第一篇：《土地管理學》復習提綱1

土地管理復習題

1、土地:是由氣候、地貌、土壤、水文、巖石、植被等組成的一定范圍內的空間。更簡單地說土地是一定范圍的空間。

2、土地管理:是國家為了保護和合理利用土地資源，滿足國民經濟不斷發展的需要，運

用行政、經濟、法律、技術手段等綜合措施對全國城鄉土地及利用過程，以及由此所產生的人與人之間的權屬、利益關系進行計劃、組織、協調、控制等方面的行政管理活動。

3、地籍管理:是國家為收集和取得有關地籍資料和全面研究土地的權屬、自然和經濟狀

況而采取的以土地調查（含測量）、土地分等定級、土地登記、土地統計、地籍檔案管理等為主要內容的綜合措施，亦稱為地籍工作。

4、地籍調查的單元:地籍調查包括權屬調查和地籍測量,權屬調查調查單元是宗地：凡被

權屬界址線封閉的地塊稱為宗地。

5、土地分等定級的等級體系？：目前我國土地分等定級采用“等”和“級”兩個層次的劃分體系。（1）土地等是反映全國城鎮之間土地的地域差異。土地等的順序在全國范圍內統一排列。（2）土地級反映城鎮內部土地的區位條件和利用效果的差異。具體劃分多少可依據城鎮規模、復雜程度確定。大城市一般5-10級，中等城市4-7級，小城市以下3-5級。

6、土地制度：是一定社會制度下土地關系的總和，是關于土地這一基本生產資料的所有、使用的制度。它反映著因利用土地而發生的人與人、人與地之間的社會經濟關系。包括土地所有制度、土地使用制度。

7、我國的土地制度：我國現階段的土地制度為社會主義土地公有制，分全民所有制和勞動群眾集體所有制。

8、土地所有權的概念：指土地所有者在法律規定的范圍內自由使用和處分其土地的權利。

9、土地所有權的含義：土地所有權的四項權能——占有權、使用權、收益權、處分權

10、耕地總量動態平衡：是指通過采取一系列行政、經濟、法律的措施，保證我國現有耕地總面積在一定時間內只能增加，不能減少，并逐步提高耕地的質量。

實現耕地總量不減少是黨中央、國務院根據我國耕地的基本情況和社會經濟可持續發展的要求提出的，其具體的措施：一是在全國和省級土地利用總體規劃中必須保證耕地總量不減少；二是實行耕地總量不減少的省級政府負責制；三是加強土地開發、復墾和整理，增加有效耕地面積；四是加強土地利用動態監測。

任何單位和個人占用耕地都必須嚴格履行補償耕地的義務。

一、實施占用耕地補償制度：按照《決定》提出的“耕地實行先補后占，不得跨省區市進行占補平衡”精神

二、明確界定省級政府的責任：省長、主席、市長為第一責任人。

（一）責任目標的確定

（二）耕地保護責任目標考核標準：每五年為一個規劃期，在每個規劃期的期中和期末

（三）未完成考核責任目標的責任

三、土地開發、復墾與整理

四、土地利用動態監測：土地利用動態監測就是對土地資源和利用狀況的信息持續收集調查，開展系統分析的科學管理手段和工作。地利用動態監測目前由變更調查、遙感監測、統計報表制度、專項調查及土地信息系統等構成。變更調查及遙感監測是目前的主要手段。

11、耕地的承包期：《農村土地承包法》第二十條規定，耕地的承包期為30年

12、土地用途管制的概念：指國家為保證土地資源的合理利用以及經濟、社會的發展和環境的協調，通過編制土地利用總體規劃，劃定土地用途區域，確定土地使用限制條件，使土地的所有者、使用者嚴格按照國家確定的用途利用土地而采取的管理制度

13、土地整理：是通過采取各種措施，對田、水、路、林、村進行綜合整治，提高耕地質量，增加有效耕地面積，改善農業生產條件和生態環境的行為。土地復墾：是一項綜 1

合工程技術，它通常包括工程復墾和生物復墾兩個過程。土地復墾的最終目的是恢復土地的生產力，保持土地的環境功能，實現土地生態系統新的平衡。原則：

1、堅持誰破壞，誰復墾的原則

2、因地制宜、優先復墾為農用地原則

3、統一規劃，“邊建設、邊復墾”原則

4、經濟生態與社會效益相結合原則

14、土地利用總體規劃的概念是在一定時期和一定地域范圍內，根據國民經濟和社會發展對土地的需要以及地區的自然、社會經濟條件對一定區域的土地的開發、利用、整治和保護進行統籌安排和合理布局，也就是對國民經濟各部門用地規模在一定地域空間和時間上進行的總體的、戰略的配置。以貫徹落實國家關于開發、利用、保護和整治土地的政策，求得最佳的經濟、社會和生態效益。土地利用總體規劃是國家實行用途管制的基本依據。

15、基本農田的概念？是指根據一定時期人口和國民經濟對農產品的需求以及對建設用地的預測而確定的、在土地利用總體規劃期內未經國務院批準不得占用的耕地。

16、基本農田保護條例規定的基本農田要占本地區耕地的比率？現行法律還對劃定基本農田的數量進行了規定，要求省、自治區、直轄市劃定的基本農田應當占本行政區域內耕地的80%以上。

17、土地儲備是指各級人民政府依照法定程序在批準權限范圍內，對通過收回、收購、征用或其他方式取得土地使用權的土地，進行儲存或前期開發整理，并向社會提供各類建設用地的行為。

18、城鎮國有土地使用權出讓的概念、期限、形式：土地使用權轉讓，是指土地使用者將土地使用權單獨或者隨同地上建筑物、其他附著物轉移給他人的行為。土地使用權轉讓的方式包括出售、交換、贈與和繼承等。按照轉讓前土地使用權的獲得方式，土地使用權轉讓可分為兩種類型，一是通過出讓獲得的土地使用僅的轉讓，二是通過行政劃撥取得的土地使用權通過補辦出讓手續后的轉讓。城鎮國有土地使用權出讓期限：居住：70年、工業：50年、教育、科技、文化、衛生、體育用地：50年、商業、旅游、娛樂用地：40年、綜合或者其他用地：50年土地使用權轉讓形式

（一）出售房屋

（二）公司兼并（19、土地征收：并依法給予農村集體經濟組織及農民補償后，將農民集體所有土地變為國有土地的行為。

20、農用地轉用的概念，農用地轉用應符合的條件：即農用地轉為建設用地的簡稱，是指將耕地、林地、草地等直接用于農業生產的土地轉變為用于建造建筑物、構筑物的土地即建設用地的行為。條件：

1、符合土地利用總體規劃

2、符合土地利用年度計劃

3、符合建設用地供應政策

21、土地管理法闡述我國的基本國策：把“十分珍惜、合理利用土地和切實保護耕地”立為我國的基本國策，明確寫進了新修訂通過的《土地管理法》，成為我國第一個寫進法律的基本國策。

22、我國的土地日：是每年的6月15日

23、我國土地資源的特點有哪些：

1、山地多，平原少

2、土地總量大，人均少

3、人均耕地少

4、耕地總體質量差

5、世界排序居后

6、水土資源不協調

24、簡述土地征收的法律特征：

12、征收過程的程序性

3、征收行為的有償性

4、征收性質的強制性

5、征收行為的公開性

6、權屬轉移性

25、簡述土地登記程序？：土地登記申請、地籍調查、土地權屬審核、注冊登記、核發證書五個步驟。

26、土地利用總體規劃編制的原則有哪些：（1）嚴格保護耕地：按照穩定和提高農業基礎地位的要求，立足解決農村民生問題，嚴格保護耕地特別是基本農田，加大土地整理復墾開發補充耕地力度，提高農業綜合生產能力，保障國家糧食安全。（2）節約集約用

地：按照建設資源節約型社會的要求，立足保障和促進科學發展，合理控制建設規模，積極拓展建設用地新空間，努力轉變用地方式，加快由外延擴張向內涵挖潛、由粗放低效向集約高效轉變，防止用地浪費，推動產業結構優化升級，促進經濟發展方式轉變。（3）統籌各業各類用地：按照落實國家區域發展總體戰略的要求，立足形成國土開發新格局，優化配置各業各類用地，引導人口、產業和生產要素合理流動，促進城鄉統籌和區域協調發展。（4）加強土地生態建設：按照建設環境友好型社會的要求，立足構建良好的人居環境，統籌安排生活、生態和生產用地，優先保護自然生態空間，促進生態文明發展。

（5）強化土地宏觀調控：按照促進國民經濟又好又快發展的要求，立足構建保障和促進科學發展新機制，加強和改進規劃實施保障措施，增強土地管理參與宏觀調控的針對性和有效性。

27、土地權屬爭議的特征有哪些：（1）土地權屬爭議的主體具有多樣性（2）土地權屬爭議的客體具有特定性（3）土地權屬爭議大多表現為情況復雜、年代久遠、查證難度大以及政策性強、實際問題多等特點（4）在處理方法上，人民政府處理是人民法院受理的先決條件

28、由國務院審批征收的土地有哪些：基本農田、基本農田以外的耕地超過35公頃的、其他土地超過70公頃的29、簡述出讓土地使用權收回的幾種情況：出讓土地使用權的收回主要包括三種情形：一是出讓土地使用權年限屆滿的正常收回；二是出讓土地使用權的提前收回；三是出讓土地使用權的強制收回。

30、城鎮國有土地使用權轉讓的內容有哪些？轉讓的基本形式？

一：轉讓的內容（1）土地使用權轉讓時，土地使用權出讓合同和登記文件中所載明的權利、義務隨之轉移。土地使用者通過轉讓方式取得的土地使用權，其使用年限為土地使用權出讓合同規定的使用年限減去原土地使用者已使用年限后的剩余年限。（2）土地使用權轉讓時，其地上建筑物、其他附著物所有權隨之轉讓。（3）地上建筑物、其他附著物的所有人或者共有人，享有該建筑物、附著物使用范圍內的土地使用權。土地使用者轉讓地上建筑物、其他附著物所有權時，其使用范圍內的土地使用權隨之轉讓，但地上建筑物、其他附著物作為動產轉讓的除外。（4）土地使用權和地上建筑物、其他附著物所有權轉讓，應當按照規定辦理過戶登記。土地使用權和地上建筑物、其他附著物所有權分割轉讓的，應當經市、縣人民政府土地管理部門和房產管理部門批準，并依照規定辦理過戶登記。（5）土地使用權轉讓價格明顯低于市場價格的，市、縣人民政府有優先購買權。土地使用權轉讓的市場價格不合理上漲時，市、縣人民政府可以采取必要的措施。（6）土地使用權轉讓后，需要改變土地使用權出讓合同規定的土地用途的，依照相關規定辦理。二：轉讓的形式：

（一）出售房屋

（二）公司兼并

（三）交換

（四）贈與

31、簡述地籍管理的內容：地籍調查、土地分等定級、土地登記、土地統計、地籍檔案管理

32、哪些土地應當劃入基本農田保護區：（1）經國務院主管部門或者縣級以上地方人民政府批準確定的糧、棉、油、蔬菜生產基地內的耕地；（2）有良好的水利與水土保持設施的耕地（3）正在改造或已列入改造規劃的中、低產田（4）蔬菜生產基地(5)農業科研、教學試驗田(6)國務院規定應當劃入基本農田保護區的其他耕地。

33、土地有哪些基本特性：（1）土地位置的固定性（2）數量有限性（3）土地組成的二元性（4）土地特質的唯一性（5）土地的可持續利用（6）土地或土地產權的商品性

34、哪些用地可以以劃撥方式取得：（1）國家機關用地和軍事事用地（2）城市基礎設施用地和公益事業用地（3）國家重點扶持的能源、交通、水利等基礎設施用地（4）法律、行政法規規定的其它用地

35、簡述土地登記的類型和基本程序：

（一）土地登記的類型 1土地總登記：在一定時間內對轄區內全部土地或特定區域內的土地進行的全面登記。2初始土地登記：土地總登記之外對設立的土地權利進行的登記。3變更土地登記：因土地權利人發生改變或者因土地權利人姓名或者名稱、地址和土地用途等內容發生變更而進行的登記。4注銷土地登記：因土地權利的消滅等而進行的登記。5其他登記：更正登記、異議登記、預告登記和查封登記其他登記：更正登記、異議登記、預告登記和查封登記

（二）土地登記的基本程序：土地登記申請、地籍調查、土地權屬審核、注冊登記、核發證書

36、簡述城市土地市場的結構體系：

1、城市土地市場類型結構（1）城市各類用地市場：包括住宅、商業、工業用地市場等類型（2）城市土地產權市場：土地所有權市場、土地使用權市場

2、城市土地市場層次結構（1）城市土地一級市場：交易對象：土地所有者和使用者之間、交易方式：出讓、出租、入股、性質：壟斷性市場（2）城市土地二級市場：交易對象：土地使用者之間、交易方式：轉讓、轉租、抵押、入股、性質：競爭性市場

3、城市土地市場組織結構（1）城市土地市場主體組織：產權獨立、自主進行市場決策、追求自身最大經濟利益（2）城市土地市場中介組織（3）城市土地市場調控組織

37、城市土地市場供需調控的政策工具有哪些：

（一）發展計劃和規劃

1、發展計劃：長期計劃、中期計劃和年度計劃：土地利用年度計劃存在的問題：計劃編制往往流于形式，脫離實際，不具備操作性；出讓計劃缺乏約束力；出讓計劃不公開，透明度低；在計劃管理中農用地轉用指標沒有分類，造成混亂。

2、土地利用總體規劃和城市規劃：土地利用總體規劃對土地市場的宏觀調控作用：確定建設用地總量和耕地保有量的控制指標，制約城市土地市場的土地供給總量；縣級土地利用總體規劃以劃分土地利用區的形式明確了土地用途，土地用途的轉變受土地用途管制制度的制約。土地利用總體規劃是土地年度計劃編制的重要依據

（二）財政政策：1地租政策：出讓金、年租金等2稅收政策：通過對土地市場運行過程中不同環節進行征稅實現對土地市場的調控：土地增值稅等；通過減免稅實現對土地市場的調控。3財政投資政策：利用財政投資引導社會投資，調整產業結構；利用財政投資引導社會投資，調節地區差異。

（三）金融政策：直接調控：1量：中央銀行直接規定土地開發信貸的最高限額2質：中央銀行直接限制商業銀行土地開發信貸的結構；規定銀行發放土地開發信貸的方針、基本條件；鼓勵或限制商業銀行對土地進行投資，制定和規定其他金融機構投資土地開發的方針、條件

38、征地補償費的構成及補償標準有哪些？ 征地補償費用是對被征地單位對土地的投入和地上附著物的補償以及對以土地為基本生產資料的剩余勞動力的安置費用的總和。

（一）征地的補償費用包括土地補償費、安置補助費以及地上附著物和青苗補償費。征收城市郊區菜地的除應按照規定繳納土地補償費、安置補助費、地上附著物和青苗補償費外，還應按規定繳納新菜地開發建設基金。

（二）土地征收的補償標準

1、征收耕地的補償標準（1）征收耕地的土地補償費的標準：為該耕地被征用前3年平均年產值的6-10倍。年產值按被征用前3年的平均年產量和國家規定的價格平均計算。征用其他土地（園地、魚塘、宅基地、林地等）的土地補償費用標準，由省、自治區、直轄市參照征用耕地的土地補償費的標準規定。按上述標準支付，尚不能使需要安置的農民保持原有生活水平的，經省、自治區、直轄市人民政府批準，可以增加安置補助費。但土地補償費和安置費的總和不得超過土地被征用前三年平均年產值的30倍。（2）征收耕地的安置補助費標準：安置補助費按需要安置的農業人口數計算。需要安置的農業人口數，按照被征用的耕地數量除以征地前被征用單位平均每人占有耕地數量計算。每個需要安置的農業人口的安置補助費標準，為該耕地被征用前3年平均年產值的4-6倍。但每公頃被征用耕地的安置補助費，最高不得超過被征用前3年平均年產值的15倍。（3）地上附著物和青苗的補償費：《土地管理法》規定：被征收土地上的附著物和青苗的補償標準，由省、自治區、直轄市人民政府自行制定。①青苗補償費標準：對剛剛播種的農作物，按季產值的三分之一補償工本費。對于成長期的農作物，最高按一季度產值補償。對于糧食、油料和蔬菜青苗，能得到收獲的，不予補償。②被征用土地上樹木，凡有條件移栽的盡量移栽，用地單位支付移栽人工費和樹木損失費；不能移栽的，按有關規定給予作價補償。對突擊栽種的樹木，不予補償

39、使用農村宅基地的要求：（1）農村居民一戶只能擁有一處宅基地。（2）宅基地的面積不得超過省、自治區、直轄市規定的標準（3）農村居民建住宅，應當符合鄉（鎮）土地利用總體規劃，并盡量使用原有的宅基地和村內空閑地。（4）宅基地涉及占用農用地，應先依法辦理農用地轉用審批。（5）出租、出賣房屋和非法轉讓房屋的，再申請宅基地的，不予批準。

40、論述城市土地市場管理的必要性：

1、城市土地市場管理是由土地市場本身的特性決定的：土地市場的客體（稀缺資源）、土地的不可移動性（實際是土地產權流轉）、土地具有保值和不斷增值的特性。

2、城市土地市場運行中出現的問題也要求加強土地市場管理：由于缺乏有效的宏觀管理和調控，土地開發和供給存在一定的盲目性 城市土地收益分配不合理，國有土地收益大量流失 吸引外資，盲目地價優惠 劃撥土地使用權非法轉讓、出租，導致土地隱形市場活躍 城市土地資源配置不合理 城市內部，優地劣用 商品房大量空置，城市土地隱形浪費嚴重 區域間無序競爭，低水平重復建設嚴重，導致產業結構趨同，城市土地宏觀配置不合理 城市內部土地利用率低，城市規模不斷向外膨脹，導致城郊耕地大幅減少

41、論述土地資源調查的工作程序有哪些：

一、準備工作

1、制定方案：根據本地區實際情況和調查任務，制定土地調查方案。主要內容包括調查基本情況、資料情況、技術路線、技術方法、技術流程、時間安排、經費預算、組織實施、質量控制及主要成果等。

2、人員培訓

3、開展試點

4、資料準備：基礎地理資料、遙感資料、界線資料、土地權屬資料、已有土地調查資料、基本農田劃定和調整資料、土地管理有關資料、各種專業調查資料、社會經濟資料的收集、各種表格。

5、儀器、工具和設備準備

二、調查底圖制作

三、外業調繪

1、路線勘察

2、制定工作分類系統

3、室內預判

4、外業調繪

四、內業工作

1、轉繪工作

2、量算面積

3、編圖與圖面整飾

4、成果整理

五、檢查驗收

42、論述土地權屬爭議處理的程序：

（一）申請：當事人提交書面申請書和有關證據材料

（二）受查審查，申請調查處理土地權屬爭議的，應符合的條件：申請人與爭議的土地有直接利害關系；有明確的請求處理對象、具體的處理請求和事實根據。受理：7個工作日內提出受理意見

三、調查

四、調解或處理

1、調解達成協議，應制作調解書，并經雙方當事人簽名或者蓋章，由承辦人署名并加蓋國土資源行政主管部門的印章后生效。生效的調解書具有法律效力，是土地登記的依據。

2、調解未達成協議的，或者調解書送達前一方或雙方反悔的，國土資源行政主管理部門應當及時提出調查處理意見（自受理土地權屬爭議之日起6個月內提出調查處理意見），報同級人民政府作出處理決定（在5個工作日內）。

（五）送達和執行送達是指人民政府國土資源行政主管部門依法定方式，將調解書或土地權屬爭議處理決定遞交當事人的行為。調解書一經送達就產生法律效力。當事人對人民政府做出的土地權屬爭議處理決定不服的，可以依法申請行政復議或者提起行政訴訟。在規定的時

間內，當事人既不申請行政復議，也不提起行政訴訟，處理決定即發生法律效力。生效的處理決定是土地登記的依據。對生效的處理決定，當事人要自覺履行，國土資源行政主管部門也應督促當事人及時履行。對拒不履行的由作出處理決定的機關申請人民法院強制執行或依法強制執行。

43、論述我國城市土地市場價格管理的政策和制度：

（一）土地價格定期公布制度

（二）土地價格評估制度

（三）土地估價人員資格認證和土地估價機構資格評級制度

（四）土地登記和土地價格申報制度

（五）土地使用權協議出讓實行最低限價制度

（六）政府按經濟和城市建設的需要，提前收回已出讓土地的土地使用權的補償

（七）政府對土地使用權轉移有優先購買權

（八）政府對地價上漲可采取必要行政手段，進行干預

第二篇：《管理學》復習提綱

《管理學》試題分布與注意事項（10-11-2）

1．教材：周三多，管理學，復旦大學出版社。

2．以教學大綱的章節為準，也不能夠直接應用以前的考試題。案例題需要用新材料。

3．內容不能超出教學大綱，答案盡量與教材相符。

一、題型與分數

簡述題（每題5分，共20分）

論述題（每題10分，共30分）

案例分析題（四個題，共50分，有兩個題可以是15分每題，另外兩個題每題10分。）

二、章節與題型（給出的是A卷題型與題量分布，B卷相同。例如：第一章簡述題1，是指A、B卷各出一題。）

第一章管理與管理學——簡述題1

第二章管理理論的歷史演變——簡述題1，論述題1

第三章管理道德與社會責任（不考）

第四章管理決策——論述題1

第五章計劃與計劃實施——簡述題1，論述題1

第六章組織與組織力量的整合——案例題1

第七章人力資源管理——案例題1

第八章領導與領導者——案例題1

第九章激勵與溝通——案例題1

第十章控制與控制過程、控制方法——簡述題1

第十一章控制方法——簡述題

12009-2010學年第1學期《管理學》試卷

一、簡述題（每題5分，共20分）。

1．簡述管理者應該具備的技能。

2．簡述正式組織與非正式組織的關系。

3．簡述有效控制的要求。

4．簡述決策的影響因素。

二、論述題（共25分）

1．試述集權與分權的影響因素及各自利弊。（15分）

2．試述管理人員需求解決方案可以分為哪兩種？說明各自利弊。（10分）

三、案例分析題（共55分）

1．閱讀資料，回答問題（10分）

在一家民營企業，總裁（也就是老板）出門時對他新來的助手說：小雨，門鎖壞了，叫物業部門來修一下。另外，那幅畫掛斜了，你把他扶正。隔日，老板出門時又對他說：會議室的飲水機漏水了，叫人去擦一擦；還有，那幾盆君子蘭長歪了，讓辦公室的人經常轉轉方向。老板走后，小雨不由得地對同事感嘆到：這老板，真叫個細呀！同事告訴他，你才知道？老板管的事情具體著呢！你小心點吧。還有，老板沒對你說嗎？管理無小事！

無獨有偶，在另一家民營企業，老板下班時發現一名員工手里拿著幾張卡在打，直接打電話把他的總經理給訓了一頓，并召集他的五名高層領導開會討論這個事情。當有人認為他不應該過問這么具體的事情時，他斬釘截鐵地說：“管理無小事！”

問題：

（1）領導的作用是什么？（5分）

（2）聯系上述資料，說明管理與領導的區別。（5分）

2．閱讀資料，回答問題（10分）

某工藝品廠是集體企業，該廠的絕大多數員工是來自街道的待業青年，1955年剛建廠時，由于資金設備的不足，工人技術水平不高，產品沒有銷路，只靠貸款發給員工少量的工資，但員工的工作熱情很高。隨著產量的提高、產品銷路的擴展，廠里開始盈利，員工的工資福利待遇也隨之提高，工廠設備也逐步得到更新，員工的積極性顯著提高。兩年后，盡管工廠的規模不斷擴大，員工的工資和獎金也大幅度地提高，但員工的勞動熱情卻下降了，經調查了解到在員工中存在一些情緒：有的嫌活兒太累；工作時間太長；工廠環境條件太差；人際關系較緊張和壓抑；青年員工感到不能施展自己的聰明和才智。廠領導經過分析做了以下幾件事情：相應縮短工作時間，增加工間休息；改善工作條件和環境，減輕勞動強度；有針對性地組織員工談心和集體活動，調劑人際關系；設立合理化建議獎，并組織技術和文化培訓，開展技術革新發明創造競賽活動。采取以上措施后提高了員工的積極性和生產率。

問題：

運用馬斯洛的需要層次理論分析案例中的現象。

3．閱讀資料，回答問題（10分）

羅伯特?布朗是銷售公司總經理，她與郵購處經理里卡多蒙特剛結束一場目標管理式的討論。“那么，里卡多，你同意這8項目標啰?”“是的，羅伯特，它們看上去很適合我。”

“那太好了”總經理說：“6個月后我再見到你時，想看看你到底干得有多漂亮。” 在這6個月里，里卡多在一個目標上遇到了麻煩，這個目標是要求在郵寄成本上削成5％，他本來打算利用大宗整批郵寄以達標，把l 000多份目錄冊寄到指定的郵區，可是銷售部遲遲交不出客戶們的名單來，郵簽貼不齊，里卡多怕誤事，只得追加郵費來零寄。

6個月后，羅伯特見到里卡多時，一起來討論他的工作表現，她說自己實在弄不懂里卡多怎么會在郵寄成本上無法達標。“如果你那時候來找我，我可以向銷售部施加壓力，讓他們給你那兒郵簽資料，這立刻就能辦到!”她說。里卡多回答：“我想這6個月里得靠我自己，在那種情況下，我已盡了最大努力。”

問題：

（1）簡述目標管理的基本步驟。（5分）

（2）結合資料，分析里卡多完不成目標的原因。（5分）

4．閱讀資料，回答問題（10分）

新業批發公司的產品銷往6個省市中的500多個零售商。批發業務的一個主要盈利因素

就是盡快滿足用戶的定單。零售商一旦發出定單，就希望盡快到貨，假如在交貨有任何耽擱，他們就會尋找其他批發商訂貨。

新業公司的經理黃勝上月剛完成對公司的整改。他認為“人是社會人”，要改善企業的運營績效，就要注意改善職工的工作環境。首先他對所有貨品作了新的安排，以便使那些需要快遞的貨品盡可能地安置在最靠近裝貨碼頭的那些倉庫中。第二，他引入了新的庫存控制制度，所有重要的原始記錄都由電腦儲存。第三，對一些辦公室作了新的安排，并配備了新的辦公設施。此外，在工作場所還播放一些輕松悅耳的樂曲。

自從作了這些改變后，黃經理對公司的營運績效十分關注。記錄顯示公司的交貨期由原先的四天減少到了三天，盈利率增加到27%。當然，這種改革后的成效是暫時的還是長期的，目前還很難斷言。但黃經理相信絕大部分效率的提高應直接歸功于他在工作環境中引入的改革。

問題：

（1）黃勝的變革應用了哪些主要管理方法？是科學管理，還是人際關系學說？（5分）

（2）結合資料闡述人際關系學說的主要觀點。（5分）

5．閱讀資料，回答問題（15分）

勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業。除了三個生產車間之外，企業還設有生產科、技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。總經理揚興華任現職已有四年，幾年來，公司的經營呈穩定增長的勢頭，職工收入在當地屬于遙遙領先的水平。

今天已是年底，楊總經理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張平現是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份辭呈。經過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能完成生產科徐科長交辦的一批活，受到了徐科長的批評。經過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走又來了技術科的劉科長。劉科長向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續如此的話，自己將考慮另謀出路。經過了解，劉科長是不滿技術科的權力與職責。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，常常進行一些技術創新，也獲得了多項技術專利，但是生產科和生產車間對這些并不買賬，其中一些劉科長認為應該采用的新技術并沒有被采用。楊總肯定了技術科的研發工作對企業發展的重要作用，要對研發成果進行獎勵，同時他也對劉科長說明了為什么有些技術創新未被利用的原因，劉科長的一肚子氣也消了。

問題：

（1）請你根據上述資料解釋勝利電子公司的組織結構類型。（5分）

（2）張平、劉科長產生不滿主要是什么問題？直線與參謀產生矛盾的原因是什么？如何充分發揮參謀的作用？（10分）

第三篇：《管理學》復習提綱

第一部分管理與管理者

1、管理有哪些基本職能？管理的最終目的是什么？

管理的職能是幫助組織充分利用其資源以實現組織的目標。

1.計劃2.組織3.領導（指揮、協調）4.控制

另外，創新是各項管理職能的靈魂。

2、管理者需要哪些基本技能？不同層次管理者各有何側重？

（1）專業技能（2）人際技能（3）概念技能

要成為有效的管理者，必須具備上述三種技能，缺一不可。

對于高層管理者，最重要的是概念技能，基層管理者最接近現場，專業技能格外重要。由于管理者的工作對象是人，因此人際技能對各個層次的管理者來說都是重要的。

3、如何理解管理既是一門科學，又是一門藝術？

管理的科學性

管理的科學性是管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本客觀規律。人民從實踐中升華和抽象出管理理論和一般方法，然后利用這些理論來指導自己的實踐，并在實際中驗證和豐富。因此，管理是一門科學。

管理的藝術性

藝術性是指在掌握一定理論和方法的基礎上，靈活運用這些知識和技能的技巧和訣竅。要因地制宜地將管理知識與管理實踐相結合。

管理的藝術性與管理的科學性不矛盾。管理需要科學的理論指導，沒有理論指導的實踐是盲目的實踐，盲目的實踐是要失敗的。但是管理理論是官僚實踐的概括與抽象，具有較高的原則性，可每一項具體的管理活動都是在特定條件下展開的，因此，要結合實際進行創造性的管理。

4、不同層次的管理者的管理工作有何不同？

①高層管理者：組織中的高級領導人，對管理負有全面責任，主要任務：制定戰略目標、把握發展方向、擁有資源分配權等。

②中層管理者:介于高層和一線管理人員之間。主要職責：執行重大決策和管理意圖、監督和協調基層管理人員的工作活動、具體工作的規劃和參謀。

③基層管理者:最直接的一線管理人員。是直接監察實際作業人員的管理者。主要職責：直接給下屬人員分派任務、直接指揮和監督現場作業活動、保證上級下達的各項計劃和指令的完成。

第二部分管理思想與管理理論

1、什么是管理的例外原則？它是由誰提出來的？

例外原則：所謂例外原則，就是指高級管理人員為了減輕處理紛亂繁瑣事務的負擔，把處理各項文書、報告等一般日常事務的權力下放給下級管理人員，高級管理人員只保留對例外事項的決策權和監督權。由 “科學管理之父”泰羅提出

2、X、Y理論的主要觀點和理論內容是什么？

在麥格雷戈看來，每一位管理人員對職工的管理都基于一種對人性看法的哲學，或者就有一套假定。他把傳統管理對人的觀點和管理方法叫做“X理論”，其要點是：①一般人的天性都是好逸惡勞的，只要可能，就會設法逃避工作。②人幾乎沒有什么進取心，不愿承擔責任，而寧愿被別人領導。③天生就反對變革，把安全看得高于一切。④要使人們真正想干活，那就必須采用嚴格的控制、威脅和經常不斷地施加壓力。

Y理論是建立在對人性和人的行為的動機更為恰當的認識基礎上的新理論。其要點如下：①人并不是天生就厭惡工作，工作對人們來講，正如娛樂和休息一樣自然的。②控制和威脅并不是促使人們為實現組織目標而努力的惟一辦法。人對自己所參與的目標能實現自我指揮和自我控制。③對目標作出貢獻是同獲得成就的報酬直接相關的。這些報酬中最重要的是自尊和自我實現的需要的滿足，它們能促使人們為實現組織目標而努力。

3、什么是“霍桑試驗”？梅奧人際關系學的主要內容是什么？

霍桑試驗：在美國西方電氣公司的霍桑工廠進行的心理學試驗。理解工作群體成員和管理者的感情、思想、行為等如何影響績效是何等的重要。

人際關系學主要內容：工人是“社會人”，而不是“經濟人”；企業中存在著“非正式組織”；生產效率取決于員工的態度及與周圍人的關系

4、管理理論發展經歷了哪幾個階段？每個階段有哪些代表性理論及代表人物? 經歷四個階段：

第一階段(19世紀末以前)早期管理思想：

一，西方古代管理思想

a公元前五千年，古代埃及人建造大金字塔的實踐；

b公元前二千年，古巴比倫國頒布《漢穆拉比大法典》；

c公元前284年，古羅馬建立層次分明的中央集權帝國；

d十五世紀，意大利思想家、歷史學家馬基埃維利提出的四項領導原理

二，中國古代管理思想（來源）

宏觀性的治國管理思想和微觀性的治生管理思想；

a孔子的“德”、“禮”為治的管理思想；

b孟子的“仁”、“義”為倫理標準的管理思想；

c管子的順“道”（指客觀規律）的管理思想；

d老子的以“道”為核心的“無為而治”的管理思想；

e韓非的“法、術、勢”結合的法制管理思想；

f孫武的“戰略、作戰、競爭、用人”的軍事管理思想；

g荀況的經濟管理思想；

h沈括的系統運籌工程管理思想等等。

三，產業革命后管理思想（萌芽）

a英國重商主義經濟學家斯圖亞特提出工作方法研究和鼓勵性工資，以及管理人員與工人分工問題； b蘇格蘭政治經濟學家、哲學家亞當.斯密認為所有權與管理權分開、管理可作為同土地、勞力、資本并列的要素、分工可提高勞動生產率；

c英國數學家和機械學家巴貝奇勞動分工可按專業進行，并能提高生產率；

d英國工業家歐文提出要重視工廠管理中的人的因素；

e法國工程師杜平提出工廠管理可應用機械學進行方法研究

第二階段（19世紀末至20世紀30年代）古典管理理論

一，泰羅的科學管理理論

二，法約爾的一般管理理論

三，韋伯行政組織理論

第三階段（20世紀30年代至50年代）近代管理理論

一，梅奧的人際關系學

二，馬斯洛的需要層次理論

三，麥格雷戈的X、Y理論

三，赫茨伯格的雙因素理論

第四階段（20世紀50年代至今）現代管理理論

（一）管理過程學派：在法約爾一般管理理論基礎上發展起來，后來孔茨成了這一學派另一代表人物

（二）社會系統學派：該學派的代表人物是巴納德

（三）決策理論學派：該學派的代表人物是西蒙

（四）系統管理學派：該學派的代表人物是卡斯特

（五）經驗主義學派：該學派的代表人物是德魯克

（六）管理科學學派：該學派的代表人物是伯法

（七）權變學派：該學派的代表人物是盧桑斯

5、權變管理理論的主要觀點是什么？

該學派主張，著重考察有關環境的變數與相應的管理觀念和技術的關系，以使采用的管理觀念和技術能有效達到目標。

1、環境是自變量，管理觀念和技術是因變量；

2、組織所處的環境決定著何種管理觀念和技術更適合于組織；

3、幾種較為普遍的情景變量有：組織規模、技術的常規性、環境的不確定性、個體差異等。

第三部分環境與文化

1、什么是一般環境？什么是任務環境？

2、環境的基本特征是如何認識的？

基本特征：環境對社會經濟組織（企業）既有直接影響，又有間接影響和雙重影響。

3、什么是組織文化？它由哪些內容構成？

組織文化 ：組織在長期的實踐活動中所形成的，并且為組織成員普遍認可和遵循的，具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。

內容：a精神文化（潛層文化）：組織價值觀 倫理道德 組織精神

b制度文化（表層文化）：規章制度 團隊結構 人際關系 員工行為準則

c物質文化（顯現層文化）組織標志 工作環境 文化設施

4、環境和文化對管理者行為會產生怎樣的影響？

不確定的組織環境會限制管理者選擇、決策的自由度

組織的強文化會制約管理者的行為，左右著管理者的判斷、思想、感覺中國傳統文化對中國式管理模式和組織行為影響：

1、對權威的尊重 —— 中國組織對決策集權化、層級結構的認同。

2、“面子”與和諧 —— 強調工作中的達成一致，交流模式的間接性。

3、集體主義 —— 把自己視為某一特定組織的一部分，容易形成“圈內”和“圈外”。

4、關系 —— 形成基礎為血緣基礎和社會基礎，已具有重要的手段性功能。關系的三個維度：感情、面子、信任和信用。其中，感情是關系維度的核心。

第四部分計劃與目標

1、計劃工作的目的有哪些？

2、計劃的基本類型有哪些？影響計劃工作的權變因素有哪些？

3、確定各類計劃指標常用方法有哪些？（盈虧平衡法、網絡計劃法）*

4、良好的組織目標應該具有哪些主要特征？

第五部分決策

1、完全理性決策和有限理性決策的主要區別是什么？

2、科學決策的基本程序應該有哪些步驟？

3、定量決策的主要方法有哪些？

4、如何運用不確定決策的各種準則和方法進行決策？*

第六部分組織

1、什么是組織結構？反映組織結構特征的要素有哪些？

2、什么是部門化？組織設計中部門化方法有哪幾種？

3、什么是管理幅度？管理幅度與組織層次是什么關系？

4、集權和分權各有哪些優缺點？

5、什么是有機型組織？其基本特征是什么？哪些組織結構形式屬于有機型組織結構

第七部分領導

1、領導者影響力來源于哪些方面？

2、什么是領導生命周期理論？根據這一理論，應該如何采用有效的領導方式？

3、正式溝通的目的是什么？

4、領導藝術主要反映在哪些方面？

第八部分激勵

1、根據雙因素理論激勵一個員工的過程，應該分為哪兩個步驟？

2、期望理論認為激勵力量來源于哪兩個因素？

3、公平理論對管理者而言有哪些有益的啟示？

4、如何解釋強化理論和四種強化方法？

第九部分控制

1、控制的基本類型有哪些？

a輸入階段的前饋控制（問題發生前，預測問題）

b轉換階段的同步控制（問題發生時，管理問題）

c輸出（產出）階段的反饋控制（問題發生后，解決問題）

2、控制工作過程的基本步驟有哪些？

一、確定控制標準：計劃標準與控制標準；定量標準與定性標準；控制標準與管理要求。

二、衡量實際業績：主動系統檢查或客觀真實反映；定時抽樣可連續衡量；建立（檢查或匯報）制度或組織重點檢查。

三、進行差異分析：明確有無差異；確定偏差的性質；分析差異類型和原因

四、采取糾偏措施：改進工作方法；調整或修改原有計劃；調整或修改原有標準；改進組織和領導工作。

3、控制工作的難點和關鍵點是什么？

難點：

一、控制中常見的職能失調現象：a官僚主義行為b策略性行為c對抗性行為d出現目標扭曲e虛假行為

二、控制中的人性阻力：a控制過分造成反對和抵抗b控制點不當引起反感c控制中測評影響人的切身利益和情緒d為推卸責任，會有意或無意抵制組織控制

關鍵點：

1、培養自我控制能力；

2、讓盡可能多的人參與控制；

3、多采用目標管理；

4、建立完備的記錄備查制度。

試題類型

一、名詞解釋：3小題 * 4分12%

二、選擇題：20小題 * 1分20%

三、判斷改正題： 5小題 * 2分10%

四、簡答題：4小題 * 7分28%

五、定量分析題： 1小題 * 10分10%

六、案例分析題： 2題 * 10分20%

第四篇：管理學復習提綱

管理學復習提綱

1、區分管理的概念

① 弗雷德里克泰勒（Frederick Taylor）：確切希望工人干些什么，然后設法使他們用最好、最節約的方法去完成它。② 亨利法約爾（Henri Foyol）：計劃、組織、指揮、協調、控制五個要素。③ 赫伯特西蒙（Herbert Simon）：管理就是決策。

④ 哈羅德孔茨（Harold Koontz）：管理就是設計和保持一種良好的環境，使人在群體里高效率地完全既定目標。

2、馬克思管理的兩重性：一方面，管理是由共同勞動的社會結合的性質產生的，只要是協作勞動客觀上就需要管理。這是任何具有社會結合形態的勞動共有的性質，是任何許多人進行協作的勞動普遍存在的性質。另一方面，管理又是由共同勞動過程的資本主義性質即對抗性質產生的。

3、管理的概念：管理就是在特定環境下，對組織擁有的資源進行計劃、組織、領導和控制，以期有效實現組織目標的過程。

4、管理的內涵：①管理具有一定的目的性。

②管理依賴于一定的環境。③管理的對象是組織的資源。④管理由一系列相互關聯的職能構成。

5、管理的有效性：既要注重效率，又要注重效果，從而取得良好效益。

6、管理的職能：計劃（Planning）、組織（Organizing）、領導（Leading）、控制（Controlling）

7、管理者的角色（1）人際關系方面

①掛名首腦：象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務。迎接來訪者，簽署法律文件。②領導者：負責激勵和動員下屬、人員配備、培訓和交往的職責。實際上從事所有下級參與的活動。

③聯絡者：維護自行發展起來的外部接觸和聯系網絡，向人們提供幫助和信息。發感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動。（2）信息傳遞方面

①監聽者：尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環境，作為組織內部和外部信息的神經中樞。閱讀期刊和報告，保持私人接觸。

②傳播者：將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織其他成員—有些是解釋和綜合組織中有影響的人物的各種價值觀點。舉行信息交流會，傳達信息。

③發言人：向外界發布有關組織的計劃、政策、行動、結果等信息，作為組織所在產業方面的專家。舉行董事會議，向媒體發布信息。（3）決策制定方面

①企業家：尋求組織和環境中的機會，制定“改進方案”以發起變革，監督某些方案的策劃。制定戰略，檢查會議決議執行情況，開發新項目。

②糾紛調解者：當組織面臨重大的、意外的**時，負責補救行動。制定混亂和危機時期的應對策略。③資源分配者：負責分配組織的各種資源—批準所有重要的組織決策。調度、詢問、授權、人事及預算的各種活動和安排下級的工作。

④談判者：在主要談判中作為組織的代表。參與公會的合同談判。

8、有效的管理者：組織中在工作上最有成績的管理者，用工作成績的數量和質量以及下級 對其滿意和承諾的程度作為標志；溝通。

成功的管理者：組織中提升得最快的管理者，用在組織中晉升的速度作為其標志；網絡聯系。

9、管理者應具備的技能：技術技能（Technical Skill）、人事技能（Human Skill）、概念技能（Conceptual Skill）。

10、管理學的研究方法：

①案例分析與實證研究方法：是通過對客觀存在的一系列有代表性的實例的觀察，獲取組織

運行狀況和實施管理的完整特征資料，從分析其中的因果關系及典型規律入手，進行經驗性 總結并加以結果驗證，從而得出可以利用的研究結果的歸納方法。②試驗方法

③要素分析方法：是圍繞管理活動和組織運行中起關鍵作用的因素進行分析，通過各因素之 間的關聯作用反映管理活動的客觀規律，繼而尋求有效的管理方式的一種適用方法。要素分 析法的適用性在于它突出了管理活動中起關鍵作用的因素以及因素之間的關聯作用，這樣不 僅有利于問題的綜合解決，而且有利于管理活動本質的揭示。④數理方法 ⑤決策科學方法

11、亞當斯密的勞動分工觀點和“經濟人”觀點 分工是增進勞動生產力的重要因素

①分工可以使勞動者專門從事一種單純的操作，從而提高熟練程度，增進技能。②分工可以減少勞動者的工作轉換，節約由一種工作轉到另一種工作所損失的時間。

③分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于發現比較方便的工作方法，促進工具的改良和機器的發明。

“經濟人”假設：經濟現象是具有利己主義的人們的活動產生的。人們在經濟行為中追求的完全是私人利益。斯密的“經濟人”觀點是對資本主義生產關系的反映，他對于資本主義管理的實踐和理論都有重要的影響。

12、泰勒被稱為“科學管理之父”，他于1911年出版的著作《科學管理原則》標志著系統的管理理論的誕生。主要內容：

①科學管理的中心問題是提高效率。

②為了提高勞動生產率，必須挑選“第一流工人”。③使工人掌握標準化的操作方法。④實行計件差別工資報酬制度。

⑤ 工人和雇主兩方面都必須認識到提高效率對雙方都有利，都要來一次“精神革命”，相互協作，為共同提高勞動生產率而努力。⑥把計劃職能通執行職能分開，變原來的經驗工作法為科學工作法。

⑦實行“職能工長制”。泰勒主張實行“職能管理”，即將管理工作予以細分，使所有的管理者只承擔一種管理職能。優點：①對管理者培訓花費的時間少

②管理者的職責明確，因而可以提高效率

③由于職能分工明確，工具與操作方法也已標準化，因此非熟練技術的工人也可以從事較復雜的工作，從而降低企業的生產費用。

缺點：一個工人同時接受幾個職能工長的領導，容易引起混亂。

⑧在組織機構的管理控制上實行例外原則，即企業的高級管理人員把例行的一般日常事務授權給下級管理人員去處理，自己只保留對例外事項的決定和監督權。

13、法約爾被稱為“管理過程之父”，于1916年發表《工業管理和一般管理》

勞動分工、職權與職責、紀律、統一指揮（組織內每一個人只能服從一個上級并接受他的命令）、統一領導（指一個組織，對于目標相同的活動，只能有一個領導，一個計劃）、個人利益服從整體利益、個人報酬要公平、集權、跳板原則（指管理機構中，最高一級到最低一級應該建立關系明確的等級鏈，這既是執行權力的線路，也是信息傳遞的渠道，一般情況下不要輕易違反它，為了保證命令統一，請示要逐漸進行，指令也要逐級下達，有時這樣做會產生信息延誤現象，為此法約爾設計了一種“跳板”）、秩序原則、公平原則、人員穩定原則、首創原則、團結原則。

14、人際關系理論的內容

①工人是“社會人”，而不是“經濟人”。②企業中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。

③企業的領導在于通過職工“滿足度”的增加，來提高工人的“士氣”，從而達到提高效率的目的。

15、X理論①一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作。

②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。

③一般人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀沒有創造性。

④人們通常容易受騙，易受人煽動。

16、Y理論①一般人天生并不是好逸惡勞的，人們對工作的喜惡取決于他們對工作帶來的滿足和懲罰的理解。

②如果讓人們參與制定自己的工作目標，則有利于實現自我指揮和控制。

③在適當的條件下，一般人是能主動承擔責任的，不愿負責、缺乏雄心壯志并不是人的天性。

④大多數人都具有一定的想象力、獨創力和創造力。

⑤在現代社會中，人的智慧和潛能只部分地得到了發揮。

17、一般環境：政治和法律環境、社會和文化環境、經濟環境、技術環境、自然和國際環境。

18、任務環境：供應商、顧客、競爭者、有關政府機構和社會組織。

19、環境的不確定性分析、環境的競爭性分析 低度不確定性：簡單和穩定的環境

外部環境要素少，而且要素相似；要素維持相同或緩慢變化 較低度不確定性：復雜和穩定的環境

大量外部要素，且要素不相似；要素維持不變或緩慢變化 較高度不確定性：簡單和動態的環境

少量外部環境因素，且不相似；要素常常變化，而且不可預測 高度不確定性：復雜和動態的環境

大量外部環境要素，且不相似；要素常常變化，而且不可預測

20、組織文化的內容構成：一個是組織文化的顯性部分，另一個是組織文化的隱形部分。

21、企業的社會責任：社會義務、社會響應、社會責任。

22、企業社會責任的原則：長期利潤與短期利潤原則、適度利潤與最大利潤關系原則、股東利益與其他利益相關者關系原則。

23、計劃的概念：計劃是為了實現組織目標而預先制定的行為安排。

廣義：計劃的制定、執行和檢查過程。狹義：未來可望達到或實現的具體目標。

計劃的性質：目的性、首位性、普遍性、效益性

24、影響計劃有效性的權變因素：組織層次、組織的生命周期、環境的不確定性程度

25、計劃工作原理：靈活性原理（彈性原理）、限制因素原理（木桶原理）、許諾原理、改變航道原理。

26、計劃的制定過程：①分析組織內外環境，明確組織宗旨和使命

②制定組織目標

③目標分解與目標結構分析 ④綜合平衡

⑤編制并下達執行計劃

27、目標管理（MBO Management by Objectives）突出特點：強調“成果管理”和“自我控制” 實質：員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。基本內容：

①目標管理的總目標制定：明確組織內部所擁有的資源，以及具備的優勢；分析組織的外部環境及其變化趨勢；設立和組織目標應該是可以量度的。②建立目標體系：根據組織結構體系，將總目標進行分解；每個層次、每個部門、每個員工應根據各自分工情況和職責，結合上級下達的任務，制定自己的、完善的和具體化的目標，然后提交給上級批示；綜合分析上級下達的工作任務和下級制定的工作目標，找出差異。

③目標的實施④目標成果的評價和獎勵⑤總結經驗教訓⑥進入新的循環

優點：第一導入目標管理有利于組織全面提高管理水平；第二目標管理有利于改善組織結構；第三目標管理有利于激勵人們的主動精神，誘發人們的責任感；第四目標管理有助于開展有效的控制工作；第五目標管理表現出良好的整體性。缺點：第一目標難以制定；第二強調短期目標；第三目標的商定很費時間。

應用目標管理的基礎：第一，推行目標管理要有一定的思想基礎和科學管理基礎；第二，主管人員積極參與、協調和授權；第三，有效的前景調查和計劃活動；第四，目標管理要逐步推行，長期堅持。

28、網絡圖的組織要素 組成要素：

①活動：一項計劃任務可以分解為許多項具體活動。活動的特點是要消耗資源和占用時間。每項活動都以箭頭線表示，活動的名稱一般用代號標在箭線的上方；完成這項活動所需的作業時間，一般標在箭線下方。

②事項：事項表示一項活動的開始或結束，一般用“O”表示。事項的特點是不消耗資源，也不占用時間，只表示某項活動的開始或結束。事項時箭線的交結點，故又稱結點。

③線路：線路是指從網絡始點事項開始，順著箭線方向，到網絡終點事項為止，中間經過一系列由首尾相接的結點和箭線所組成的通道。規則：

①不允許出現循環線路②每一條箭線的頭尾都必須有結點③結點編號不能重復使用，并應使箭尾結點的編號小于箭頭結點的編號④相鄰兩個結點之間，只允許有一條箭線直接相連⑤一個網絡圖中只能有一個始點事項和一個終點事項。網絡時間：

（1）作業時間（TEI*J）是指完成某一項工作所需要的時間。

單一時間估計法：一般請有關人員，采用經驗估計法，給每項作業估計一個作業時間。三點估計法：a最樂觀的完成時間，是最順利條件下的最短時間 b最保守的完成時間，是困難條件下的最長時間 m最可能的完成時間，是正常條件下的時間

作業時間（TEI*J）=（a+4m+b）/6（2）結點時間和活動時間：一個結點是一個或幾個活動的結束，也是下一活動或幾個活動的開始。

（3）某活動的時差S(ij)=LF（j）-ES（i）-（TEI*J）（緊后最晚-緊前最早-活動時間），表示該活動可機動的時間。

確定關鍵路線：最長路線，從起點順箭頭方向到終點的幾條線中，最長的路線是關鍵路線；時差，總時差為零的活動為關鍵活動，其連接的線路就是關鍵路線。

29、按決策問題所處的條件：確定型決策、風險型決策、不確定型決策 30、確定型決策方法：盈虧平衡分析法

盈虧平衡分析法又稱量本利分析法，它利用收入、成本和利潤之間的關系，來分析確定盈虧平衡點并以此來指導決策方案。盈虧平衡點 Q0=TFC/(P-VC)

31、風險型決策方法：決策樹（1）繪制決策樹。

32、不確定型決策的方案選擇法：

悲觀準則（小中取大準則）：即比較各方案所產生的最小收益，從而選取其中最大的一個。樂觀準則（大中取大準則）：此準則適用于樂觀的決策者，即比較各方案所產生的最大收益，而選取其中最大的一個。

33、穩定型戰略的優缺點 優點：①組織的經營風險相對較小。采用穩定型戰略的組織基本維持原有的產品領域和市場，如可以采用原有的生產領域、渠道，避免開發新產品的巨大資金投入及開發失敗的巨大風險。

②可避免因發展過快導致的弊端。在行業迅速發展的時期，許多組織無法看到潛伏的危機而盲目發展，結果造成資源的巨大浪費。

③組織獲得較好的休整期。組織可以在此期間積聚更多的能量，為今后的發展做好準備。從這個意義上說，適時地采用穩定型戰略是增長型戰略的醞釀階段。

缺點：采用穩定型戰略會使組織的風險意識減弱，甚至可能形成懼怕風險、回避風險的組織文化，大大降低組織對風險的敏感性和適應性，在無形中增加了潛在風險的危害性和嚴重性。

穩定型戰略的優點和缺點都是相對的，組織在具體的執行過程中必須權衡利弊，準確估計風 險和收益，并采取適當的風險防范措施。只有這樣，才能充分發揮穩定型戰略的優勢。

34、一體化戰略

后向一體化戰略：組織的產品在市場上擁有明顯的優勢，可以繼續擴大生產，打開銷售局面，但是由于協作供應商的原材料，供應跟不上或成本過高，影響組織的進一步發展。在這種情況下，組織可以依靠自身力量，擴大經營規模，由組織自身生產材料或配套部件，也可向后兼并供應商，或與供應商合資興辦企業組成聯合體，統一規劃和發展。

前向一體化：從物流角度看，是朝與后向一體化相反的方向發展，一般是指生產原材料或半成品的組織，根據市場需要和生產技術可能的條件，充分利用自身在原材料、半成品方面的優勢和潛力，擴大生產，由自身制造成品，或與成品企業合并組建經濟聯合體，不斷成長和發展。

35、BCG發展矩陣;：該矩陣方法是按每種產品的銷售增常率（公司前后兩年銷售總量之比）和相對市場份額（本公司產品市場份額與該產品主要競爭對手的市場份額之比）將公司的產 品分為四種類型，根據它們在矩陣中的位置而采取相應的策略。

① 問題業務是指市場成長率高、相對市場份額低的業務。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才能繼續投資謀求發展。

② 明星業務是指市場成長率高、相對市場份額高的業務，這類業務往往是由問題業務繼續

投資發展起來的，公司既有發展潛力，又有競爭力，是高速成長市場中的領導者，未來可能成為公司的現金牛業務。③ 現金牛業務，也稱為金牛業務，指市場成長率低、相對市場份額高的業務，是成數市場中的領導者，它是企業現金的來源。④ 瘦狗業務是指市場成長率低、相對市場份額低的業務。瘦狗業務存在的原因更多是由于感情上的因素。

36、組織工作的內容包括組織結構設計、人員配備、組織力量的整合和組織變革。

37、管理幅度：每一個管理者所能直接指揮和監督的下屬人數總是有限的，這個限度就稱為

管理幅度或管理跨度。高長式（窄幅度）組織

優點：便于監督，便于控制，上下級迅速溝通。

缺點：上級對下屬工作時間過多，組織層次多，信息傳遞速度慢，管理成本過高。扁平式（寬幅度）組織

優點：上級采用授權，節約管理費用，組織靈活，決策速度快。缺點：管理幅度寬，主管人員負擔重，容易出現決策失誤。

部門化：職能部門化、產品部門化、地區部門化、顧客部門化、過程部門化、按照時間劃分、按照人數劃分

38、組織結構的基本形式

（1）直線型組織結構也稱簡單結構（simple structure）優點：權力集中、權責分明、命令統一、行動快捷

缺點：①在組織規模較大的情況下，權力集中在高層管理者，往往因為個人的知識和能力有限而影響管理問題深入、細致地考慮。

②組織成員只注意本部門的工作，忽視了橫向溝通與協調的作用，因而難于培養全能型、熟悉組織全面情況的管理者。③一般地，這種結構只適用于沒有實行專業化管理的小型組織。

（2）直線職能型組織結構

優點：①既保證了統一指揮，又有利于發揮專家的輔助作用

②職能高度集中、職責明確、工作效率高，組織有較高的穩定性。

缺點：①下級部門的主動性受到限制

②各部門自成體系，不重視信息的橫向溝通

③直線部門與職能部門之間容易產生矛盾，協調難度大 ④整個組織適應性較差，缺乏靈活性

⑤這種結構對規模大、決策復雜的大型組織不適用，只適合于中小型組織

（3）事業部制組織結構又稱部式結構（divisional structure）

優點：①由于每個事業部可規劃自己的未來發展，也能靈活自主地適應市場出現的變化，因而更能適應環境的需要。

②組織最高層擺脫了日常管理事務，有利于集中精力做好長遠規劃和戰略決策。

③事業部經理負責領導一個獨立經營的部門，相當于一個完整的企業，有利于接受各種考驗，培養全面的管理人才。④具有高度的產品前瞻性，消費者對產品的意見和建議能及時反映到分部，對產品做出適當改進，以適應市場需要。

（4）矩陣型組織結構（matrix structure）

優點：①具有較大的互動性，能克服職能部門相互脫節的現象

②專業人員和專用設備能夠得到充分利用

③各行各業人員可以再完成同一任務的過程中相互學習、相互幫助，有利于人才培養 ④實現集權與分權優勢的結合

缺點：①由于實行的是橫向、縱向雙重領導，容易造成沖突或相互推卸責任

②組織關系復雜，對項目負責人要求較高

③需要花費大量時間舉行會議，集中解決問題，造成決策遲緩

39、機械式組織和有機式

直線型：快速、靈活、經濟專業化的經濟性。小型組織、發展的初期、簡單動態的環境。職能型：專業化的經濟性。單一產品或服務的組織。

事業部制型：對結果的責任感。大型組織、多種產品或多個市場的組織。

矩陣型：專業化的經濟性與對結果的責任感。有多個產品或規劃、需要依靠職能專長的組織。

網絡型：快速、靈活、經濟。工業企業、發展的初期、有許多可靠的供應商、需要海外低廉的勞動力。

40、影響組織結構設計因素：①組織戰略與組織結構、②組織環境與組織結構、③組織結構與技術、④組織的規模。

41、影響他人行為的權利包括以下幾種

職位權力：①法定權（legitimate power）②強制權（coercive power）③獎賞權（reward power）個人權力：①專長權或專家權（expert power）②個人影響力（referent power）

42、職能職權時一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序、業務、政策等進行控制的權力，使得參謀在某種范圍內具有一定的決策、監督和控制權。

43、在領導者的權力中，法定權、強制權和獎賞權屬于職位權力，而專長權和個人影響權是個人權力。

44、格局領導行為連續體理論，選擇何種領導行為方式，坦寧鮑姆和施密特提議要根據領導者自身情況、員工的情況和企業的處境而定。

45、管理方格理論

（1）貧乏型管理；位于1—1處，指管理者對生產和人都很少關心，力圖以最小的投入來完成所做的事情。

（2）任務型管理：位于1—9處，指管理者對生產高度關心，管理績效主要來自對生產的組織和管理，而對人則很少關心。（3）鄉村俱樂部型管理：位于9—1處，與任務型正好相反，指管理者營造有好、輕松的組織氛圍和工作環境，以此來協調人與人之間的關系并滿足員工的需求，但對生產則是很少關心。

（4）折中型管理：位于5—5處，指管理者在關心人和關心生產兩者間追求平衡，即通過人的需求和工作完成的平衡來追求組織績效。（5）團隊型管理：位于9—9處，指管理者利用組織目標中的共同利益，在組織成員間形成互敬互信、依靠群體的協作精神，利用組織成員對組織的忠誠來完成工作任務。該種領導方式對生產和人的關心都有高標準的要求。

46、費德勒模型的三種權變因素

（1）上下級關系是指領導者和其下屬成員全體間關系的性質。

（2）任務結構是指群體工作任務規定的明確程度。當任務是例行性的、程序化的、明確和容易理解的，則任務結構屬于明確的或高的；反之，任務復雜而又無先例的、沒有標準程序的或含糊不清的，則屬不明確的或低的任務結構。（3）職位權力是指賦予領導人的與職位相關聯的權力。

47、情景領導理論：也稱為領導生命周期理論。

R1：下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望，他們既不能勝任工作又不愿接受工作。R2：下屬愿意承擔任務但缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務所需要的技能。R3：下屬具有完成領導者所交給的任務的能力，但缺乏自覺性。R4：下屬有能力而且愿意去做領導要他們做的事。

情景領導理論認為，有效的領導行為取決于下屬的能力和動機（或是否情愿工作的態度），當下屬不成熟時，領導者應采取很強的工作行為來彌補下屬不成熟。

命令式（S1）：在下屬不成熟的情況下，采用高工作低關系方式，即領導者給下屬進行具體分工并明確命令下屬干什么、如何干和何時干等。

指導式（S2）：當下屬稍成熟時，采用高工作高關系方式，即決策雖由只領導者做出，但是決策下達過程中宜采用說明的方式讓下屬了解所做出的決策并接受，在決策任務執行中，領導者給予下屬指導和幫助，并注意保護和鼓勵下屬的積極性。

參與式（S3）：當下屬較成熟時，采用低工作高關系方式，領導者可以不下達命令，也不加以指點，由下屬自己決定和控制整個工作過程，獨立地開展工作，但領導者要起到監督的作用。

授權式（S4）：當下屬高度成熟時，采用低工作低關系方式，即領導者應充分地授權下屬，由下屬自己決定何時、何地和如何完成工作任務。

48、溝通的障礙：過濾、知覺障礙、語言文字障礙、地位障礙、組織障礙、信息超負荷、性別障礙、社會環境障礙、其他

49、馬斯洛認為人類有五類最基本的需要，按需要應滿足的先后次序分別為生理需要、安全需要、社會需要（也稱歸屬需要或愛的需要）、尊重需要和自我實現需要。50、雙因素理論

雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有 激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產生不滿情緒、消 極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行 改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發員工的工作積極性，所以 就保健因素來說：“不滿意”的對立面應該是“沒有不滿意”。

激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結果，能夠極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意 滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：“滿意”的對立面應該是“沒 有滿意”

51、公平理論又稱社會比較理論，該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的 分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的 報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因 此，從某種意義來講，動機的激發過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并 據以指導行為的過程。

52、事前、事中和事后控制的區分

事前控制是指在實際活動前便訂定績效標準及偏差預警系統，在問題發生以前即進行控制程序以防患未來可能發生的困難為導向。也叫前饋控制。

事中控制是問題發生時立即采取相應的對策，糾正偏差的一種控制，也叫實時、現場控制。事后控制是待問題偏差發生之后，才采取控制程序、改正問題，因此又稱為回饋、反饋控制。

事前控制最好，但需要及時、準確的信息和對未來的合理估計；事中控制可以讓活動程序規范化，但需要迅速的行動和準確的判斷；事后控制可以衡量計劃是否合理，可以增強員工的積極性，讓員工認識到差距，但往往“亡羊補牢，為時已晚。”一般認為，事前控制>事中控制>事后控制。

53、有效控制特征

明確的目的性：控制系統都是針對具體任務，并按實際情況由控制者與受控對象共同設計 出來的。因此，控制系統均有明確的目的性。控制的目的是使組織實際活動與計劃活動相一 致，保證完成組織在計劃中提出的任務和目標。

信息的準確性：有效的控制系統依賴于準確的數據和可靠的信息，反之，不準確或不可靠 的信息則會導致管理者在采取行動時出現偏差。

反饋的及時性 ：一個有效的控制系統必須能夠提供及時的反饋信息，以迅速引起管理者的 注意，防止因未及時解決問題而給組織或個人造成損失。

經濟性：即控制系統產生的效益與其成本進行比較，應是效益>成本，不論是經濟效益，還是社會效益。

靈活性：控制系統應具有足夠的靈活性以適應各種變化，或控制應善于利用各種機會，控 制要隨時間和條件的變化調整其控制方式。

適用性：有效控制系統應是合理、適用的。如檢查方式、方法要能真實發現問題，且被護 理人員接受和理解。

標準合理性：控制的標準必須是先進、合理且能達到的。如標準太高或不合理，將起不到 激勵作用。

戰略高度管理層應該控制那些對組織行為有戰略性影響的因素，包括組織中關鍵性的活動 和問題。控制的重點應放在容易出現偏差的地方或放在偏差造成的危害很大的地方。強調例外：管理層不可能控制所有的活動，因此，控制手段應顧及到例外情況的發生。多重標準：多重標準能夠更準確地衡量實際工作，如危重病人的護理質量不能用單一生活 護理標準來衡量，還應包括專科疾病護理等多重標準來衡量。

糾正措施：有效控制系統不僅可以指出一個顯著偏差的發生，而且還可以建議如何糾正這 種偏差。

第五篇：管理學復習提綱

管理學復習提綱

1.衡量管理的標準是：效率、效益。兩者相比，效益更加重要。2.管理的性質：（1）管理的二重性：?自然屬性：協調人與人、人與物之間的關系和矛盾；?社會屬性：協調人與人之間的矛盾。（2）管理的科學性和藝術性。

3.管理職能：計劃（首要職能）、組織、領導、控制。4.管理者與操作者的區分：有無直接下屬。5.管理者十角色（明茨伯格提出）：

?代表人掛名首腦：象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務。迎接來訪者，簽署法律文件。

?領導者：負責激勵和動員下屬，負責人員配備，培訓和交往的職責。實際上從事所有的有下級參與的活動。

?聯絡者：維護自行發展起來的外部接觸和聯系網絡，向人們提供恩惠和信息。發感謝信，從事外部活動從事其他外部活動。

?監督者：尋求和獲取各種特定的即時信息，以便透徹地了解組織與環境，作為組織內部和外部信息的神經中樞。閱讀期刊和報告，保持私人接觸。

?傳播者：將從外部和下級得到的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點。舉行信息交流會，用打電話方式傳達信息。

?發言人：向外界發布有關組織的計劃，政策，行動，結果等信息，作為組織所在產業方面的專家。舉行董事會議，向媒體發布信息。

?企業家：尋求組織和環境中的機會，制定改進方案以發起變革，監督某些方案的策劃。制定戰略，檢查會議執行情況，開發新項目。

?沖突管理者、混亂駕馭者：當組織面臨重大的、意外的**時，負責采取補救行動。制定戰略，檢查陷入混亂和危機的時期。

?資源分配者：負責分配組織的各種資源—事實上是批準所有重要的組織決策。調度、詢問、授權，從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作。

?談判者：在主要的談判中作為組織的代表。參與工會進行合同談判。

6.管理者的基本素質：知識、品德、能力、身心條件。7.管理者技能：技術技能、人際技能、概念技能。

對于高層管理者來說，要求概念技能較強；對于基層管理者則要求技術技能相對較強。由于管理者的工作對象是人，因此人際技能對各個層次的管理者來說都很重要，也就是說無論哪個層次的管理者，對其管理素質的核心要求都是一樣的，即處理好各種人際關系。8.古典管理理論：

?科學管理理論：泰勒提出：科學管理的中心問題是提高勞動效率；能力與工作相適應原理；工時研究和標準化原理；實行差別計件工資制；計劃與執行職能相分離；實行“例外原則”；強調科學管理的核心是一場徹底的“心理革命”。

?一般管理理論：法約爾提出：區分經營與管理的概念，提出了企業的基本活動和管理的五項基本職能；提出了管理的14項原則。

?行政組織理論：韋伯提出：權力論；理想的行政組織體系。9.霍桑實驗（在霍桑工廠進行）：照明實驗、繼電器裝配小組實驗、大規模訪問實驗、接線板工作室的研究。霍桑實驗發現：工人的工作環境和工作福利都不會影響工人的勞動效率，而工人的心理狀態和“非正式組織”對工作效率有很大影響。

10.人際關系學說的主要內容：?工人是“社會人”而不是“經濟人”；?工人的工作態度與士氣是影響工作效率的關鍵因素；?企業中存在著“非正式組織”，并影響著工人的工作效率。梅奧認為，人是社會人，在企業的共同工作中，人們必然相互發生關系，因此就形成了非正式組織。非正式組織有著自己的規范、感情和傾向，并左右組織內每個成員的行為。

11.管理理論“叢林”：社會系統學派、管理過程學派、社會技術系統學派、系統管理學派、決策理論學派、經驗主義學派、權變理論學派、管理科學學派、人際關系學派、群體行為學派、經理角色學派。12.邁克爾·波特的“五力模型”：潛在競爭者、供應商、替代品、現有競爭者、購買者。

13.學習型組織理論，必須具備五項修煉內容：系統思考；自我超越（基礎）；改善心智模式（核心）；建立共同愿景；團隊學習。14.決策：是人們為了達到某一特定目標，采用一定的科學方法和手段，從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

?決策的前提：要有明確的目標；

?決策的條件：要有若干個可行方案可供選擇；

?決策的重點：比較分析備選方案；

?決策的結果：選擇一個滿意方案，應遵循“滿意原則”；

?決策的實質：主觀判斷過程。15.決策的分類：

?按決策的重要程度分類：戰略決策（宏觀：干什么）；戰術決策（如何干）；業務決策（日常業務問題）。

?按決策的條件分類：確定型決策（自然狀態確定并且唯一）；風險型決策（自然狀態可估計、可測量）；不確定型決策（自然狀態不可估計、不可測量）。

?按決策的重復程度分類：程序性決策（例行問題）；非程序性決策（例外問題）。

16.決策的基本過程（注意順序！）：識別決策問題→明確決策目標→擬定可行方案→分析比較方案→選擇實施方案→評估決策效果。17.定性決策的方法：

?頭腦風暴法：它通過小型會議的組織形式，將對解決某一問題有興趣的人集中在一起，在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，以此激發與會者創意及靈感，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性“風暴”。這種方法適合于解決那些比較單

一、嚴格確定的問題。

?名義小組法：小組成員互不通氣，也不在一起討論、協商，小組只是名義上的，這樣可以避免爭吵或附和，同時還可以有效地激發個人的創造力和想象力。

?德爾菲法（專家意見法）：a.選擇和邀請有相關經驗的專家；b.將與問題有關的信息提供給專家，請他們各自獨立發表自己的意見；c.管理者在收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發表意見；d.如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。

18.目標制定的原則：SMART：明確、可衡量、可實現、相關、時限。19.制定目標的步驟：明確制定組織目標的目的；進行組織環境分析；制定總體目標方案；評價選擇目標方案；總體目標的具體化（剝洋蔥法）；組織目標優化。20.目標管理的性質和特點：

?以目標為中心；

?管理者和操作者共同制定合適的目標；

?目標要根據實際情況作出，不可過高或過低；

?目標要明確、具體到組織當中的每個人，并做到責權對等；

?根據目標制定正式的、明確的、書面化的規章制度，并依此進行考核；

?注重激勵而非懲罰；

?鼓勵員工自我控制、自我管理。21.計劃的內容常用“5W1H”來表示：

?What——做什么？指目標與內容；

?Why——為什么去做？指原因；

?Who——誰去做？指人員；

?Where——何地做？指地點；

?When——何時做？指時間；

?How——怎樣做？指方式。

22.常用的計劃方法：滾動計劃法；作業表計劃法；甘特圖；網絡計劃法。

23.網絡計劃技術的使用！分辨關鍵路線！例：

24.時間管理的誤區是指導致時間浪費的各種因素：?工作缺乏計劃；?組織工作不當：權責不清、事必躬親、溝通不良；?時間控制不夠；?整理整頓不足；?進取意識不強。25.時間管理矩陣：

緊迫 重要 I II 不緊迫 III IV 不重要 ?象限Ⅰ——既緊迫又重要。迅速加以解決。

?象限Ⅱ——重要但不緊迫。管理者對此象限的工作要有加強的主

動性，應該盡力將自己的目標定在此處，提高自身實踐能力，并盡力縮小第一象限的范圍。

?象限Ⅲ——既不緊迫也不重要。容易消耗管理者時間和精力，因此管理者可以適當參與，或者授予下屬代表完成。

?象限Ⅳ——緊迫但不重要。

26.組織結構的核心內容：組織結構圖、職位說明書、組織手冊。27.組織結構設計的原則：任務目標原則（目標統一）；分工與協作原則（合作的重要性）；管理幅度原則（管理幅度和管理層次成反比）；統一指揮原則；權責利對等原則；集權與分權相結合的原則；穩定性與適應性相結合的原則；精簡與效率原則；專業化原則；執行與監督相分離原則。

28.組織結構設計的程序：確定目標，策劃活動；劃分部門，分組活動；配備人員，授予職權；部門整合，工作協調。29.常見的組織結構形式：

?直線制；

?職能制（一般不采用，但首次提出了職能部門的概念）；

?直線-職能制。職能部門的工作：提建議、作分析，參謀，不能做命令、做決策；

?事業部制（斯隆模型）：集中決策、分散經營。各事業部獨立核算、自負盈虧。事業部可按產品、地區等劃分和設立；

?矩陣制。如，廣告公司。

30.配備崗位人員的工作內容和程序：

?編制人力資源計劃；

?招聘與甄選（內外部招聘渠道的優缺點）；

?培訓與考核。培訓是組織為了實現自身目標，有計劃地對全體員工進行輔導和訓練，使員工認同組織的理念、獲得相應的知識和技能。培訓需求的確定可通過：業務分析、組織分析、調查分析、工作分析、績效考核等方法。

31.領導的作用：?指揮作用（首要作用）；?激勵作用（重要作用）；?協調作用。

32.領導影響力的來源/領導權力的來源：

?職位權力：法定權力、獎賞權力、強制權力（負強化、懲罰）；

?非職位權力/領導者的個人因素、自身因素：專長權力、個人魅力。33.領導與管理的關系（領導是管理的職能之一）：權力基礎不同；著眼點不同；結果不同；對象不同。

34.麥格雷戈的X-Y理論：X強調性惡，認為人是好逸惡勞的，會逃避工作、沒有積極性和進取心，因此需要被管理；Y強調性善，認為人是熱愛工作的，有積極性和進取心，能夠主動承擔責任，能夠自我確定目標、自我監督、自我管理。35.領導理論：

（1）三分法理論：獨裁型、民主型、放任型。

（2）管理方格理論（任務-關系）：

?（1，1）型方式，“貧乏型的管理”；

?（9，1）型方式，“重任務型管理”；

?（1，9）型方式，“鄉村俱樂部型的管理”；

?（9，9）型方式，“戰斗集體型管理”；

?（5，5）型方式，“中庸之道型管理”。

（3）領導生命周期理論，首次提出了“下屬成熟度”的概念，并認為可通過工作能力和工作態度來衡量下屬的成熟度，對不同成熟階段的下屬要采取不同的領導方式。

?不成熟階段：高任務，低關系（指導型）?初步成熟階段：高任務，高關系（推銷型）?比較成熟階段：低任務，高關系（參與型）?成熟階段：低任務，低關系（授權型）

36.溝通過程：?確定信息；?編碼；?傳遞；?接收；?解碼；?理解；?反饋。

37.溝通方式：?按所借助的中介劃分：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、電子溝通；?按組織系統劃分：正式溝通、非正式溝通；?按是否進行反饋劃分：單向溝通、雙向溝通；?按溝通的功能劃分：工具式溝通、情感式溝通。38.有效溝通的基本步驟：

?事前準備：設立目標、制定計劃、預測異議和爭議、進行SWOT分析；

?確認需求：積極聆聽、有效提問、及時確認；

?闡述觀點：FAB法；

?處理爭議；

?達成協議；

?共同實施。

39.激勵的實質是通過影響人的需求或動機達到引導人的行為的目的，它實際上是對人的行為強化過程。40.馬斯洛的需要層次理論：

?生理需要

?安全需要

?社交需要/歸屬于愛的需要

?尊重需要

?自我實現的需要 41.雙因素理論：

?激勵因素：與工作內容相關的因素，如成就感、責任感、創造性榮譽感等；

?保健因素：與工作環境或工作條件相關的因素，如職位職務、監督控制、環境福利等。

42.控制，是指按照計劃標準衡量所取得的結果，糾正所發生的偏差，以確保計劃目的的實現，即“糾偏”。

43.收集有效信息：現場觀察；統計報告；口頭匯報；書面報告；抽樣檢查。44.控制的分類：

?按照控制點不同：事前控制、事中控制、事后控制；

?按照控制的性質：預防性控制、糾正性控制；

?根據信息來源的時間先后：前饋控制、反饋控制；

?根據控制時所采取的方式：集中控制、分層控制、分散控制。45.造成人際溝通中的障礙因素：

?造成人際溝通中的障礙因素：地位障礙、組織結構障礙、語言障礙、心理障礙、文化習俗差異障礙；

?人際溝通障礙的來源：信息發送者的障礙、信息接收者的障礙、信息溝通渠道的障礙。