第一篇：企業培訓之新員工指導人制度

企業培訓之新員工指導人制度

本文是經盛管理咨詢公司2005年1月份即將由中國發展出版社出版的《仁本管理－中國式人力資源戰略實操全錄》書中的部分內容連載之八，它是經盛管理咨詢文庫中人力資源實操系列的第一本。本書是國內第一本論述中國式人力資源戰略的專著，它從理論和實踐第一次提出中國式人力資源戰略就是“仁本管理＝人＋團隊＋文化”的概念，并從“人力資源戰略規劃、招聘、培訓、薪酬福利、績效考核、晉升通道”六個方面系統介紹了“仁本管理”的內涵及操作，書中也詳細介紹了經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作中國式人力資源戰略。

新員工同化制度的良好實施既能影響新員工，也能促進老員工的發展，是新老員工的良性互動。有效的新員工同化制度往往要體現如何挖掘現有人力資源，即充分利用老員工。新員工對企業價值的認同，往往是從與其工作環境的老員工的接觸開始形成。企業的心態往往是：“離開誰地球都照樣轉”。但一個起初被認為“黔驢技窮”的老同事，不僅熟悉企業資源、具有相關專業理論知識，而且還諳熟經濟實務和各種工作技能，更是企業哲學的認同及實操者。處理得好的新老員工關系，可以說是企業內部人力資源的又一次提升。但這里的基礎是企業員工的晉升空間相關通道的良好架設，以及職業生涯規劃的實施，如果優秀老員工堵死了路，上也上不去，新員工也難以用心；或者老員工缺乏競爭機制，其更不可能用心指導培養新員工，因此我們說企業文化的不斷深入建設也能夠促進人力資源機制的不斷適應發展。

基于此，指導人制度就是要體現企業對于人才的培育與發展一向不遺余力，并且指導人制度必須同該指導人的績效考核密切掛鉤，將人才培養（下屬培養）作為主管人員的考核評估要項之一，以加重中層干部在這一方面的責任，使其在日常管理工作主動承擔指導下屬、培養能力的工作。在我們推行此項制度的客戶企業中，一開始很多中層干部不理解，認為人才培養就是人力資源部去培訓，企業文化就是老板的事。這是非常錯誤的管理觀點。事實上，作為日常工作中，與基層員工發生最為密切聯系的是部門經理，人力資源及企業文化的最強有力的執行者必須是部門經理，這在非常重視企業文化的跨國公司體現得非常明顯。

在確保晉升通道暢通的基礎上導入新員工指導人制度，可以說是培養企業主管人員為企業培養人才的能力，也是企業主管人員對于企業哲學的自我再教育。而當新員工晉升為企業主管之后，其也能遵從當其入職初期所接受的一套企業文化宣貫指導制度，更多的情況下其還能進行創新，這樣才能形成企業文化的優秀機制，以確保青出于藍會勝于藍，不會一代不如一代。由于這樣的連接，每個部門經理都習慣性地運用其長期在企業內部習得的方法去指導新員工、指導下屬。

例如寶潔公司就是通過主管對部屬的持續指導（coaching），并以類似師徒制的運作方式，要求主管將自己的一身功夫與經驗傳授給部屬，并不斷地從旁提點與扶持，是P&G得以持續傳承強勢文化與經營知識

（know—how）的主要關鍵之一。在P&G里，每個人都是這樣被帶大的，持續指導（coaching）也就變成代代相傳的習慣，使每個P&G人自然而然地去做，不會質疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來威脅自己的地位，以及這樣做對自己有什么好處等的問題。在指導的過程中，主管必須要以身作則，扮演好角色典范（role model）角色。因為身教重于言教，身為主管，言行不一將致使部屬感到混淆而無所適從，不僅指導效果大打折扣，部屬的學習效果也會因而大受影響，文化的傳承與知識（know—how）的指導也無法順利進行。因此，P&G不僅會讓主管人員清楚地了解到，指導是身為主管應盡的義務，也會讓主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指導。

東軟公司這一制度又稱為內部導師輔導制度。他們將內部導師輔導制度是一個面對新員工的關懷、溝通、學習的制度。對于新進公司的員工，由所在公司委派一名導師，與之建立積極的工作關系。導師將就企業的文化、企業目標與經營策略為員工提供信息和見識；指導員工如何在企業企業內發揮作用；幫助新員工規劃企業

內職業發展道路，從而使新員工從中體驗員工之間共同發展的團隊氛圍和文化。

企業新員工指導人制度

一、為使新員工盡快了解公司，認同公司，盡快進入工作角色，同時也為加強對新進員工的考核，保證招聘質量，特制定新員工指導人制度。

二、新員工指導人制度的執行部門是用人部門。具體操作人是新人的指導員。

三、新員工報到后，由部門負責人為其安排指導人，指導人原則上為員工的科長，也可以為司齡2年以上的其他員工。

四、指導人職責：

1、對新員工進行工作安排與具體工作指導；

2、對新員工的生活等方面提供可能的幫助，使之盡快消減陌生感，讓他們在試用期中發揮最大的潛能；

3、對新員工的思想狀態進行跟蹤，并對之進行公司入司培訓及公司企業文化方面的宣導；

4、對新員工進行每月考核，包括思想品質、工作進度、工作能力等方面；

5、對新員工的情況向部門經理及人力資源部門進行定期及不定期的反饋；

6、對新員工是否達到轉正條件提出決定性意見。

五、由部門負責人對新員工指導人指導效果進行考核。

培訓中的“四出”原則

你在工作中參加過多少培訓？三次？五次？無論你參加多少，我敢和你打賭，在培訓結束一個月后，關于培訓的具體內容，你已經記不住多少了！無論當時你是多么熱血沸騰，無論當時你有多少感想。這一點，我們的感受是相同的。

現在我在做培訓講師，一直在想，如何提升培訓的整體價值，而不是給學員短暫的“興奮”。我想從下面四個方面做，能給學員帶來更大的價值，我把它叫培訓的四出原則。

出人才：

培訓是企業發現人才的場所，如果講師引導得好，課堂氣氛好，學員互相影響，潛能就可以得到激發，這樣的情況下，學員的才能就可以得到充分展現，便于企業發現人才。在和其他學員的分組活動中，因為有競賽的味道在里面，可以看到學員的組織能力和團隊精神。但畢竟培訓是很短的時間，不可能對學員進行全面的了解，只能給企業選用人才做參考，不可過分，心里有數就行了，否則學員就要“表演”給講師，給人力資源部看，就失去了培訓的價值。

出經驗：

企業內部的培訓，其實也是企業內部經驗交流的一種方式，通過講師的引導，學員把各自在市場中，管理上遇到的問題拿出來，全體學員共同出主意，想辦法。這樣的形式可以幫助企業，把企業內部零散的經驗，組織和總結起來。我把這個過程叫做出經驗。

出思路：

在經驗的基礎上就是出思路了，畢竟“眾人拾柴，火焰高”。總有人以前遇到過類似的問題，總有人有新的想法，這些想法匯集起來，就是企業管理、營銷的新思路。講師此時的角色是培訓引導者，或提供解決問題的框架，提供思考問題的模式。

出手冊：

培訓在短短的一天、兩天內，不可能把企業面臨的、團隊面臨的、個人面臨的所有問題都解決，畢竟培訓不是針對某個人的某個問題，那么講師能不能給學員留下一些解決問題的方法呢？我想這是可以的，也就是要出手冊。通過互動式的培訓，按照一定的模型，讓學員形成一些操作性的手冊，便于學員學習。在課程后，把培訓現場幾個學員的手冊綜合起來，進而形成整個公司的標準手冊，用來規范和指導一線的業務。比如說渠道管理課程，可以生成公司的渠道管理手冊，具體包括下面的部分：

《渠道規劃手冊》、《客戶選擇手冊》、《新客戶拜訪開發手冊》、《客戶管理與服務手冊》、《客戶激勵與切換手冊》、《竄貨與價格管理手冊》、《銷售政策手冊》

這樣的手冊可以大大提高培訓的價值，讓學員和企業都感到培訓真正有用。在手冊的基礎上，如果能發動學員不斷把工作中遇到的問題，處理問題的辦法寫出來，將是企業自己的知識倉庫。

綜合起來看，作為一個專業培訓講師，要站在企業的角度思考，如何為企業創造更大的價值，并讓培訓的效果得到延續，而不僅是完成即定的授課任務。在培訓時，講師要充分調動學員參與，幫助學員總結經驗，輸理思路，把自己的想法講述出來，作為學員的參考，進而能和學員一起，為出可操作的手冊。

在四出原則的指引下，為企業創造綜合價值，將成為優秀講師努力的方向。

培訓是最好的福利

紅桃Ｋ集團每年對員工的培訓費用投入超過員工的年基本工資。紅桃Ｋ負責人說：“培訓是員工最好的福利，也是企業最劃算的投資。”

首先，保存時間不一樣。錢、物是易耗品，員工消耗完了便不復存在了，“保存期”極為短暫。而培訓帶給員工的知識就不一樣了，知識可以長時間儲存在員工的腦海中，是“耐用品”，可供員工本人年復一年反復受用，而且越用越靈活，越用越豐富。

其次，增值能力不一樣。盡管錢能生錢（如利息、投資收益），但企業把錢物當作福利發給員工，其數量畢竟是有限的，能有多大增值力？而知識就不同了，它有連續不斷的增值力，使企業和員工都受益。

第三，員工感受不一樣。發少量的錢和物，員工會認為這是他們應得的“福利”，有的還會抱怨：“怎么只發這么一點點﹖”員工們對錢物的欲望可能永遠都不會滿足，“發得越多越好”的心理永遠存在；而把“培訓”當作“福利”發給他們，他們會覺得企業在培養自己，在重視自己，在使用自己，這是一種全新的滿足感，有利于提高員工對企業的認同和忠誠度，這是有限的錢物所做不到的。

最后，培訓成本并不高。舉個例子，給５００名員工每人發１００元錢作“福利費”，總額為５００００元。而５００００元去請老師來給員工講課，可以講若干課時，足以讓５００名員工人人都“充電”，把自己的知識和技能提升一個檔次。由于請一名老師來講課時，聽課的員工人數可以很多，是“批發”，所以成本就低了。

世界著名企業ＩＢＭ的高層領導班子曾在本企業作過一個調查，讓員工在“有限的錢物”和“培訓”這兩種“福利待遇”之間選擇一種（只能選一種），結果９８％的員工選擇了后者。其實道理很簡單，算一算上述四個方面的賬，結論顯然就很明了：培訓是企業給員工最好的福利，也是企業最好的投資。由于培訓會使員工的能力得到提升，在本企業提供的舞臺上學有所用，發揮所長，在使企業效益大幅提高的同時，更會使員工個人的收益得到大幅增長；即使員工離開了本企業，他在本企業學到的知識和能力也將使他終生受益，在新的崗位創造財富，這正是他一生中得到的最大的“福利”，也是企業對社會的最好貢獻。

培訓：給你染上公司顏色

給你涂抹上公司的顏色經理人也是有“血統”的，無論你的血液是什么顏色，可以肯定的是在組織中被同化被融合是一種必然。

“知名公司陶冶出來的經理人都有鮮明的特點，這是不同公司文化熏染的結果，經理人的顏色就是公司文化的顏色。”上海伯樂管理顧問公司獵頭顧問莊華如是說。當經理人走入你視野的時候，嘗試去感受他們不同“顏色”的性格，這就是公司的文化標簽。

華為：染紅狼群的眼睛“華為人的眼睛都是紅色的，或許這就是華為公司文化熏陶的結果，這讓我們感覺有點恐怖。”華為的競爭對手朗訊公司王先生這樣評價“狼性培訓”。

與其他跨國公司一樣，華為招聘時更青睞大學應屆畢業生。在正式加入華為 前，新入職的員工需要參加20天的公司文化培訓。

新員工入職，就有了自己的工號。如果你的號碼為“17450”，代表你是17450個進入華為的員工，你的郵箱和培訓編號都是這個號碼。同時，你擁有了自己的培訓檔案，因為華為員工在不同階段會接受不同的培訓。檔案是培訓內容、考試結果、教官評語和培訓狀態的一個完整的記錄，正式入職后你的主管首先看到的就是你的入職培訓成績。

華為給每批新員工做“華為10期”這樣的編號，每期分成若干50人左右的中隊，每個中隊分成2個小組，各個級別都有學員負責人。

宣揚民族主義情懷，“打敗跨國公司，進入世界500強，為民族工業爭光”是華為入職培訓的主旋律；在培訓方法上，華為從生產、市場和管理一線抽派員工與新人進行近距離交流，而且采用案例教學，這樣不但保證了課程的生動性，而且讓培訓永遠不與現實脫節；華為在新員工培訓中穿插熱情洋溢的高層演講。據華為員

工回憶，總裁任正非的每次演講都會讓大家熱血沸騰。

入職培訓時，經常唱的歌曲有《真心英雄》和《華為之歌》，另外還有專門針對銷售人員的激勵歌曲。這樣軍訓似的生活，似乎和軍人出身的華為教父任正非的經歷有關。

華為人對培訓中“大合唱”記憶猶新，“合唱聽起來很傻，可是在那樣的氛圍，我確實被感染和沉浸其中了，合唱結束聽到掌聲的時候似乎給人一種重生的感覺，我知道自己成為了華為的一份子。”前華為市場部王浩先生表示。

華為的《華為人報》《華為技術報》《管理優化報》《24小時》是華為公司文化宣傳的另一個陣地。“小建議，小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”這樣的華為公司理念在報紙上無數次被不同的人演繹和強化。公司視人才儲備優于公司財務增長，花巨資從英國HAY公司引進全套人力資源管理系統，內容包括任職資格、職業發展和考核體系，使得華為公司在不斷壯大和發展中，“狼性”公司文化的傳承得到制度的支撐

第二篇：新員工培訓制度

新員工入職培訓制度目的為加強新員工入職培訓管理，加快新員工對公司基本情況及工作崗位職責了解進度，盡快勝任本職工作，特制定本制度。適用范圍

本制度適用于所有新進入公司的員工。培訓內容

本制度培訓包括公司整體培訓、人事制度培訓、部門崗位培訓，具體內容如下：

3.1公司整體培訓

3.1.1 公司概況，包括主要業務，經營現狀、主要客戶等。

3.1.2公司組織結構，各部門的職能職責及業務范圍。

3.1.3企業價值觀

3.2 人事制度培訓

3.2.1人事流程，包括入職、試用、轉正、異動、離職等流程的辦理

3.2.2薪酬福利

3.2.3規章制度，如：考勤管理制度，行為規范等

3.3 部門崗位培訓

3.3.1所屬部門業務流程

3.3.2員工崗位職責

3.3.3上崗技術指導及與本部門相關的其他內容培訓各部門職責分工

4.1 人事部

4.1.1 負責擬定公司新進員工培訓制度、培訓計劃

4.1.2 編制新員工培訓預算

4.1.3 設置新進員工培訓課程

4.1.4 審定培訓大綱，教材，考題

4.1.5 做好新進員工的培訓實施與效果評估工作

4.2 其他各用人部門職責

4.2.1 制定本部門的員工培訓計劃

4.2.2 設置本部門專業培訓課程

4.2.3 提供本部門專業培訓師資，執行一對一輔導機制

4.2.4 評估本部門員工培訓效果培訓時間

5.1公司整體培訓及人事制度培訓在新進員工入職1-2周內進行，所有新進員工必須參加入職培訓。

5.2 新進員工到崗后，即由部門主管安排進行部門崗位培訓。

5.3 因個人原因不能參加培訓的，應自學培訓內容并通過考試，考核不合格者不予轉正。培訓方法

6.1理論知識培訓主要采取集中授課，普通講座的方式進行

6.2專業技能培訓采取實地培訓方式，安排新進員工到實際崗位或相關崗位實際操作和練習。

7培訓師資

公司新進員工集中培訓的師資由公司內部講師擔任，其他培訓由部門主管及指定的培訓人擔任。培訓考勤

培訓期間按正常工作時間考勤，一般不允許請假，如遇到特殊情況確需請假的，應在試用期內補修所缺課程。培訓費用

培訓期費用由人事部負責預算并提報申請，直屬副總簽批后，報財務審核。10 培訓效果跟蹤與評估

10.1培訓項目開展完畢后，培訓人員應對培訓效果及時進行跟蹤評估，可采用筆試，現場操作等方法。

10.2培訓講師于培訓結束后一天內，評出測試成績，并登記在培訓記錄表中，培訓測試成績作為新晉員工試用期考核及正式錄用的參考依據之一。

10.3因故未能參加測試者事后一律補考，否則不予轉正；測試不合格者應參加補充培訓，補充培訓人不合格者，予以辭退

10.4部門主管及人事部應定期跟蹤新進員工培訓效果，可采取抽樣面談、分發調查問卷實操考核等方式，對新進員工的入職培訓效果進行跟蹤。

10.5人事部負責將培訓評估的內容及結果形成書面報告，呈報用人部門主管及公司相關領導，以此作為新進員工錄用轉正的重要依據。

第三篇：新員工培訓制度

新員工培訓管理制度

一、規定：

1、作息時間：每天早上8:00—11:30；下午13:00—16:30；上班前到各自部門報道，8點前務必到培訓室。

2、上課前請將手機調成震動或靜音，認真簽到，任何人不準代簽到。

3、上課時認真聽講，積極參加實踐活動。

4、尊重講師，認真學習，不得私下玩手機、打電話等做與課堂學習無關的事情。

5、培訓期間不得無故曠課，不遲到、不早退。如確有急事，請向行政辦培訓管理人員請假，否則視為曠課處理。

6、愛護培訓室設備，保持培訓室干凈整潔，不得亂扔垃圾；嚴禁在上課期間吃零食等。

7、參加軍訓時，請穿運動鞋，寬松的衣服；女生不得穿高跟鞋，緊身牛仔褲等。

二、處理辦法：

1、遲到1次者做俯臥撐5個（女孩子做蹲起5個）；遲到2次者做俯臥撐10個（女孩子做蹲起10個）；遲到3次者做俯臥撐20個（女孩子做蹲起20個）；遲到或早退3次，經談話后仍遲到、早退或曠課的的，給予培訓不合格處理（扣發培訓期間工資）。

2、曠課半天以上，又無請假的，給予培訓不合格處理（扣發培訓期間工資）。

3、考試不合格的，給予培訓不合格處理責令補考，補考還不及格結束適用，做辭退處理。

4、違反以上規定任意一個3次或3次以上者，以培訓不合格處理。

5、本次培訓規定解釋權歸行政辦所有。

2012年2月16日

第四篇：新員工培訓制度

新員工培訓制度

一、培訓目的：

1.使新員工在入職前對公司有一個全方位的了解，認識并認同公司的事業及企業文化，堅定自己的職業選擇，理解并接受公司的共同語言和行為規范；

2.使新員工明確自己的崗位職責、工作任務和工作目標，掌握工作要領、工作程序和工作方法，盡快進入崗位角色。

二、培訓期間：

新員工入職培訓期3個月，包括1天集中脫崗培訓及后期的在崗指導培訓，在崗指導培訓分為5次進行。培訓部和各部門根據具體情況確定培訓日期。

三、培訓對象：

公司所有新進員工。

四、培訓方式：

1、脫崗培訓：由培訓部組織實施，采用集中授課及討論、參觀的形式。

2、在崗培訓：由新員工所在部門負責人或專業崗位人員，對其進行在崗內容培訓，培訓部跟蹤監控，培訓后進行考核。

五、培訓內容：

1、企業概況：公司創業歷史、企業現狀以及在行業中的地位、品牌與經營理念、組織機構、員工手冊和管理制度。

2、實地參觀：參觀企業辦公場所；

3、互動小游戲：加快新員工與新員工之間的陌生感。

4、在崗培訓：在崗位培訓分3次進行，第1次培訓內容為部門職能、崗位職責、業務流程和制度；

第2培訓內容為部門業務周邊關系、業務周邊相關需熟悉的流程、制度；

第3次培訓業務知識與技能；

第4次培訓周邊業務所需了解的知識與技能；

第5次培訓主要是在試用期暴露出的問題點、錯誤點進行培訓；

六、培訓考核：

試用期考核分書面考核和應用考核兩部分，脫崗培訓以書面考核為主，在崗培訓為兩種考核方式，一種書面考核，另一種是應用考核。

書面考核考題由各位授課教師提供，培訓部閱卷；應用考核通過觀察測試等手段考查員工在實際工作中對培訓知識或技巧的應用及業績行為的改善，由其所在部門的領導、同事及人力資源與知識管理部共同鑒定。

考核及格分為80分，每次培訓后均設考核，考核不及格時需重新培訓學習再補考，直到考核合格后方可進入下一次的培訓工作。

第五篇：企業新員工如何培訓

企業新員工如何培訓

負責任的態度成為員工之后必須要有負責任的態度。必須要有“你現在代表著”、“自己負責的要自己完成”等有責任心的觀念。但面對新注入企業的血液，如何讓他更好的融于大的環境，給創造利潤是非常要緊和重要的事。

新人分配

分配崗位在分配新人到單位時不一定要將新人分配到人手不足的單位。重要的是，那個崗位上一定要有優秀的指導員∩能的話，就算是性質不同也應該讓新人到有優秀的指導員的單位上去接受一年或半年的訓練。因為，任何人都需要有經驗，對一個業務而言，進后第一個接觸的上司給他的影響最大。如果這位上司很優秀的話，新人能從他身上學到許多。相反的，如果第一次接觸的上司是個不做事，光會抱怨的人，新人在不知不覺中也會受到負面的影響，原本應該具有新人應有的行動的新員工往往會學習到一些不好的習慣。

老員工文化

新人上班前，對舊員工的教育如果想確實的教育新進員工流程、規則、習慣、及方法的話，首先要做的就是先確實的要求舊員工要按照標準程序來做。因此，在新進員工上班的前一個月左右，就應該先施行舊員工的教育。教育內容可由員工們自行討論，將自己計劃要求新進員工的教育項目一一提出，但是在新進員工上班之前自己必須先達到自己所擬定的教育內容。

新員工計劃

做個好計劃針對新員工的計劃越詳細越好，首先要將的知識、技術和各個崗位固有的傳統精神等方面，詳細且容易了解的做出來。計劃中比較困難的可能就是“態度訓

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練”。態度訓練中最重要的是設定具體而可以付諸于行動的目標，而不是抽象的口號。例如：教導新人要有“責任感”，如果立即要新人自己來做可能就會有不知所措的情形出現。這時候，前輩就是生氣也沒有用，不如心平氣和的依據下列項目來教導他們：

*確實地完成已經決定的。

*要和有關人員保持密切的連絡。

*發生故障或跟不上進度時，不要悶不吭聲要設法力求解決。

*事后的整理要確實做好。無論任何人如果能以積極和協助的態度，并身體力行地教導新人的話，都會成功的。

思想教育

員工的教育完成了前項計劃之后，接下來就是實際上的教育問題了。這個時候最需要的就是具體的理由。新進員工和舊員工的生活經驗可以說完全不一樣。舊員工覺得理所當然的事，新進員工可能會覺得不可思議。例如，新人可能會到周末才在出勤表上將一周的出勤時間寫上，而舊員工可能會覺得“不像話”，而新人則會以“這樣比較省事”的態度面對。此時舊員工就必須說明理由讓新進員工守規定。如果有說不出理由或無法說服新進員工的規定的話，不如撤銷這種規定。

實踐培訓

在中訓練訓練新人的重點應該放在中。例如，若要訓練新進人員的團隊精神，可以以2-3名一組，并給他們時間限制，要求他們在規定時間內完成某件事，例如機械分解，教育他們如何分工合作、在規定時間內完成機械分解。如此的訓練不但可以使他們體會團隊精神的重要性，也可以讓他們彼此之間建立起良好的人際關系。

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傳遞觀念

負責任的態度成為員工之后必須要有負責任的態度。必須要有“你現在代表著”、“自己負責的要自己完成”等有責任心的觀念。這種教導也要盡量在的時候，把握適當時機給予教育。

正視錯誤

指正錯誤的方法明確的指出錯誤是非常重要的，它能改善訓練績效。但是在指正時的態度很重要;一定要以很誠懇且針對事情而非對人的態度。

人際關系處理

偶爾也要輕松，新人一般會很擔心“自己是否能建立良好的人際關系”，原來在的人際關系也是藉著來建立的。但是這里要教各位在建立人際關系的方法上花一些心思。

第一、中的閑談。偶爾也要和同事談些輕松的話題。

第二、離開崗位的休息。利用中午休息時間聚談、打打網球等。

第三、建立社交上的關系。現在的年輕人都喜歡聚餐，在聚餐中邊吃邊喝，在快樂的氣氛中聆聽年輕人的心聲也很容易建立良好的人際關系。

對癥下藥

了解員工的性向認清員工的性向，對將來在分配及員工在上的發展都有很大的影響。但是要清楚每個員工的性向并不是件簡單的事，不是在市面上隨便買些性向測驗就可以得到結果的。這個測驗也不過是個

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