關于企業的一般勞動標準的約定，以全體勞動者共同的權利和義務為內容，它可以涉及集體勞動關系的方方面面，也可以只涉及勞動關系的某一方面；勞動合同的內容只涉及單個勞動者的權利義務。

功能不同：協商、訂立集體合同的目的是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各個方面設立具體標準，并作為單個勞動合同的基礎和指導原則；勞動合同的目的是確立勞動者和企業的勞動關系。

法律效力不同：集體合同規定企業的最低勞動標準，凡勞動合同約定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

二、計算題（本題15分）某企業崗位評價表如表1所示。表1 某企業崗位評價表

薪酬要求 權重（％）等級 1 2 3 4 5 知識經驗 15 2 5 8 11 15 對決策的影響 15 2 5 8 11 15 監督管理 20 2 6 11 16 20 職責 15 3 6 9 12 15 解決問題的能力 15 2 6 10 15 溝通 10 2 6 10 工作環境 10 2 6 10 說明：

(1)崗位評價總點值為800分，表中的權重是指薪酬要素占總點值的權重；

(2)崗位A經過評價，結果為：知識經驗4等，對決策的影響3等，溝通1等，監督管理1等，職責4等，解決問題的能力4等，工作環境1等；

(3)崗位B經過評價，結果為：知識經驗2等，對決策的影響1等，溝通1等，監督管理2等，職責2等，解決問題的能力2等，工作環境3等。請您計算崗位A、B的崗位評價結果。答：崗位A的崗位評價結果為：

800×（11％＋8％＋2％＋2％＋12％＋15％＋2％）＝416分 崗位B的崗位評價結果為：

800×（5％＋2％＋2％＋6％＋6％＋6％＋10％）＝296分

三、計算分析題（本題15分）有一個木材場，專門生產用作建筑材料的鑲板。這家工廠有300名工人，48名一線主管，7名輪值監督管理人員和一名工廠經理。在工廠的經營中曾出現了三個問題：第一，每天生產的2%的木鑲板由于質量太差而被淘汰；第二，生產領域環境管理不佳，如鑲板堆放不正確有可能會傷到員工；第三，“可避免的事故”發生率高于行業平均水平。

為消除這些問題，工廠對管理人員進行了如下培訓：

(1)與質量問題和不良工作習慣有關的績效管理和人際關系技能培訓；(2)如何表彰績效有提高的雇員。培訓活動的具體實施內容是：

(1)培訓由公司內培訓教師組織進行，為期12天。一線主管人員、輪值監督人員和工廠經理部56人參加了培訓。其中：材料費為3584元，受訓者工資和福利（根據離崗時間計算）16969元，教師課時費加補貼1875元，培訓管理費2380元。

(2)培訓在工廠附近的一家酒店內進行，培訓教室和視聽設備租賃費總計600元，餐費總計672元。(3)本培訓項目是從一家培訓咨詢機構購買的，其中包括了錄像資料。而且，該項目的指導者是一名咨詢專家。項目購買費用、培訓教師培訓費用、注冊費用等總的開發成本費用6756元。工廠的培訓前后生產管理狀況對比如表2表示。表2 工廠培訓前后的生產管理狀況對比表

經營結果 如何衡量 培訓前結果 培訓后結果 差異（﹢或﹣）以貨幣計算 質量 淘汰率 2%的淘汰率 即每天

1440塊板 1.5%的淘汰率 即每天

1080塊板 0.5%360塊 每天720元 每年172800元 環境衛生 用包括20 項內容的

清單進行檢查 10處不合格（平均）2處不合格

（平均）8處不合格 無法用貨幣 表示

可避免的事故 事故數量 每年24次 每年16次 每年8次 每年元 事故的直接成本 每年144000元 每年96000 元 每年48000 元

根據以上的案例論述計算并回答：

總的培訓成本是多少？每個受訓者的成本是多少？ 培訓投資回報率是多少？

對本項目的培訓效果進行分析評價？ 答：（1）總的培訓成本為：

3584+16969+1875+2380+600+672+6756＝32836元

（2）投資回報率等于培訓效益除以總培訓成本，培訓效益為： 172800+48000＝220800元 所以，本次培訓的投資回報率為： 220800/32836×100％＝672.4％

（3）培訓效果的評價可以從以下五個方面進行：認知成果，用來衡量受訓者對培訓涉及各類知識的熟悉程度；技能成果，用來評價技術或運動技能以及行為方式的水平；情感成果，包括動機、態度在內的成果；績效成果，包括因雇員流動率或事故發生率下降導致的成本降低、產量提高及產品質量或服務水平的改善；投資回報率，指培訓的貨幣收益和培訓成本的比較。

從案例中可以看到，本次培訓獲得了出色的投資回報率和顯著的績效成果，從環境衛生的檢查結果，我們可以認定本次培訓的技能成果同樣優異；在認知方面，從績效成果可以認定，本次培訓獲得了理想的認知成果。

四、案例分析題（本題2小題，每題20分，共40分）

1、一天早上，2、技術部的小王正在專注于自己的工作，3、人事部的電話匆匆將他調到小會議室，4、參與技術人員招聘面試工作。由于事先小王對此事一無所知，5、所以在面試過程中，6、他總是在不

7、斷翻閱應聘人員的資料，8、低頭專注于閱讀簡歷，9、然后提出相應的問題，10、之后又忙于下一名

11、應聘者得的情況，12、就這樣一上午過去了，13、6名

14、應聘者的面試結束了。小王的任務也完成了。請您對上述的大幅度活動過程提出評價，并說明； 是什么原因形成上述面試的過程？

在一個有效的面試中，小王應該怎樣做，如何避免這樣的事件發生？ 答：（1）首先是人事部的組織工作沒有做好，如需要用人部門參與面試，人事部應該事先通知到用人部門并協調好工作安排確定面試計劃，包括確定面試目的、面試問題、面試類型、時間與地點等。同時人事部應給予相關面試考官一定的面試培訓。

（2）小王作為面試考官在接到工作任務后，應與人事部協作，做相應的準備工作：明確崗位職責、人員需求特點、了解應聘者資料、確定面試的事項、范圍，列出提綱。

同時，小王應建立一個有效面試計劃，對以下內容作出明確規定：面試的準備階段、面試的開始階段、正式面試階段和面試結束階段的具體步驟、方法和要求。

15、XX公司是一家小型公司。創業初期，16、將低成本、提高銷售額成為公司的總目標

17、。由于業務繁忙，18、公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，19、只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，20、采取了一些補救措施。如：他會不

21、定期的對工作業務好的員工提出表揚，22、并予以物質獎勵；也對態度不

23、積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業績連續下滑，24、他會找員工談心，25、找缺陷，26、補不

27、足，28、鼓勵員工積極進取。

現在公司規模大了，這幾年發展非常迅速，已經由最初的十幾個人發展到現在的上百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和銷售人員的增加，問題也出現了。員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

請您回答以下幾個問題：

(1)您認為在該企業建立正式的工作績效考評制度是必需的嗎？

(2)假如您是王某，請分別為銷售員和管理人員設計一套績效考評方案，并說明如此設計的原因。答：（1）建立正式的績效管理制度是必需的。（218）

績效管理的功能。有效的績效管理制度可以不斷改進組織氛圍、優化組織環境、持續激勵員工、提高組織績效。

案例企業存在的需要解決的問題與績效能夠起到作用的聯系。總之績效管理作為企業的一項基礎工作，在人力資源管理中具有即為重要的作用：它不但是制訂員工培訓和開發計劃、有效調配員工。決定員工升降、制訂人事決策的基礎，同時也是建立合理的薪酬報酬制度的基礎，對于加強企業人力資源管理的實證研究和提高企業整體的管理水平具有極為重要的作用。因此——

（2）對管理人員的考評，采用行為主導型和效果主導型結合的方式。品質不應作為日常考核的部分，可以用于年底、入職、職務升遷的考核。

說明：對于第一問，我們首先要把握它考的是什么，然后羅列理論。其次不要忘了“理論聯系實際”，設計題考察的是整體框架的理解和把握能力，如本題，需要了解考評方案包括哪些內容，具體的考核指標并不是特別重要，只要把握關鍵的部分就可以。

第四篇：關于人力資源管理培訓模塊案例分析

關于人力資源管理培訓模塊案例分析

一、案例介紹—熊貓集團員工培訓方案

如何使企業的員工教育更好地適應改革開放的新形勢和科學技術的新發展，進一步提高員工的思想道德素質和文化技術素質，為工廠生產經營、技術進步服務，為產品進入世界市場服務，為鞏固發展集團經濟服務，為提高員工素質服務，這是深化改革和發展經濟對企業員工教育提出的新課題，也是熊貓集團領導苦苦思索的新問題。為此，他們在企業員工教育管理體制、企業員工教育的發展方向和服務內容及企業員工教育培訓方法等方面進行了有益的探索和實踐。首先，他們在職工大學、職工中專、職工學校、政校、教育處五個教育單位的基礎上組建了人才培訓中心。新組建的人才培訓中心在運行的過程中，堅持以下原則：

⑴組織機構要集中、精簡、高效。該中心下屬的組織機構是經過自上而下、自下而上多次論證，在集中教員工智慧和以往實踐經驗基礎上設置的。它下設辦公室和教務處。打破了過去塊塊管理，避免了分散多頭領導，浪費人力物力的狀況。

⑵教研室設置考慮到員工教育的層次性。由于員工教育的層次性特點和教學基地分設兩處等情況，教研室設置也體現出了層次性和適當分散，在原有基礎上設置了第一到第六共六個教研室，以便分層組織教學和就近組織教學。

⑶領導集中統一、分工負責。中心主任受廠長聘用，對廠長負責，任期二年。副主任由主任推薦，組織人事部門考核，廠長聘任，協助中心主任工作。實行分工負責，團結協作，堅持兩個文明一起抓。

其次，他們緊緊圍繞企業生產經營、技術進步這個中心來規劃人才培訓，把以學歷教育為重點的員工教育轉化為以崗位培訓與技術培訓為重點的員工教育。根據需要和可能，熊貓集團開展了十類教育培訓工作。即：崗前培訓、技術等級培訓、崗位練兵和同工種業務競賽、短期技術業務培訓、繼續工程教育、國內用戶技術培訓、產品轉讓技術培訓、崗位職務培訓、國際用戶技術業務培訓以及學歷教育等。

二、從人力資源思想及理論的角度進行分析

基于人力資源思想和理論原理熊貓集團公司在員工培訓這方面做了一些有益的探索。

首先，一般來說，企業的人力資源培訓都在遵循一個模式，即培訓需要測評、確定培訓對象、擬定培訓目標、選擇培訓方法、估算培訓費用、評估培訓效果等程序。但是，具體到某一個企業時，其培訓模式是有一些變化的。熊貓集團的一些員工教育培訓的管理體制、培訓內容的設計以及培訓方法的使用等，都是建立在自己企業特點的基礎上的。這是我國企業員工教育培訓工作改革、探索的“思考起點”。任何企業的人員結構、文化傳統、組織方式、產品、營銷策略等都是不一樣的，只有建立在自己企業特點基礎上的員工教育培訓體制、內容、方式方法等才是有效的。

第二，企業員工的教育培訓工作應隨著企業本身和外在環境的發展變化而不斷進行改革。企業員工的教育培訓工作是為企業的市場競爭服務的，只有立足于企業的需要、市場的需要，才能真正提高員工的素質，促進企業的發展。熊貓集團的員工教育培訓工作的改革就是為了適應生產經營和技術發展的需要，這一前提是從事員工教育培訓工作時刻不能忘的。

三、與各模塊之間的相互作用分析

如果我們把人力資源管理系統比喻為一輛“汽車”的話，人力資源戰略與規劃系統是“方向盤”，人力資源招聘與配置系統是“車架”，培訓開發系統則是“加速器”，績效管理系統是“發動機”，薪酬管理系統是“燃料”，勞動關系管理系統是“潤滑劑”。通過這些模塊的相互協同配合，完成了對人力資源的選、用、育、留四大只能，使人力資源管理系統這輛“汽車”順利發動前進，發揮其在組織中的作用，為提升企業的核心能力與競爭優勢作出貢獻。

熊貓集團充分認識到員工培訓的重要性，通過以上分析提高的員工培訓的方案使得工作效率及質量顯著提高。與此同時員工培訓是培育和形成共同的價值觀、增強凝聚力的關鍵性工作。一個企業人才隊伍建設一般有兩種：一種是靠引進，另一種就是靠自己培養。所以企業應不斷地進行職工培訓，向職工灌輸企業的價值觀，培訓良好的行為規范，使職工能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。通過培訓，可以增強員工對組織的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神。最后員工培訓是激勵員工工作積極性的重要措施。據有關調查，進修培訓是許多職工看重的一個條件，因為金錢對于有技術、知識型員工的激勵是暫時的，一段時間可以，長時間不行，他們更看重的是通過工作得到更好的發展和提高。

四、案例優缺點分析

1．企業的發展需要源源不斷地補充各種企業所需要的人才，但是，更為重要的是對本企業現有人員進行充分、有效的培訓，提高員工的素質，以便促進企業的發展。在這里，有個觀念很重要，那就是：你必須堅信“人人都是人才”，關鍵在于開發每個人的能力。人與人是不一樣的，當然，在開發他們的能力時，所使用的方法也是不一樣的。熊貓集團人才培訓中心開展多層次、全方位、形式多樣的員工教育培訓工作，就是為了滿足企業對人才的需要，促進每個人的能力開發。

2．熊貓集團在對員工進行教育培訓時，不僅進行業務能力、管理技能的培訓，而且還進行思想道德品質的教育培訓，這是十分難能可貴的。如今在激烈的市場競爭中，企業領導、員工大都看好業務能力、管理技能的提高，而不注意思想道德、個人修為的升華，這是一個當今企業人力資源培訓中經常出現的“誤區”。殊不知，中國幾千年流傳下來的“個人人性修為”方面的傳統在企業中還是存在巨大的“管理效能”的。要知道：做事講原則，做人講修為，只有將做事的“原則”和做人的“修為”有機的結合起來，才能將眾人的能力合為一體，形成堅不可摧的“團隊”、“組織”，促進組織和員工個人的共同發展。

五、改進方案

基于以上幾方面以及案例的優缺點分析，熊貓集團主要應加強以下幾方面的培訓：

1．通過各種活動和教育培訓，使企業員工認同企業所特有的組織文化，如企業組織的理念、規范、價值觀念、目標等。

2．通過多種形式，如聘請專家講學、產品革新、同事間廣泛交流等，提高企業員工的工作技能、管理技能和創新技能等。

3．通過心理輔導，調整員工心態，協調人與人之間的關系，不斷增強廣大員工和企業應戰激烈的市場競爭的能力，加強企業組織的團隊建設。就是說，我們的企業不僅應加強廣大員工的智能培訓，亦應加強各位員工的“情緒調控能力”的培訓。

4．堅持必要的會議匯報制度。建立每周一次的領導班子碰頭會、教研室主任例會和教員學習制度、黨團員組織活動制度以及每月一次的表彰好人好事制度等，以便研究問題，統一思想，交流情況。5．員工教育目標的組織實施。人才培訓中心根據工廠的方針目標，在深入有關分廠和處室調研的基礎上，根據需要和可能制定適應生產經營、技術進步、企業管理、橫向聯合等人才培訓工作計劃目標，按計劃組織實施，每月進行檢查總結，按照全面質量管理PDCA循環來開展他們的教育培訓工作。

做好這幾方面的培訓工作，將有助于企業參與市場競爭，迎接知識經濟的來臨。為此，企業的培訓工作應做到全員性、制度化、終身性、針對性及超前性等。

第五篇：新版人力資源管理三級_培訓教程總結08

培訓教程總結 第一章 人力資源規劃

1．廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃與戰術計劃的統一

2．狹義的人力資源規劃實質上是企業各類人員需求的補充規劃。3．從規劃的期限上看，可分類：長期規劃、中期規劃（1-5年）、短期規劃。

4．內容：戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃、費用規劃。5．戰略規劃是對企業人力資源開發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。5.1 組織規劃是對企業整體框架的設計

6．費用規劃：是對企業人工成本，人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算，審核，結算，以及人力資源費用的控制 7．工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。8．人力資源管理的基礎是工作分析。崗位分析的成果是制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。

9．工作崗位分析作用：①為招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎；②為員工的考評、晉升提供依據；③是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件；④是制定有效的人力資源規劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提；⑤是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟，為企業單位建立 科學合理的薪酬制度奠定了基礎。10．工作崗位分析信息的主要來源：

①書面資料（現職人員的資料記錄、招聘廣告）；②任職者的報告（訪談、查工作日志）；③同事（本人及上、下級）的報告；④直接觀察； 11．崗位規范的主要內容：①崗位勞動規則；②定員定額標準；③崗位培訓規范；④崗位員工規范。

12。崗位勞動規則 包括：時間規則、組織規則、崗位規則、協作規則、行為規則

13．定員定額標準 包括：編制定員標準，各類崗位人員標準，時間定額標準，產量定額標準，雙重定額標準

14．工作說明書的內容：①基本資料（崗位名稱、等級、編碼、定員標準、直接上下級、分析日期）②崗位職責（職責概述、職責范圍）③監督與崗位關系（與其它崗位橫縱聯系）④工作內容和要求（說明主要工作事項）⑤工作權限⑥勞動條件和環境（時、空）⑦工作時間（時間長度、輪班制設計）⑧資歷（工作經驗、學歷條件）⑨身體條件（體格、體力）⑩心理品質要求（智力、語言能力等）⑾專業知識和技能要求⑿績效考評（品質、行為、績效等）。15.工作崗位受到以下因素的制約和影響《Z》：

1．相關的技術狀態2。勞動條件和勞動環境的狀況3。服務，加工的勞動對象的復雜性、多樣性的影響4。本部門對崗位任務和目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派以及領導行為的影響5。本崗位不同時段，不同經歷任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務和目標所產生的反作用6。企業生產業務系統的決策，對 崗位工作目標和活動的定位與調整的影響7。工業工程師、勞動定額師等職能性技術專家對崗位設計的影響8。軟環境條件的影響 16．工作崗位設計的基本原則：明確任務目標的原則、合理分工協作的原則、責權利相對應原則。17．因事設崗 是設置崗位的基本原則

18．改進崗位設計的基本內容：①崗位工作擴大化（橫向縱向增加任務）與豐富化（充實工作內容）；②崗位工作的滿負荷（最基本的原則和要求）（避免低負荷、超負荷）；③崗位的工時制度；④勞動環境的優化（人-機-環境）。

18.1 勞動環境優化的因素：工作地的組織；照明與色彩；設備，儀表和操縱器的配置；空氣；溫度；濕度；噪聲；廠區綠化

19．橫向擴大工作：將屬于分工很細的作業操作合并，由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序

20。工作擴大化使崗位工作范圍、責任增加，改變員工對工作感到單調、乏味的狀況，提高工作效率。是通過增加任務、擴大崗位任務結構，使完成任務的內容，形式和手段發生變更；

21．工作豐富化是通過崗位工作內容的充實，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促進員工的綜合素質逐步提高、全面發展。

22．工作豐富化，還應注重考慮以下五個方面的要求：（1）任務的多樣化，盡量使員工進行不同工序設備的操作或者多種不同性質的工作，實現“一專多能”（2）明確任務的意義（3）賦予必要的自主權（4）任務的整體性（5）注重信息的溝通與反饋 23．從企業的整個生產過程來看，工作崗位的設計應當滿足：（1）企業勞動分工與協作的需要（2）企業不斷提高生產效率，增加產出的需要；（3）勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要

24．企業工作崗位分析的中心任務是要為企業的人力資源管理提供依據，實現“位得其人，人盡其事，適才適所，人事相宜”

25．企業定員和勞動定額的內涵，即對活勞動消耗量的規定是完全一致的。

26．按勞動效率定員，就是根據生產總量、工人的勞動效率，以及出勤率來核算定員人數。

26.1 按崗位定員,根據崗位的多少，崗位的工作量大小，以及勞動者的工作效率來計算定員人數

27．企業定員和勞動定額 都是對人力消耗所規定的限額，只是計量單位不同，應用范圍不同而已。

27.2 勞動定員標準的特性；科學性，技術性，先進性，可行性，法定性，統一性

28。要做到人盡其才，人事相宜，一方面要認真分析，了解勞動者的基本狀況，包括年齡，工齡，體質，性別，文化和技術水平；另一方面要進行工作崗位分析，即對每項工作的性質、內容、任務和環境條件等有一個清晰的認識

29．核定用人數量的基本方法：

1、按勞動效率定員：定員人數=計劃期生產任務總量/（工人勞動效率×出勤率）適用：以手工操作為主的工種、有勞動定額的人員。

2、按設備定員：定員人數=（需要開動設備臺數×每臺設備開動班次）/（工人看管定率×出勤率）

適用：機械操作為主，使用同類型設備，采用多機床看管的工種。

3、按崗位定員：多人一機操作崗位定員=共同操作的各崗位生產工作時間總和/（工作班時間-個人需要與休息寬放時間）

適用：連續性生產裝置（或設備）組織生產的企業，如冶金、化工、煉油、造紙、煙草、機械制造等使用大中型連動設備的人員。

4、按比例定員：按與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。

適用：炊事員、保育員、保健員等服務崗位，以及企業中非直接生產人員如輔導員、工會婦聯共青團脫產人員等。

5、按組織機構、職責范圍和業務分工定員：適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。

6、其它新方法：運用數理統計方法對管理人員進行定員；運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數；運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數；零基定員法。

30。運用零基法確定二、三線人員定員人數，即零基定員法。它是以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定定員人數的方法。零基定員法打破了常規，改變了過去以某一類人員人數為基礎，按比例定企業二，三線人員的傳統方法，是以崗位勞動量為依據，一切從零點開始，按工作負荷量和崗位負荷標準決定崗位設置，對工作量不飽和的崗位實行并崗或者由一個人兼職兼崗，使定員水平趨于合理，勞動效率大幅 度提高。

31．企業定員標準分級：國家勞動定員標準、行業勞動定員標準、地方勞動定員標準、企業勞動定員標準。

32。企業定員標準的分類：①按定員標準的綜合程度分為：單項（詳細）定員標準《是以某類崗位、設備、產品或工序為對象制定的標準》、綜合（概略）定員標準《是以某類人員乃至企業全部人員為對象制定的標準》；②按定員標準的具體形式分為：效率定員標準、設備定員標準、崗位定員標準、比例定員標準、職責分工定員標準。33．編制定員標準的原則：①定員標準水平要科學、先進、合理；②依據要科學；③方法要先進；④計算要統一；⑤形式要簡化；⑥內容要協調。

33.1制度化管理的優點；個人與權利相分離； 制度化管理以理性分析為基礎，是理性精神合理化的體現；適合現代大型企業組織的需要。34．制度規范的類型：1。企業基本制度（是企業的憲法）2。管理制度（管理制度是對企業管理各基本方面規定的活動框架）3。技術規范4。業務規范5。行為規范《個人行為品德規范，勞動紀律，儀態儀表規范等》

35．企業人力資源管理體系的基本職能：錄用，保持，發展，考評，調整

36。保持職能：有效激勵員工，始終能夠保持員工有效工作的積極性，主動性和創造性，使其潛質得以充分發揮；為員工提供安全，健康，舒適的工作環境和條件，營造良好企業文化氛圍。

37．共同發展原則是企業人力資源管理制度規劃的基本原則 37.1 人力資源管理制度規劃的原則：共同發展原則，適合企業特點，與集體合同協調一致，符合法律規定原則，學習與創新并重，保持動態性

38．審核人力資源費用的基本要求：確保人力資源費用預算的合理性、準確性、可比性。

39．區分人力資源管理費用預算和人工成本預算 40。審核人工成本預算的方法：

1、注重內外部環境變化，進行動態調整：①關注政府有關部門發布的企業工資指導線，用三條線（基準線、預警線和控制下線）來衡量本企業生產經營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業和員工雙方各自的合法權益。②定期進行勞動力工資水平的市場調查，了解同類企業各類勞動力工資價位的變化情況，掌握勞動力市場工資水平的上線、中線和下線??進行對比分析。③關注消費者物價指數。

2、注意比較分析費用使用趨勢（由比較上預算得出）。

3、保證企業支付能力和員工利益。

41。人力資源費用支出控制的原則：及時性、節約性、適應性、權責利相結合。

第二章 人員招聘與配置

42．內部招募優點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響；容易抑制創新。

43．外部招募優點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。

44．選擇招聘渠道的主要步驟：

1、分析單位的招聘要求《首要步驟》；

2、分析潛在應聘人員的特點；

3、確定適合的招聘來源；

4、選擇適合的招聘方法。

45．參加招聘會的主要步驟是：①準備展位；②準備資料和設備；③招聘人員的準備；④與協作方溝通聯系；⑤招聘會的宣傳工作；⑥招聘會后的工作。

46．內部招募的主要方法：推薦法；布告法《經常用于非管理人員的招聘，特別適合于普遍職員的招聘》、檔案法《從中可以了解到員工在教育、培訓、經驗、技能、績效等方面的信息》

47．外部招募的主要方法：發布廣告；借助中介；校園招聘；網絡招聘；熟人推薦。

1、發布廣告：信息發布快、廣泛的宣傳效果。兩個關鍵問題：廣告媒體如何選擇，廣告內容如何設計。信息傳播范圍廣，速度快，應聘人員數量大，層次豐富，單位的選擇余地大，作用效果短。

2、借助中介：隨著人才流動的日益普遍，各類人才交流中心、職業介紹所、勞動力就業服務中心等就業中介機構應運而生。這些機構承擔著雙重角色：既為單位擇，也為求職者擇業。人借助這些機構，單位與求職者均可獲得大量的信息，同時也可傳播各自的信息。這些機構通過定期或不定期地舉行交流會，使得供需雙方面對面進行商談，縮短了招聘與應聘的時間。①人才交流中心（針對性強、費用低廉，但不適合計算機等熱門人才和高級人才招聘）；

②招聘洽談會（在洽談會中，單位和應聘者可以直接進行接洽和交流，節省了單位和應聘者的時間。雙向交流、選擇余地大，可了解當地人力資源素質和走向及同行人力資源政策和人才需求情況，但難招聘高級人才）；③獵頭公司（推薦的人才優質高效，成功率較高，但費用昂貴）。

3、校園招聘：也稱為 上門招聘，即由企業單位的招聘人員通過到學校招聘、參加畢業生交流會等形式直接招募人員。雙向選擇，通常用來招聘財務、計算機等專業化初級水平人員。

4、網絡招聘：優點①成本較低、方便快捷，選擇的余地大，涉及的范圍廣；②不受地點和時間限制；③應聘者求職申請書、簡歷等資料的保存、分類、處理和檢索更加便捷化和規范化。

5、熟人推薦：老鄉推薦，素質較高，適用范圍廣、信度高、成本低，但易形成裙帶關系，不利于管理。

48。采用校園上門招聘方式時應注意的問題：（1）要注意了解大學生在就業方面的一些政策和規定（2）一部分大學生在就業中有腳踩兩只船或幾只船的現象（3）學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價（4）對學生感興趣的問題做好準備 49．筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，通過測試應聘者的基礎知識和素質能力的差異，判斷該應聘者對應聘崗位的適應性，筆試往往作為應聘者的初次競爭，成績合格者才能繼續參加面試或下輪的競爭 ：①優點：考題多，可增加對知識、技能和能力的考察信度與效 度；規模大、效率高；應聘者心理壓力小、易發揮正常水平；成績評定較客觀。②缺點：不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養，以及管理能力，口頭表達能力和操作能力等，50．簡歷的客觀內容主要是：個人信息，受教育經歷，工作經歷，個人成績~~四個方面

51．初選工作在費用和時間允許的情況下應堅持面廣的原則，應盡量堅持面廣的原則，應盡量讓更多人參加復試

51.1 篩選簡歷的方法：（1）分析簡歷結構，（2）審察簡歷的客觀內容，（3）審查簡歷的邏輯性（4）判斷是否符合崗位技術和經驗要求（5）對簡歷的整體印象

51.2 篩選申請表的方法：（1）判斷應聘者的態度（2）關注與職業相關的問題（3）注明可疑之處

52．面試考官的目標：１。創造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發揮自己的實際水平。2。讓應聘者更加清楚地了解應聘單位的現實狀況，應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等3。了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質 4。決定應聘者是否通過本次面試等（而不是是否被錄用）

53．應聘者的目標：1。創造一個融洽的會談氣氛，盡量展現出自己的實際水平；2。有充分的時間向面試官說明自己具備的條件3。希望被理解，被尊重，并得到公平對待4。充分的了解自己關心的問題5。決定是否愿意來該單位工作等

54．面試前的準備階段：確定面試的目的，科學地設計面試問題，選擇合適的面試類型，確定面試的時間和地點，（不需要提出面試預算）55．面試時應從應聘者可以預料到的問題開始發問

56．非結構化面試的優點：靈活自由，問題可因人而異，可得到較深入的信息。

57．面試問題設計技巧：招聘崗位的工作說明書以及應聘者的個人資料

58．面試提問的技巧：開放式提問《讓應聘者自由地發表意見或看法，以獲取信息，避免被動，一般再面試開始的時候運用，用以緩解面試的緊張氣氛，消除應聘者的心理壓力，使應聘者充分發揮自己的水平和潛力》；封閉式提問《讓應聘者對某一問題做出明確的答復》；清單式提問；假設式提問《如果你處于這種情況，你會怎樣處理》；重復式提問；確認式提問；舉例式提問/行為描述提問（核心技巧）。59．心理測試包括得類型：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法。（應用心理測試法要注意保護應聘者的隱私、要有嚴格的程序、其結果不能作為唯一的評定依據）

60．能力測試的內容可分為：

1、普通能力傾向測試；

2、特殊職業能力測試；

3、心理運動機能測試。

61．情景模擬測試：適合用于招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員，主要針對被測試者明顯的行為，實際的操作以及工作效率進行測試。其中的組織能力測試，側重于考察協調能力，如會議主持能力測試，部門利益協調能力測試，團隊組建能力測試等 62．情境模擬測試的方法很多，公文處理模擬法，無領導小組討論法，決策模擬競賽法，訪談法，角色扮演法，即席發言，案例分析法等

63．公文處理模擬法/公文筐測試（發給各類文件、介紹背景材料、收回處理結果）；是經過多年檢驗的，一種有效的管理人員的測評方法 64．人員錄用中最關鍵的內容是做好錄用決策

65．員工錄用決策策略的分類：多重淘汰式、補償式、結合式。65.1 在作出最后的錄用決策時，應當注意以下幾個問題：1。盡量使用全面衡量的方法2。減少作出錄用決策的人員，堅持少而精的原則《面試官少》3。不能求全責備 66．招聘評估有利于招聘方法的改進

1、成本效益評估是指對招聘中的費用進行調查、核實，并對照預算進行評價的過程 ①招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本

招聘總成本分為兩部分： 直接成本包括：招募費用，選拔費用，錄用員工的家庭安置費用和工作安置費用、其他費用（如招聘人員差旅費、應聘人員招待費等）

間接費用包括：內部提升費用，工作流動費用

招聘單位成本：

招聘總成本與實際錄用人數之比 ②成本效用評估（分析招聘成本所產生的效果）；1。總成本效用=錄用人數/招聘總成本 2。招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用3。選拔成本效用=被選中的人數/選拔期間的費用4。人員錄用效用=正式錄用人數/錄用期間的費用

③招聘收益成本比 =所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本。

2、數量與質量評估：①錄用比=錄用人數/應聘人數*100%；②招 聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數*100%；③應聘比=應聘人數/計劃招聘人數*100%。

當招聘完成比大于等于100%時，則說明在數量上完成或超額完成了招聘任務；應聘比則說明招募的效果，該比例越大，則招聘信息發布的效果好。

3、信度與效度評估：是對招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性進行的檢驗。

①信度主要是指測試結果的可靠性或一致性；信度可分為：①穩定系數（同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一致性，不適用于受熟練程度影響較大的測試）；②等值系數（對同一應聘者使用兩種對等的、內容相當的測試方法，其結果之間的一致性）；③內在一致性系數（把同一應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性）。此外還有評分者信度（多人使用同一工具對同一求職者打分）。

②效度即有效性或精確性，是指實際測到應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度。

效度的種類：預測效度（說明測試用來預測將來行為的有效性，考慮選拔方法是否有效的一個常用的指標）；內容效度（測試方法能真正測出想測的內容的程度，多應用于知識測試與實際操作測試，不適用于對能力和潛力進行測試）；同側效度（對現在員工實施某種測試，然后將測試結果與員工的實際工作績效考核得分進行比較，若兩者的相關系數很大則說明此測試效度高）。67．人員配置的原理：

1、要素有用原理； 任何要素都是有用的；配置的根本目的是為了所有人員找到和創造其發揮作用的條件；對于那些沒有用好的人，其問題是：沒有深入全面地識別員工，發現他們的可用之處；問題之二是沒有為員工發展創造有利的條件。“沒有無用之人，只有沒有用好之人”

2、能位對應原理（個體能力性質及特點的差異、能力水平的差異——人盡其才）case”大材小用” ；

3、互補增值原理（揚長避短、取長補短）；

4、動態適應原理（適應是相對的動態發展的）；

5、彈性冗余原理（要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合勞動者的生理心理要求，不能超越身心的極限）。68．人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率

69．正確地識別員工是合理配置人員的前提

70．操作層工作就是通過實際操作來完成執行層制定的工作標準，工作定額，并接受各種監督檢查。他是一個單位或者組織中能級最低的層次

71。工作地組織的要求：

1。應有利于工人進行生產勞動，減少或消除多余，笨重的操作，減少體力消耗

2．應有利于發揮工作地裝備，以及輔助器具的效能，盡量節約空間，減少占地面積

3．要有利于工人的身心健康，使工人有良好的勞動條件與工作環境

4．要為企業的所有人員創造良好的勞動環境，使企業員工在健康的條件下工作。

72．員工配置的方法：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。

73．勞動環境優化內容。

（一）照明與色彩；

（二）噪聲；

（三）溫度和濕度；

（四）綠化。

74．用人單位聘用外國人從事的崗位應是有特殊需要，國內暫缺適當人選，且不違反國家有關規定

75．用人單位聘用外國人的聘用期限不得超過5年

第三章 培訓與開發

1．培訓需求分析就是采用科學的方法弄清誰最需要培訓、為什么要培訓、培訓什么等問題

2．培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓的前提，是現代培訓活動的首要環節。人員培訓活動的起點是培訓需求的確定。

3.培訓需求的層次分析:戰略層次，組織層次，員工個體層次 3．培訓需求的對象分析；新員工培訓需求分析，在職員工培訓需求分析

3.1 培訓需求的階段分析：目前培訓需求分析，未來培訓需求分析 4．做好培訓前期的工作：建立員工背景檔案，同各部門人員保持密切聯系，向主管領導反映情況，準備培訓需求調查 5．分析培訓需求需要關注以下問題《在實施培訓需求信息調查工作時應做到》：了解受訓員工的現狀，尋找受訓員工存在的問題，確定受訓員工的期望和真實想法，仔細分析調查資料 6。收集培訓需求信息的方法：

（1）面談法；在一定程度上可能會影響員工的工作，而且會占用培訓者大量的時間，而且面談對培訓者的面談技巧要求高，一般員工不會輕易吐露自己在工作中遇到的問題和自己的不足，員工在沒有了解面談者真實意圖的時候，不會將其個人發展計劃告知培訓者。面談法有個人面談法和集體會談法

（2）重點團隊分析法是指培訓者在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調搽培訓需求信息

（3）工作任務分析法是以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求所必需掌握的知識，技能和態度的依據。這是一種非常正規的培訓需求調查方法，時間多，費用多，它通過崗位資料分析和員工現狀對比得到員工的素質差距，結論可信度高；（4）觀察法是指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，是一種最基本，最原始的需求調查工具之一，他比較適合生產作業和服務性工作人員，而對于技術人員和銷售人員則不太適用；

（5）調查問卷。設計時，應該注意的問題：（1）問題清楚明了，不會產生歧義；（2）語言簡潔（3）問卷盡量采用匿名方式；（4）多采用客觀問題，易于填寫；（5）主觀問題要有足夠空間填寫意見 7．循環培訓評估模型旨在對員工培訓需求提供一個連續的反饋

7.1 培訓需求分析模型：（1）循環評估模型（2）全面性任務分析模型（3）績效差距分析模型（4）前瞻性培訓需求分析模型

8．制定培訓策略就是根據培訓面臨的問題環境，來選擇、制定相應的措施；

9．培訓部門組織安排企業內部培訓過程，確定培訓師和教材 10。團隊學習是學員之間互相學習的重要方式

10.1 培訓前對培訓師的基本要求如下：（1）做好準備工作（2）決定如何在學員之間分組，（3）對“培者指南”中提到的材料進行檢查，根據學員的情況進行取舍

11．培訓師的培訓與開發：授課技巧、教學工具的使用、教學內容的培訓、對教師的教學效果進行評估、教師培訓與教學效果評估的意義 12．培訓課程的實施是達到預期課程目標的基本途徑 13．培訓課程的實施與管理

1、前期準備工作：①確認并通知參加培訓的學員；②培訓后勤準備；③確認培訓時間（能配合員工的工作狀況；合適的培訓時間長度，白8夜3；符合培訓內容；教學方法的運用；時間控制）；④相關資料的準備；⑤確認理想的培訓師（培訓師的培訓與開發：授課技巧、教學工具的使用、教學內容、教學效果評估）。

2、培訓實施階段：①課前工作（茶水、音樂、簽到、介紹、紀錄）；②培訓開始的介紹工作；③培訓器材的維護、保管。

3、知識或技能的傳授：①觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協調；②協助上課、休息時間的控制；③上課記錄、攝影、錄像。

4、對學習進行回顧和評估。

5、培訓后的工作：①致謝；②問卷調查；③發結業證；④清理、檢查設備；⑤培訓效果評估。

13.1 培訓開始實施以后要做的第一件事情是介紹。具體內容包括：培訓主題，培訓者的自我介紹；后勤安排和管理規則介紹；培訓課程的簡要介紹；培訓目標和日程安排的介紹；“破冰”活動；學員自我介紹

14。培訓效果信息的種類：

1、培訓及時性信息。培訓的實施必須有前瞻性，不能何時需要何時再培訓，應當在崗位工作需要前就做好培訓，以適應新工作的需要。培訓也不能太提前，這樣可能在工作需要時再進行補充或強化培訓，否則會因受訓人忘記培訓內容而失去或削弱培訓的作用。

2、培訓目的設定合理與否的信息。培訓目的的設定是否能真正滿足培訓需求。

3、培訓內容設置方面的信息。培訓內容設置合理，就有可能達到培訓目的。

4、教材選用與編輯方面的信息。教材選用與編輯方面的信息是指選用和編寫的教材是否符合培訓的需求，能否達到培訓目的。

5、教師選定方面的信息。教師是否有能力做好培訓，是否了解受訓人員，是否有良好的教學水平，是否掌握受訓人員能接受的教學方法，是否能讓受訓人員全部或者部分地接受培訓內容。

6、培訓時間選定方面的信息。培訓時間選定的信息包括兩方面：一是培訓時機選擇是否得當；二是具體培訓時間的確定，這直接影響了受訓人員及教師的情緒，決定著培訓效果的好壞。

7、培訓場地選定方面的信息。培訓場地要根據培訓具體內容而定，不同的培訓內容要選擇不同的培訓場所。

8、受訓群體選擇方面的信息。受訓群體是根據受訓人員在素質、知識水平、經驗上的不同，選擇相應的教材和適宜的授課方式。這主要從培訓效果和受訓人員的接受能力來考慮。

9、培訓形式選擇方面的信息。選擇的培訓方式是否有助于受培訓人員接受培訓的內容，是否有更好的方法。

10、培訓組織與管理方面的信息。指培訓的后勤保證、培訓的現場組織等方面的事宜。

15．培訓效果評估的指標：①認知成果（用于衡量受訓者從培訓中學到了什么，用筆試來評估）②技能成果：用來評估技術或運動技能，以及行為方式的水平，它包括技能學習和技能轉換（用觀察法來判斷）③情感成果，包括態度和動機在內的成果。評估情感成果的重要途徑是了解受訓者對培訓項目的反應。④績效成果，用來決策公司為培訓計劃所支付的為用。包括由于雇員流動率或事故發生率的夏嘉導致的成本降低，產量的提高及產品質量或顧客服務水平的改善⑤投資回報率

16。監控培訓的中間效果是評估受訓者在不同培訓階段的提高和進步幅度，及時發現受訓者取得的進步和規劃預期的差距并采取補救措施

17．培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋：

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環境；

6、培訓

機構和培訓人員，包括培訓的管理人員和培訓的老師。

18．培訓效果評估是培訓評估的重點，包括以下幾個內容；

1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；

2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；

3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業的經營業績。

19。提高企業的經營業績是企業投資培訓的真正目的 20．直接傳授培訓法適用于知識類培訓。包括

（1）講授法《是最基本的培訓方法，是指教師按照準備好的講稿系統地向受訓者傳授知識的方法》、（2）專題講座法《適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題》

（3）研討法（以教師或受訓者為中心的研討，以任務或過程為取向的研討；任務取向的研討著眼于達到某種目標，這個目標是事先確定的；過程取向的研討著眼于討論過程中成員之間的相互影響）。

21．實踐型培訓法，主要適用于以掌握技能為目的的培訓。通常采用

（1）工作指導法、（2）工作輪換法《適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員》、（3）特別任務法《是指企業通過為某些員工分派特別任務對其進行培訓的方法，常用于管理培訓，形式：1。委員會或初級董事會，這是為有發展前途的中層管理人員提供的；2。行動學習》

（4）個別指導法

22.1 案例研究法，分為案例分析法《又稱為個案分析法》和事件處理法

22.2 參與型培訓法：自學，案例研究法，頭腦風暴法，模擬訓練法，敏感性訓練法，管理者訓練法

22．事件處理法：讓學員自行收集親身經歷的案例，將這些案例作為個案，利用案例研究法進行分析討論，并用討論結果來警戒日常工作中可能出現的問題

23．頭腦風暴法，熱身階段的目的是創造一種自由，寬松，祥和的氛圍。只規定一個主題，即明確要解決的問題，保證討論內容不泛濫。把參加這組織在一起無拘無束地提出解決問題的建議或方案，組織者和參加者都不能評議他人的建議和方案

24．模擬訓練法：以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源、約束條件和工作過程模型化，學員在假定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。缺點：模擬情景準備時間長，而且質量要求高；對組織者要求高，要求其熟悉培訓中的各項技能4 24.1 敏感性訓練法又稱為T小組法，簡稱ST法

24.2 管理者訓練簡稱MTP法，是產業界最為普及的管理人員培訓方法。適用于培訓中低層管理人員。一般采用專家授課，學員間研討的培訓方式，以脫產的方式進行。指導教師是管理者訓練的關鍵，一般采用外聘專家或由高級管理人員擔任

２５。態度型培訓法：針對行為調整和心理訓練，具體包括角色扮演法和拓展訓練

26．角色扮演法的精髓在于“以動作和行為作為練習的內容來開發設想 ”

27．場地拓展的特點：1。有限的空間，無限的可能2。有形的游戲，鍛煉的是無形的思維；3。簡便，容易實施。

包括高空斷橋，空中單杠，緬甸橋等高空項目，和扎筏泅渡，合力過河等水上項目 28．場地拓展可以使團隊得到收益和改善：變革與學習；溝通與默契；心態和士氣；共同愿景

29.虛擬培訓的優點在于它的仿真性、超時空性、自主性、安全性 30．與態度和價值觀以及陶冶人格情操教育相適應的培訓方法，如面談法，集體討論法，集體決策法，角色扮演法、悟性訓練和管理方格理論培訓等

31．企業培訓制度的基本內容：①制定企業員工培訓制度的依據；②實施企業員工培訓的目的或宗旨；③企業員工培訓制度實施辦法；④企業培訓制度的核準與施行；⑤企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。

32．培訓服務制度：是培訓管理的首要制度。

32.1 培訓制度： 戰略性，長期性《要用“以人為本”的指導思想和管理理念制定培訓制度，保證制度的穩定性和連貫性》，適用性 33．培訓服務協議條款。一般要明確以下內容：

（1明確申請人，（2培訓項目和目的，（3時間、地點、費用和形式等，（4培訓后要達到的技術或能力水平，（5培訓后要在企業服務的時間和崗位，（6培訓后如果出現違約的補償，（7部門經理人員的意見，（8參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。

34．培訓激勵制度的內容：①完善的崗位任職資格要求《崗位任職資格制度》；②公平、公正、客觀的業績考核標準《業績考核制度》；③公平競爭的晉升規定《崗位晉升制度》；④以能力和業績為導向的分配原則。《收入分配制度》

35。對員工的激勵包括三方面：（1）對員工的激勵（2）對部門及其主管的激勵（3）對企業本身的激勵

36。培訓風險管理制度：根據“利益獲得原則”即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償 37。培訓制度的推行和完善：要貫穿于培訓體系的各個環節之中，要加大監督檢查的力度，監督檢查人員不能僅限于企業高層領導，還應該吸收員工的代表參加。任何制度的制定都不可能一步到位，要通過實際的運行才能得到檢驗。

第四章績效管理

1．績效管理系統設計的內容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計。

2．績效管理程序設計應當從程序、步驟和方法上，切實保障企業績效管理制度得到有效貫徹和實施

2.1 績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范

2.2 績效管理制度設計應當充分體現企業的價值觀和經營理念，以及人力資源管理發展戰略和策略的要求

3．外國專家認為績效管理主要由“指導，激勵，控制，獎勵”四個部分組成

4．績效管理總流程的設計的準備階段

（1）明確績效管理對象，以及各個管理層級的關系。“誰來考評，考評誰”

（2）根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。“采用什么樣的方法”

（3）根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。“考評什么，如何進行衡量和評價”

（4）對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情。” 5．確定考評方法時要考慮

a.管理成本；《考評方法的研制開發的成本；執行前的預付成本；績效管理的培訓成本，各種書面說明指導書的編寫和印刷成本等；實施應用成本，如考評者定時觀察的費用、進行評定回饋考評結果、改進績效的成本》

b.工作實用性；

c.工作適用性。

6．同級考評，常受人際關系狀況的影響，10%，下級考評10%自我考評 10% 7．考評階段是績效管理的重心。并注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作：（1）考評的準確性（2）考評的公正性（3）考評結果的反饋方式（4）考評使用表格的再檢驗（5）考評方法的再審核 8．公司員工申訴系統的主要功能：（1）允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發表意見和看法（2）給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據的獲取；（3）減少矛盾和沖突，防患于未然，盡量減少不利的影響

9．績效總結面談：即在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創造條件的面談。9.1 績效管理的面談種類：《按照具體內容區分》

（1）績效計劃面談（2）績效指導面談（3）績效考評面談（4）績效總結面談 10．績效面談 分為以下四種類型：

（1）單向勸導式面試。亦稱單向指導型面談，尤其適用于那些參與意識不強的下屬

（2）雙向傾聽式面談。要求參加者事先準備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機

25（3）解決問題式面談。應創造一種活躍的，開誠布公的，能夠進行有效交流的環境和氛圍，主管應傾聽員工的陳述，對員工的感受作出正確的回應，并針對上次面談以來，員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，諑一進行剖析，以達成共識，從而促進員工成長和發展；

4、綜合式績效面談。

11．采取有效的信息反饋方式，并達到以下要求：

有效的信息反饋應具有

針對性，真實性《應該“去偽存真”，是經過核實和證明的》，及時性，主動性，適應性

12．分析工作績效的差距與原因：目標比較法《是將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比，尋找工作績效的差距和不足的方法》，水平比較法，橫向比較法

12.1 制定改進工作績效的策略（1）預防性策略和制止性策略（2）組織變革策略和人事調整策略（3）正向激勵策略和負向激勵策略 13．為了保障激勵策略的有效性

四大原則：及時性、同一性、預告性、開發性。

14．績效管理中的矛盾沖突：員工自我矛盾，主管自我矛盾，組織矛盾

15．企業績效管理系統的檢查與評估方法，為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，采用以下方法：

（1）座談法。（2）問卷調查法。（3）查看工作記錄法。（4）總體評價法

其中————〉總體評價法——從以下內容分析：功能，結構，方法，信息，結果

16．從績效管理的考評內容上看，績效考評可分為：（1）品質主導型（2）行為主導型（3）效果主導型。

17．品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質的人（如心理品質、能力素質）。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。不適合對員工的工作質量進行考評

18．行為主導型的績效考評，采用行為性效標，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

19．效果主導型的績效考評，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。目標管理法就是屬于效果主導型的考評方法，此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。

20．強制分布法：亦稱強迫分配法，硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，那么按照狀態分布的規律，員工的工作行為和工作績效好，中，差的分布存在一定的比例關系。就是按照 一定比例將員工強制歸類。一般分五類（10%、20%、40%、20%、10%/5%、20%、50%、20%、5%）。優點：避免考評過嚴或過松，克服平均主義。缺點：員工能力分布呈偏態時不適用，不能具體比較員工差別，不能為診斷工作問題提供準確可靠的信息。

21．關鍵事件法/重要事件法：關鍵事件法的設計者將有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件”，它們通常描述員工的行為以及工作行為發生的具體背景條件。關鍵事件法對事不對人，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還考慮行為的情境。優點：為考評者提供客觀事實依據，考評內容是長期表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為依據，保存了動態的關鍵事件記錄，可全面了解下屬如何消除不良績效、如何改進和提高績效。缺點：觀察和記錄費時費力，能作定性分析，不能做定量分析，不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較

22．行為觀察法：也稱行為觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發展起來。它要求評定者根據某一工作行為發生頻率或次數的多少來對被評定者打分，總分可以作為不同員工之間進行比較的依據。發生頻率過高或過低的工作行為不能選取為評定項目。優點：考評可量化、可比性、可區分工作行為重要性《克服了關鍵時間法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點》。缺點：編制一份行為觀察量表較為費時費力，易只重行為過程不重結果。

23．加權選擇量表法：其具體形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為及表現，列入量表中作為評定依 據。（步驟：崗位分析采集行為表現資料語言描述，行為項目分級選擇，求項目等級分值）優點：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點：適用范圍小。

24．目標管理法：由員工和主管共同協商指定個人目標，個人的目標依據企業的戰略目標及部門目標而確定，并與他們盡可能一致；該方法用可觀察，可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能。目標的數量不宜過多；目標應做到可量化，可測量，且長期與短期并存；目標由管理層和員工共同參與制定；設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架（步驟：設定戰略目標，組織規劃目標，實施控制）優點：直接反映員工的工作內容，結果易觀測，評價準確，適合對員工提建議、進行反饋和指導，提高員工積極性增強責任心和事業心。缺點：難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

25．績效標準法：采用更直接的具體合理明確的工作績效衡量指標，適用非管理崗位的員工。采用的指標要具體、合理、明確，要有時間，空間，數量，質量的約束限制，要規定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。優點：全面評估，明確的導向和激勵作用。缺點：人財物消耗大，管理成本高。

26．直接指標法：采用可監測可核算的指標構成若干考評要素，作為評估依據。優點：簡單易行，省人力物力和管理成本。但需加強企業基礎管理、健全原始記錄統計。

第五章 薪酬管理

1．薪酬泛指員工獲得的一切形式的報酬。薪金通常是以較長的時間為單位計算員工的勞動報酬，如月薪，年薪，我們國內常使用“薪水”一詞

1.1 薪酬有不同表現形式，精神的與物質的，有形的與無形的，貨幣的與非貨幣的，內在的與外在的

2．報酬：員工完成任務后，所獲得的一切有形和無形的待遇 3．外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，它包括員工的基本薪酬，即基本工資，如月薪，年薪，周薪等；也包括員工的激勵薪酬，如績效工資，紅利，和利潤分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各類保險，非工作日工資，額外的津貼和其他服務，如單身公寓、免費工作餐等 4．影響員工薪酬水平的主要因素：

（1）影響員工個人薪酬水平的因素：勞動績效，職務或崗位，綜合素質與技能，工作條件，年齡和工齡

(2)影響企業整體薪酬水平的因素：生活費用與物價水平，企業工資支付能力，地區和行業工資水平，勞動列力市場供求狀況，產品的需求彈性，工會力量，企業的薪酬策略 5．企業員工薪酬管理的基本目標

（1）保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優秀的人才；

（2）（保證內部公平）對各類員工的貢獻給予充分的肯定，使員工及時地取得相應的回報

30（3）合理控制企業人工成本，提高勞動生產效率，增強企業產品的競爭力；

（4）通過薪酬激勵機制的確定，將企業與員工長期，中短期經濟利益有機地結合在一起，促進公司與員工結成利益關系的共同體，謀求員工與企業的共同發展 6．企業薪酬管理的基本原則

實際上薪酬管理的原則是一個企業給員工傳遞信息的渠道，也是企業價值觀的體現

（1）對外具有競爭力（2）對內具有公證性《支付相當于員工崗位價值的薪酬》（3）對員工具有激勵性《適當拉開員工之間的薪酬差距》（4）對成本具有控制性

7．工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊情況下支付的工資

8．工資總額的準確統計是國家從宏觀上了解人民的收入水平、生活水平，計算離退休金、有關保險金和經濟補償金的重要依據；對企業來說，工資總額是人工成本的一部分，是企業掌握人工成本的主要信息來源，是企業進行人工成本控制的重要方面 9．日常薪酬管理工作具體包括

（1）開展薪酬的市場調查，統計分析調查結果，寫出調查分析的報告

（2）制定員工薪酬激勵計劃，對薪酬計劃執行情況進行統計分析

（3）深入調查了解各類員工的薪酬狀況，進行必要的員工滿意度調查

（4）對報告期內人工成本進行核算《即適時地核算員工薪酬》檢查人工成本計劃的執行情況

（5）根據公司薪酬制度的要求，結合各部門績效目標的實現情況，對員工薪酬進行必要的調整

10．薪酬調查。確定員工薪酬原則時要做到保持一個合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，難以保持企業發展所需的人力資源，保持對外競爭力；要做到這點，企業必須進行薪酬調查。了解市場薪酬水平25%點處，50%點處，75%點處；薪酬水平高的企業應該注意75%點處甚至90%點處的薪酬水平。薪酬水平低的企業應該注意25%點處的薪酬水平。

11．企業的價值觀是提倡團隊合作，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業價值觀背道相馳的薪酬管理原則

12．如果企業是勞動密集型企業，如物業公司等，大多數員工是生產工人，每個工人的工作業績不受其他人的影響，可以采用量化的指標來考核，工作業績完全取決于個人的能力和主動性，那么企業薪酬管理的原則將是主要以員工的生產業績（生產量、生產值或生產質量）決定其薪酬。如果企業是知識密集型企業，如咨詢公司，員工大多數是高素質的人才，對于企業來說，員工所承擔的崗位的重要程度并比不是非常重要，重要的是員工的能力大小，如果員工能力強，在業內非常知名，則會給企業帶來更多的收益，這些企業在薪酬管理時可以 32 以提高員工能力、吸引高能力的人才為目的，制定基于員工能力的薪酬制度

13．薪酬管理制度的影響因素：企業應當根據企業戰略，企業價值觀對人員的要求，企業生產經營和員工特點，考慮競爭對手的人才競爭戰略，以及勞動力市場上人才的供求狀況，在保證企業財力能夠支付的前提下，提出薪酬管理的具體原則，制定出符合企業戰略發展要求的薪酬管理制度

13.1制定企業薪酬管理制度的基本依據：薪酬調查，崗位分析與評價，明確掌握企業勞動力供給與需求關系，明確掌握競爭對手的人工成本狀況，明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求，明確企業的使命、價值觀和經營理念，掌握企業的財力狀況，掌握企業經營特點和員工特點

14．最低工資《不是最低工資數額》確定和調整最低工資標準應綜合參考下列因素：（1）勞動者本人及平均贍養人口的最低生活費用（2）社會平均工資水平（3）勞動生產率增長率（4）勞動就業實際狀況（5）地區之間經濟發展水平的差異

15．安排勞動者延長工作時間，支付不低于工資的150%的工資報酬 16．法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的300%的工資報酬

17．起草單項工資管理制度的工作程序是

1．準確標明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度，工資構成制度，獎金制度、勞動分紅制度，長期激勵制度等； 2．明確界定單項工資制度的作用對象和范圍

3．明確工資支付與計算標準

4．涵蓋該項工資管理的所有工作內容，如支付原則，等級劃分，過渡辦法等

18．獎金制度的制定程序：

（1）按照企業經營計劃的實際完成情況確定獎金總額

（2）根據企業戰略，企業文化等確定獎金分配原則；

（3）確定獎金發放對象及范圍

（4）確定個人獎金計算辦法 19．工資獎金調整的幾種方式

（1）獎勵性調整。主要方式依功行賞。當企業經濟效益變化時調整獎金總額，個人業績變化是調整其獎金系數，最終調整獎金數額

（2）生活指數調整，為了使員工避免因通貨膨脹而導致實際收入的無形減少

（3）工齡工資調整

（4）特殊調整：對那些為企業作出特殊貢獻或屬于市場稀缺的崗位人才，企業應采取特殊工資，獎金 20．工資獎金調整方案的設計

（1）根據員工定級，入級規定，根據工作崗位評價結果，能力評價結果或績效考核結果給員工入級；

（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資和獎金

（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資水平，根據過渡辦法的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原來的工資水平，但薪酬等級按調整后的方案確定

（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原來的低，則應分析原因，以便重新調整方案

（5）整理核算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善

21．工作崗位評價的結果可以是分值形式，也可以是等級形式，還可以是排順序形式，但人們最關心的是崗位與薪酬的對應關系 22．確定工作崗位評價要素和指標的基本原則

（1）少而精原則（2）界限清晰便于測量的原則《即精確性原則》（3）綜合性原則（4）可比性原則

23．總體加權的主要作用是對計量誤差進行調整

24．工作崗位評價指標的分級標準是根據各類指標的質或量的規定性，將每個評價指標細分細化，使其按照一定階梯進行排列，或由高到低，由大到小，或者由優到劣，由難到易，或者由復雜到簡單，從而有利于對崗位的某類影響因素做出更加客觀的衡量評比標準

25．統計效度。亦稱為經驗效度，它是通過建立一定指標來檢查測評結果的效度

26。內容效度的檢查和評判主要依靠專家來完成 27．工作崗位評價的主要方法：

（1）排列法：根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列。選擇工作崗位。根據工作說明書進行評價、排序。優點：方

法簡單方便，易于理解，操作；能夠節約成本；能夠有較高的滿意度。缺點：評價標準太寬泛，很難避免主觀因素的影響；要求評價人員對每個崗位的細節都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間的價值差距。適合于規模較小，生產單一，崗位設置較少的企業。

（2）分類法：將各種崗位與事先設定的一個代表性崗位進行比較來確定崗位的相對價值。進行崗位分析并做出分類，確定崗位類別的數目，對各類崗位類別的各個級別進行定義。優點；方法簡單明了，易理解，接受，能避免出現明顯的判斷錯誤。缺點；不能清晰地界定等級，崗位之間的比較存在主觀性，準確度較差，成本較高。適合于各崗位的差別很明顯的企業或公共部門和大企業的管理崗位

（3）因素比較法：確定代表性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將一般性崗位與之相比較來確定一般崗位的薪酬標準。優點：要素的確定富有彈性，適用范圍廣；比較簡單易行。缺點：對要素的判斷常常帶有主觀性，使評價的結果受到影響；需要經常做薪酬調查，成本相對較高。適合于能隨時掌握較為詳細的市場薪酬調查資料的企業

（4）評分法；選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行評價。優點；能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以根據情況對要素和權值進行調整，易于理解接受。缺點：要素的選擇及權值得分配帶有主觀性；方法的設計比較復雜；對企業的管理水平要求較高；工作量大，較為費時費力，成本相對較高。適合于生產過程復雜，崗位類別數目多，對精度要求較高的大中型企業

28．在崗員工工資總額是指企業在報告期內直接支付給在崗員工的勞動報酬總額。包括基礎工資，職務工資，級別工資，工齡工資，計件工資，獎金，各種津貼和補貼等

29．社會保險費用是指企業按有關規定實際為使用的勞動力繳納的養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險費用。30．福利是一種補充性的報酬。

31．福利管理的主要內容：確定福利總額，明確實施福利的目標，確定福利的支付形式和對象，評價福利措施的實施效果。

32．福利管理的主要原則：合理性原則《福利設施和服務項目應在規定的范圍內，力求以最小的費用達到最大的效果，對于效果不明顯的福利應當予以撤銷》必要性原則，計劃性原則，協調性原則《必須充分考慮到企業的支付能力和薪酬政策》 33．大部分福利與員工業績無關

34．企業向員工提供的所用福利設施和服務均應包括在預算計劃中，比如員工食堂，工作餐，子女教育津貼，企業為員工繳納的各類社會保險，班車，工作福、通信和交通費，醫療費，帶薪休假、帶薪旅游、帶薪培訓等

35．各項福利總額預算計劃的制定程序和內容如下；

〈１〉該項福利的性質：設施或服務：

〈２〉該項福利的起始、執行日期，上的效果以及評價分數；

〈３〉該項福利的受益者，覆蓋面，上總支出和本預算

〈４〉新增福利的名稱，原因，受益面，覆蓋面，本的預算，效果預測，效果評價標準；

〈５〉根據薪酬總額計劃和工資、獎金等計劃，檢查該項福利計劃的成本是否能控制在薪酬總額計劃內

36．社會保險：養老保險，醫療保險，工傷保險，生育保險，失業保險。針對勞動者

37．社會救助（社會救濟）貧困戶，災民，殘疾人。針對社會貧困者或生活在貧困線以下的人

38．社會福利：公共設施，財政補貼，居民住房，生活補貼，集體福利。針對全體居民

39．社會優撫：退伍軍人安置，軍人烈屬撫恤，其他項目，軍人及其家屬

40．單位為員工繳存的住房公積金月繳存額為員工本人上一月平均工資乘以單位住房公積金繳存比例

41．新參加工作的員工從參加工作的第二個月開始繳存住房公積金，月繳存額為員工本人當月工資乘以員工住房公積金繳存比例 42．員工和單位住房公積金的繳存比例均不得低于員工上一月平均工資的5% 43．單位為員工繳存的住房公積金，按照下列規定列支；（１）機關在預算中列支（２）事業單位由財政部門核定收支后，在預算或費用中列支（３）企業在成本中列支

44．員工在有下列情形之一的可以提取員工住房公積金帳戶內的存儲余額：〈1〉購買，建造，翻建，大修自住房的〈2〉離休，退休的〈3〉完全喪失勞動能力，并與單位終止勞動關系的〈4〉戶口遷出所在的市、38 縣或者出境定居的〈5〉償還購房貸款本息的〈6〉房租超出家庭工資收入的規定比例的

第六章 勞動關系管理

1．勞動關系是產權關系的另一種表現形式，而與勞動分工并無直接的聯系。勞動關系是社會生產過程的客觀條件——生產資料（資本），與生產的主觀條件——勞動力相互結合的具體表現形式。2．勞動關系的主體是特定的

3．勞動法律關系的特征（1）勞動法律關系的內容是權利和義務（2）勞動法律關系是雙務關系（3）勞動法律關系是具有國家強制性，體現國家意志

4．勞動法律關系是以國家強制力作為保障手段的社會關系。強行性規范而形成的勞動法律關系內容受國家法律強制力的直接保障，任意性規范形成的勞動法律關系的內容，當其受到危害時，則需經權利主體請求后，國家強制力才會顯現。

5．勞動關系調整方式：（1）勞動法律法規（2）勞動合同（3）集體合同（4）民主管理制度（5）企業內部勞動規則（6）勞動爭議處理制度（7）勞動監督檢查制度

6．勞動法律法規，其基本特點是體現國家意志

7．勞動合同是勞動者與用人單位確定勞動關系、明確雙方權利義務的協議

8．訂立勞動合同的目的是為了在勞動者和用人單位之間建立勞動法律關系，規定勞動合同雙方當事人的權利和義務。在勞動合同履行過程 39 中，勞動者必須參加到用人單位的勞動組織中，擔任一定職務或承擔某一崗位的工作。

9．勞動爭議處理制度中的調解是勞動關系當事人的一種自我管理形式，其基本特點是：（1）群眾性（2）自治性（3）非強制性 10．勞動監督檢查制度是為了保證勞動法的貫徹執行，是關于法定監督檢查主體的職權，監督檢查的范圍，監督檢查的程序，以及糾偏和處罰的行為規范，11．集體合同，是法定要式合同，是指用人單位與本單位職工根據法律、法規、規章的規定，就勞動報酬，工作時間，休息休假，勞動安全衛生，職業培訓，保險福利等事項，通過集體協商簽訂的書面協議。12．集體合同與勞動合同的區別（1）主體不同（2）功能不同（3）內容不同（4）法律效力不同

13．集體合同的作用和意義（1）訂立集體合同有利于協調勞動關系（2）加強企業的民主管理（3）維護職工合法權益（4）彌補勞動法律法規的不足。

14．訂立集體合同應遵循的原則（1）遵守法律、法規、規章及國家有關規定（2）相互尊重，平等協商（3）誠實守信,公平合作（4）兼顧雙方合法權益（5）不得采取過激行為

15．集體合同為法定要式合同，應當以書面形式訂立，口頭形式的集體合同不具有法律效力

16．集體合同的形式可分為主件和附件。主件是綜合性集體合同，其內容涵蓋勞動關系的各個方面。我國規定集體合同的期限是1-3年 17．集體合同一般包括以下內容：

（1）勞動條件標準部分。包括勞動報酬、工作時間和休息休假、保險福利、勞動安全衛生、女職工和未成年工特殊保護、職業技能培訓、勞動合同管理、獎懲、裁員等項條款《處于核心》

（2）一般性規定（3）過渡性規定（4）其他規定

18．職工代表大會或者全體職工討論集體合同草案或專項集體合同草案，應當有2/3以上的職工代表或者職工出席

19．企業一方將簽字的集體合同文本及說明材料一式三份，在集體合同簽訂后的10天內報送縣級以上政府勞動行政部門審查

20．勞動行政部門在收到集體合同后的15天內將審核意見書送達 21．用人單位內部勞動規則的特點：

（1）制定主體的特定性。用人單位內部勞動規則以用人單唯為制定的主體，（2）企業和勞動者共同的行為規范

（3）企業經營權與職工民主管理權相結合的產物

22．用人單位內部勞動規則的內容：１。勞動合同管理制度2。勞動紀律3。勞動定員定額規則4。勞動崗位規范制定規則5。勞動安全衛生制度6。其他制度

23．用人單位內部勞動規則制定的程序：

（1）職工參與（用人單位有義務保證職工參與，聽取職工意見）（2）正式公布

24．職工代表大會制度與民主協商是職工參與民主管理的兩種主要的，并行不悖的制度。

25．職工參與企業的民主管理有多種形式：組織參與，崗位參與，個人參與

26．職工代表大會的職權：（1）審議建議權（2）審議通過權（3）審議決定權（4）推薦選舉權（5）評議監督權

27．平等協商是勞動關系雙方就企業生產經營與職工利益的事務平等商討、溝通，以實現雙方的相互理解和合作，并在可能的條件下達成一定協議的活動

28.平等協商與集體協商的不同（1）主體不同（2）目的不同（3）程序不同（4）法律效力不同（5）內容不同（6）法律依據不同 29．職工代表大會制度與平等協商制度是企業民主管理制度的兩種基本形式

30．縱向信息溝通：下向溝通《宰溝通的各環節要隊信息加以分解使之具體化》，上向溝通《上向溝通的信息應逐層集中，在各環節進行綜合，然后向上一級傳輸》

31．正式通報，組織刊物。說明企業勞動關系管理計劃、目標、發布規定和管理標準等

32．目標型調查法的一般形式是提出問題，并且設定問題的若干個答案，由被調查對象對設定的答案進行選擇，其具體方式有：選擇法，正誤法，序數表示法等

33．標準工作時間是指由國家法律制度規定的，在正常情況下勞動者從事工作或勞動的時間

34．縮短工作時間是指在特殊情況下，勞動者實行的少于標準工作時間長度的工作時間制度

35．延長工作時間是指超過標準工作時間長度的工作時間

36．限制延長工作時間的措施：1。條件限制2。時間限制，3。人員限制4。延長工作時間，用人單位應當以高于勞動者正常工作時間的工資標準支付延長工作時間的勞動報酬

37．確定和調整最低工資應考慮的因素：（1）勞動者本人及平均贍養人口的最低生活費用（2）社會平均工資水平；（3）勞動生產率（4）就業狀況（5）地區之間經濟發展水平的差異

38．勞動保護費用的類別主要有以下各類：（1）勞動安全衛生保護設施建設費用（2）勞動安全衛生保護設施更新改造費用（3）個人勞動安全衛生防護用品費用（4）勞動安全衛生教育培訓經費（5）健康檢查和職業病防治費用（6）有毒有害作業場所定期檢測費用（7）工傷保險費（8）工傷認定、評殘費用等

39．工傷醫療期待遇1。醫療待遇2。福利待遇金3。工傷津貼 40．職工因工致殘被鑒定為一至四級，應當退出生產，工作崗位，保留勞動關系，發給工傷傷殘撫恤證件

41．職工因工致殘被鑒定為五級，六級傷殘的 42．職工因工致殘被鑒定為七級至十級