第一篇：培訓計劃詳細的案例分析

隨著分公司經營規模的不斷擴大，對員工各項知識水平和整體素質不斷提出新的要求。根據 2011 年 分公司經營戰略為中心指導思想，通過培訓提高各業務崗位人員的知識水平，提高員工敬業精神，形 成良好的職業道德；提升中高層管理水平及員工綜合素質，同時滿足員工個人發展的需求，及時適應 社會、市場的變化，提高公司的整體競爭能力。為了使 2011 年培訓計劃能開展了更順利，把培訓真正落實到實處，我們對分公司 12 個業務部門負 責人進行了部門培訓需求調查，其中 9 個業務部門負責人填寫了需求反饋表。我們從中發現 64%的部 門領導人認為目前部門人員之間缺乏有效溝通方法，針對目前存在的問題和缺乏的技能，64%的部門 想得到綜合技能的培訓，以此來提高工作效率。其次，針對 2011 年公司培訓重點中，有 82%的部門 希望得到有團隊協作的集體活動的拓展培訓。依據以上培訓需求的反饋，我們結合公司的業務發展方 向，編排了 2011 年培訓課程計劃。

2011 年培訓課程分為六大模塊 1，管理培訓課程 培訓方式：外訓 培訓對象：公司主管以上級別 培訓時間：7-9 月份左右 課程簡介： 為使管理者具備綜合的管理素質，使其能了解自身在企業組織中的職責、定位及工作目標。依附領導的特質在工作中靈活運用的管理技巧；提升問題解決、改善和管理創新能力；有效地進行激 勵、領導、授權及溝通、配合、協調的有效方法，建立相互信任；挖掘部門員工的潛在能力，使員工 能在工作中發揮更大的作用；塑造自己超凡的領導力，懂得影響他人, 提升部門與人員績效的方法，成為公司的核心主力軍。2，內部講師培訓課程（TTT 培訓）培訓方式：內訓 培訓對象：公司內部講師 培訓時間：6 月份左右 課程簡介：內部講師隊伍是公司培訓體系中重要的組成部分。相對于聘請外部講師的授課，內部講師 是更了解公司的發展歷史及各項產品知識，在企業培訓中起著非常重要的作用。通過次課程能使內部 講師的綜合能力得到一定的提高，使其明確培訓中講師所承擔的義務及責任。掌握課程設計和教案編 制技巧，有效的掌控課堂中突發的事件，合理的安排及控制授課時間，能夠獨立的完成專業的培訓流 程 3，綜合技能培訓課程 培訓方式：內訓 培訓對象：全員 培訓時間：每季度 課程簡介：綜合技能培訓課程分為系類課程 有效的溝通技巧：有著良好的溝通能力，可以增進人與人之間、人與組織之間、以及個人對本身的了 解與理解，無論是對內客戶還是對外客戶，具有高效的溝通能力，不僅是一個人對本身知識能力、表 達能力、行為能力的

發揮，更能提高自身的工作效能。服務意識： 當今的市場競爭,已由過去的“商品競爭”演變成“服務競爭”。加強員工服務意識的概念，

讓員工逐漸形成換位思考的意識，讓客戶從我們的服務態度中，真正感受到高端產品的超值價值。這 是我們必須循序漸進持之以恒必須要做的一項培訓課程。職場禮儀：加強員工的職場禮儀規范化，使一個人的職業形象大為提高，打造一個職場禮儀規范化的 辦公環境。時間管理：在繁忙的工作日中，您是否感覺到太多的來自外界的干擾，隨時都得放下手中的工作去做 別的事情。此課程將告訴您如何真正的將時間有效的運用起來，太高自身的工作效率。4，業務知識培訓課程 培訓方式：內訓 培訓對象：業務崗位 培訓時間：每季度 課程簡介：此類課程培訓參加人員分為兩類： 新員工產品知識培訓：針對剛入職的業務崗位員工，我們所設置課程的內容是較為基礎的，主要是讓 新員工大致了解公司的經營范圍，銷售產品的類別，基礎產品規格、材質等產品知識的了解及經典產 品的賣點特質。以季度為單位，授課之后需要進行考核。入職一段時期的業務崗人員：此類參訓人員都具有一定的基礎產品知識作為鋪墊，再此基礎上，對各 項產品內容需要熟練的詳細的掌握以及能和相鄰品牌的產品進行對比優劣勢。建議一年有兩次口試考 核。5，“交叉式”部門座談會 培訓方式：座談會 培訓對象：業務崗位 培訓時間：半年一次 課程簡介：為了保持各部門的信息暢通，改善部門之間存在的芥蒂及相互不了解的狀況，以座談會的 方式相互交流，相互了解，以此來減少部門之間存在的矛盾，提高工作的效率，實現信息共享和換位 思考。6，新員工入職培訓 培訓方式：內訓 培訓對象：2011 年新入職員工 培訓時間：每月一次 課程簡介：對新入職員工進行一天的培訓課程，從企業文化概述了解公司的過去，現在和未來三個狀 況，其實是公司的各項規章制度的了解，最后是讓新人明白服務意識的重要性以及引導新人如何做好 服務。上述六大模塊培訓課程為 2011 年分公司培訓課程編排計劃，具體實施時間均由人力資源部組織通知，由培訓專員進行季度末分解年度計劃及培訓總結。各部門內部培訓由各部門助理以季度為單位上報至 人力資源部培訓專員備案。

第二篇：人力資源案例分析 詳細

案例1

納川科技(深圳)有限公司人才危機

最近，納川科技(深圳)有限公司(以下簡稱納川公司)的總經理李夏為公司獨立開發的金屬交易網站能夠按計劃發展而感到欣慰，然而在網站高速發展的同時，公司相關技術人員嚴重不足，各部門都出現人員流失，讓他大傷腦筋。如果僅靠現有人員晝夜不分，精力嚴重透支的干下去，網站下一個發展目標恐怕就難以完成。

納川公司開發的是一家專業性金屬交易網站，可以為全球任何一家黑色金屬、有色金屬特別是鋼鐵生產、貿易商提供全面的網上交易及信息服務。它改變了傳統交易模式的局限性，交易者不受晝夜時間限制，通過簡便的操作系統，獲得大量的交易信息，以便達成交易。作為投資商，納川(香港)集團公司承擔了網站初期的啟動資金，它是香港聯交所的老牌上市公司，前身是一家英資背景的公司，歷史悠久。納川(香港)集團公司的主營業務是全球金屬貿易，營業額位居香港前列。

進入網絡經濟時代，為了改變公司單一傳統型貿易企業現狀，趕上科技浪潮的發展步伐，納川(香港)集團公司先期投入了100萬美元作為啟動資金，成立了納川科技(深圳)有限公司。

一、創辦初期一帆風順。

2000年3月，納川(香港)集團公司為籌建納川公司派遣香港總部人力資源總監馮越來到深圳，在深圳某賓館訂了個房間，開始了招聘人員、搭建公司框架的工作。這時他找到一位在IT行業有一定策劃能力的朋友劉謙，邀請他加盟，將公司創辦思路、發展前景與之長談，并許諾讓他擔任未來公司的策劃部經理。劉謙是位30不到的年輕小伙子，有點文采，管理能力怎樣就不得而知，他未做過多思考便決定過來一起干，一方面他覺得自己本來是干策劃的，做起來應該輕車熟路，況且納川(香港)集團公司是香港的上市公司，實力肯定也不錯，最重要的一點是工資比原來公司高。

納川公司另一個關鍵性的職務總經理的招募就顯得更加具有戲劇性。納川(香港)集團公司的戰略合作伙伴中有一家世界知名的IT公司，其中國區域經理李夏得知此次兩家公司的合作意向后，馬上有了“過江龍”的想法。他想：搞專業性全球金屬“一站式”交易網站我是最有心得了，早在90年代初就參與創辦中國第一家金屬期貨交易所的他深知這一行當的前景，如今全球性的網站熱燒到中國，外部大環境非常好，只要保證投資方有大筆資金，網站一旦建起來就可以坐收漁翁之利，等著收取客戶交易的手續費，公司效益就有保障。剛過40的他不能讓這個千載難逢的機會從身邊溜走，于是他決意“跳槽”，去拿一份工資更高又相對輕松的工作。但他沒有料到以后發生的事情會讓自己大傷腦筋。

隨著招聘工作進一步推進，人員逐步增加，必須找一個可以辦公的地點了，于是馮總監在一個住宅小區租了套三室兩廳的房子做臨時辦公地點，同時經香港總部一位董事介紹，請了一位他在大陸相識的朋友張媛來當招聘專員，負責尋找公司所需人員。

二、人員結構出現隱憂

應該說馮總監的安排是有效和得力的，然而隨著人員逐步到位，馮總監和李總的主要精力逐步放在香港方面，由于這種轉移，深圳方面的工作環境不知不覺產生了一些不明朗的東西。計算機科班出生的李總在管理上更注重技術，用人的定位都是以技術為主，因此他從原公司挖來了一位技術工程師戴維做IT部經理，負責整個網站的技術開發。之后基本上所有的技術工程師都是由李總來敲定，而策劃、行政方面的人員則是馮總監招來的，不自覺地形成了兩個陣營，各自都有效忠對象。這對剛剛籌建的公司來說不是件好事，這時更需要的是大家相互團結，齊心協力盡快度過磨合期。恰恰在這時有些員工開始關心馮總監日后的去向，“他到底在不在納川公司兼職呢?”“公司組建完成后他在公司有沒有發言權?”策劃、行政方面的員工自然很關心這些問題。雖然公司領導層對此事有所察覺，并特意組織全體員工搞一些娛樂活動、聚餐，讓大家彼此有更多機會溝通了解，增加信任，但效果并不明顯。一次，策劃部經理劉謙想召集大家來開會，討論網站主頁設計問題，結果IT部的員工來得最少，以至于后來以工作忙為理由干脆不來了，心想“你是誰，動不動就開會，我們手頭的事情多著呢!”“談網站技術，你懂得比我們多嗎?”

三、問題接踵而來

這么一來，李總的指令在IT部是說一不二，執行得很徹底，但是到了策劃等幾個部門就大打“折扣”了，往往會有一些不確定因素拖延辦事效率。隨著馮總監的逐步退出，問題有惡化的趨勢。另一方面，為了趕上網絡業的發展步伐，香港總公司的網絡聯盟戰略進步神速，在短短一個月時間內集團總裁帶領一班人馬東奔西走、馬不停蹄，分別與中國五金礦產公司、韓國現代商社、俄羅斯基輔鋼鐵公司達成協議合作成立網絡公司。

原本只是開發一個網站，現在忽然要建幾個網站，而且技術開發的工作都落在深圳公司肩上，這讓員工們感到巨大壓力。但是，最嚴重的是技術人員招聘工作跟不上，時下正是網站熱的時候，要么招不到，要么不滿意。“往后的日子沒法過了”，IT部的人抱怨道。隨后發生的狀況表明這種擔心不是多余的。目前IT部只有5個人，2人制作網頁，3人寫程序，原本只是剛剛夠用，現在突然增加了幾倍工作量，想要在規定的時間內完成工作計劃，幾乎不可能。金屬行業對大家來說都很陌生，這增加了工作難度，但是時間不等人，李總拿出了他的看家本領，親自督戰，陪著大家加班趕工，并動員策劃部、ICP部的所有員工參與網站的測試工作，于是，連續幾個星期每天干到晚上12點回家，就連“五一”節七天長假也不得休息。好在除個別員工外，大部分都還是未結婚的年輕小伙子，精力旺盛。但是，日前行政部按上面的意思出臺了一項措施，給大家當頭潑了盆冷水，公司規定所有加班都不算工資，只能算補休，這可把大家氣壞了，“也太剝削人了”，可是抱怨歸抱怨，事情還得做。

四、人員流失在所難免

納川公司的工資水平按理來說也不低，在業界算是中上，但是公司除了向員工發放工資以外其他什么都不管，例如：社會保險、住房補貼、加班工資等等：時間來到6月，這時的網絡行業外部大環境出現了逆轉，美國納斯達克股票市場科技股大跌，波及香港創業板市場，原來被大家私下談到的公司可能給個人的股票期權問題，現在也因大環境的變化要無限期推遲上市，這個希望也泡湯了；在網絡業知識、技術更新如此之快的情況下，公司在員工培訓方面沒有任何計劃，IT部有兩位女文員被招聘進來之前是想在工作之時能夠學到一些網頁制作的技能，事實上根本就沒有這樣的機會，有些IT部員工已經感到以前的技術不夠用了，但是公司網站的發展要求員工能夠跟上世界一流水平，否則就要被淘汰。事不湊巧，日前策劃部經理劉謙為了改善系統測試工作的效率，精心設計了一份測試流程表，要求參與測試的各部門參照執行，但是，當這個東西一拿到IT部立即引發了反彈，“這種方法我們以前用過，現在早已被淘汰了”，“你們的意思是我設計的東西沒用!是不是就不用干了”，雙方因此大吵起來，最后行政部的張姐出來調停，事情才算平息。

經過這次公開事件，各部門凝聚力再次受到重創，士氣低弱，提出辭職的人接二連三。

案例分析：

1、納川科技（深圳）有限公司為什么會出現人才流失？

1）.出現人才流失的主要因素是公司人事結構上的問題，公司行政和技術兩方面沒有得到有效的整合，以致出現公司人員上的小派別，公司內部已經逐漸背離了創辦之初的設想，公司內部的團結，凝聚力升到嚴重的挫敗，這也是之后公司內部出現一些摩擦和矛盾的癥結所在。2）.人才流失的另一個原因是公司人力資源規劃上的不足，公司在創建之初就沒有設立專門的人事部門負責公司人力資源的管理工作，雖然說馮越是總部派的人力資源主管，但是其在深圳招聘期間并沒有給公司做出一個具體的長遠的人力資源計劃導致公司在步入正軌之后人力資源上出現的緊張狀況。3）.第三個原因就是公司人力資源管理上面的缺陷，公司在招聘員工后，僅僅是讓員工從事其分內的工作，在這里，員工唯一的價值在于工作，其他的一切都是虛的，員工本應該享受的基本福利如：社會保險、住房補貼、加班工資、職業培訓、技術更新等等該公司卻一樣都為幫員工考慮。舉例說明。

4）.公司人力資源管理方面的缺陷還存在于各個部門之間，技術部門和行政策劃部門的分歧自始至終都存在，那么如何化解這些不利于公司發展的難題呢？公司在處理這個問題時態度并不明確，遲遲拿不出辦法，導致后面兩個部門爭鋒相對。這個問題其實可以通過制定明確的公司章程來避免這樣的矛盾，協調兩部門的關系，促進公司各部門的合作。

5）.還有一個原因，我覺得公司少一個能掌控全局，有威信，說話起作用的人，這樣也就避免了指令傳達上的斷節。所以，有上面這么多的不和諧因素的存在，員工在公司里上班始終是一種壓抑的心情，無法講個人的才智發揮出來，這也就使公司失去了留住優秀員工的魅力，誰都想在自己為公司付出的同時，公司能夠重視自己的存在，而不僅僅是把自己當成是一個工具。所以，人才流失是不可避免的。

2、納川科技（深圳）有限公司的招聘工作有何問題？應如何改進？ 有如下問題：

1）.在招聘開始前沒有制定一個系統的完整的招聘計劃，僅僅是個邊走邊看，公司創辦對于哪些職位的要求比較高，需要什么樣的員工和管理人員，這些都沒有作出詳細的考慮和說明，這樣的招聘僅僅是邊走邊看，對于今后公司的正常運行的影響可想而知。

2）.在招聘新員工時，主觀因素占了重要地位，沒有做到對新員工的實際能力和素質進行考察，在對于員工的真實情況缺乏了解的情況下，就委任重要職位，這對公司的影響是深刻的，造成的后果也將是嚴重的。

3）.還有一個問題就是在招聘總經理這個職位時，和具有重要作用的招聘專員都缺乏必要的考察，沒有按照嚴格的招聘程序執行，都有著朋友或者合作者這一層關系在里面，是否有真實能力暫且不說，卻有失公允。4）.公司在招聘職員時，沒有考慮其員工因為什么原因而來到這，是僅僅是因為不菲的工資，還是具有滿腔的熱情投身到這番事業中，這對于在創辦之初的公司具有重要作用，直接影響今后公司的發展速度的發掘內在潛力。

5）.公司在招聘員工后，并不能給員工提供一個自我提升，學習的機會，導致招聘的員工不能滿足公司發展的需要。改進措施：

1）.公司的招聘再起開始前應該做一個系統的、具體的、全面的人事招聘規劃，明確公司招聘新員工的標準，考察內容和必要的招聘程序。

2）.對新招聘員工進行一次全面的、系統的能力素質考察，做到對每一位新員工都了解。這樣有利于對為一位員工進行量身定位，按能力委派職位，充分發揮每一位員工的優勢而又不會浪費公司內部的人力資源，也有利于為公司的今后一段時間的發展規劃摸清了底子。3）.把新員工的招聘工作延伸到后來的員工管理和培訓，完善公司人事管理和爭取員工能得到必要的技術培訓，這樣新招聘的員工在進入公司之后能夠更有激情地投入到工作當中，總之，招聘前做到詳盡的規劃，招聘時做到公允客觀，招聘后關心員工的發展，這樣的招聘才會吸引更多的有識之士投身進來，促進公司的發展。

案例二

飛馬信息科技有限公司的辭職**

飛馬信息科技有限公司是一家民營科技企業,該公司的主營業務是醫院信息管理系統(Hospital Information System簡稱HIS)，是國家衛生部評審合格并準予在國內醫院推廣使用的HIS軟件商之一。1995年該公司以西源市人民醫院為試驗基地，以西源大學信息學院為技術背景，以開發行業用戶為市場切入點，幾年的時間里，公司從10多個人的小公司，50萬元的借款逐步發展為現在7250多萬元總資產，170多名員工,年產值過2000萬的高新技術企業，產品己銷售全國十多個省市，在同類HIS軟件中名列第一，而且好評如潮。但1999年3月初，看著案頭市場部李文達經理的辭職報告，飛馬公司的總經理張元陷入了深深的不安與困惑。市場部李經理95年10月加入飛馬公司，他為人直率，性格外向，尤其擅長人與人之間的感情聯絡，這一點對做市場的人員來說是非常重要的。李經理運用他個人的特長，帶領市場部的人員雷厲風行，為公司立下了汗馬功勞。但是，近一段時間來李經理的情緒很不穩定，有幾次向公司提出要辭職，原因是李經理的工資自從他加入公司以來只增加了一次，現為3000元／月，外加0.2％的業務提成,差旅費實報實銷。李經理私下認為，他從加入飛馬到現在已經5年時間了，薪資只加一次，剛來公司時，公司正在創業時期，我不顧個人的利益得失，總希望先干出成績來，待到公司壯大以后老板一定不會忘掉他。可是，公司到現在都沒有提到加薪的事。3000元對李經理來說有些拮據，每月只能留很少一點錢自己節約著用，大部分寄回給湖南老家的父母和妻子。1999年3月李經理收到一份創新軟件有限公司的聘書：尊敬的李先生： 我公司衷心邀請您能加入創新軟件公司，您的起步薪資為5000元加0.35％的業務提成，另給10％的股份，還可解決家屬的戶口及孩子的入學問題，詳情請來面談。商祺！創新有限公司董事長梁×× 李經理知道該公司也是一家開發醫院信息管理系統的同行業競爭對手，該公司在短短的兩年時間里，市場份額占了同行業的20％，該公司的不斷發展主要依靠了江南大學管理學院和醫學院的有力支持，是一家非常有實力的企業。如果李經理改弦易轍的話，意味著飛馬公司將失去許多客戶。但是創新軟件公司給他解決家屬問題，這就等于解決他的后顧之憂，李經理的太太和孩子都在湖南山區老家，孩子要到4里以外的地方上學，想到這里，李經理終于呈交了他的辭職報告。飛馬公司的薪資問題由來已久，1999年4月公司員工為了要求幾年來的第二次加薪罷工半天。司的薪資制度的完善已是勢在必行。

案例分析：

1、飛馬公司現行薪酬制度存在哪些缺陷？為什么？

飛馬公司薪酬制度的因素的缺陷主要有： 1）沒有考慮個人績效因素。業務提成雖然能部分反映員工的績效，但未將薪酬與員工的綜合績效相聯系。2）沒有考慮市場因素，對外沒有競爭性。從創新公司提出的待遇來看，飛馬公司的薪酬離人才市場的市場價格還有一定距離，不利于對外吸引人才，不利于對內留住人才。3）在工資調整方面不及時，僵化的工資制度使其激勵功能大大鈍化。

2、公司是否應該留住李經理？若是，該采取什么措施？若不應該，為什么？

是。李經理地位重要，他擁有較多的客戶，業務能力也較強，也是公司的元老級人物，一旦離職將會使公司喪失許多客戶，并使自己的競爭對手更加強大，同時對公司內的人心穩定，所以應該極力留住李經理。

在措施方面，首先應與李經理面談，進行交流溝通，了解其需要和需求，找出影響其離職的因素。然后盡力滿足其需要。如在薪酬方面，提供高于競爭對手的薪酬福利，在家屬問題上盡力為其解決。

3、公司應如何改進薪酬制度？

（1）要考察行業薪酬狀況尤其是主要競爭對手的薪酬，（2）完善考評體系，為薪酬管理提供依據

（3）在薪酬制度的改進上，實行激勵性薪酬，將績效與薪酬掛鉤；并隨著公司的發展、效益的提高等情況適時進行工資調整。（理論依據及分析

根據ERG理論，存在需要關系到一個人的存在或生存，包括衣食住及組織為使其得到這些因素而提供的手段，如報酬、福利、安全條件等。存在需要實際上相當于馬斯洛需求層次理論中的生理和安全需要。激勵對企業的職能包括激勵職能、競爭職能等，薪酬是績效激勵的杠桿，薪酬激勵作用的發揮，需要企業的薪酬分配具有合理差異性與外部競爭性。薪酬具有保障員工基本生活需要的職能，薪酬的提高，意味著員工的工作績效得到了公司的認可，從而使員工產生成就感，并激發他們的工作熱情。）

案例三

仙袂時裝公司

位于省城的飛鵬集團股份有限公司成立才5年，但掌握公司70％股權的董事長賈濟富卻早在15年前就毅然從原來工作的國營儀表廠停薪留職，下海干起個體戶來了。他先憑手藝開個小修理店，后來就改行搞服裝販運，走南闖北，慘淡經營，漸漸發了起來。于是他開始涉足飲食業、娛樂業、物資運輸，儼然成了省城知名民營企業家。這時他反而犯起愁來，發覺自己初中學歷的底子，越來越不足應付這種大場面了。

一次偶然機會，他邂逅了如今集團公司的總經理戴明旺。老戴并無從商經歷，但因在大學教企業管理，有關理論造詣不淺。兩人見面，相見恨晚，老賈馬上設壇拜相，請戴老師出任公司的總經理。兩人優勢互補，相得益彰，業務越辦越紅火。他們甚至辦起計算機公司，進入高科技產業。在組建了集團公司后，他們開始做起房地產生意來。四年多前，公司在省城市中心商業街買下一塊黃金地段的地皮，并著手在那兒蓋起一幢七層的大樓來。其間雖因宏觀形勢波動，籌資等方面屢遇波折，但如今大樓已建成，只等內部裝修了。賈、戴個人商量很久，決定利用此樓，進軍時裝銷售業。在做此戰略決策前，他們曾組織過周密調查，發現不僅省城居民，就是鄰近中小市、縣的居民，如今都改變觀念，追求起時髦來了，市場是確實存在的。

有好心的朋友提醒賈、戴兩人要三思而行，因為這商業街上已有兩三家大型國營百貨商店，它們牌老店大，實力雄厚，都有服裝部，實在是可怕對手。但賈、戴二人做了調查后認為并不足慮，因為近年來，這些大商場紛紛改用“聯營”形式來經營，而聯營的伙伴都是本地服裝制造商所委托的獨家代理商，他們盡量把手頭產品售出脫手，于是便參與多家商場聯營，賣的卻是委托方所生產的同幾種服裝，這些服裝靠規模經濟創造優勢，以大批量生產來降低成本，因而式樣較固定，品種也有限，它們根本不是時裝，只是一般服裝。至于大商場本身，如今實際上已不從事商業，而是靠實質上是租讓店面的“聯營”，坐地收租，成了“物業管理”專業戶，并不太關心市場經營，過去的商業經驗，或已忘卻，或已過時，所以實質上并不是在時裝業中的競爭者。

但競爭者是有的，那就是那些數量眾多的服裝個體散戶。他們的時裝攤散布大街小巷，選購方便，經營靈活，可討價還價，又滿臉堆笑，態度殷勤。可是據賈、戴二人的分析，自己也有巨大優勢：位于中心區，店面大，裝潢好，有氣派，使顧客一見，信任感油然而生。但賈、戴二人認為，自己更大優勢是在成本上。因為個體戶總是坐飛機南下廣、深采購一批新款時裝后，馬上飛回來，直到售完，又再度南下；來去匆匆，信息不全，加之飛來飛去，成本頗昂。而自己相對店大財粗，可派人長駐南方，易于得時裝風氣之先，又便于與最佳供應商建立良好關系；一批新貨購到，先用航空發回約四分之一，立即上架搶占先機，余貨改由鐵路發運，待首批航運新裝即將脫銷，陸運貨物接踵送到，由于免了飛機往返，成本就低了。但賈、戴二人認為最大優勢應在本店的服務態度應是發自內心的熱情誠懇、貨真價實上。個體戶雖也可做到笑臉相迎，但誰都知道他們實際上是盯住自己的錢包。我們雖是民營企業，但卻處于社會主義國家中，我們難道不能培養出一種真心實意為顧客服務的精神來么?他倆認為別人或當認為這是不實際的空想，但我們偏要去嘗試一下，在民營商場中倡導這種精神與企業文化，由此來指導相應的經營戰略與組織結構的設計。

決策既定，企業被命名為“仙袂時裝公司”，采取較精練的結構形式；按商場營業面積與班次需要，臺面上設800名營業員，編入不同商品柜臺小組，由27名“商品主任”分別直接領導1～2個小組。這些主任則分別由11名“部長助理”領導，他們各把一個口或負責一個層面。與這些“直線”系統的助理們同級的是11位“職能”助理，各掌管一定職能部門。助理們的頂頭上司是五位“部長”，分管經營、企管、計劃、財務及工程與事業。部長們直接聽命于公司領導班子，其中除賈董事長與戴總經理及一位總會計師外，還設三個副總經理職位，分別主持經營、行政與人事以及后勤、采購與公關三“大塊”，后者由賈董事長兼任。

在公司的文化、戰略與結構確定后，就剩下應實行怎樣的人力資源戰略，以保證所聘選的各級人員的德才能真正體現既定的文化與戰略。800名營業員決定全部從應屆職業高中畢業生中招考選出，他們雖無實踐經驗，但較單純，反應快，學習認真。這批營業員很快招到，開始組織崗前培訓，請來資深教師傳授商業技能與規范，并由賈、戴二人親自宣講公司宗旨與文化。

但關鍵還在如何選出德才兼備的各級管理人員，他們是決定一切的。董事會研究決定，公開在本地報紙上招聘，應聘者可在申請表中填寫所想擔任的職務及期望的月薪值。代表公司一個投資合伙方的董事丁天錫提出，鑒于商業經驗與知識的重要性，應聘條件中應注明至少要有五年從事商業工作的經驗。他本人在國營商業系統擔任過管理人員多年，主動要求負責這次骨干選拔工作。董事會無異議，并議決應聘者先經一次面試，凡申請部長或以上職位者，口試由賈或戴親自進行，其余由丁負責。

結果前來應聘者達264名，申請不同職位。經面試篩選，只留下83名，可進入筆試。申報副總職位者不多，但都學歷偏高，兩名為碩士，或曾在其他企業任過高層領導。這些人大都十分自信，口出大言，有的揚言面試考官非董事長免談，有的說非副總不就。賈、戴在面試時發現有的確實口若懸河，頭頭是道，使人印象頗深。筆試題是由老丁擬定的。賈、戴二人閱后，覺得不放心，因為試題都是有關商業基本知識的，有點教條氣，如“營業柜組的三項直接費用是什么?”之類死記硬背的知識，考不出真才實學。兩人商定，由戴總去電話給他母校，請資深的人力資源管理教授陳念欣來做顧問。

陳教授次日即偕其博士生勵鏵來到公司。在聽賈、戴兩位的情況介紹后，陳老對仙袂公司企業文化與戰略的設計和分析給予很高評價，但對其管理人員聘選程序卻提出了不同看法。他指出，仙袂擬在民營商店中倡導顧客至上的價值觀，是可貴的探索。因此，選拔的對象應當首先重“德”，即選具有能夠接受此價值觀的人，而商業知識與經驗則較為次要，因為只要素質好，學好這些并非難事；從另一方面說，具有在傳統老商業戰線工作經歷的人，受傳統價值觀與規范影響大，反而難于接受新文化。他指出，把招聘限在有五年商業經歷范圍內，就把省城大量下崗人員，其中不乏學歷高，教養好，盡管專業可能多是理工者，拒于門外，是一重大損失。如今木已成舟，雖不能返工，但對這批經面試篩選的候選人的筆試，應把重點轉向素質而不是商業知識。

賈、戴兩人表示同意陳老的分析，請他重新制訂復試方案。經過半天醞釀，陳老拿出了一個三段式計劃。

首先，組織一次筆試，從現有的83名被測者中再精選出56名可充任那2名副總、5名部長、22名助理與27名主任的人來。然后，對擬擔任副總與部長的人，也許再配上若干筆試成績優良，具有進一步培養潛質的助理，甚至少量年青的主任，進行“無領導小組討論”測試。條件允許時，那7名高層經理還可組織“公文處理模擬測試”。最后，對這7人還可進行較正規的心理測試。

關于筆試試題，陳老認為主要可由三項內容構成：第一項內容為兩三篇問題型案例，測試各被測者的一般管理能力，主要是分析與決策能力，著重考核其分析的邏輯性、決策的充足理由性及思維的獨創性等素質。第二項內容為一大型綜合作業，如讓被測者編制某項活動的籌備方案，從而測試他們的行政管理能力及對某一(些)職能領域的知識、經驗和興趣。第三項內容則是用來測試被測者價值觀與道德觀的。

戴總忙問，難道人們的“德”也能憑一次筆試就能測定的么。陳老笑答，道德方面，當然需經長期觀察與考驗，才能有定論，但他說不妨也用筆試來探索一下。他說初步設想了兩種方式，它們彼此間有一定相似處。第一種可稱為“價值觀問卷”，就某種價值觀，如服務與效益、進取與穩重等，列出若干條陳述句，分別表示從一種極端經中間狀態過渡到另一極端的認識或態度，請被測者就這些不同認識發表評論而不是自選其一，從而分析其真實的價值取向。另一方式是設計一種模擬情景，內含一項道德性考驗，附有若干備選應對態度，要求被測者給予評論。

賈、戴兩人對陳老的方案極感興趣，他們請陳老盡快把這方案具體化，再送交董事會討論后決定。陳老欣然同意，并答應次晨就設計好這些試卷與程序。他還說，不妨在筆試試卷中加上那些商業知識的考題。

案例分析：

1.仙袂公司原來的招聘方案是否能選拔適合該公司的人才？為什么？

原來的招聘方案中，對基層營業員的招聘方案是合理的，對各級管理者的招聘方案不合理。原因如下：第一渠道較狹窄，僅在本地報紙發布招聘信息，受眾有限（可?通過網絡等發布信息），自愿填寫職務和薪酬可能會降低招聘的針對性，出現因人設職情況。第二程序不完善，對主管、助理和副總的招聘方式雷同，應該根據職業的重要性和特征來進行不同的招聘方式和程序。（在認同企業文化的基礎上，對不同的職業角色進行個性心理測評）。第三沒有根據職位的特點來分別招聘，對主管、助理、副總等管理人員的招聘應該考慮各職位所需要的人才特征來進行招聘。而現有的招聘方案更注重于招聘者的商業經驗和知識積累，應該著重考慮其是否認同公司的文化和價值觀，是否具備較強的管理能力

2.陳教授的方案運用了哪些測評方法？

陳教授運用了如下方法：1.傳統筆試：兩三篇問題性案例，編制一大型綜合作業，價值觀與道德觀測試。2.“無領導小組討論”測試;“公文處理模擬測試”。3.對7人進行正規心理測試——可以采用個性心理測評和心理素質和潛質測評相結合的測評方法對其進行有效的心理測試。

3.如果公司按此經營模式經營下去，企業能否取得經營上的成功？

我覺得不能成功,原因如下:1.并非利好的外部環境。周圍有幾大資金實力雄厚的國有大型商場，服裝經營成本低，經銷商與供應商就近，聯系較為密切。另外服裝個體戶經營時裝，態度積極，且購買過程中與消費者接觸多，更容易與顧客拉近距離，能夠快速了解顧客的真實需求并做出調整。除此之外，隨著時代發展，對采購和銷售的要求日益提高，獨占經營而拒絕經銷商的幫助，銷售業績難有大的提升。2.企業經營模式的缺點。企業自身要同時兼顧建樓、維護、采購、運營、銷售等諸多方面，資金周轉比較困難。產品也比較單一，優勢不明顯，容易受到其他企業經營策略調整的沖擊。只從一方進貨，將貨源壓在搶占潮流先機上造成企業風險成本增大。緊俏時裝的貨源緊張，一旦供貨不足，即會錯過銷售檔期，資金鏈容易中斷。采購部與銷售市場分屬兩地，采購方難以了解銷售市場需求（無法詳細了解及把握消費者的真實購買意愿和本地流行趨勢）。3.企業機構設置的不足。公司五位“部長”的職能中并未考慮到設置市場部門，因而對服裝流行趨勢和款式難以把握判斷。賈、戴、丁三人均未真正從事過時裝行業，應聘的管理人員中有些有管理經驗，但也對時裝業知之甚少，短期投入大量資金開展規模化經營，比較冒險。

參考文獻

[1] 陳維政.人力資源管理與開發高級教程[M].高等教育出版社2004 [2] 何國玉.人力資源管理案例集：第一屆中國企業人力資源管理案例競賽優秀作品精選[M] 中國人民大學出版社2004 [3] 張巖松, 李健.人力資源管理案例精選精析[M] 經濟管理出版社2005

第三篇：2013培訓計劃實施方案-詳細

人力資源管理作業

培訓計劃實施方案

一、培訓目標

1、實現公司發展與個人成長雙贏；

2、提高員工的工作績效和綜合素質的提高；

3、培養員工的學習意識，轉換思路，逐步改變“要我學”為“我要學”；

4、把培訓塑造成一種企業文化。

二、培訓指導

1、力求培訓形式多樣化，激發員工的學習興趣，在學習中找到快樂，在快樂中自我提升。

2、部門經理是培訓的主角，部門培訓是部門經理的日常工作的重要內容之一，必要時在部

門經理的崗位職責中加以規定，并納入績效考核。

3、部門經理充當培訓師，利用自身經驗優勢和業務特長，傳授部門員工，提高部門整體業

務水平。部門經理作為培訓師不是要看他們講的好不好，更主要的是要在企業提倡、培養這種意識和氛圍，讓傳、幫、帶成為企業文化的一部分。

4、采用多種激勵方式，積極引導各級員工投入到學習的熱潮中，為創建學習型組織打下堅

實基礎。

三、編制準則

1、以公司的發展戰略為導向，與公司業務發展方向、經營目標保持一致

2、與公司發展實力、經濟基礎相結合，確保培訓質量，降低培訓成本。

3、全員培訓與重點培養相結合，缺什么就培訓什么，提高培訓內容的針對性，4、理論與實踐相結合、組織培訓與自我學習相結合，采用多種多樣培訓方式。

5、以培訓調查為依據，充分聽取各層領導的意見，力求培訓符合生產發展需求，滿足員工的需要。

四、培訓需求調查與分析

機械與動力工程學院F1002014薛繼鵬

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人力資源管理作業

3、部門培訓計劃表（附表）公司部門培訓計劃表

部門： 編制人：

編制時間：

填表說明：1.“時間安排”填寫月份、日期2.“培訓對象”填寫受訓對象3.“ 培訓頻次”填寫每月培訓幾次4.“培訓內容”填寫本部門受訓員工希望接受哪方面的培訓5.“ 培訓方式”填寫外聘教師、視頻教學、部門主管主講或其他培訓方式 6.評估方式填寫筆試、討論或您認為合適的評估方式7.一頁不夠可分二頁

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人力資源管理作業

五、培訓類型

結合本公司的實際情況，分為中基層管理人員培訓、部門培訓、新員工培訓、崗位技能、三級安全培訓等。

在部門培訓上，原先沒有安排培訓的部門，也應該安排培訓。部門經理可結合本部門情況，對本部門員工培訓需求調查，提出培訓計劃，培訓的內容可以是工作技能方面的、也可以團隊合作方面的或個人激勵方面的。總之員工缺什么就培訓什么，員工需要什么樣的培訓就盡量安排什么樣培訓，以實現公司發展需要和個人成長需要的雙贏結果。

六、培訓課程

根據培訓類型的不同，培訓的課程也有所區別。

中基層管理人員培訓：側重于管理技能、團隊建設、個人發展等方面的培訓。如果有條件，公司高層可以給中基層管理人員講授公司的短、中期的發展目標，讓員工清楚公司未來發展方向，從而激發員工為實現公司目標而奮發工作。

部門培訓：側重于專業技能方面的培訓，也不能忽視員工自身發展需要方面的培訓。新員工培訓：側重于公司的企業文化、組織架構、公司的管理制度方面的培訓，培養新員工對公司的認同感，幫助新員工盡快適應新的工作環境。

七、培訓形式

力求克服培訓形式單一而造成員工培訓的疲勞感。培訓形式還是光盤培訓為主，也有必要引入企業咨詢培訓師給員工介紹一些最新的管理知識、內審知識、上市有關知識、最新的稅法知識等，讓員工與培訓師面對面，激發員工的學習興趣。光盤的內容也需要逐步更新，現有光盤培訓內容有的較老，已不適合培訓的需要。

部門經理充當培訓師，可以把自己的工作業績、工作技能或總結自己和他人的成功案例和員工一起分享，和員工一起共成長。

八、培訓效果評估

為確保員工全身心投入培訓，提高培訓的有效性，公司可推行“有培必考”制度，每次培訓針對培訓內容設題讓參培人員作答，并將答題成績記入個人培訓檔案，作為員工考核依據。

九、培訓費預算

十、培訓考核

針對目前員工不愿學的現狀，除了要解決培訓形式單一的問題，有必要建立培訓考核或激勵機制。從制度上保證員工投入精力學習，逐步養成員工自愿自發的學習習慣。

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第四篇：內部控制案例分析（詳細版）

中信泰富事件

根源：內控制度的漏洞，中信泰富對風險沒有合理估計，對權力沒有有效監督，在信息披露上又嚴重違規，結果導致內部控制系統漏洞百出。

控制環境分析：（1）法人治理機構不健全，董事會職能虛化。有關外匯合同的簽訂未經過恰當的審批，而且其潛在的風險也未得到正確的評估。（2）重大決策缺乏科學性，民主性。（3）內控失敗后補救措施有限。

風險評估分析：追求杠桿交易的高利潤，忽視風險。中信泰富在簽訂澳元期權合約之前，對澳元外匯走勢沒有做科學評估，盲目進行交易。泰富進行外匯交易不只是為了對沖風險，而是為了謀取暴利。

控制活動分析：授權有問題或是涉及欺詐。董事會對公司的重大決策缺乏責任和監管。于財務董事未遵守公司政策，公司本已設立的雙重審批制度也未能組織事件發生，說明中信泰富已有的內部控制環節形同虛設，對高管人員的約束的制度和力度欠缺。

信息和溝通分析：（1）內部信息不流暢。（2）對外部信息不敏感，風險控制策略很有問題，管理層對投資市場信息的敏感程度明顯不足。（3）不能遵守法律法規的要求及時披露相關信息。（4）會計信息未得到充分體現。

監控分析：自身內部監督卻沒有合理有效地設計和落實，透明度不足。

教訓與啟示：

內部控制及其信息披露對于任何一個公司都是極為重要的。

1．從企業自身的角度看

（1）必須建立和完善風險控制機制，健全公司治理結構。

（2）內部控制是公司治理的重要體現，也是向投資者，公眾和政府等傳達管理層管治，經營理念的重要渠道。

（3）加強信息與溝通在內控中的地位，建立良好的信息溝通與披露的平臺。

（4）提高管理者的內部控制意識，將風險控制升華為企業文化

（5）借鑒國外先進經驗,實行“控制自我評估”，加強自我監督。

2．從政府監管部門的角度看

（1）相關職能部門要做好國企和國有控股企業風險控制的監管。

（2）相關職能部門要加強對企業信息披露的監管。

（3）形成問責文化，加大對問題企業的管理層的處理力度。

新老巨人內部控制對比

根源：內部控制的嚴重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而內部控制的保駕護航則是新“巨人”崛起的決定因素。

老“巨人”的衰落：

戰略與經營目標確定：全面冒進的多元化戰略方向失誤，沒有采取有效措施穩定原有產業和已有項目。

風險控制與監督：缺乏必要的財務危機意識和預警機制，老“巨人”的債務結構始終處在一種不合理的狀態。同時子公司的財務管理也不同程度地失控，坐支貨款、資金流失嚴重。集團公司內各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。

信息與溝通：沒弄清消費者的真正需求，僅依靠廣告宣傳，但產品效果不佳。缺乏溝通的個性和危機處理能力，老“巨人”始終沒有跟媒體、社會進行過認真、知心的對話，老“巨人”在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。

新“巨人”崛起：

戰略與經營目標確定：新“巨人”業務的發展強調安全，第一個項目做成功后，再考慮做第二個項目，一點點往前推進。

風險控制與監督：新“巨人”最在乎的事情，就是公司的現金流和時刻保持財務健康。鍛造隊伍執行力的第一步，就是從管理好現金流量開始的。倡導“有獎必有罰，獎罰必配套”的企業文化。

信息與溝通：專注地研究消費者、琢磨消費者的需求并滿足消費者的需求，在此基礎上打破陳規，自己琢磨規則、創造規則，特別是盯準中小城市及農村市場，是史玉柱堅持的營銷理論。

啟示與反思：

（1）在公司治理和經營管理中，必須秉承“制度先行，內控優先”的理念，依靠內部控制的保駕護航。

（2）量入為出，專注主業。

（3）成功的企業需要有危機意識，隨時防備可能的財務風險與經營風險，而始終保持充沛的現金流，是控制財務風險與經營風險的關鍵。

（4）確立需求導向，充分關注目標消費者，仔細琢磨并認真滿足消費者的需求，打破陳規。

法興業銀行事件分析

1.交易員使用多種手段逃過監管，偽造銀行記錄，使用偽造賬戶，涉嫌計算機系統欺詐。

2.超出職權范圍進行交易的現象在科維爾的部門相當普遍。

3.監管不嚴，缺乏相應的財務危機意識。“只要我能盈利，我的上司就會對我的交易手段和交易金額睜一只眼閉一只眼。”

4.內部控制體系脆弱，銀行和整個安全系統有著無法推卸的責任。

啟示：從次貸危機到法國興業銀行欺詐案，事實表明即使在金融市場高度發達的西方經濟體，如何進行內部控制，如何進行風險管理也依然是一個重要課題，其制度要達到完善水平“還有很長的路要走”。

中航油事件分析

根源：積弊已久的國企公司治理問題，即內部控制問題。

控制環境分析：（1）股權結構中，集團公司一股獨大，股東會、董事會和管理層三者合一，決策和執行合一，最終發展成由經營者一人獨裁統治。（2）法治觀念淡薄，沒有對外披露期貨交易將會導致重大損失這一重大信息。（3）管理者素質方面，陳久霖有很多弱點，最明顯的就是賭性重，其次是盲目自大。（4）企業文化方面，國企外部監管不力、內部治理結構不健全，尤其是董事會虛置、國企管理人過分集權。

風險評估分析：（1）集團公司竟沒有阻止其違規行為，也不對風險進行評估，由部門領導、風險管理委員會和內部審計部組成的三層“內部控制監督結構”形同虛設。（2）控股股東沒有對境外上市子公司行為進行實質性控制，既沒有督促中航油新加坡公司建立富有實際效力的治理結構，也沒有做好日常的內部監管。

控制活動分析：（1）“事實先于規則”，成為中國航油(新加坡)在期貨交易上的客觀寫照。（2）中航油的董事會形同虛設。

信息與溝通分析：中航油(新加坡)通過做假賬欺騙上級。

監督分析：（1）中航油(新加坡)董事兼中航油集團資產與財務管理部負責人李永吉身為董事，沒有審閱過公司年報。

（2）由于監事會成員絕大多數缺乏法律、財務、技術等方面的知識和素養，監事會的監督功能只能是一句空話。而內部審計平時形同虛設，這種監管等于沒有。

中航油新加坡公司違規之處有三點：一是做了國家明令禁止做的事；二是場外交易；三是超過了現貨交易總量。

我國內控環境發育不成熟主要表現在以下方面：

1、受計劃經濟體制的長期影響，國企經營管理的理念并不成熟。

2、相關法律法規的不協調、不完善。

3、外部監督的乏力使企業缺少健全完善內部控制的壓力。

4、企業內部治理結構不完善，所有者缺位。

5、人員職業道德素質不高。

6、監管乏力，國企內部控制制度形同虛設，執行不力。

啟示和建議：

(一)管理層更應關注企業存在的整體風險，而非一些細節控制

(二)管理者也應該成為內控的對象

(三)國際市場競爭需要建立一套完整的風險管理系統

(四)對策

1.政府在實施政府監管過程中必須將內部控制制度建設作為一項重要內容

2．區別不同類型企業建立符合自身特點的內部控制系統

3.完善國有企業內部治理環境

①

采用授權控制方式解決所有者缺位問題

②

確立董事會在內部控制框架中的核心地位

③

積極發揮內部審計的監督作用。

④

要增強企業風險意識，設置風險管理評估機制。

—

END

—

第五篇：計劃案例分析答案2012

計劃案例分析答案2012/11/29

案例1 宏遠實業發展有限公司

1、宏遠公司是一家從事多元化經營的民營企業，現有一家貿易公司、一家建筑裝飾公司和一家房地產公司。靠改革開放帶來的機遇，從建筑業起家的宏遠發展10多年以來取得過很大的成就，今天已有幾千萬資產，三百來號員工。公司采用傳統的經驗管理：集權化決策，沒有長遠目標和計劃，任人唯親，組織結構已不能適應外部環境的變化，目前的經營狀況堪憂：建筑公司成本上升略有盈余，行業競爭激烈；貿易公司庫存積壓勉強維持；房地產市場疲軟，生意難做前景不明。

顧總雖然文化水平不高，但是他善于抓機遇，靠膽識創業，并且把公司從小做大。他勤奮好學，經常在百忙中抽時間去大學聽專家的管理講座，提高自己的管理素質；他為人誠實，好交朋友，有一張不錯的人際關系網；他吃苦耐勞，創業之初曾經揀破爛、販水果、打短工、販水泥，吃盡了苦頭；他危機意識強，看到公司目前的經營狀況，思考如何擺脫困境，使企業可持續發展。

2、理論上論述長期、中期、短期計劃的重要性，及公司面臨的問題說明需要計劃（略）

3、編制公司的發展計劃應對公司的外部環境和內部條件進行分析，外部環境要分析企業所處的政治、經濟、社會、文化環境，重點是企業所在的行業環境，例如建筑業、房地產業；內部條件要分析企業的優勢和劣勢，從產品、管理、人才、組織等方面分析。所以發展計劃應圍繞多元化經營、國際化進一步論證。短期計劃是進行組織變革，建立現代企業制度。

案例2杜邦公司的可發姆

1、（5）因為杜邦公司已經花了多年時間對可發姆進行技術研究，可發姆是皮革的良好替代品，未來市場需求量大，所以杜邦公司應該引進可發姆。(杜邦公司的擅長利用技術研究來發現易于推銷的新產品，所以不應該賣給波蘭公司。)

2、(4)由于杜邦公司在的可發姆研發、市場推廣、方案實施全過程中的嚴重失誤，使公司栽了跟頭：

1）研發階段的盲目樂觀，不切實際的擴大規模、花巨資打廣告、單一的零售商，使企業生產成本很高。

2）市場前景預測方法單一，雖然使用了數學建模技術進行預測，但是忽略了它的局限性，沒有詳細研究產品的目標市場、消費者的轉移成本、競爭對手的反應等。

3）方案實施過程中，計劃不完善，管理者應變能力差，不能有效控制。

3、從計劃的作用上回答（略）

4、不僅僅是因為缺乏應急計劃，還有2題中的原因。

6、可發姆的長期計劃制定中除外部環境、內部條件的分析外，還應認真分析以下幾個方面的問題：1）產品性能的進一步改進；2）目標市場的擴大（例如中、低檔鞋中的應用）；3）生產成本的降低；4）零售商的選擇；5）生產規模的確定等。（分別展開論述）