第一篇：商院案例：華為的終極邏輯艱苦奮斗

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商院案例：華為的終極邏輯艱苦奮斗

假如德魯克還活著

1999年，彼得·德魯克在評論互聯網的繁榮時說：“獲取信息的途徑并不是最重要的，組織、企業和每個人如何進行調整變革以應對互聯網的蓬勃發展才是最重要的”。

讀到這段貌似平淡無奇的話，筆者內心掀起了強大的風暴式震撼：13年前，一位90歲的老人，竟然以先知般的睿智洞悉到了21世紀的組織、企業以及個人的困局與變局。自這番預言之后，10多年來，有多少曾經無比顯赫的大企業如雪人一般地融化了。從東方到西方，從美國到歐洲、到日本、到中國，這10多年，幾乎是人類商業史上最密集的企業死亡期，兼并、收購、裁員、破產成為資本界最熱門的詞匯；龐然大物常常在瞬間坍塌，這與歷史上的普遍規律完全悖異??家業大了，總是能支撐一段時日的；互聯網與全球化的最可畏懼之處：它總在顛覆規律和時空觀，總是不留給人們任何的幻想。中小企業的命運則更顯無常，興之亦快，敗之亦速：眼見它起高樓，眼見它宴賓客，眼見它樓塌了！但中小企業對外部環境變化的敏銳與快速響應，也使得少數中小企業得以迅速壯大，并成長為大中型公司，這在IT等新興行業表現得尤為明顯。華為即是一例。

德魯克另一段著名的觀點是，“20世紀中 ‘管理’的最重要、最獨特的貢獻，就是在制造業里，將體力工作者的生產效率提高了50倍之多”。由此想到富士康，這個在中國內地倍受爭議的加工型企業，能夠在三個月、半年之內將一個個初、高中畢業的鄉村青年，訓練成為向全球制造和輸送第一流的現代電子產品的產業大軍，最多時接近百萬員工。不能不承認，富士康高水準的制造業管理能力。放大點想象，這百萬甚至更多的經過現代制造業、流水線訓練的產業工人，對未來中國農村的經濟與社會進步意味著什么？

德魯克進一步說：“21世紀，管理所能做的與此同樣重要的貢獻，就是必須提高知識工作者和知識工作的效率”，“提高知識工作者的生產率，是21世紀管理學的最大挑戰”。這位站在管理巔峰的大師對知識管理也不得不表現出一種無奈，德魯克認為：“關于知識工作者的生產率的研究才剛剛起步。在研究知識工作者的生產率方面，我們在2000年取得的進度大概只相當于一個世紀以前，即1900年我們在研究體力勞動者的生產率方面所取得的成就”。理論尚且如此，遑論知識管理的實踐了。

假如彼得·德魯克還活著(可惜他在2005年以95歲高齡辭世)，任正非應該邀請這位“大師中的大師”考察華為。必須承認，華為在“知識工作者”的管理方面是成功的：大學本科學歷以上的知識分子人群在華為15萬多名員工中占據了80%以上，這個比例從創業以來一直沒有多大變化。華為是如何管理“知識工作者”的呢？本書在前面10章有大量論述，不再贅言。這里要進一步強調的是華為的核心價值觀：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。這些年，關于“改造”一詞人們很少提了，文革及之前的反右運動提出的“改造知識分子”的口號，至今仍令一代人、兩代人心有余悸。然而，單就“改造”本身的詞義而言，它并非那么恐怖和嚴酷。“改”者，改變也；“造”者，造就也。人總是要被環境改變的，總是為了某個人生目標或某個群體目標而改變舊的自我、造就新的自我的，無論一個人怎么標榜所謂的“自由個性”、“獨立自我”，其實都很難做到完全的“獨立于世”。關鍵在于“改造”的手段與路徑是否是兩廂情愿的，是否與“改造者”與“被改造者”的目標訴求而言是相一致的，而非對立的，是否既有利于組織的發展又有利于個人的成長，這才是問題的根本。筆者認為，任正非一貫倡導的艱苦奮斗精神是華為從小到大、從弱到強的基礎價值觀，或者叫最原始的文化基因，但如何讓10多萬富于不同個性與不同人格的知識分子認可并奉行不悖，就必須“以奮斗者為本”。這是一種赤裸裸的交換原則，但這恰恰是商業的本質所在；華為所推行的“工者有其股”不是簡單的“市場經濟條件下的社會主義大鍋飯”，而是有差別的、建立在奮斗文化基因之上的、科學化的人力資源激勵政策。

“艱苦奮斗”與“以奮斗者為本”構成了華為創立的初始邏輯。華為的20多年經歷了http:///http:///http:///http:///

兩個世紀，在20世紀的最后12年，華為盡管面對的是“知識工作者”群體，但相對而言，他們仍是傳統中國文化背景下成長起來的一代知識分子，“艱難困苦，玉汝于成”的艱苦奮斗哲學是中華民族的千年積淀，以艱苦奮斗為內核的雷鋒精神曾經影響了幾代人、10億人。上世紀最后12年的華為員工無不是在這樣的文明熏陶下成長起來的。雷鋒文化是幾代中國人的世俗宗教，也代表著我們民族至高的道德追求，否定雷鋒精神就是在當代中國日益稀薄的道德空氣中制造更多的文明潰瘍。任正非當然是推崇雷鋒精神的，主張奉獻與犧牲精神的。然而在一個商業組織中，“不能讓雷鋒吃虧”則是必須的，“義利均衡”是商業的基本法則。所以，一方面華為大肆張揚“艱苦奮斗”的旗幟，一方面大張旗鼓地堅持以奮斗者為本??“不讓雷鋒穿破襪子”，從而形成了華為文化的核心價值觀：既是傳統的，又是現代的；既是理想主義的，又是功利主義的。

但是，這樣一種“初始邏輯”在演變和固化為華為成功的“成長邏輯”時，歷史步入到了21世紀??一代互聯網文化背景下培養起來的新型“知識工作者”群體，成為華為組織文化中新的血液。德魯克關于21世紀互聯網對企業變革的挑戰和知識型工作者對企業的挑戰，華為在21世紀的過去12年全遭遇了，應該說也都應對成功了。我們在前面強調，“文化是人群為了生存而對環境作出的適應方式”。筆者認為，華為過往的20多年正是不斷調整自我、以適應外部商業環境劇烈變化的20多年。但我們同時也堅定的認為，被動與簡單的“適應”對組織與個人來說，就是熵死，就是災難：身段可以柔軟再柔軟一些，方式可以靈動再靈動一些，但靈魂永遠不可改變。對華為來說，所謂“靈魂”就是艱苦奮斗；對任何企業乃至于國家與民族的靈魂來說，也都只能是“艱苦奮斗”，舍此別無出路。

華為總在適應變化，但華為也從來未停止過用“艱苦奮斗”這個基礎價值觀“改造”和同化一代又一代的華為人：從上世紀的“傳統知識工作者”胡厚崑、徐直軍、郭平那一代，到本世紀初以來的互聯網、全球化文化滋養下的“80后”一代“網絡人”，應該說過往的兩個12年，華為的“初始邏輯”與“成長邏輯”一脈相承，從而保障了華為的成功。還能復制嗎？在未來，“艱苦奮斗”能否成為華為的終極邏輯？

“第一排水果”與裸露的側翼

“一個國外笑話是，有長官視察部隊，發現被排在隊列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的軍人，于是叫來該部隊的領導者詢問，得到的回答是，排隊列的那個軍官，以前是擺水果攤的！”

刊載于《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》，很值得推薦給企業家們閱讀。

任正非以前是擺水果攤的嗎？非也。所以，他總是很直接地對華為進行批判和抨擊，什么“裹著白頭巾，拿著盒子槍的土八路”啦、“前方吃緊，后方緊吃”啦、“惰怠與腐敗”等等，無不是大聲地吶喊出來。任正非說：不要管別人說你美不美，我們要的是繼續前進，發展才是硬道理??

《你看到的只是第一排水果》的作者韓松落在文章的結尾寫道：“??不要迷戀傳說，不要為任何神話心蕩神馳，不論那是與一個人、一件事，或者一個時代有關的傳說，更不要試圖在其中尋找真意，尋找企及之道，那些傳說、神話，都是被制造出來的，而造就傳說的方法，也非常簡單：把所有好看的水果，擺在第一排”。

任正非說：“華為沒有神話，更沒有傳說中的什么背景，我們就是一個根本，長期堅持核心價值觀不動搖”。真正了解華為發展歷史的人都知道，華為從來都是一個危機接著一個危機，任正非與華為的高層團隊們也從來沒有過氣定神閑、從容自若的大段時間，即使到了20多年后的今天，他們的神經也幾乎難以松弛下來，甚至比過去還要緊繃許多。

本書系統論述了任正非20多年來所形成的企業管理哲學，這的確對華為來說，都是好看的“第一排水果”。思想總是理想化的，但在華為企業戰略、戰術行為的實踐過程中，常

常要被打折扣，甚至被久而久之束之高閣，或者被時間所厭棄所麻木，而這也正是一個組織最危險的征兆。任正非和華為高層們忙來忙去最重要的一件事，就是如何在迅速變化的商業環境中，始終能夠將華為的核心價值觀貫徹落實到整個組織的神經末梢，并不斷以此來抵御企業內部的疲勞與惰怠。

除了華為的企業管理哲學以外，華為的國際行業地位，20多年來的高速成長，技術實力等等，都可以稱作“第一排水果”，但華為的高層們總是越過“第一排”，看到的是華為“裸露的側翼”，正如任正非所說的：“我對成功從來視而不見，我的眼中全是危機”。那么，在今天和未來，什么是華為“裸露的側翼”呢？

為了敘述方便，我們把與華為直接相關的“外部商業環境”稱之為“裸露的左側翼”，將內部環境稱作“裸露的右側翼”。在“左側翼”方面，華為的戰略回旋余地到底是大了還是小了？應該兩面來看。正面看，船大了，抗風險的能力強了，與競爭對手的戰略平衡也相對容易達成，另外，企業20多年所形成的價值體系、管理體系、制度與文化等也有利于在極端惡劣的外部挑戰出現時，實現包括產業轉型等一系列的戰略轉變。反面看，企業大了，目標也大了，對手們的驚戄與警覺意識、圍剿與打擊的力量也大大加強了。如果說，華為在10年前聚焦北美市場，資源的集中度向北美傾斜，也許不會遇到這兩年如此大規模、高效率的來自美國競爭者的強烈打壓，畢竟那時候的華為尚不足以對他們構成全面的威脅。但是，那畢竟是歷史的假定，而且華為的資本、人力、文化資源等也不足以讓華為四面出擊，尤其是在10年前。但今天，北美市場的確是華為難以在短期內攻克的高地，因為它已經不僅是單純的商業競爭了，美國人賦予了它多義的對抗色彩，并且力圖也將它傳導給北美其他市場以及歐洲市場。尤其是全球經濟日趨惡化的今后幾年，貿易保護主義很可能蔚為潮流，對華為而言，這將是又一個嚴峻的冬天。

其次，華為在運營商市場是否已到了天花板？華為2011年的銷售額已達到324億美元，位居行業第二位，在全球經濟不景氣的大背景下，華為能維持年均15%左右的增長嗎？即便出現所謂數據流量的“井噴式發展”，運營商有多少能力加速建設“太平洋一樣粗”的數據管道？很可能，在持續20年的高速發展后，全球的基礎通信建設要進入一個相對平緩的時期，對華為而言，這又是一大制約。

也許，正是在意識到市場增長的有限性時，華為在兩年前，開始向企業網市場和消費品市場拓展。但也必須意識到，這也是很困難的挑戰。一個值得注意的現象是，全球范圍內，以運營商市場為主戰場的企業一般很難在企業網領域獲得成功；而思科在涉足運營商業務時也鮮有斬獲。概言之，這是兩種不同的文化所致。企業網市場更注重個人英雄與人脈網絡，而運營商市場更推崇團隊精神和集體協作。華為正是在優化流程，否定個人英雄的過程中贏得了運營商市場的巨大成功，那么在企業網領域，華為如何形成一種既有傳承又有創新的適應型文化？這顯然是不容易的事情。

可以預見，未來兩到三年，外部環境對華為的壓力是全方位的。

然而，最根本的還是企業自身。外部的商業環境永遠都是起伏不定的，但總有少數企業能夠走出危機，甚至在危機中抓住機會，乘勢崛起。華為20多年來不正是如此嗎？但是，內部的“裸露的側翼”如果出現致命的硬傷，那則是最危險的，特別是，在企業步入所謂“輝煌時代”時，各種問題最容易滋生。恰如西方諺語所云：“精美的地毯下掩藏著大量細菌”，遇到天氣陰濕時，更會迅速繁殖。對于華為來說，如果增長趨緩了，甚至嚴重衰退了，出現類似于2000年至2003年的困難期，華為所賴以生存的價值觀會不會遭到削弱？“以奮斗者為本”的動力系統會不會大大弱化？艱苦奮斗的優良傳統會不會衰變？以 “客戶為中心”的常識與真理會不會扭曲、焦點會不會模糊起來？惰怠現象會不會普遍化公開化？山頭主義、企業政治、權力腐敗等組織環境中的“多足章魚”會不會大量繁殖??總而言之，我們所謂的“組織疲勞癥”、“領袖疲勞癥”會不會規模性地蔓延開來？

這也許有些危言聳聽，但卻有可能發生在未來，發生于華為的“下半場”。

終極邏輯：呼喚奮斗精神

尼采說：“當你凝望深淵時，深淵也在凝視著你”。正確的態度是，正視困難，并挺身前行。任正非歷來的作派是：逆向思維。在順境時，大講危機；逆境時，鼓吹理性的樂觀主義。但不管怎樣，他始終抓著一個根本：奮斗精神。

經濟學家約翰·梅納德·凱恩斯用“動物精神”來突出個人(企業家)信心對經濟后果的重要作用：如果要使國家恢復市場經濟秩序，帶動經濟走向繁榮，投資家和企業家必須在預期并不明朗時依靠他們的勇氣或冒險精神，把他們的錢再度投入到市場之中。

諾貝爾經濟學獎得主、加州伯克利大學的喬治·阿可洛夫教授和行為金融學的代表人物、耶魯大學的羅伯特·希勒教授在他們近期暢銷的《動物精神》一書中，對凱恩斯的動物精神一說作了這樣的闡述：“動物精神這一術語在古語和中世紀拉丁文中被寫成Spiritus animalis，其中animal 一詞是指心靈的，或是 ‘有活力的’。它指的是一種基本精神和生命力”。筆者在這里試圖將“動物精神”和任正非所推崇的“奮斗精神”劃等號，它們都是一種“基本精神”，源自人類的動物本能，其內涵及外延大致包括：冒險、進攻、趨利避害、單向度追求、犧牲精神，以及單純的樂觀和生命力。一切人類組織包括國家，企業，乃至于家庭的最終解體，大多源于構成組織的核心元素—激情與奮斗的精神消失了。在這里我們不能簡單地講，是由于“動物精神”消失了，這是因為純粹的“動物精神”如果沒有法律、宗教、道德的約束，它的破壞性無疑是巨大的。

但是，“動物精神”于企業和企業家來說，幾乎是天然的要素。經濟環境動蕩不定，反復無常，企業家如果沒有強烈的冒險精神，企業團隊如果不具備強大的進攻力和必勝的激情，那對企業來說，無疑是死路一條。

一般而言，企業在早期，并不匱乏“動物精神”，絕大多數企業的誕生大都來自于創始人內在的本能沖動和冒險熱情；而相當多的企業早天的原因，是由于過剩的動物能量所導致：一味地被賺錢，快速發展的本能所驅使，以至于漠視或破壞秩序與規則，結果“動物法則”被“社會法則”所打敗。但是，企業在做到一定規模，并擁有較長的歷史后，又往往受困于秩序的暮氣和“社會法則”的僵化，被一套所謂的煩瑣文明—官僚主義、文牘主義、形式主義所束縛，“動物精神”受到壓抑，乃至于漸漸步入衰滅。到這個階段，企業的靈魂也就沒了，離死期也就不遠了。

任正非是提倡動物精神的。媒體只是片面地肯定或否定華為的“狼文化”，豈不知，任正非對“狼精神”之外的其他一些動物精神也有激賞，比如關于蜘蛛：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補??”，企業家一生的使命不就如此嗎？

關于螞蟻與大象：“我們的競爭伙伴都是年銷售值幾百億美元的廠商，我們整個市場加起來，還不到10億美元。因此，和國際大公司相比來說，我們還非常非常小。我認為3年之后，華為公司的銷售額會在20億~ 30億美元之間，我們還是一只很小的螞蟻，很容易被愛立信、AT&T這些大象踩死，所以說，我們一點不敢睡覺，我們要隨時注意大象什么時候走過來，不要讓大象踩死”。“我們是老鼠，我們爬到大象的耳朵里去，我們在一些特殊的軟件里，加上香檳，加上茅臺，加上俄羅斯的伏特加，這樣我們就可以在大象的耳朵里挖出一塊市場來??”

這段關于“企業生存機制”的論述講于1997年。15年過去了，AT&T已經不復存在了，昔日的大象們盡顯疲態，或已消亡。華為這只螞蟻、這只老鼠演進成了大象，華為還能如螞蟻那樣“不敢睡覺”、戒懼戒惕，如老鼠那樣靈動、并具備頑強不息的適應能力嗎？關于羚羊與獅子：“羚羊要跑得比獅子快，才不會被獅子吃掉；獅子要跑得比羚羊快，才不會被餓死；但如果羚羊和獅子跑得一樣快，兩者都會累死。競爭的目的，是為了在有限的資源下，為社會提供優質的服務。我們是支持競爭的，因為它有利于社會的發展，有利于促進要素的組合效率，有利于創造更多的財富。但過度的競爭，也會對產業和資源產生破壞。競爭中也要合作，例如在標準的擬定，IPR的交叉許可，配套零部件的共享??又要有適當的合理保護，特別是對知識產權和建設投資的保護。因此，開放、競爭、合作應該相輔相成，成為主流”。

這是任正非2012年初在歐盟一次高峰會上講話的開場白。有學者與筆者討論時說道：任正非將“動物法則”與“社會法則”結合起來了，標志著華為真正成為了一家國際化公司。這一說法是偏頗的，至少過去10年，華為與競爭對手之間的關系主要是一種競合模式，而非你死我活。任正非不過是把已經在開展中的實踐總結出來、并在國際論壇講了出來而已。回到華為的“狼文化”。任正非比較系統的論述如下：

—我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越它，才能生存下去。因此，公司在研發、市場系統必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機制，吸引，培養大量具有強烈求勝欲的進攻型，擴張型干部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的，只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適合其他部門。

—我用一個典型的例子來說明，狼是很厲害的，它有靈敏的嗅覺，有很強的進攻性，而且它們不是單獨出擊，而是群體作戰，前赴后繼，不怕犧牲。這三大精神，就構成了華為公司在新產品技術研究上領先的機制。我們按這個原則來建立我們的組織，因此，即使暫時沒有狼，也會培養出狼，或吸引狼加入到我們中間來。也就是說，我們事先并不知道誰是狼，也不可能知道誰是狼，但確立了這個機制，好狼也會主動來找我，有了一個好狼，就會有一群好的小狼。

—現在我們有一個明確的任務就是：未來信息世界的發展變化速度非常之快，不一定是老狼，不一定是最有經驗的狼，也不一定是國際水平的狼才能發現這個世界，很可能是一匹小狼突然發現了食物，然后帶領所有的狼去捕捉食物。這個小狼是誰呢？美國是比爾·蓋茨，中國呢？當然也有。

—比爾·蓋茨是一匹小狼，一匹在白茫茫、一無所有的北極圈里發現了一堆食物的小狼，所有的狼都跟著他享受這堆食物。他就是信息潮頭的領頭人。

——我們還要培養、尋找更多的好的小狼，還要研究擁有先進思想、充滿個性的人，怎么群體合作。許多優秀的狼不合作，就是狼吃狼，那樣的狼的目標不是擴張，而是霸住自己的家。它已不是狼，狼的天性是合作。

??這既是華為的“狼哲學”、“狼文化”，或者叫“狼道”，包含著四層意思：一是建立一個適合“狼”生存和發展的組織和機制；二是倡導狼的三大精神：敏銳的嗅覺，強烈的進攻性、群體合作與犧牲精神；三是在一個快速變化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且會成為普遍規律； 四是華為還是要呼喚“動物精神”，尤其要培養、尋找更多的好的小狼。

任正非關于“狼精神”的表達是在1995年。但這些年，華為不大強調“動物精神”了，那是否意味著華為不再需要“狼文化”了？或者更準確地說，在抽掉了“狼文化”的概念之后，華為依然擁有敏銳的嗅覺、強烈的進攻性、合作以及個人犧牲精神？換句話說，成為全球行業笫二的華為，還有10多年前那種激情、那種士氣，那種戰斗力以及那種快速反應能力嗎？

華為在流程變革之后，推崇群體英雄的作法沒有錯，但華為真的不需要“小狼式”的個人英雄了？當華為進入企業網領域之后，一線指揮的將軍們將會發現，這會是華為文化的一塊“短板”—但曾經，“個人英雄”是華為文化最長的那塊“木板”。

在國際市場上，華為與競爭對手們達到了脆弱的“恐怖平衡”，那是靠合作與妥協的商業外交實現的，但更是靠產品實力、技術實力以及前方將士不妥協的進攻精神打出來的。在這個憑實力說話的時代，不進則意味著退。靠什么前進？奮斗精神，或者叫“動物精神”。經過10多年的管理變革，華為已經形成了行之有效的一整套制度與流程，這對‘提升華為的管理能力、防止組織崩潰、進軍國際市場起到了巨大作用。然而，這還是那個“適合‘狼’生存和發展的組織和機制”嗎？與10多年前那個“小狼”相比，華為的艱苦奮斗精神是強化了，還是弱化了？

2011年末，任正非滿懷信心地說：明年(2012年)我們將招聘28000名新員工，3年后，他們就是28000只老虎??

這的確令人振奮，但他們必須是真正的老虎，而不是動物園里的“大貓”。2010年的虎年春節，南方某動物園上演了一出老虎向游人叩首拜年的鬧劇，令不少觀者唏噓感嘆。老狼老矣，待到小狼們接班時，華為的未來會如何？

第二篇：華為的終極邏輯：艱苦奮斗

華為的終極邏輯：艱苦奮斗！(一)收藏到手機 轉發(1)評論(1)04月24日 17:19

華為的終極邏輯：艱苦奮斗！來源：i黑馬作者：田濤/吳春波 假如德魯克還活著

1999年，彼得·德魯克在評論互聯網的繁榮時說：“獲取信息的途徑并不是最重要的，組織、企業和每個人如何進行調整變革以應對互聯網的蓬勃發展才是最重要的”。

讀到這段貌似平淡無奇的話，筆者內心掀起了強大的風暴式震撼：13年前，一位90歲的老人，竟然以先知般的睿智洞悉到了21世紀的組織、企業以及個人的困局與變局。自這番預言之后，10多年來，有多少曾經無比顯赫的大企業如雪人一般地融化了。從東方到西方，從美國到歐洲、到日本、到中國，這10多年，幾乎是人類商業史上最密集的企業死亡期，兼并、收購、裁員、破產成為資本界最熱門的詞匯;龐然大物常常在瞬間坍塌，這與歷史上的普遍規律完全悖異……家業大了，總是能支撐一段時日的;互聯網與全球化的最可畏懼之處：它總在顛覆規律和時空觀，總是不留給人們任何的幻想。中小企業的命運則更顯無常，興之亦快，敗之亦速：眼見它起高樓，眼見它宴賓客，眼見它樓塌了!但中小企業對外部環境變化的敏銳與快速響應，也使得少數中小企業得以迅速壯大，并成長為大中型公司，這在IT等新興行業表現得尤為明顯。華為即是一例。

德魯克另一段著名的觀點是，“20世紀中 ?管理?的最重要、最獨特的貢獻，就是在制造業里，將體力工作者的生產效率提高了50倍之多”。由此想到富士康，這個在中國內地倍受爭議的加工型企業，能夠在三個月、半年之內將一個個初、高中畢業的鄉村青年，訓練成為向全球制造和輸送第一流的現代電子產品的產業大軍，最多時接近百萬員工。不能不承認，富士康高水準的制造業管理能力。放大點想象，這百萬甚至更多的經過現代制造業、流水線訓練的產業工人，對未來中國農村的經濟與社會進步意味著什么? 德魯克進一步說：“21世紀，管理所能做的與此同樣重要的貢獻，就是必須提高知識工作者和知識工作的效率”，“提高知識工作者的生產率，是21世紀管理學的最大挑戰”。

這位站在管理巔峰的大師對知識管理也不得不表現出一種無奈，德魯克認為：“關于知識工作者的生產率的研究才剛剛起步。在研究知識工作者的生產率方面，我們在2000年取得的進度大概只相當于一個世紀以前，即1900年我們在研究體力勞動者的生產率方面所取得的成就”。理論尚且如此，遑論知識管理的實踐了。

假如彼得·德魯克還活著(可惜他在2005年以95歲高齡辭世)，任正非應該邀請這位“大師中的大師”考察華為。必須承認，華為在“知識工作者”的管理方面是成功的：大學本科學歷以上的知識分子人群在華為15萬多名員工中占據了80%以上，這個比例從創業以來一直沒有多大變化。華為是如何管理“知識工作者”的呢?本書在前面10章有大量論述，不再贅言。這里要進一步強調的是華為的核心價值觀：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。這些年，關于“改造”一詞人們很少提了，文革及之前的反右運動提出的“改造知識分子”的口號，至今仍令一代人、兩代人心有余悸。然而，單就“改造”本身的詞義而言，它并非那么恐怖和嚴酷。“改”者，改變也;“造”者，造就也。人總是要被環境改變的，總是為了某個人生目標或某個群體目標而改變舊的自我、造就新的自我的，無論一個人怎么標榜所謂的“自由個性”、“獨立自我”，其實都很難做到完全的“獨立于世”。關鍵在于“改造”的手段與路徑是否是兩廂情愿的，是否與“改造者”與“被改造者”的目標訴求而言是相一致的，而非對立的，是否既有利于組織的發展又有利于個人的成長，這才是問題的根本。筆者認為，任正非一貫倡導的艱苦奮斗精神是華為從小到大、從弱到強的基礎價值觀，或者叫最原始的文化基因，但如何讓10多萬富于不同個性與不同人格的知識分子認可并奉行不悖，就必須“以奮斗者為本”。這是一種赤裸裸的交換原則，但這恰恰是商業的本質所在;華為所推行的“工者有其股”不是簡單的“市場經濟條件下的社會主義大鍋飯”，而是有差別的、建立在奮斗文化基因之上的、科學化的人力資源激勵政策。“艱苦奮斗”與“以奮斗者為本”構成了華為創立的初始邏輯。華為的20多年經歷了兩個世紀，在20世紀的最后12年，華為盡管面對的是“知識工作者”群體，但相對而言，他們仍是傳統中國文化背景下成長起來的一代知識分子，“艱難困苦，玉汝于成”的艱苦奮斗哲學是中華民族的千年積淀，以艱苦奮斗為內核的雷鋒精神曾經影響了幾代人、10億人。上世紀最后12年的華為員工無不是在這樣的文明熏陶下成長起來的。雷鋒文化是幾代中國人的世俗宗教，也代表著我們民族至高的道德追求，否定雷鋒精神就是在當代中國日益稀薄的道德空氣中制造更多的文明潰瘍。任正非當然是推崇雷鋒精神的，主張奉獻與犧牲精神的。然而在一個商業組織中，“不能讓雷鋒吃虧”則是必須的，“義利均衡”是商業的基本法則。所以，一方面華為大肆張揚“艱苦奮斗”的旗幟，一方面大張旗鼓地堅持以奮斗者為本……“不讓雷鋒穿破襪子”，從而形成了華為文化的核心價值觀：既是傳統的，又是現代的;既是理想主義的，又是功利主義的。

但是，這樣一種“初始邏輯”在演變和固化為華為成功的“成長邏輯”時，歷史步入到了21世紀……一代互聯網文化背景下培養起來的新型“知識工作者”群體，成為華為組織文化中新的血液。德魯克關于21世紀互聯網對企業變革的挑戰和知識型工作者對企業的挑戰，華為在21世紀的過去12年全遭遇了，應該說也都應對成功了。我們在前面強調，“文化是人群為了生存而對環境作出的適應方式”。筆者認為，華為過往的20多年正是不斷調整自我、以適應外部商業環境劇烈變化的20多年。但我們同時也堅定的認為，被動與簡單的“適應”對組織與個人來說，就是熵死，就是災難：身段可以柔軟再柔軟一些，方式可以靈動再靈動一些，但靈魂永遠不可改變。對華為來說，所謂“靈魂”就是艱苦奮斗;對任何企業乃至于國家與民族的靈魂來說，也都只能是“艱苦奮斗”，舍此別無出路。

華為總在適應變化，但華為也從來未停止過用“艱苦奮斗”這個基礎價值觀“改造”和同化一代又一代的華為人：從上世紀的“傳統知識工作者”胡厚崑、徐直軍、郭平那一代，到本世紀初以來的互聯網、全球化文化滋養下的“80后”一代“網絡人”，應該說過往的兩個12年，華為的“初始邏輯”與“成長邏輯”一脈相承，從而保障了華為的成功。

還能復制嗎?在未來，“艱苦奮斗”能否成為華為的終極邏輯? 華為的終極邏輯：艱苦奮斗！(二）

收藏到手機 轉發(1)評論(1)04月24日 17:21 “第一排水果”與裸露的側翼

“一個國外笑話是，有長官視察部隊，發現被排在隊列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的軍人，于是叫來該部隊的領導者詢問，得到的回答是，排隊列的那個軍官，以前是擺水果攤的!” 刊載于《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》，很值得推薦給企業家們閱讀。任正非以前是擺水果攤的嗎?非也。所以，他總是很直接地對華為進行批判和抨擊，什么“裹著白頭巾，拿著盒子槍的土八路”啦、“前方吃緊，后方緊吃”啦、“惰怠與腐敗”等等，無不是大聲地吶喊出來。任正非說：不要管別人說你美不美，我們要的是繼續前進，發展才是硬道理??

《你看到的只是第一排水果》的作者韓松落在文章的結尾寫道：“??不要迷戀傳說，不要為任何神話心蕩神馳，不論那是與一個人、一件事，或者一個時代有關的傳說，更不要試圖在其中尋找真意，尋找企及之道，那些傳說、神話，都是被制造出來的，而造就傳說的方法，也非常簡單：把所有好看的水果，擺在第一排”。

任正非說：“華為沒有神話，更沒有傳說中的什么背景，我們就是一個根本，長期堅持核心價值觀不動搖”。真正了解華為發展歷史的人都知道，華為從來都是一個危機接著一個危機，任正非與華為的高層團隊們也從來沒有過氣定神閑、從容自若的大段時間，即使到了20多年后的今天，他們的神經也幾乎難以松弛下來，甚至比過去還要緊繃許多。

本書系統論述了任正非20多年來所形成的企業管理哲學，這的確對華為來說，都是好看的“第一排水果”。思想總是理想化的，但在華為企業戰略、戰術行為的實踐過程中，常常要被打折扣，甚至被久而久之束之高閣，或者被時間所厭棄所麻木，而這也正是一個組織最危險的征兆。任正非和華為高層們忙來忙去最重要的一件事，就是如何在迅速變化的商業環境中，始終能夠將華為的核心價值觀貫徹落實到整個組織的神經末梢，并不斷以此來抵御企業內部的疲勞與惰怠。

除了華為的企業管理哲學以外，華為的國際行業地位，20多年來的高速成長，技術實力等等，都可以稱作“第一排水果”，但華為的高層們總是越過“第一排”，看到的是華為“裸露的側翼”，正如任正非所說的：“我對成功從來視而不見，我的眼中全是危機”。那么，在今天和未來，什么是華為“裸露的側翼”呢? 為了敘述方便，我們把與華為直接相關的“外部商業環境”稱之為“裸露的左側翼”，將內部環境稱作“裸露的右側翼”。在“左側翼”方面，華為的戰略回旋余地到底是大了還是小了?應該兩面來看。正面看，船大了，抗風險的能力強了，與競爭對手的戰略平衡也相對容易達成，另外，企業20多年所形成的價值體系、管理體系、制度與文化等也有利于在極端惡劣的外部挑戰出現時，實現包括產業轉型等一系列的戰略轉變。反面看，企業大了，目標也大了，對手們的驚戄與警覺意識、圍剿與打擊的力量也大大加強了。如果說，華為在10年前聚焦北美市場，資源的集中度向北美傾斜，也許不會遇到這兩年如此大規模、高效率的來自美國競爭者的強烈打壓，畢竟那時候的華為尚不足以對他們構成全面的威脅。但是，那畢竟是歷史的假定，而且華為的資本、人力、文化資源等也不足以讓華為四面出擊，尤其是在10年前。但今天，北美市場的確是華為難以在短期內攻克的高地，因為它已經不僅是單純的商業競爭了，美國人賦予了它多義的對抗色彩，并且力圖也將它傳導給北美其他市場以及歐洲市場。尤其是全球經濟日趨惡化的今后幾年，貿易保護主義很可能蔚為潮流，對華為而言，這將是又一個嚴峻的冬天。

其次，華為在運營商市場是否已到了天花板?華為2011年的銷售額已達到324億美元，位居行業第二位，在全球經濟不景氣的大背景下，華為能維持年均15%左右的增長嗎?即便出現所謂數據流量的“井噴式發展”，運營商有多少能力加速建設“太平洋一樣粗”的數據管道?很可能，在持續20年的高速發展后，全球的基礎通信建設要進入一個相對平緩的時期，對華為而言，這又是一大制約。

也許，正是在意識到市場增長的有限性時，華為在兩年前，開始向企業網市場和消費品市場拓展。但也必須意識到，這也是很困難的挑戰。一個值得注意的現象是，全球范圍內，以運營商市場為主戰場的企業一般很難在企業網領域獲得成功;而思科在涉足運營商業務時也鮮有斬獲。概言之，這是兩種不同的文化所致。企業網市場更注重個人英雄與人脈網絡，而運營商市場更推崇團隊精神和集體協作。華為正是在優化流程，否定個人英雄的過程中贏得了運營商市場的巨大成功，那么在企業網領域，華為如何形成一種既有傳承又有創新的適應型文化?這顯然是不容易的事情。可以預見，未來兩到三年，外部環境對華為的壓力是全方位的。然而，最根本的還是企業自身。外部的商業環境永遠都是起伏不定的，但總有少數企業能夠走出危機，甚至在危機中抓住機會，乘勢崛起。華為20多年來不正是如此嗎?但是，內部的“裸露的側翼”如果出現致命的硬傷，那則是最危險的，特別是，在企業步入所謂“輝煌時代”時，各種問題最容易滋生。恰如西方諺語所云：“精美的地毯下掩藏著大量細菌”，遇到天氣陰濕時，更會迅速繁殖。對于華為來說，如果增長趨緩了，甚至嚴重衰退了，出現類似于2000年至2003年的困難期，華為所賴以生存的價值觀會不會遭到削弱?“以奮斗者為本”的動力系統會不會大大弱化?艱苦奮斗的優良傳統會不會衰變?以 “客戶為中心”的常識與真理會不會扭曲、焦點會不會模糊起來?惰怠現象會不會普遍化公開化?山頭主義、企業政治、權力腐敗等組織環境中的“多足章魚”會不會大量繁殖??總而言之，我們所謂的“組織疲勞癥”、“領袖疲勞癥”會不會規模性地蔓延開來? 這也許有些危言聳聽，但卻有可能發生在未來，發生于華為的“下半場”。

終極邏輯：呼喚奮斗精神

尼采說：“當你凝望深淵時，深淵也在凝視著你”。正確的態度是，正視困難，并挺身前行。任正非歷來的作派是：逆向思維。在順境時，大講危機;逆境時，鼓吹理性的樂觀主義。但不管怎樣，他始終抓著一個根本：奮斗精神。經濟學家約翰·梅納德·凱恩斯用“動物精神”來突出個人(企業家)信心對經濟后果的重要作用：如果要使國家恢復市場經濟秩序，帶動經濟走向繁榮，投資家和企業家必須在預期并不明朗時依靠他們的勇氣或冒險精神，把他們的錢再度投入到市場之中。

諾貝爾經濟學獎得主、加州伯克利大學的喬治·阿可洛夫教授和行為金融學的代表人物、耶魯大學的羅伯特·希勒教授在他們近期暢銷的《動物精神》一書中，對凱恩斯的動物精神一說作了這樣的闡述：“動物精神這一術語在古語和中世紀拉丁文中被寫成Spiritus animalis，其中animal 一詞是指心靈的，或是 ‘有活力的’。它指的是一種基本精神和生命力”。筆者在這里試圖將“動物精神”和任正非所推崇的“奮斗精神”劃等號，它們都是一種“基本精神”，源自人類的動物本能，其內涵及外延大致包括：冒險、進攻、趨利避害、單向度追求、犧牲精神，以及單純的樂觀和生命力。一切人類組織包括國家，企業，乃至于家庭的最終解體，大多源于構成組織的核心元素—激情與奮斗的精神消失了。在這里我們不能簡單地講，是由于“動物精神”消失了，這是因為純粹的“動物精神”如果沒有法律、宗教、道德的約束，它的破壞性無疑是巨大的。

但是，“動物精神”于企業和企業家來說，幾乎是天然的要素。經濟環境動蕩不定，反復無常，企業家如果沒有強烈的冒險精神，企業團隊如果不具備強大的進攻力和必勝的激情，那對企業來說，無疑是死路一條。

一般而言，企業在早期，并不匱乏“動物精神”，絕大多數企業的誕生大都來自于創始人內在的本能沖動和冒險熱情;而相當多的企業早天的原因，是由于過剩的動物能量所導致：一味地被賺錢，快速發展的本能所驅使，以至于漠視或破壞秩序與規則，結果“動物法則”被“社會法則”所打敗。但是，企業在做到一定規模，并擁有較長的歷史后，又往往受困于秩序的暮氣和“社會法則”的僵化，被一套所謂的煩瑣文明—官僚主義、文牘主義、形式主義所束縛，“動物精神”受到壓抑，乃至于漸漸步入衰滅。到這個階段，企業的靈魂也就沒了，離死期也就不遠了。任正非是提倡動物精神的。媒體只是片面地肯定或否定華為的“狼文化”，豈不知，任正非對“狼精神”之外的其他一些動物精神也有激賞，比如關于蜘蛛：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補??”，企業家一生的使命不就如此嗎? 關于螞蟻與大象：“我們的競爭伙伴都是年銷售值幾百億美元的廠商，我們整個市場加起來，還不到10億美元。因此，和國際大公司相比來說，我們還非常非常小。我認為3年之后，華為公司的銷售額會在20億~ 30億美元之間，我們還是一只很小的螞蟻，很容易被愛立信、AT&T這些大象踩死，所以說，我們一點不敢睡覺，我們要隨時注意大象什么時候走過來，不要讓大象踩死”。“我們是老鼠，我們爬到大象的耳朵里去，我們在一些特殊的軟件里，加上香檳，加上茅臺，加上俄羅斯的伏特加，這樣我們就可以在大象的耳朵里挖出一塊市場來??”

這段關于“企業生存機制”的論述講于1997年。15年過去了，AT&T已經不復存在了，昔日的大象們盡顯疲態，或已消亡。華為這只螞蟻、這只老鼠演進成了大象，華為還能如螞蟻那樣“不敢睡覺”、戒懼戒惕，如老鼠那樣靈動、并具備頑強不息的適應能力嗎?關于羚羊與獅子：“羚羊要跑得比獅子快，才不會被獅子吃掉;獅子要跑得比羚羊快，才不會被餓死;但如果羚羊和獅子跑得一樣快，兩者都會累死。競爭的目的，是為了在有限的資源下，為社會提供優質的服務。我們是支持競爭的，因為它有利于社會的發展，有利于促進要素的組合效率，有利于創造更多的財富。但過度的競爭，也會對產業和資源產生破壞。競爭中也要合作，例如在標準的擬定，IPR的交叉許可，配套零部件的共享??又要有適當的合理保護，特別是對知識產權和建設投資的保護。因此，開放、競爭、合作應該相輔相成，成為主流”。這是任正非2012年初在歐盟一次高峰會上講話的開場白。有學者與筆者討論時說道：任正非將“動物法則”與“社會法則”結合起來了，標志著華為真正成為了一家國際化公司。這一說法是偏頗的，至少過去10年，華為與競爭對手之間的關系主要是一種競合模式，而非你死我活。任正非不過是把已經在開展中的實踐總結出來、并在國際論壇講了出來而已。

回到華為的“狼文化”。任正非比較系統的論述如下： —我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越它，才能生存下去。因此，公司在研發、市場系統必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機制，吸引，培養大量具有強烈求勝欲的進攻型，擴張型干部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的，只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適合其他部門。—我用一個典型的例子來說明，狼是很厲害的，它有靈敏的嗅覺，有很強的進攻性，而且它們不是單獨出擊，而是群體作戰，前赴后繼，不怕犧牲。這三大精神，就構成了華為公司在新產品技術研究上領先的機制。我們按這個原則來建立我們的組織，因此，即使暫時沒有狼，也會培養出狼，或吸引狼加入到我們中間來。也就是說，我們事先并不知道誰是狼，也不可能知道誰是狼，但確立了這個機制，好狼也會主動來找我，有了一個好狼，就會有一群好的小狼。

—現在我們有一個明確的任務就是：未來信息世界的發展變化速度非常之快，不一定是老狼，不一定是最有經驗的狼，也不一定是國際水平的狼才能發現這個世界，很可能是一匹小狼突然發現了食物，然后帶領所有的狼去捕捉食物。這個小狼是誰呢?美國是比爾·蓋茨，中國呢?當然也有。

—比爾·蓋茨是一匹小狼，一匹在白茫茫、一無所有的北極圈里發現了一堆食物的小狼，所有的狼都跟著他享受這堆食物。他就是信息潮頭的領頭人。

——我們還要培養、尋找更多的好的小狼，還要研究擁有先進思想、充滿個性的人，怎么群體合作。許多優秀的狼不合作，就是狼吃狼，那樣的狼的目標不是擴張，而是霸住自己的家。它已不是狼，狼的天性是合作。

??這既是華為的“狼哲學”、“狼文化”，或者叫“狼道”，包含著四層意思：一是建立一個適合“狼”生存和發展的組織和機制;二是倡導狼的三大精神：敏銳的嗅覺，強烈的進攻性、群體合作與犧牲精神;三是在一個快速變化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且會成為普遍規律;四是華為還是要呼喚“動物精神”，尤其要培養、尋找更多的好的小狼。

任正非關于“狼精神”的表達是在1995年。但這些年，華為不大強調“動物精神”了，那是否意味著華為不再需要“狼文化”了?或者更準確地說，在抽掉了“狼文化”的概念之后，華為依然擁有敏銳的嗅覺、強烈的進攻性、合作以及個人犧牲精神?換句話說，成為全球行業笫二的華為，還有10多年前那種激情、那種士氣，那種戰斗力以及那種快速反應能力嗎? 華為在流程變革之后，推崇群體英雄的作法沒有錯，但華為真的不需要“小狼式”的個人英雄了?當華為進入企業網領域之后，一線指揮的將軍們將會發現，這會是華為文化的一塊“短板”—但曾經，“個人英雄”是華為文化最長的那塊“木板”。在國際市場上，華為與競爭對手們達到了脆弱的“恐怖平衡”，那是靠合作與妥協的商業外交實現的，但更是靠產品實力、技術實力以及前方將士不妥協的進攻精神打出來的。在這個憑實力說話的時代，不進則意味著退。靠什么前進?奮斗精神，或者叫“動物精神”。

經過10多年的管理變革，華為已經形成了行之有效的一整套制度與流程，這對‘提升華為的管理能力、防止組織崩潰、進軍國際市場起到了巨大作用。然而，這還是那個“適合‘狼’生存和發展的組織和機制”嗎?與10多年前那個“小狼”相比，華為的艱苦奮斗精神是強化了，還是弱化了? 2011年末，任正非滿懷信心地說：明年(2012年)我們將招聘28000名新員工，3年后，他們就是28000只老虎?? 這的確令人振奮，但他們必須是真正的老虎，而不是動物園里的“大貓”。2010年的虎年春節，南方某動物園上演了一出老虎向游人叩首拜年的鬧劇，令不少觀者唏噓感嘆。老狼老矣，待到小狼們接班時，華為的未來會如何?(本文節選自《下一個倒下的會不會是華為》原稿未刊發章節)

第三篇：華為的終極邏輯：艱苦奮斗!

華為的終極邏輯：艱苦奮斗！

2013-04-23 11:08:3

3[導讀]1999年，彼得·德魯克在評論互聯網的繁榮時說：獲取信息的途徑并不是最重要的，組織、企業和每個人如何進行調整變革以應對互聯網的蓬勃發展才是最重要的。

讀到這段貌似平淡無奇的話，筆者內心掀起了強大的風......【科技頻道網訊】

1999年，彼得·德魯克在評論互聯網的繁榮時說：“獲取信息的途徑并不是最重要的，組織、企業和每個人如何進行調整變革以應對互聯網的蓬勃發展才是最重要的”。

讀到這段貌似平淡無奇的話，筆者內心掀起了強大的風暴式震撼：13年前，一位90歲的老人，竟然以先知般的睿智洞悉到了21世紀的組織、企業以及個人的困局與變局。自這番預言之后，10多年來，有多少曾經無比顯赫的大企業如雪人一般地融化了。從東方到西方，從美國到歐洲、到日本、到中國，這10多年，幾乎是人類商業史上最密集的企業死亡期，兼并、收購、裁員、破產成為資本界最熱門的詞匯;龐然大物常常在瞬間坍塌，這與歷史上的普遍規律完全悖異……家業大了，總是能支撐一段時日的;互聯網與全球化的最可畏懼之處：它總在顛覆規律和時空觀，總是不留給人們任何的幻想。中小企業的命運則更顯無常，興之亦快，敗之亦速：眼見它起高樓，眼見它宴賓客，眼見它樓塌了!但中小企業對外部環境變化的敏銳與快速響應，也使得少數中小企業得以迅速壯大，并成長為大中型公司，這在IT等新興行業表現得尤為明顯。華為即是一例。

德魯克另一段著名的觀點是，“20世紀中 ?管理?的最重要、最獨特的貢獻，就是在制造業里，將體力工作者的生產效率提高了50倍之多”。由此想到富士康，這個在中國內地倍受爭議的加工型企業，能夠在三個月、半年之內將一個個初、高中畢業的鄉村青年，訓練成為向全球制造和輸送第一流的現代電子產品的產業大軍，最多時接近百萬員工。不能不承認，富士康高水準的制造業管理能力。放大點想象，這百萬甚至更多的經過現代制造業、流水線訓練的產業工人，對未來中國農村的經濟與社會進步意味著什么?

德魯克進一步說：“21世紀，管理所能做的與此同樣重要的貢獻，就是必須提高知識工作者和知識工作的效率”，“提高知識工作者的生產率，是21世紀管理學的最大挑戰”。

這位站在管理巔峰的大師對知識管理也不得不表現出一種無奈，德魯克認為：“關于知識工作者的生產率的研究才剛剛起步。在研究知識工作者的生產率方面，我們在2000年取得的進度大概只相當于一個世紀以前，即1900年我們在研究體力勞動者的生產率方面所取得的成就”。理論尚且如此，遑論知識管理的實踐了。

假如彼得·德魯克還活著(可惜他在2005年以95歲高齡辭世)，任正非應該邀請這位“大師中的大師”考察華為。必須承認，華為在“知識工作者”的管理方面是成功的：大學本科學歷以上的知識分子人群在華為15萬多名員工中占據了80%以上，這個比例從創業以來一直沒有多大變化。華為是如何管理“知識工作者”的呢?本書在前面10章有大量論述，不再贅言。這里要進一步強調的是華為的核心價值觀：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。這些年，關于“改造”一詞人們很少提了，文革及之前的反右運動提出的“改造知識分子”的口號，至今仍令一代人、兩代人心有余悸。然而，單就“改造”本身的詞義而言，它并非那么恐怖和嚴酷。“改”者，改變也;“造”者，造就也。人總是要被環境改變的，總是為了某個人生目標或某個群體目標而改變舊的自我、造就新的自我的，無論一個人怎么標榜所謂的“自由個性”、“獨立自我”，其實都很難做到完全的“獨立于世”。關鍵在于“改造”的手段與路徑是否是兩廂情愿的，是否與“改造者”與“被改造者”的目標訴求而言是相一致的，而非對立的，是否既有利于組織的發展又有利于個人的成長，這才是問題的根本。筆者認為，任正非一貫倡導的艱苦奮斗精神是華為從小到大、從弱到強的基礎價值觀，或者叫最原始的文化基因，但如何讓10多萬富于不同個性與不同人格的知識分子認可并奉行不悖，就必須“以奮斗者為本”。這是一種赤裸裸的交換原則，但這恰恰是商業的本質所在;華為所推行的“工者有其股”不是簡單的“市場經濟條件下的社會主義大鍋飯”，而是有差別的、建立在奮斗文化基因之上的、科學化的人力資源激勵政策。

“艱苦奮斗”與“以奮斗者為本”構成了華為創立的初始邏輯。華為的20多年經歷了兩個世紀，在20世紀的最后12年，華為盡管面對的是“知識工作者”群體，但相對而言，他們仍是傳統中國文化背景下成長起來的一代知識分子，“艱難困苦，玉汝于成”的艱苦奮斗哲學是中華民族的千年積淀，以艱苦奮斗為內核的雷鋒精神曾經影響了幾代人、10億人。上世紀最后12年的華為員工無不是在這樣的文明熏陶下成長起來的。雷鋒文化是幾代中國人的世俗宗教，也代表著我們民族至高的道德追求，否定雷鋒精神就是在當代中國日益稀薄的道德空氣中制造更多的文明潰瘍。任正非當然是推崇雷鋒精神的，主張奉獻與犧牲精神的。然而在一個商業組織中，“不能讓雷鋒吃虧”則是必須的，“義利均衡”是商業的基本法則。所以，一方面華為大肆張揚“艱苦奮斗”的旗幟，一方面大張旗鼓地堅持以奮斗者為本……“不讓雷鋒穿破襪子”，從而形成了華為文化的核心價值觀：既是傳統的，又是現代的;既是理想主義的，又是功利主義的。

但是，這樣一種“初始邏輯”在演變和固化為華為成功的“成長邏輯”時，歷史步入到了21世紀……一代互聯網文化背景下培養起來的新型“知識工作者”群體，成為華為組織文化中新的血液。德魯克關于21世紀互聯網對企業變革的挑戰和知識型工作者對企業的挑戰，華為在21世紀的過去12年全遭遇了，應該說也都應對成功了。我們在前面強調，“文化是人群為了生存而對環境作出的適應方式”。筆者認為，華為過往的20多年正是不斷調整自我、以適應外部商業環境劇烈變化的20多年。但我們同時也堅定的認為，被動與簡單的“適應”對組織與個人來說，就是熵死，就是災難：身段可以柔軟再柔軟一些，方式可以靈動再靈動一些，但靈魂永遠不可改變。對華為來說，所謂“靈魂”就是艱苦奮斗;對任何企業乃至于國家與民族的靈魂來說，也都只能是“艱苦奮斗”，舍此別無出路。

華為總在適應變化，但華為也從來未停止過用“艱苦奮斗”這個基礎價值觀“改造”和同化一代又一代的華為人：從上世紀的“傳統知識工作者”胡厚崑、徐直軍、郭平那一代，到本世紀初以來的互聯網、全球化文化滋養下的“80后”一代“網絡人”，應該說過往的兩個12年，華為的“初始邏輯”與“成長邏輯”一脈相承，從而保障了華為的成功。

還能復制嗎?在未來，“艱苦奮斗”能否成為華為的終極邏輯?

“第一排水果”與裸露的側翼

“一個國外笑話是，有長官視察部隊，發現被排在隊列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的軍人，于是叫來該部隊的領導者詢問，得到的回答是，排隊列的那個軍官，以前是擺水果攤的!”

刊載于《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》，很值得推薦給企業家們閱讀。

任正非以前是擺水果攤的嗎?非也。所以，他總是很直接地對華為進行批判和抨擊，什么“裹著白頭巾，拿著盒子槍的土八路”啦、“前方吃緊，后方緊吃”啦、“惰怠與腐敗”等等，無不是大聲地吶喊出來。任正非說：不要管別人說你美不美，我們要的是繼續前進，發展才是硬道理……

《你看到的只是第一排水果》的作者韓松落在文章的結尾寫道：“……不要迷戀傳說，不要為任何神話心蕩神馳，不論那是與一個人、一件事，或者一個時代有關的傳說，更不要試圖在其中尋找真意，尋找企及之道，那些傳說、神話，都是被制造出來的，而造就傳說的方法，也非常簡單：把所有好看的水果，擺在第一排”。

任正非說：“華為沒有神話，更沒有傳說中的什么背景，我們就是一個根本，長期堅持核心價值觀不動搖”。真正了解華為發展歷史的人都知道，華為從來都是一個危機接著一個危機，任正非與華為的高層團隊們也從來沒有過氣定神閑、從容自若的大段時間，即使到了20多年后的今天，他們的神經也幾乎難以松弛下來，甚至比過去還要緊繃許多。

本書系統論述了任正非20多年來所形成的企業管理哲學，這的確對華為來說，都是好看的“第一排水果”。思想總是理想化的，但在華為企業戰略、戰術行為的實踐過程中，常常要被打折扣，甚至被久而久之束之高閣，或者被時間所厭棄所麻木，而這也正是一個組織最危險的征兆。任正非和華為高層們忙來忙去最重要的一件事，就是如何在迅速變化的商業環境中，始終能夠將華為的核心價值觀貫徹落實到整個組織的神經末梢，并不斷以此來抵御企業內部的疲勞與惰怠。

除了華為的企業管理哲學以外，華為的國際行業地位，20多年來的高速成長，技術實力等等，都可以稱作“第一排水果”，但華為的高層們總是越過“第一排”，看到的是華為“裸露的側翼”，正如任正非所說的：“我對成功從來視而不見，我的眼中全是危機”。那么，在今天和未來，什么是華為“裸露的側翼”呢?

為了敘述方便，我們把與華為直接相關的“外部商業環境”稱之為“裸露的左側翼”，將內部環境稱作“裸露的右側翼”。在“左側翼”方面，華為的戰略回旋余地到底是大了還是小了?應該兩面來看。正面看，船大了，抗風險的能力強了，與競爭對手的戰略平衡也相對容易達成，另外，企業20多年所形成的價值體系、管理體系、制度與文化等也有利于在極端惡劣的外部挑戰出現時，實現包括產業轉型等一系列的戰略轉變。反面看，企業大了，目標也大了，對手們的驚戄與警覺意識、圍剿與打擊的力量也大大加強了。如果說，華為在10年前聚焦北美市場，資源的集中度向北美傾斜，也許不會遇到這兩年如此大規模、高效率的來自美國競爭者的強烈打壓，畢竟那時候的華為尚不足以對他們構成全面的威脅。但是，那畢竟是歷史的假定，而且華為的資本、人力、文化資源等也不足以讓華為四面出擊，尤其是在10年前。但今天，北美市場的確是華為難以在短期內攻克的高地，因為它已經不僅是單純的商業競爭了，美國人賦予了它多義的對抗色彩，并且力圖也將它傳導給北美其他市場以及歐洲市場。尤其是全球經濟日趨惡化的今后幾年，貿易保護主義很可能蔚為潮流，對華為而言，這將是又一個嚴峻的冬天。

其次，華為在運營商市場是否已到了天花板?華為2011年的銷售額已達到324億美元，位居行業第二位，在全球經濟不景氣的大背景下，華為能維持年均15%左右的增長嗎?即便出現所謂數據流量的“井噴式發展”，運營商有多少能力加速建設“太平洋一樣粗”的數據管道?很可能，在持續20年的高速發展后，全球的基礎通信建設要進入一個相對平緩的時期，對華為而言，這又是一大制約。

也許，正是在意識到市場增長的有限性時，華為在兩年前，開始向企業網市場和消費品市場拓展。但也必須意識到，這也是很困難的挑戰。一個值得注意的現象是，全球范圍內，以運營商市場為主戰場的企業一般很難在企業網領域獲得成功;而思科在涉足運營商業務時也鮮有斬獲。概言之，這是兩種不同的文化所致。企業網市場更注重個人英雄與人脈網絡，而運營商市場更推崇團隊精神和集體協作。華為正是在優化流程，否定個人英雄的過程中贏得了運營商市場的巨大成功，那么在企業網領域，華為如何形成一種既有傳承又有創新的適應型文化?這顯然是不容易的事情。

可以預見，未來兩到三年，外部環境對華為的壓力是全方位的。

然而，最根本的還是企業自身。外部的商業環境永遠都是起伏不定的，但總有少數企業能夠走出危機，甚至在危機中抓住機會，乘勢崛起。華為20多年來不正是如此嗎?但是，內部的“裸露的側翼”如果出現致命的硬傷，那則是最危險的，特別是，在企業步入所謂“輝煌時代”時，各種問題最容易滋生。恰如西方諺語所云：“精美的地毯下掩藏著大量細菌”，遇到天氣陰濕時，更會迅速繁殖。對于華為來說，如果增長趨緩了，甚至嚴重衰退了，出現類似于2000年至2003年的困難期，華為所賴以生存的價值觀會不會遭到削弱?“以奮斗者為本”的動力系統會不會大大弱化?艱苦奮斗的優良傳統會不會衰變?以 “客戶為中心”的常識與真理會不會扭曲、焦點會不會模糊起來?惰怠現象會不會普遍化公開化?山頭主義、企業政治、權力腐敗等組織環境中的“多足章魚”會不會大量繁殖……總而言之，我們所謂的“組織疲勞癥”、“領袖疲勞癥”會不會規模性地蔓延開來?

這也許有些危言聳聽，但卻有可能發生在未來，發生于華為的“下半場”。

(責任編輯：科技資訊)

第四篇：華為案例

華為薪酬制度：高工資是第一推動力

不可否認，即便在事事超前的深圳，華為也算得上是一家名副其實的“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。華為能將大量國內名牌大學優秀學生盡收囊中，很大程度上就是得益于它“有競爭力的薪酬待遇”。

薪酬是市場行情的晴雨表，通過薪酬調查不僅可以了解市場薪酬福利狀況，還可了解到企業未來的發展方向、業務拓展重心，以及由此引發的高級人才和專業人才的競爭。薪酬調查為企業人力資源管理者所用，也為企業管理層決策提供參考依據。

推動力：人高我高

華為的高薪主要是來源于總裁任正非的企業精神。《華為基本法》第六十九條：華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。

正是基于這樣一種政策，一直以來，華為的工資在深圳哪怕是全國所有同行業公司中都是排在前列的。在2000年左右，國內電子通信類人才奇缺，且通信行業擴容量大也急需人才的中小企業，所以在那個時期，為了能擁有優秀的通信人才，各公司開出的薪資都非常優厚。在廣州，一個普通院校畢業的計算機專業本科生，起薪至少都能夠達到2500～3000元左右，但是，在這場人才爭奪戰中，華為開出的條件尤為突出，待遇最好的研發人員、市場人員能拿到8000元～9000元/月，比通信行業的普遍工資高出3000～4000元。

之所以要這么做，主要是因為華為很清楚地認識到，在企業組織形成和發展的歷程中，薪酬一直充當支持和服務于企業經營的角色，在競爭如此激烈的今天，要想能夠吸引客戶，必須有一支精英團隊來打造自己的企業，而高工資就是企業對人力資源很重要的一個投資行為。在高薪的推動下，企業就能積聚到更多的優秀人才，激發出他們的斗志，組成自己強大的研發隊伍，為企業推出先進的技術和一流的產品。

核心推動力：人低我亦高

由于我國從2000年起在各大高校開始大面積擴招，所以從2003年開始，人才市場明顯呈現供過于求的局面，即使是重點院校的本科生，起薪大多數也不過2000元左右。而計算機專業的大專生，起薪一般只有1000～1200元左右。到了2005年，本科生月薪低于千元更是屢見不鮮。更有甚者，2005年3月，河南曾經出現過一些用人單位在招聘會上以600元月薪招聘應屆大學生的現象。而同年9月，廣州竟然也出現了用人單位用500元月薪招聘大學生的事情。

經過前幾年的大規模招聘的華為也放緩了自己擴招的腳步，并且2001年以后招聘的員工的待遇較之以前也有了不少下降，本科的起薪點被調至4000元，碩士5000元，較之以往有相當幅度的下調。但是比起其他企業，華為在珠江三角洲地區無疑還是一家起薪點非常高的公司，所以在2004年華為在海外市場取得突破，開始恢復校園招聘之后，所到之處，招聘現場無一不是被擠得水泄不通。

在各大企業紛紛將人才的價格壓到一個難以想象的底線時，華為卻依然定出了高出一般通信企業1到2倍的底薪，主要是華為認為，作為一個把自己定位于國際知名通信廠商的企業而言，人才無疑是企業今后繼續前進的原動力，如果為了區區一兩千元而與一個極具潛質的人才失之交臂，那么對企業今后的發展將產生不可估量的損失。此外，華為不壓價還有一個很重要的原因就是，因為其考慮到，如果新招聘來的員工和以前的老員工相比，在起薪點上差距過大，這些新員工的內心就會產生巨大的落差，在工作中就會缺乏華為傳統的狼的拼搏精神，甚至會造成企業內部員工之間產生矛盾，這都將在很大程度上影響企業的發展。

因華為最基本的工資制度可以看出，任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢于與他人分享財富和事業的價值。

華為的高薪，讓人全身心地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪成為華為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。

《走出華為》主編楊東龍認為：“企業雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢。”工作與薪酬密不可分，如果員工為生活擔憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。因此，華為人的流動性雖然也比較大，但絕大多數人都是在積累了一定的經驗后自己出去創業，被其他企業用錢挖走的少之又少！

第五篇：華為案例

一、華為簡介

華為技術有限公司是總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創建于中國深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理，注冊資本2.1萬元。現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。華為是全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商，全球第一大通訊設備供應商，全球第四大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

華為的發展是從“農村開始的”。正如紅軍一樣，先建立根據地，做好群眾運動，壯大自己后，在進入大城市，并最終獲得全國的勝利。在國內電信市場上華為的這種戰略取得了空前的成功，可以說熟讀毛澤東選集的任正非把毛主席的戰略思想運用得爐火純青。國際化戰略中，華為公司仍然把這個戰略用于國際市場。畢竟在華為之前沒有一家中國通信設備制造企業在世界上享有聲譽，華為要想一不登天顯然是不現實的。華為首先選擇從香港起步，再戰俄羅斯、亞非拉，東南亞國家，最后進入歐美發達國家市場。

任正非，1944年出生于貴州省鎮寧縣。1963年就讀于重慶建筑工程學院(現已并入重慶大學)，畢業后就業于建筑工程單位。1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長(技術副團級)，無軍銜。任正非也因工程建設中的貢獻出席了1978年的全國科學大會和1982年的中共第十二次全國代表大會。1987年，任正非集資21000元人民幣創立華為公司，1988年任華為公司總裁。2011年《財富》雜志“中國最具影響力的商界領袖”，任正非居首。

孫亞芳畢業于成都電子科技大學。畢業后先后做過技術員、教師、工程師。1989年，孫亞芳參加華為技術有限公司工作，先后擔任市場部工程師，培訓中心主任，采購部主任，武漢辦事處主任，市場部總裁，人力資源委員會主任，變革管理委員會主任，戰略與客戶委員會主任，華為大學校長等。自1999年起任華為技術有限公司董事長。2015年亞洲商界權勢女性的50位榜單孫亞芳排名第9位。

三、企業文化

1.狼狽組織計劃，狼性文化

華為的每個部門都要有“狼狽組織計劃”，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。（據說狽一旦出生，就成了狼群的軍師。狽是很狡猾的動物，其聰明的程度遠超過了狼和狐貍，可以很容易的逃脫人類的追擊。狽的前腿不能行走，所以必須有狼駝著它。）

企業就是要發展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。

2.壓強原則

（壓強原則）在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現重點突破。

只有企業的員工真正認為自己是企業的主人，分權才有了基礎，沒有這樣的基礎，權力分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任者（指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感）成為領袖。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動力。管理層要淡化英雄色彩，實現職業化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。3.核心價值觀

成就客戶

為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。艱苦奮斗

我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

自我批判

自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

開放進取

為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇于開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。我們堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續創新。

至誠守信

我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

團隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

四、華為為什么不上市

任正非曾幾次表示，華為不會上市。至于不會上市的原因，任正非是這樣回答的：“這可能會讓我們越來越怠惰，失去奮斗者的本質色彩”。華為到底為什么選擇不上市呢？

1.華為在創辦的初期，作為民營企業融資困難，同時為了吸引人才，任總大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股，因此華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業的執行力特別強。任正非曾透露稱自己只持有1.4%股份，其余都是由公司員工持股。對于持有企業干股的員工來說，華為上市后，股份立即被兌現。當公司遇到瓶頸或危機時，可能有許多人會套現走人，不再與企業共渡危機，肯定會使得企業雪上加霜。所以，企業上市，在遇到困境時，會降低企業的凝聚力。也就是任正非所得說上市的造富效應可能會使得員工失去奮斗精神是有某些可能性的。

2.上市會促使華為進入陌生的環境和文化中運行，具有很大的不確定性，自然風險不可測、不可控。上市將徹底改變華為熟悉的、一直浸泡其中的環境與文化。從一個對外比較封閉的公司變成完全透明的公司，會改變華為的管理文化。在上市之前，華為可以按照創始人和高層的意愿行事，沒有外界的壓力，行為模式可能比較長期化，但是一旦上市，股東和大眾就會對于華為產生業績的壓力，促使管理層迎合股東和大眾，行為必然短期化。這種經營模式的變化，對于華為無疑是有很大的風險的。

五、組織結構

電信行業，每隔三個月就會發生一次技術革新，因此華為必須采取措施應對技術的改變。華為占線拉得很長，在海外擁有很大的市場，且為了應對行業環境的快速變化，華為就需要一個扁平的、可變化的、靈活的組織結構。

在直線職能式垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統，它由職能部門系列和完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，從而同時實現了事業部式與職能式組織結構特征的組織結構形式。矩陣式組織結構也可以稱之為非長期固定性組織結構。就是說，當出現某項新的市場業務需求時，華為就會從各個職能部門抽出一些人員組建成一個臨時的事務部門來應對，當該業務進入常規化的運行的時候，臨時實務部門的人員就會回到原部門。

華為每次的產品創新都肯定伴隨最值架構的變化，而在華為每3個月就會發生一次大的技術創新。這更類似于某種進退自如的創業管理機制。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結構發生一定的變形，但流程沒有變化，只是部門與部門之間聯系的次數和內容發生了變化，但這種變化是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會回復到常態。

華為的扁平組織結構可以更快的感知到各種環境因素的變化，由于其決策鏈縮短，華為可以及時對外界環境的變化做出反應，對運營管理中出現的問題及時進行調整，降低環境高度不確定性給華為造成的威脅。所以華為的每次產品創新都肯定伴隨著組織架構的變化，而這些變化一般都是隨著業務的需要而進行的。

其次，各地市場存在很大差異，客戶對產品的需求不同，各地經濟環境、政府政策不同。所以要抓住本土市場就不能將其與全球化一視同仁，華為橫向的區域組織正逐步向一線轉移，有利于加強對當地市場的組織和管理，及時捕捉到本地市場信息，快速響應本地市場的需求。