第一篇：OA在項目管理中的作用

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OA在項目管理中的作用

OA軟件作為組織內部事務處理以及網絡辦公的載體，已經得到越來越廣泛的應用。公文流轉、檔案管理、內部郵件以及資源管理等組織事務目前仍是OA應用的重點，但是隨著IM、網真、文檔在線編輯等技術的異軍突起，OA也逐步過渡到協同化時代。

OA從誕生到現在，大致經歷了從文件數字化到工作流程數字化再到管理數字化的三個階段，協同化OA是在保持OA原有的辦公事務處理基礎上，加強了資源作業能力和便捷性。協同化OA建立以人為中心的事件驅動，隨著組織結構的日趨扁平化，一個用戶在系統中要承擔更多的角色，建立以人為中心的事件驅動模式，是協同OA的一個主要特征。

通常完成一個項目需要多人共同協作，人與人之間通過完成項目的一系列事件而聯系在一起。事件的發生的次序決定了系統內用戶信息傳遞的流程。這樣對于協同辦公系統中的每個用戶，登錄系統都會獲取一個實時的事件清單，用戶只需對當前事件進行響應，簡化了以往繁雜的處理過程。

同時，協同化OA更注重于組織門戶平臺的整合，將OA系統產生的信息，按不同應用層次，劃分為面向瀏覽用戶的外部信息以及面向系統用戶的內部信息，并通過統一的平臺集成顯示，通過辦公系統與組織門戶（PORTAL）的協同，解決了兩者以往存在的信息孤島問題，同時也降低了系統用戶在一個項目中的工作量。

第二篇：OA軟件在管理中發揮的作用

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OA軟件在管理中發揮的作用

在當今時代，管理意識和管理環境、社會大背景都發生了巨大的變化。過去的管理結構現已被打破，逐漸由多層次的管理時期進入扁平化管理時期，層級之間在不斷的縮小。管理、信息、協同、監督的精度要求不斷提高，用知識創造的工作越來越多，用勞動創造的工作逐漸被取代。對信息量的要求也隨之增加，溝通數量和質量要求都在提升，協同的要求也被提升。

而OA軟件所搭建的高效協同平臺就是努力使管理者從千頭萬緒的辦公工作中解脫出來，幫助管理者在競爭中領先一步。利用OA軟件，管理者可以及時有效監控各部門工作進度情況，實時全面掌控各部門的工作辦理效率狀態，及時發現問題及時解決，從而減少 差錯。系統將記錄每個工作完成流轉監控狀態。另外，OA軟件能創造多種途徑、多種方式，使企業的管理者同企業員工保持有效、快捷的工作交流與信息溝通，排除了信息溝通不暢給企業發展帶來的羈絆。

而優秀的OA軟件是結合了先進的管理思想，從廣泛的用戶需求中抽象出通用模型，并利用群件技術開發的軟件產品，其主要作用是提高組織內部協作效率、信息效率，并幫助個人實現輕松辦公，快樂高效，提高管理效率，從而使企業大大提高工作效率，管理更加規范化、現代化，實現輕松管理，并能充分利用現有資源來有效提升企業的無形資產，帶動整個企業迅速發展。

第三篇：項目經理在項目管理中作用

項目經理在項目管理中作用

項目經理在項目管理中作用

一個施工項目是一項一次性的整體任務，有統一的目標，按照管理學的基本原則，需要設有專人負責才能保證其目標的有效實現。這個負責人就是我們通常所說的施工項目經理。他是企業在項目上負責管理和履行承包合同的委托代理人。

項目經理是施工項目現場管理的中心，在施工活動中占有舉足輕重的地位。首先從對外方面看，施工項目經理是企業法人代表在項目上的代理人。企業法人代表一般不會直接對每個建設單位負責，而是由施工項目經理在授權范圍內對建設單位直接負責。其次從企業內部看，施工項目經理是施工項目實施階段所有工作的主要負責人，是項目動態管理的體現者，項目生產要素合理投入和優化組合的組織者。總之，施工項目經理是施工項目目標的全面實現者，既要對建設單位的成果性目標負責，又要對企業的效率性目標負責，為此必須具備如下幾方面條件：

1、必須是項目總體的組織管理人。這里所說的總體有兩方面的含義，一是指從縱向上看項目從構思到完成的全過程，一是指從橫向上看項目人、財、物、技術、信息和管理等所有生產要素的全體。所以明確指出項目經理是組織管理負責人是為了強調項目經理必須把組織管理職責放在首位。

2、必須是項目的責任主體。項目經理是實現項目目標的責任者，而且目標的實現還應該不超出限定的資源條件。“責任”是項目經理責任制的核心，他構成了項目經理工作的壓力，是確定項目經理權力和利益的依據。對項目經理的上級管理部門來說，最重要的工作之一就是把項目經理的這種壓力轉化為動力。

3、必須是項目的權力主體。權力是確保項目經理能夠承擔起責任的條件與手段，所以權力的范圍，必須視項目經理責任的要求而定。如果沒有必要的權力，項目經理就無法對項目工作負責。這個“權力”是企業法定代表人授予的。

4、必須是項目的利益主體。利益是項目經理工作的動力，是由于項目經理負有相應的責任而得到的報酬，所以利益的形式、多少也應該視項目經理的責任而定。如果沒有一定的利益，項目經理就不愿負有相應的責任，也不會認真行使相應的權力。

以上這些要點對施工項目經理具有普遍的指導意義，如果缺乏其中的一個或幾個條件就會出現相應的問題，也就難以充分發揮項目經理和項目經理責任制的作用。如前所述，施工項目經理是確保某一個項目目標完成的主要負責人，所以企業在進行施工項目管理時，首先應研究如何選擇出合格的項目經理。

施工項目經理的選擇主要有兩方面的內容：一是選擇什么樣素質的人擔任項目經理；二是通過什么樣的方式與程序選出項目經理。

研究這兩個方面的問題實際上存在著兩種指導思想。一是從我國施工企業的具體的實際情況出發，還是從規范化理想的標準出發?二是把項目經理放在項目管理班子這個整體中研究，還是把項目經理作為一個孤立的個人對待?這兩種指導思想中的不同認識，都有一定的道理，很難說誰對誰錯，但是現在更重要的、更有實際意義的研究對象是上述兩種指導思想中的后者。

選擇什么樣的人擔任項目經理，取決于兩個方面：一方面是看具體的施工項目需要什么素質的人員，這當然取決于施工任務的內容、特點、性質、技術復雜程度等。另一方面是要看施工企業自身能夠提供或聘請到什么樣素質的人員，當然還要看承包的施工項目在企業的計劃中所占的地位。必須明確，企業推行項目管理追求的是企業的最大效益，而這種效益是建立在每一個項目上的。一個項目最終目標的實現取決于施工項目經理。所以對項目經理的素質要求比一般的業務人員要高，雖然不可能提出非常具體的要求，但有幾個主要方面必須強調：

1、必須把企業的工程任務作為一個有機的完整系統來管理，實行項目經理責任制。所以項目經理的素質必須全面，能夠獨當一面，具有獨立決策和工作能力。也就是我們通常所講的，既要會管理，又要懂技術，會經營，敢負責。如果某一方面能力弱一些，必須在項目管理班子配備相對能力較強的人。

2、施工項目經理工作的特點是任務繁重、緊張，工作具有挑戰性和創新開拓性。所以一般項目經理應該具有較好的體質，充沛的精力和開拓進取的精神，而且這方面的素質難以靠聘請其他組織或個人去完成。

3、由于項目經理要對項目的全部工作負責，處理眾多的企業內外部人際關系，所以必須具有較強的組織管理、協調人際關系的能力。這方面的能力比技術能力更重要。

4、由于項目經理遇到的許多問題都具有“非程序性”、“例外性”，所以難以直接用現成的理論知識去套用，而必須靠實踐經驗。所以施工項目經理一般應有一定年限的實際工作的經驗。

美國的項目管理專家約翰·賓總結他多年的項目管理經驗，得出一些結論，我們可以借鑒。在分析了成功的項目經理在素質上的原因之后，他提出項目經理一般應具備如下的條件：（1）具有本專業的技術知識；

（2）有工作干勁，主動承擔責任；

（3）具有成熟而客觀的判斷能力；

（4）具有管理能力；

（5）誠實可靠與言行一致，答應的事就一定要做到；

（6）機警、精力充沛、能吃苦耐勞，隨時準備處理可能發生的事情。

1、政治素質 施工項目經理是企業的重要管理者，故應具備較高的政治素質。首先必須具有思想覺悟高、政治觀念強的道德品質，在施工項目管理中能認真執行黨和國家的方針、政策，遵守國家的法律和地方法規，執行上級主管部門的有關決定，自覺維護國家的利益，保護國家財產，正確處理國家、企業和職工三者的利益關系。

2、領導素質 施工項目經理是一名領導者，因此應具有較高的組織領導工作能力，應滿足下列要求：

博學多識，通情達理。即具有現代管理、科學技術、心理學等基礎知識，見多識廣，眼光開闊，通人情，達事理。

多謀善斷，靈活機變。即具有獨立解決問題和與外界洽談業務的能力，主意多，點子多，辦法多，善于選擇最佳的主意和辦法，能當機立斷，堅決果斷地去實行。當情況發生變化時，能夠隨機應變地追蹤決策，見機處理。

知人善任、善與人同。即要知人所長，知人所短，用其所長，避其所短，尊賢愛才，大公無私，不任人唯親，不任人唯資，不任人唯順，不任人唯全。寬容大度，有容人之量。善于與人求同存異，與大家同心同德。與下屬共享榮譽與利益，勞苦在先，享受在后，關心別人勝于關心自己。

公道正直，以身作則。即要求下屬的，自己首先做到，定下的制度、紀律，自己首先遵守。

鐵面無私，賞罰嚴明。即對被領導者賞功罰過，不講情面，以此建立管理權威，提高管理效率。賞要從嚴，罰要謹慎。

在哲學素養方面，項目經理必須有講求效率的“時間觀”，能取得人際關系主動權的“思維觀”，有處理問題注意目標和方向、構成因素、相互關系的“系統觀”。

3、知識素質 施工項目經理應當是一個專家，具有大、中專以上相應學歷和文憑，懂得工程施工技術知識、工程經濟知識、經營管理知識和法律知識，精通項目管理的基本知識和施工項目管理的規律，使之具有較強的決策能力、組織能力、指揮能力、應變能力，也就是經營管理能力；能夠帶領經理班子成員，團結廣大群眾一道工作。項目經理必須是內行、專家；不能是一名只知個人苦干，成天忙忙碌碌，只干不管的具體辦事人員，而應該是會帷幄“將才”，善運籌的“帥才”。為民獲得知識，每個項目經理還應在建設部認定的項目經理培訓單位進行過專門的學習，并取得培訓合格證書。

4、實踐經驗 每個項目經理必須具有一定的施工實踐經歷和按規定經過一段實際鍛煉。只有具備了實踐經驗，他才會處理各種可能遇到的實際問題。

5、身體素質 由于施工項目經理不但要擔當繁重的工作，而且工作條件和生活條件都因現場性強而相當艱苦。因此，必須年富力強，具有健康的身體，以便保持充沛的精力和旺盛的意志。根據以上素質要求，建設部規定：“項目經理實行持證上崗制度。從事工程項目施工管理的項目經理，必須經各省、自治區、直轄市建設行政主管部門或國務院各有關部門組織培訓、考核和注冊，獲得《全國建筑施工企業項目經理培訓合格證書》或《建筑施工企業項目經理資質證書》”，“項目經理經過培訓，考試合格后發給項目經理培訓合格證”，“經過項目經理崗位工作實踐后，達到項目經理資質申請條件的，由本人提出申請，經企業法定代表人簽署意見，參加相應級別的項目經理資質考核”。從長遠來看，應該把工程項目管理人員，包括項目經理，當作一個專業，在學校中進行有計劃的人才培養，克服目前項目經理人才資源的貧乏狀況。可以在大學培訓，再進行實際鍛煉；也可從實際工作中抽調人員到大學進行有計劃的在職培訓。

企業要注意發現那些熟悉專業技術，懂得管理知識，表現出有較強組織能力、社會活動能力和興趣比較廣泛的人，經過基本素質考察后，作為項目經理預備人才加以有目的的選送培養，主要是在取得專業工作經驗以后，給以從事項目管理的鍛煉的機會，既挑擔子，又接受考察，使之逐步具備項目經理條件，然后上崗。在鍛煉中，重點內容是項目的設計、施工、采購和管理知識及技能，對項目計劃安排、網絡計劃編制、工程概預算和估算、招標投標工作、合同業務、質量檢驗、技術措施制定及財務結算等工作，均要給予學習和鍛煉機會。大中型工程的項目經理，在上崗前要在別的項目經理的帶領下，接受項目副經理、助理或見習項目經理的鍛煉，或獨立承擔小型項目經理工作。經過鍛煉，有了經驗，并證明確實有擔任大中型工程項目經理的能力后，才能委以大中型項目經理的責任。但在初期，還應給予指導、培養與考核，使其眼界進一步開闊，經驗逐步豐富，成長為德才兼備、理論和實踐兼能、技術和經濟兼通、管理與組織兼行的項目經理。總之，經過培養和鍛煉，施工項目經理的工程專業知識和項目管理能力才能提高，才能承擔重大工程項目的經理重任。

培養項目經理的管理知識應當包括：

（1）現代項目管理基本知識。重點是項目及項目管理的特點和規律，管理思想，管理程序，管理體制及組織機構，項目計劃，項目合同，項目控制，項目談判等。

（2）項目管理技術培訓。重點是項目管理主要管理技術，包括網絡計劃技術，項目計劃管理，項目預算及成本控制，項目合同管理，項目組織理論，項目協調技術，行為科學，系統工程，價值工程，計算機，項目管理信息系統等。

（3）項目管理知識更新和繼續教育。隨著知識全球化和中國加入WTO，項目經理需要不斷補充新的知識，特別是國際工程項目管理與國際建筑市場以及國家頒發的新的法律、法規和強制性規范條文的學習。對承擔外資工程的項目經理還要求熟悉一門外語。培訓方法除了各單位按規定組織統一的培訓班、系統講授管理基本知識和管理技術，以及規定各類課程外，還可以采用經驗交流會或學術會議的方式進行，推廣試點經驗；可以重點參觀學習先進經驗；可以進行案例解剖；可以進行模擬訓練，即模擬項目實際情況，模擬談判場所等，讓學員扮演角色親歷其境，處理其事，以接受鍛煉。選擇施工項目經理應堅持三個基本點：一是選擇的方式必須有利于選聘適合項目管理的人擔任項目經理；二是產生的程序必須具有一定的資質審查和監督機制；三是最后決定人選必須按照“黨委把關、經理聘任、合同約定”的原則由企業經理任命。

目前我國選擇施工項目經理一般有以下三種方式：

1、競爭招聘制。招聘的范圍可面向企業也可面向社會，但要本著先內后外的原則，其程序是：個人自薦，組織審查，答辯講演，擇優選聘。這種方式既可選優，又可增強項目經理的競爭意識和責任心。

2、經理委任制。委任的范圍一般限于企業內部在聘干部，其程序是經過經理提名，組織人事部門考察，黨政聯席辦公會議決定。這種方式要求組織人事部門嚴格考核，公司經理知人善任。

3、基層推薦、內部協調制。這種方式一般是企業各基層向公司推薦若干人選，然后由人事組織部門集中各方面意見，進行嚴格考核后，提出擬聘用人選，報企業領導研究決定。

項目經理一經任命產生后，其身份是企業法定代表人在工程項目上的委托代理人，他與公司經理的關系是委托授權與被委托授權的關系，他們之間不存在集權和分權的關系。項目經理必須按照企業法人代表授權時間、權限和范圍進行具體的管理工作，不能越權。同時項目經理任命后，如無特殊原因，在項目未完成前企業不能隨意更換。

1、施工項目經理應做好的基本工作

（1）規劃施工項目管理目標

單位項目經理所要規劃的是該項目建設的最終目標，即增加或提供一定的生產能力或使用價值，形成固定資產。這個總目標有投資論文范文http://www.tmdps.cn 控制目標、質量控制目標、時間控制目標等。作為施工單位項目經理則應當對工程施工質量、工期、成本目標做出規劃；應當組織項目經理班子成員對目標系統做出詳細規劃，繪制展開圖，進行目標管理。這件事做得如何，從根本上決定了項目管理的效能，這是因為：

管理效能=目標方向×工作效率

再者，確定了項目管理目標，就可以把群眾的活動擰到一股繩上。

制定規范，就是建立合理而有效的項目管理組織機構，制定重要規章制度，采用應達到的標準，從而保證規劃目標的實現。規章制度必須面向全體職工，使他們樂意接受，以有利于推進規劃目標的實現。規章制度絕大多數由項目經理或執行機構制定。崗位責任制和賞罰制度應由項目經理親自主持制定。

（2）選用人才

一個優秀的項目經理，必須下一番功夫去選擇好項目經理部領導成員及主要的業務人員。一個項目經理在選人時，首先要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原則，要選得其才，用得其能，置得其所。

2、施工項目經理的經常性工作

（1）決策 項目經理對重大決策必須按照完整的科學方法進行。項目經理不需要包攬一切決策，只有如下兩種情況要項目經理做出及時明確的決斷：

一個是出現了非規范事件，即例外性事件，例如特別的合同變更、對某種特殊材料的購買、領導重要指示的執行等決策。

另一個是下級請示的重大問題，即涉及項目目標的全局性問題，項目經理要明確及時做出決斷。項目經理可不直接回答下屬問題，只直接回答下屬建議。決策要及時、明確，不要模棱兩可，更不可遇到問題繞著走。（2）深入實際 項目經理必須經常深入實際，這樣才能體察下情，了解實際，能夠發現問題，便于開展領導工作。要把問題解決在發生之前，把關鍵工作做在最恰當的時候。（3）學習項目管理涉及現代生產、科學技術、經營管理，它往往集中了這三者的最新成就。故項目經理必須事先學習，干中學習。事實上，群眾的水平是在不斷提高的。項目經理如果不學習提高，就不能很好地領導水平提高了的下屬，也不能很好地解決出現了的新問題。項目經理必須不斷更新老化了的知識，學習新知識、新思想和新方法。要跟上改革的形勢，推進管理改革，使各項管理能與國際慣例接軌。（4）實施合同 對合同中確定的各項目標的實現進行有效的協調與控制，協調各種關系，組織全體職工實現工期、質量、成本、安全、文明施工目標，提高經濟效益。

本文來源:重慶大學

第四篇：公平理論在項目管理中的作用

公平理論在項目管理中的作用

摘要：本文將亞當斯的公平理論引入項目管理過程，著重從薪酬的角度研究了公平理論在項目管理中的作用，并引入管理學中的一個常用案例對此作了討論，闡明了采用何種激勵措施以最大化公平效果。對于項目管理實際具有一定的啟發意義。

公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯在《工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系》（1962，與羅森合寫）、《工資不公平對工作質量的影響》（1064，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。我們認為，公平理論的作用不僅僅體現在工資報酬分配這樣一個狹小的范圍內。本文將其引入項目管理，通過結合項目管理的實際，對公平理論的作用給出了新的注釋。

公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。一種比較稱為橫向比較，即將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內其他人作社會比較，只有相等時他才認為公平。另一種稱為縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報償的比值進行比較，只有相等時他才認為公平。

在項目管理中，項目經理對開發人員的管理是一個很重要的內容。隨著項目管理理論的日益發展與完善，越來越多的企業家特別是項目經理意識到在開發人員中倡導一種公平氛圍的重要性。

但由于下面幾個方面原因，公平本身是一個相當復雜的問題：

第一，它與個人的主觀判斷有關。在現實生活中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低。特別地，目前許

多軟件開發人員剛從單打獨斗的作坊式開發環境脫離出來，還帶有那種對個人能力十分崇拜的情結。這使他們更加高估自身的投入。

第二，它與個人所持的公平標準有關。上面的公平標準是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率的。例如有的開發人員認為補助改為獎金才合理，有的開發人員認為在團隊內部應平均分配才公平，也有的開發人員認為按經濟困難程度分配才適當。

第三，它與業績的評定標準有關。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應相對平衡。但如何評定績效？是以工作成果的數量和質量，還是按工作能力、技能、資歷和學歷？一個剛博士畢業沒有開發經驗的軟件人員和一個擁有10年軟件開發經驗的本科學歷者，誰應獲得較高的報酬呢？不同的評定辦法會得到不同的結果。最好是按工作成果的數量和質量，用明確、客觀、易于核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法。

第四，它與評定人有關。績效由誰來評定？是公司領導評定還是項目經理評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結果。由于同一組織內往往不是由同一人評定，因此會出現松緊不

一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現象。

公平理論認為，當一個人察覺到自己的工作與所得到的報酬之比，同其他人的工作與報酬之比相等時，就公平，否則就不公平。公平能起到激勵的作用，不公平會起消極的作用。人能否得到激勵，不僅是他得到了什么樣的報酬，更重要的是與別人相比，這樣的報酬是否公平。公平的實質是平等，它體現在對人格及其權利的尊重上。

下面，我們來看一個簡單的案例：

案例 由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革

一家在同行業居領先地位、注重高素質人才培養的高技術軟件開發公司，不久前有兩位精明能干的年輕軟件開發人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的技術主管早在數月前也曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因為他們的工作表現十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕軟件開發人員的薪資水平，按同行業平均

水平來說，已經是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。

對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于行業平均水平，但他們的表現那么出色，這樣的報酬水準是很難令人滿意的。也有的人質疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否與公司雇用和保留優秀人才的需要相適應呢？公司是否應當制定出特殊的條例來吸引優秀的人才，或者還是讓那些破壞現行制度的人離開算了？這些議論引起了公司總經理的注意，他責成人事部門牽頭與技術、生產、銷售、財務等各部門人員組成一個專案小組，就公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務會討論和決策之用。

我們認為，作為一個項目經理，如何衡量開發人員的業績并給予物質上的激勵，在決定工作滿意感，激發員工工作動機，增強團隊凝聚力等方面起著重要的作用。合理的激勵制度不但能有效地激發員工的積極性，主動性、促使員工不遺余力地為團隊目標奮斗，提高項目開發效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支高素質，具有競爭力的軟件開發隊伍。激勵制度要有效發揮其激勵作用有一個前提，那就是建立在公平基礎上。亞當斯認為：公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當人們認為獎勵是公平的，才會產生滿意感，激發工作的積極性。激勵與績效掛鉤是公平理論的一條基本原則，好的激勵方案一定是公平的。

如何做到讓每一個開發人員感到公平?

首先績效評估體系應該科學合理。

①評估時要建立多層次考核目標，目標的設定應把握 SMART原則，即“S”是明確的（Specific），“M”是可衡量的（Measurable），“A”是可操作的(Attainable)，“R”是相關的（Relevant），“T”是有時限的（Time-defined）。摩托羅拉公司在其員工業績考核方面設定的目標不僅包括財政、客戶關系、員工關系以及合作伙伴之間的表現，也包括對員工的領導能力、戰略計劃、客戶關注程度、個人發展、過程管理方法等的考察，考察的目標具有多層次性、明確性、可量化性特征。

②量化評估結果。評估目標的多層次性決定了評估結果的復雜性，如對軟件開發人員的評估可分為編寫程序代碼行數、每千行的出錯率、每千行的編寫時間等評估子目標，這些子目標的評估并不直觀，所以必須有一套完善的量化機制，對各層次目標進行量化分析，最后按輕重加權得該員工的綜合績效。績效評估的結果是給予軟件開發人員何種激勵的依據。對很多開發人員來說，他們所獲得的激勵不僅僅是錢的問題，更重要的是它還反映公司或開發團隊如何看待他們的貢獻，根據績效確定的報酬，能反映其自身的價值，使其感到公平和滿意。柯帕爾曼哈恩和比爾在對一個大型金融機構的研究報告中指出：這些把工作實績和報酬相聯系的分支機構在取得有價值的績效方面遠較那些在兩者聯系不夠緊密的分支機構為優。其次，采取靈活的激勵形式。以薪資發放為例，良好的薪資發放形式能增強激勵效果，改善人際關系和維護員工心理健康。目前，薪酬發放形式主要有兩種，公開發放和秘密發放。公開發放薪酬指薪酬的決策、分配、發放過程透明化，使每個開發人員的報酬情況均可被了解。

(1)優點

A 公開發放薪酬，使獎酬與績效之間的關系公開，如果獎勵公正，開發人員的業績能在報酬中體現出來，他們就認為公平，從而產生較強的激勵作用。

B 薪酬的透明易于改善組織的人際關系。公開的薪酬使員工與管理層，下級與上級，員工與員工之間的關系優化，形成一種信任、坦誠相對的關系，有利于增強企業的凝聚力，使團隊全體成員共同努力實現組織目標。

C 公開發薪有利于先進推動后進，優秀開發人員當眾領取高額報酬對其本身是很好的激勵，同時對非優秀開發人員也是一種促進，D 公開發薪可以減少項目經理憑個人主觀代替客觀標準發放薪資的暗箱行為，并能夠及時從開發人員的反饋中得到建議，進而可對下一步薪酬設計進行修正，這樣人事部門就能更有效更公平地作出薪酬決策。

(2)缺點:

A 公開發放可能會造成員工主觀上的“不公平感”。人們在認知上常常會高估自己而低估他人，認為自己比別人優秀應該比別人拿更高的薪酬，這樣往往是客觀上的公平卻被人們主觀上認為不公平，從而公開的薪酬使人們的不公平感在比較中產生，這將大大減弱了薪酬的激勵作用。

B公開發薪可能會給員工造成心理壓力。首先，優秀員工在“非正式組織”（梅奧，人群關系論創始人）中將受到抵制，這時他們擔心脫離群體，會自動降低投入，以求得歸屬，同時，優秀員工一旦失去高薪地位心理上又難以接受。其次，對非優秀員工來說，公開薪資雖在一定程度上，有催其奮進的作用，但公開低薪會使員工自卑，這種負強化對員工心理無疑是消極的，所以，公開發薪無論對優秀或非優秀員工都具有心理上的不良后果。

秘密薪酬模式指薪酬的決策，分配，發放過程均不公開，每個員工的報酬情況不可被了解。

秘密薪酬模式可以避免組織內成員互相攀比，消除某種程度上的不公平感，最重要的是可以緩解員工的心理壓力，使高薪者不被非正式群體歧視，使低薪者不感到自卑，同時也不會產生高薪者輕視低薪者，低薪者嫉妒高薪者的現象。

當然秘密模式也有缺點，如可能造成員工與員工之間，員工與管理者之間猜忌，造成不信任感，模糊心理和身處局外的感覺，也可能造成管理者憑個人主觀好惡分配報酬的暗箱行為，產生不公平，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。

據以上分析，我們不難知道，公開、秘密發放薪酬的兩種形式，各有其優勢和不足，單純采用某一種模式是不能達到最佳的激勵效果的。一個優秀的項目經理應該將兩種形式結合起來，取長補短，才能讓員工感到滿意，激發員工工作熱情。

兩種模式結合，并不意味著兩種發放形式簡單的折中，項目經理應根據開發人員的工作性質，受教育程度，努力水平，人員素質等條件靈活制定該員工的付酬模式比重。在案例中，如果該公司能夠根據員工素質參差不齊的特點，采取月工資、獎金公開，年終獎金秘密發放的形式，或是發放薪資時不公開某一職員的具體薪金數額，只公布各不同數額的職工人數的薪金平均值，就可以較好的解決問題了。

公平的尺度是制度。一個先進的項目開發團隊應在項目經理管理、開發人員管理和獎懲措施等方面都制定了比較完備的制度，這些制度充分體現著公平原則，只要嚴格落實這些制度，就能滿足團隊成員渴望公平的心理需求，起到公平的激勵作用。造成不公平的原因，一是某些團隊負責人私心作怪，違背團隊制度，獨斷專行造成的；二是制度不完善，尤其是對項目負責人的決策行為還缺乏有效監督。根除不公平現象，重要的是建立和健全保證決策公平的規章制度。

公平的保證是公開和民主。要在項目開發團隊內部建立一種平等的內部氛圍，使每個普通的開發人員也能夠參與團隊的決策和管理。而這種參與的前提，是把決策的事情公開，在廣泛聽取團隊成員意見的基礎上再進行決策。堅持這一制度就可以保證決策公平，防止暗箱操作、個別人說了算。公開程度提高了，群眾監督加強了，公平就有了可靠的保證。堅持公平原則，還需要勇氣和魄力。項目管理過程的不公平現象，盡管只局限在項目管理領域，說到底也是一種腐敗現象，而消除腐敗現象肯定會遇到各種阻力和壓力。在涉及團隊某些成員切身利益的一些問題上，必然會得罪人，會遭到他們激烈的反對。這就要求團隊負責人要有敢于同不正之風作斗爭的勇氣和魄力，以公正無私的良好形象，樹立正氣，打擊歪風邪氣，從而激勵大多數員工的工作熱情。

在項目管理的過程中重視公平的激勵作用，必定會極大地提高整個項目的效益。我們可以從亞當斯的公平理論得出重要的啟示：首先影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平，使人們基本滿意，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環的主要殺手。這些，都是一個出色的項目管理人員應該具備的。

作者: 未知 來源: 51cmm

第五篇：項目管理中溝通的作用

項目管理中溝通的作用

［摘 要］隨著世界經濟發展水平的提高，企業管理也在發生著越來越多的變化。溝通是人際之間傳遞信息的過程，它對于項目取得成功是必不可少的，良好的溝通是做好項目管理工作、更好的實現項目目標的重要前提。因此，本文對項目管理中溝通的作用進行了詳細研究。

［關鍵詞］項目管理 溝通 有效 信息

隨著經濟的全球化,企業面對的環境日趨復雜,競爭越發激烈,在重大機遇面前能否把握機會，實現企業的發展戰略，項目化管理必將大行其道。在項目管理中，溝通與協調是進行各方面管理的紐帶，是在人、思想和信息之間建立的聯系,它對于項目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。溝通與協調可使矛盾著的各個方面居于統一體中，使系統結構均衡,使項目實施和運行過程順利。所以，大多數的企業管理人和項目執行者都將溝通、談判列為推進項目進程發展的首要步驟，而為此投入大量的精力。

每個項目經理都要了解項目團隊每位成員需要什么類型的信息，并在項目工作中根據不同的目的采用不同的溝通方式。對于目前來說，越來越發達的科技將引導著我們今后的生活方式向多元性發展，相對應的，溝通的方式和途徑也會越來越多樣化。其中包括：書面材料、電子郵件、電話、短信、會議、實地溝通、正式的論壇、非正式溝通活動等。其中：

一、書面材料

對于一些重要的、需雙方確認的信息可以采取這種正式的方式進行溝通。例如，在項目管理中，對溝通過的、認可的、重要的事項需通過書面材料的形式予以備案留存。

二、電子郵件

通過這種方式可以及時、方便地傳遞與客戶、供應商、項目團隊成員之間、上層管理者之間的文件，比如項目計劃、備忘錄、會議紀要、工作報告、項目預算、項目文檔等等。

三、提供一個正式的論壇

在此上面可以公布用來溝通的政策和工作程序。

四、項目會議

通過項目會議可以比較直接地溝通項目狀況、存在的問題，并及時得以解決的方式等。

五、電視電話網絡會議

為身處異地的項目團隊成員提供一個參與溝通的方式，既快捷、直觀也可多方討論。

六、內部網、互聯網留言板

可與全體成員進行正式地溝通項目狀況，進展和目標，并可及時發布最新通知。

七、實地溝通

與你的團隊、客戶、供應商等面對面地實地溝通并當場解決問題。

八、非正式溝通活動

如聯誼活動、聚會、個別交流等，都可使其與項目相關方關系更加融洽，更利于及時、有效、順利地完成項目。

所有這些溝通方式，無論多復雜，實際上都可以簡化成一對一的溝通形式，但是具體到溝通的最終形態都只是兩者之間的事情，即信息發出者和信息接收者。相對于項目管理當中溝通起到的主要作用就是建立一個由信息發出者給出的參考和信息接收者獲得的思考的一個平臺，例如項目經理與項目團隊對于項目進展之間的信息互動。

因此作為一名項目經理就要承擔起整個項目管理的溝通環節。項目經理的溝通能力是影響管理和領導核心項目團隊的主要因素，所以在項目運營中項目經理就不應該埋在一大堆的技術、管理工作中，甚至可能需要花費百分之九十或更多的時間去與項目干系人進行溝通，所以他們應站在較高的角度去審視整個項目，使自己既能準確地把客戶的意圖傳遞給項目相關人員，同時又能及時正確地去理解項目相關人員的需求，達成一種共識，使他們可以更好的理解你、支持你、幫助你。

計劃和組織是項目管理中重要的兩個步驟，同樣，優秀的項目經理還應懂得如何計劃溝通工作，這就要要牢記5個“C”。

1.清楚（Clear）：說明主題；圍繞主題；幫助接收者理解信息；恰當地使用術語。

2.簡潔（Concise）：抓住重點；不讓信息漫無邊際。

3.禮貌（Courteous）：講禮貌，注意語調。

4.一貫（Consistent）：使用恰當的語調和媒介傳遞想要傳遞的信息；所有信息要素都應傳達一樣的信息。

5.令人信服（Compelling）：讓他們有理由去注意。

項目管理的過程包括項目啟動、需求確認、計劃安排、項目實施、項目驗收、項目收款等，在各個階段都需要有項目經理圍繞項目的進度、成本、質量等要素與客戶、項目組成員、供應商、上層管理者及其他相關項目經理等進行溝通、協調和控制。與項目各個相關方之間保持持續、有效的溝通，是促成項目成功的諸多因素中最重要的一項因素。作為項目經理，為調動項目組成員的的工作熱情、提高其效率，還應充分了解項目成員的個性、喜好等，并采取不同的溝通方法，使項目組成員的工作協調一致，從而保證按時、按質、按量完成預期的任務。

溝通的目的是為了兩者之間的交流，交換信息、拓寬思路和統一認識。在執行項目的過程中因受到慣例時間、財政因素以及資源限制的影響，很容易在意見分歧當中發生沖突。沖突大多是由錯誤的認知、缺乏信息或不存在的問題等因素引起的，歸根結底還是溝通無效導致的。即使發生沖突也要以整個項目為根本，用比較圓潤易接受的溝通方式、積極和適當的方法去解決問題，保持和諧的氣氛。

任何作為都是有成本的，溝通亦然。最主要的溝通成本包括三方面：一是直接的時間成本，溝通所花費的時間和精力；二是在溝通過程中，由于溝通不利，信息的失真和損失；三是溝通之于職場發展的價值。其中，在信息傳遞的過程中，成本的大小取決于表達能力、理解能力、觀點和思維的一致性以及表達成一致的意愿強烈程度等多種因素。而且，在很多情況下，即使是兩個同樣具有很強的表達和理解能力的人，他們進行溝通要達成一致，所需要花費的溝通成本也有可能是巨大的，而且很可能是沉沒成本。所以，在項目管理中，若項目經理與項目團隊溝通不暢，很容易發生上令下不達；若項目團隊成員之間的溝通不到位，鏈接協調能力也就不會強。如此，溝通是學問，溝通是藝術，若能做到溝通和諧，自然也會成為贏家。

客戶是項目成果的使用者。因此，在項目的整個過程中，項目經理都應與其決策層、業務部門保持及時有效的溝通，以便獲得他們的支持、參與和推動，特別是項目啟動的前期更為重要。良好的溝通能使雙方對于項目目標和范圍達成共識，保證項目健康的進行。在與客戶的溝通中首先要培養客戶對項目的價值與戰略重要性的認同感，形成雙向交流，以保持信息的一致性，增強項目進度的透明度，并確保雙方了解項目的進展。其次，必須通過良好的溝通就客戶的需求達成一致，否則會給項目帶來無窮的隱患，甚至會使項目前功盡棄。再次，還要與客戶在管理思想、管理理念上要達成一致，爭取客戶的理解和支持，如果項目初期就沒有得到客戶的支持和認同，那么真不知道還有什么方式能夠推動項目的啟動和繼續。

項目經理在與上層管理者的溝通還需要注意很多細節，上層管理者往往更加關心的是項目的工期、成本、質量等等。作為項目經理，就應該經常主動地與上層管理者保持溝通，及時地反饋信息，特別是將可能會延期、將增加項目成本、會產生質量問題的苗頭等等提早匯報，使上層管理者能及時并適時調整工作計劃，在人力、物力、財力等方面給予支持，保證項目的順利進行。

項目經理還需要保證溝通的有效性，任何經過深思熟慮和充滿信心的計劃都有可能百密一疏，溝通也不例外，而要建立有效溝通的前提條件是需要樹立一定的威信，在解決和處理事物的能力中勝人一籌，得到別人的認可。沒有這些先決條件，或許你的努力在對方的眼里就只是一出蹩腳的表演。

最后在項目管理的溝通過程當中最為重要的一點就是要保證信息的正確傳遞，信息的傳遞一定是雙向。首先，必須保證你所傳遞的是正確的、有價值的信息，而不是給他們提供過量的、不相關的或是重復性的信息，也就是說傳遞的信息質量要高。其次，必須保證信息被接收者可以準確及時的收到。無論是通過哪一種溝通的形式都必須要有回饋的機制，以確保信息的及時性和有效性。再次，必須保證對收到信息的理解是正確的，以免給項目帶來或大或小的損失。對于一些重要的信息，在可行的情況下采用雙方會談的方式可能會更快更準確地讓對方接收。

綜上所述，在項目管理中，溝通是關乎項目成功與否的重要因素而且是管理工作至關重要的組成部分。所有的項目都是在不斷的溝通與交流的過程中建立起來的，有效的溝通都是項目管理一個策略性過程，起著非常重要的作用。項目管理中涉及到眾多的項目干系人，為保證項目溝通的有效性，項目經理只有建立項目溝通計劃、靈活運用各種溝通形式、盡早和主動的與項目干系人進行溝通、保持暢通的溝通渠道、運用溝通技巧等方法，才能保證信息傳遞的準確、及時、理解無誤，以保證項目順利完成。

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