第一篇：從京東大戰蘇寧學眼球營銷

看京東大戰蘇寧國美，學眼球營銷

8月15日是一個很特殊的日子，1945年8月15日，日本東京向美國蘇聯宣布無條件投降；2012年8月15日，京東大戰蘇寧國美，這是一場沒有硝煙的戰爭，至于鹿死誰手還請朋友們多多關注幾大主演嘉賓的表演。

8月15號由京東發起的稱“史上最慘烈”的電商“價格戰”正式打響，京東出招，蘇寧接招，國美加入煽風點火，三巨頭紛紛表示自己的價格比別家的低，對此網民紛紛表示支持這種競爭，都想乘三巨頭大戰的機會去撿漏淘寶。

價格戰未開打之前，先由京東劉大老板用微博向蘇寧開啟口水仗，劉大老板將微博營銷真是運用的出神入化，值得各位做網絡銷售的同學好好學習。

下面是京東劉老板的微博原話：今天，我再次做出一個決定：京東大家電三年內零毛利！如果三年內，任何采銷人員在大家電加上哪怕一元的毛利，都將立即遭到辭退！從今天起，京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上，公司很快公布實現方法。此條微博一出很快被轉載14000多次，微博這玩意真是好，廣告傳播的真是快。

再看蘇寧接招，蘇寧李老板微博原話：保持價格優勢是我們對消費者最基本的承諾，我重申：蘇寧易購包括家電在內的所有產品價格必然低于京東,任何網友發現蘇寧易購價格高于京東,我們都會即時調價,并給予已經購買反饋者兩倍差價賠付。明天9：00開始，蘇寧易購將啟動史上最強力度的促銷，我一定能夠幫劉總提前、超額完成減員增效目標。一起努力。此條微博一出被轉載130000多次，不得不說真是牛氣，帶來如此高的曝光率，居然是免費的。

國美那邊也發話了說：京東敢賣1元，國美就敢賣0.95元。幾位喊出來的話，一個比一個狠，接下來兩位主要嘉賓繼續微博口水大戰，引來無數網友關注，接下來一些主流媒體開始關注二位的表演，網易甚至在他們的科技欄目開了個專欄來報道評論此事情，關注度越來越高。

價格大戰由此拉開帷幕，京東劉老板微博爆料說剛剛和各位股東開完會，今日資本、雄牛資本、KPCB、紅杉、老虎基金、DST等幾個主要股東全部參加了！大家都知道打蘇寧的事情。我說這場戰爭是要消耗很多現金的，你們什么態度？一個股東說：我們除了有錢什么都沒有！你就放心打吧，往死里打。劉老板信心十足，牛氣十足，為此京東還特地成立“打蘇寧指揮部”，不得不說京東準備的還真是充分，真是吸引眼球啊。

8月15日價格戰正式開打，經過14號的預熱，網民和媒體都非常熱情的去參加兩個平臺的比價，據說蘇寧的服務器因此不堪重負，蘇寧易購的網站一度打不開，熱情的網友積極的參與比較后，發現想撿漏沒那么容易，價格確實降了得居然都沒貨，要不就是沒有怎么降，有網友表示東哥凈扯淡，敢說不敢干！能否玩真的。現在發現這哥倆似乎是在演雙簧，演的挺好，網民積極參與，媒體大幅度報道，京東大戰蘇寧國美成了8月15號成了百度排名第二的熱度新聞，他們店鋪的流量也都大漲，帶來了滾滾財源。今天看報道說，蘇寧大戰國美已經引起監管部門的注意。

價格大戰還在繼續，短短兩天的交戰，就讓幾位主演嘉賓賺到了多少錢也不一定能買來的關注度，店鋪賺到了翻倍甚至是幾倍的流量，賺到了滾滾財源。接下來還會引起一波由“京東大戰蘇寧國美”的評論熱潮，讓幾位主演再一次賺足眼球。文章由www.tmdps.cn站長整理發表

第二篇：淺談京東和蘇寧易購

目錄

一、行業現狀......................................2

二、京東商城......................................4

1、京東商城的簡介..............................4

2、京東商城的swot分析.........................4

3、京東商城的物流模式..........................5

4、京東商城的商業模式..........................5

三、蘇寧易購......................................6

1、蘇寧易購的簡介..............................6

2、蘇寧云商的swot分析.........................7

3、蘇寧云商的物流模式..........................8

4、蘇寧云商的商業模式..........................9

京東商城VS蘇寧易購

一、行業現狀

根據易觀智庫EnfoDesk發布的《2013年第3季度中國B2C市場季度監測報告》數據顯示，2013年第3季度，B2C市場3C交易規模達572.2億元，占比B2C總體交易額35.2%，較2012年同期增長63.9%，環比增長11.0%，增速有所放緩。

EnfoDesk易觀智庫分析認為，三季度本屬3C市場銷售旺季，不過受兩方面影響，市場增長乏力。一方面，由于受二季度電商6?18價格戰影響，3C方面的消費需求提前釋放，雖然8月份蘇寧易購四周年慶發上億紅包做全品類促銷，不過對3C市場的帶動效應非常有限。另一方面，受節能補貼政策斷奶影響，由于7月尚處于斷奶適應期，大家電整體銷量下滑近十個點。進入8月，隨著主流B2C平臺的促銷力度加大，市場有所回暖。加之9月進入開學季，手機數碼產品的市場需求增大，帶動整個3C市場的上漲。從市場格局來看，京東繼續問鼎3C市場，份額占比達41.7%，較上個季度上漲了一個百分點。天貓位居第二，市場份額基本與上一季度持平，但是根據易觀監測數據顯示，天貓電器城商家店鋪數有所減少，天貓平臺內的馬太效應進一步凸顯。蘇寧易購市場份額雖然較上個季度有所上漲，但增速不及市場整體增速。2013年1季度開始，蘇寧易購與京東的差距持續拉大。易觀分析認為，這與蘇寧云商的整體轉型有關，蘇寧由蘇寧電器轉型為蘇寧云商，在3C線上市場地位并不牢固的情況下，發力百貨市場，沒有建立優勢品類的競爭壁壘，很容易出現兩頭落空的狀況。就大家電市場而言，京東3季度大家電市場份額達49.3%，蘇寧易購的市場份額達15.9%，相差33個百分點，較1季度的21個百分點的差距拉大了12個百分點。

二、京東商城

1、京東商城的簡介

2010年，京東商城躍升為中國首家規模超過百億的網絡零售企業。2013年5月京東商城超市業務正式上線，京東將超市也搬到線上。2013年7月30日，京東首次披露金融布局，稱支付業務年底上線。

2、京東商城的swot分析

（1）、strength優勢

? 價格優勢：在生產價格+5%的毛利=京東產品的售價 ? 技術優勢：IT技術驅動用戶體驗

? 物流優勢：自建物流，高效輻射全國。推出“211限時達”服務。

?平臺優勢：京東商城的訪問量、點擊量、銷售量以及在業內知名度和影響力上非常大。（2）、weakness劣勢

? 服務：沒有即時通訊工具，無法與商家實時溝通交流；客服數量難以滿足業務的需要；自提點業務接近飽和，需要快速擴張。? 商品：品類、種類相對競爭對手少。

? 售后：售后退貨，返修等也多有讓顧客不滿意的地方。（3）、Threat威脅

? 傳統實體企業進入電子商務，競爭加??； ? 物流配送不完善，資金匱乏，周轉困難 ? 誠信制度尚待完善

? 服務脫節，京東一直在擴張，這也意味著其服務的范圍和內容在不斷擴大，這對京東自身的管理，和供應商的管理提出很大的要求（4）、opportunity機會

? 中國網絡購物市場正呈高速發展態勢，用戶對網購的需求也逐漸提高，3C類產品已成為目前網購市場中非常大的品類。? 網絡用戶規模越來越大，發展迅速

? 第三方支付廠商的加入，B2C企業與銀行的合作，給網上支付和支付安全問題提供了保 障

? 各種形式的電子商務聯盟出現，使得京東和蘇寧在有效利用自己的核心資源時，還能從外部獲取資源，強化核心競爭力

3、京東商城的物流模式

京東商城提供快遞運輸、郵局普包、特快專遞（EMS）、公路運輸、中鐵快運等多種配送方式。在北上廣的配送由自己組建的配送體系來完成，其余地區由外包物流公司提供。另外，在北上廣三地設立多處自提點，向本地用戶提供自提服務。還在各地高校設置校園代理，高校學生訂貨免費郵代理在校內送貨。（上門自提：上門自提是京東商城推出的一項服務。當訂購的貨品抵達收件方所在城市之后，可以到京東商城制定的自提點領取。京東商城自提點的具體位置

自助式提貨點：自助式提貨點（也有一些媒體稱之為提貨柜）是京東商城最新推出的一項服務。京東商城的快遞員把購買的商品放到就像商場里的存包機一樣的提貨柜里，然后讓顧客自己領取。

211限時達：在離物流倉庫或者周轉中心較近的地方，京東商城還有提供211限時達的服務。在京東商城預定物品之后，可以在很快的速度之內送達。覆蓋范圍主要是京東商城倉庫所在城市或者周邊的小城市，覆蓋范圍不多211限時達與次日達的具體支持地區與承諾范圍。根據離倉庫的距離遠近，京東對此做出的承諾也不盡相同。

次日達相較于211限時達來講，次日達的覆蓋范圍就要廣得多。211限時達與次日達的具體支持地區與承諾范圍。

具體費用無論是普通會員還是鉆石級會員，均不在原來的基礎上多收運費。也就是說這個服務是京東免費贈送的。并且在下單時不必要特意選擇。）

4、京東商城的商業模式

? 主要商品：家用電器、汽車用品、手機數碼、家居、服飾、個護化妝、鐘表首飾、食品飲料等十幾類超過10萬種商品

? 主要服務：提供多種靈活的商品展示空間，消費者查詢和購物等不受時間和地域的限制。依托其龐大的物流體系，消費者可以充分享受足不出戶的便捷購物體驗。同時，為消費者提供正品行貨、機打發票和售后服務的同時，還推出了“價格保護”、“延保服務”等 舉措，最大限度地保障了消費者的利益。

? 目標客戶：（1）從需求分析上京東的主要客戶是計算機、通信、消費類電子產品的主流消費人群；（2）從年齡上分析京東的主要顧客為20-35歲之間的人群：（3）從職業上分析京東的主要顧客為公司白領，公務員，在校大學生和其他網絡愛好者，而在其中每年走出校門的600萬大學生群體則又是京東的一個重點市場。? 核心能力：

（1）、產品價格：價格平均低于同類產品10%（2）、物流服務：更便捷，京東商城的四大物流中心覆蓋了全國各大城市，同時建立40余個城市配送站，為用戶提供物流配送，貨到付款，移動pos刷卡，上門取換件等服務

（3）、在線服務：更加周全，為顧客提供各種銷售保障，最大程度保護顧客利益。（4）、售后服務：更全面。除了傳統的售后服務外，京東還擁有自己的特殊服務：商品拍賣，家電以舊換新，京東禮品卡，積分兌換，上門服務，延保服務，DIY裝機，滿足了客戶的不同需求。? 盈利模式：

（1）、直接銷售收入：賺取采購價和銷售價直接的差價，在線銷售的產品品類超過3萬種，價格低于線下零售店的10-20%，庫存周轉率為12天，與供貨商現貨現結、費用率低于國美、蘇寧7%，毛利率維持在5%左右，向產業鏈上的供貨商、終端客戶提供更多的價值。

（2）、虛擬店鋪出租費：包括虛擬店鋪租金、產品登錄費、交易手續費。

（3）、資金沉淀收入：利用收到顧客貨款和支付供應商的時間差產生的資金沉淀進行再投資從而獲取盈利。京東商城上第三方支付平臺有財付通、快錢和支付寶。（4）、廣告費。

三、蘇寧易購

1、蘇寧易購的簡介

蘇寧易購是蘇寧電器旗下新一代B2C網上商城，于2009年8月上線運營，2010年1月25日，蘇寧電器宣布，公司的B2C網購平臺“蘇寧易購”將于2月1日正式上線，并將自主采 購、獨立運營，蘇寧電器也由此正式發力電子商務B2C領域?，F已覆蓋傳統家電、3C電器、日用百貨等品類。

蘇寧易購是建立在蘇寧電器長期以來積累的豐富的零售經驗和采購、物流、售后服務等綜合性平臺上的，同時由行業內領先的合作伙伴IBM合作開發的新型網站平臺。蘇寧B2C的優勢在于可以把實體經濟和虛擬經濟結合起來，共同發展。

2013年2月底，蘇寧云商集團發布最新組織架構，其中在蘇寧易購方面，設立8大事業部，重點進行虛擬、云產品以及物流建設方面的拓展，成立了很多基于未來云商發展的部門，比如數字應用事業部、云產品事業部等。蘇寧易購執行副總裁李斌表示，蘇寧“店商+電商+零售服務商”的云商模式在4月份首次落地，屆時線上線下將實現互融互通。

2、蘇寧云商的swot分析

（1）、strength優勢

? 價格優勢：20%價格下調空間，不懼對手價格戰 ? 品類優勢：涵蓋全產品線，打造一站式購物平臺 ? 售后優勢：售后網點遍及全國，輕松享受本地化服務

? 服務優勢：全門店自提，消費者家門口收貨。依托遍及全國30多個省、200多個城市的100物流中心、1000個配送點、3000多個售后服務網點和擁有1000個坐席的呼叫中心，蘇寧易購以快速的服務響應時間獲取消費者的青睞，撥打4008-365-365客服電話，遍布全國的蘇寧服務網點將會提供與實體店一樣的“陽光服務”。同時，大批和線下同步的增值服務內容，如IT幫客、陽光包等也將提供消費者更多服務保障。

? 持續創新優勢：依托目前世界領先的零售信息管理系統，蘇寧已經實現了前后臺整合，并不斷與IBM、百度等技術開發、網絡推廣企業進行深度合作，根據技術發展和網民需求變化，持續進行技術和營銷創新。

? 品牌優勢：蘇寧作為消費者最最信賴的品牌之一，品牌價值達500億，具有極高的品牌知名度和美譽度。

? 采購規模優勢：依托于上千億的采購平臺，與國內外各大廠商建立直接的合作關系，借助強大的供應鏈支撐，保證在同等類型家電網購渠道中具有絕對的價格優勢，同時產品的質量品質也有了嚴格的保證。（2）、weakness劣勢 ? 技術：信息化系統存在缺陷，用戶對蘇寧易購的投訴集中在網站系統問題，占比高達67%。

? 物流：物流整合不夠完備。蘇寧易購存在倉儲資源分配不合理的問題，這嚴重影響了它的物流整合。

? 線上線下利益沖突：傳統行業做電商，線上業務占線下業務1%是一個節點，超過這一節點，則存在利益沖突。（3）threat威脅

? 來自強大競爭對手的挑戰。

? B2C電子商務遠程交易的復雜性決定了其需要覆蓋全國的誠信體系，但目前我國的誠信體制還不完善

? 我國目前的物流體系還不夠完善，復雜的城鄉格局導致產品配送不能讓消費者滿意 ? 因為蘇寧易購是電商行業的后來者，在企業沉淀，管理方面必定存在許多漏洞（4）、opportunity機會

? 中國網絡購物市場正呈高速發展態勢，用戶對網購的需求也逐漸提高，3C類產品已成為目前網購市場中非常大的品類。? 網絡用戶規模越來越大，發展迅速

? 第三方支付廠商的加入，B2C企業與銀行的合作，給網上支付和支付安全問題提供了保障

? 各種形式的電子商務聯盟出現，使得京東和蘇寧在有效利用自己的核心資源時，還能從外部獲取資源，強化核心競爭力

3、蘇寧云商的物流模式

蘇寧易購通過有效整合線下物流服務網絡、自有的物流配送中心、售后服務網絡形成線上線下合理資源共享。蘇寧現有的102個物流中心，141個地級配送點，103個縣級配送點，79個城市快遞點，1300多家門店，可以作為B2C強大的物流配送的支撐點。覆蓋全國30多個省，330多個二級城市。蘇寧擁有良好的物流體系和物流車隊。2012年底，蘇寧快遞業務經營許可申請獲得批準，以后將向合作伙伴開放物流。

物流平臺建設方面，蘇寧已經在沈陽、北京、天津、南京等11個城市建成物流基地并投入使用，同時哈爾濱、青島、廣州、廈門、武漢等16個城市物流基地在建，另15個城市物流 基地完成土地簽約，其他項目基本落實選址；此外，蘇寧正在北京、沈陽、成都、廣州、武漢等地建設小件商品自動分揀倉庫。

4、蘇寧云商的商業模式

? 主要商品：蘇寧易購產品不拘泥于家電零售，在快速消費品、百貨產品、家居產品、娛樂產品等領域全面布局，經營業務包括各類3C數碼產品、家居家電、化妝品、服飾鞋帽、母嬰、體育、廚房用品等等

? 主要服務：蘇寧易購實現了售后服務本地化。即可以在當地蘇寧售后服務網點進行鑒定、維修和退貨。目前，蘇寧電器在全國已建立了64個售后服務中心，全國售后網點突破5000家，可以支撐在全國范圍內進行售后服務，在網上購買的所有商品，都可以到蘇寧的任何一家門店和網點進行售后服務。? 目標客戶：全網用戶。? 核心能力：

（1）、產品價格：價格平均低于同類產品10%（2）、物流服務：更便捷，京東商城的四大物流中心覆蓋了全國各大城市，同時建立40余個城市配送站，為用戶提供物流配送，貨到付款，移動pos刷卡，上門取換件等服務

（3）、在線服務：更加周全，為顧客提供各種銷售保障，最大程度保護顧客利益。（4）、售后服務：更全面。除了傳統的售后服務外，京東還擁有自己的特殊服務：商品拍賣，家電以舊換新，京東禮品卡，積分兌換，上門服務，延保服務，DIY裝機，滿足了客戶的不同需求。? 盈利模式：

（1）、銷售模式：除同城銷售外可實現異地購物、異地配送。并且購買商品出庫城市和收貨城市一致并在主城區內，蘇寧易購將免費配送。

（2）、支付方式：蘇寧易購支持網銀支付、電話支付、貨到付款、信用卡直付、財付通、快錢、在線分期和蘇寧易付寶支付。

（3）、提貨方式：商品配送（可實現全國范圍內的商品配送），商品自提（支持全國1300多家門店自提），實行全程質保。

（4）、配送方式：大小件商品在全國范圍內均可進行配送，從蘇寧在全國現有的80余個CDC和RDC將商品直接關到顧客家中。

（5）、售后服務：蘇寧易購實現了售后服務本地化。即可以在當地蘇寧售后服務網點進行鑒定、維修和退貨，5000家售后網點支撐在全國范圍內進行售后服務。

（6）、銷售發票：所有在蘇寧網上商城購買的商品均開具正規機打發票，個人用戶開具的為普通銷售發票。對單位用戶有需要開具增值稅發票的，須寄送相關證件至蘇寧易購。

第三篇：關于京東與蘇寧的調查報告

前言

因為劉強東在微博上高調宣布做出“京東大家電三年內零毛利”的決定而引發的“史上最慘烈價格戰”，在八月十五號九時如期而至。京東商城，蘇寧易購，國美商城，庫巴和當當網等主流的電商紛紛“赴約開打”，京東商城劉強東更是召集媒體就打蘇寧進行解釋，一場價格大戰正式開始。這不僅是一場各個商家爭奪市場的價格戰，也是傳統營銷與現代營銷的一次沖突與比拼。正文

就在蘇寧即將啟動“史上最強力度促銷”前夜，京東商城CEO劉強東高調宣布出手：選擇蘇寧、國美利潤最豐厚的大家電領域作為突破點，提出大家電商品線上線下比價，且上限是零毛利，下限是零元。京東商城CEO劉強東于八月十四號上午在微博稱，京東所有大家電將在未來三年內保持零毛利，并將派員進駐蘇寧，國美店面。蘇寧易購隨后跟進表示，其所有產品價格將低于京東。國美電器也不甘示弱，稱國美電器網上商城全線商品價格將比京東商城低5%。這場涉及3C品類線上線下三大巨頭的電商價格戰即將在今日早晨真正開打。對于劉強東選擇在大家電開展價格戰的原因，劉強東本人說，因為蘇寧大家電毛利率高達25%，只有大家電才有足夠的價格戰空間，其他品類即使便宜也就幾元錢的事，沒意思！要打就幾百幾百元的。劉強東的口號也很“響亮”：京東大家電三年內零毛利，且所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%。具體實施上，劉強東的計劃是：京東在全國招收5000名（國）美蘇（寧）價格情報員，每店派駐2名。任何客戶到國美、蘇寧購買大家電時候，拿出手機用京東客戶端比價，如果便宜不足10%，價格情報員現場核實屬實，京東立即降價或者現場發券，確保便宜10%。歡迎離退休人員報名，月薪不低于3000元。面對京東的咄咄逼人之勢，蘇寧也不甘示弱，見招拆招，蘇寧線上平臺易購執行副總裁李斌在微搏表示，蘇寧易購包括家電在內的所有產品價格低于京東，否則將即時調價，并給予差價賠付。蘇寧此次表現出的快速反應力也讓業界不得不承認價格戰對雙方的影響力之大。劉強東的回應則是：京東所有大家電價格都比蘇寧線上線下便宜，并且無底線，如果蘇寧賣1元，京東的價格就是0元。鳳凰科技意外獲悉，京東除了進行大家電的促銷外，還計劃通過其他品類的降價促銷來增加用戶購買粘性，比如，某產地為法國的嬰幼兒護理產品正在與京東護理頻道洽談合作事宜，計劃在下周進行為期三天的“滿200減40、滿300減70”的促銷活動該頻道負責人透露，京東接下來會進行網站全品類的促銷活動，目的是增強用戶購買習慣與粘性，該負責人在交談中強調，品類合作希望可以做到獨家促銷規模。分析人士認為，京東或在嘗試采用全品類促銷獲取用戶以保障其大家電策略能夠徹底擊敗蘇寧。價格戰吸引了外圍電商參與，包括小米手機、易迅網等也借機營銷，同時也吸引了不少觀戰者，這些為電商比拼價格激動不已的觀戰者一不小心就會變成消費者。

本次價格戰，交戰各方都說得熱鬧，都承諾比對方價格更低，如果按照這個邏輯推斷，可能出現0價格產品，但昨天商品價格表明，各家都有長短，還出現個別商品價格上調的現象。有圍觀者驚呼這是一場對各個電商都有利的網絡營銷。這場吸引眾多目光的價格戰將繼續改變消費者購物習慣，更多消費者會被吸引到網絡平臺上。這個進程最近幾年一直高速發展，這次價格大戰的背景，是越來越多的消費者選擇網絡購物。例如，今年上半年京東實現220億元銷售額，同比增長120%，而蘇寧電器同期銷售額為472億元，同比只增長6.69%。與此同時，實體店租金上漲導致利潤下滑，蘇寧和國美被迫轉往電商，和原有格局產生沖突。此外，連續多年高速增長之后，家電滯銷，只有降價才能促進銷售。價格大戰給供應商也帶來不小的影響，京東商城三分之二的資金出自供應商，三分之一的資金有京東自己承擔，但一些供應商也提出了反對意見，這些持反對意見的供貨商是一些國外品牌，如三星，索尼，夏普等。這次大戰是一場資金消耗戰，業內稱一年多至少要花三五十億，天貓、京東、蘇寧易購等相關負責人在接受記者采訪時，一再表達了不會輕易停止低價戰略的決心。而在業內人士看來，在促銷方面，劉強東“愈戰愈猛”與其上市目標有著必然關聯。此前，在六月，京東向美國證券交易委員會提交IPO申請的消息被披露，但半個月后，又有消息稱該進程被中止。有分析人士稱，大規模促銷與高調價格戰，正將京東引向資金鏈斷裂的邊緣。京東商城此前已完成三輪融資，第三輪融資規模高達15億美元，投資方包括DST、老虎基金等。按照京東的規劃，15億美元融資將幾乎全部投入到物流和技術研發的建設項目中。

京東與蘇寧，國美的價格大戰是一場爭奪消費者眼球的戰爭，也是現代營銷與傳統營銷的一次比拼與較量，從這次價格大戰中，我也看到了實體營銷與電子營銷的優缺點，發展趨勢及發展前途。首先,店鋪營銷將門店視為最末端的營銷工具，包括門頭廣告、店內廣告、商品陳列、音樂甚至氣味等等，有效的店鋪營銷能夠引起消費者注意，提起其興趣，激發購買欲望。傳統營銷的優勢：（1）人們的生活習慣、工作方式、價值觀都比較接受傳統消費

（2）顧客能直接感受到產品，降低了購買風險，售后方面也更有保障（3）一部分人將逛街購物做為一種時尚或生活中不可缺少的部分（4）面對產品生動形象的解說往往更能成功的激發消費者的購買欲

(5)可以和客戶面對面的交流，使客戶對這個產品加以信任，而網絡營銷則沒有這種效果，另外，在傳統營銷的模式中，顧客可以看到現實的產品，有很強的交流性

當然傳統營銷也有一些劣勢，其劣勢表現在：（1）商品的附加成本增加從而沒有價格優勢

（2）商品有地域的限制且商品信息不流通，導致地域價格差

（3）廣告成本大且有時間限制、地域限制，并且傳播信息難以保留

（4）消費者與企業之間缺乏合適的溝通渠道或溝通渠道成本太高，消費者一般只能針對現有產品提出建議或批評，對尚處于概念階段的產品難以涉足。此外。大多數中小企業也缺乏足夠的資金用于了解消費者的各種潛在需求，他們只能憑自身能力或參照市場領導者的策略進行判斷。由于傳統營銷的劣勢和不足，人們開發出一種新的現代的營銷模式---網絡營銷。網絡營銷的產生和發展使營銷本身及其環境發生了根本性的變革。隨著因特網的發展網絡營銷以其強大的競爭優勢挑戰著傳統營銷，前景十分廣闊。網絡營銷的優勢主要表現在以下十個方面：

（1）由于因特網打破了時空的樊籬，在網絡上的“商店”不僅可以實現全天候“營業”，而且“商店”不必局限在一隅，而是可以提供低成本的全球性的服務。

（2）、網絡營銷在減少營銷成本上很具有優勢。它是通過剔除原有的連接生產商與消費者的中間商這一環節而取得的。傳統營銷模式中中間商一直起著連接生產與消費間橋梁的作用。在有些營銷渠道中甚至存在著多層中間商，從而導致產品價格遠遠高于生產商預期的零售價，并因此損害了消費者的利益，也由此而有損于產品的競爭力。

（3）微庫存生產。由于網絡營銷使生產商和顧客可以直接在網上交易，這就使得生產商不僅是根據過去的經驗和數據以及目前的消費動向等預測來決定生產量，而且是根據實際的需求量進行生產。通過減少庫存，企業可以實現在材料處理、庫房和一般性管理費用方面實質性的節省，這對企業減少經營風險具有重要的經濟意義。

（4）個性化服務。在傳統營銷方式下，若想獲得那些分散的、陌生的廣大消費者的信息是非常困難的，因特網在處理這一問題時可謂信手拈來。網絡運營商只是需要在自己的網站上提供“電子信箱”“自由論壇區”等服務項目，上網者在申請信箱或參加討論時根據要求輸入個人信息，這些信息將會被網絡公司存入數據庫，有的還要進一步處理。網絡營銷商可以充分利用這些注意力資源，用以滿足不同顧客的特殊需要。網絡營銷策略正是根據這些信息擬定的，充分考慮每個潛在消費者的個性，給予其足夠的重視和尊重，使每一個消費者都得到充分的滿意。（5）網絡營銷是以消費者對產品的滿意程度來調整其營銷策略的，這就是以消費者、滿足消費者需求的成本、方便消費者購買、便于與消費者溝通為核心內容的營銷策略。

（6）廣告影響廣泛。網上廣告的優越性體現在持續時間長、全球傳播和形式多樣等方面。它不僅可以通過惟妙惟肖的動畫制作，圖文并茂地反映企業整體形象，而且甚至可以根據消費者個人的喜好、品位、購買習慣等變量來選擇適當的“一對一”的廣告方式。

網絡畢竟是一個虛擬空間，對于一些東西，人們不能親眼看到，無法觸摸，所以網絡營銷必然存在一些缺陷，其缺點表現在以下幾方面：

（1）缺乏信任感，人們仍然信奉眼見為實的觀念，買東西還是要親眼瞧瞧，親手摸摸才放心。

（2）缺乏生趣，網上購物，面對的是冷冰冰、沒有感情的機器，它沒有商場里優雅舒適的環境氛圍，缺乏三、五成群逛街的樂趣，也沒有精美的商品可供欣賞，有時候，逛街的目的不一定非得是購物，它可以是一種休閑和娛樂，還是享受（3）技術與安全性問題，我國網絡發展水平不高，覆蓋率低，即便是北京、上海這樣的大城市，也不過才達到8％和2％，其它城市就可想而知了。硬件環境的低下，人員水平的不足，以及信息管理與分析能力的缺乏，從很大程度上制約了網絡發展。

（4）價格問題，網上信息的充分，使消費者不必再走東竄西的比較價格，只需瀏覽一下商家的站點即可貨比三家，而對商家而言，則易引發價格戰，使行業的利潤率降低，或是導致兩敗俱傷。對一些價格存在一定靈活性的產品，如有批量折扣的，在網上不便于討價還價，可能貽誤商機。

（5）被動性，網上的信息只有等待顧客上門索取，不能主動出擊，實現的只是點對點的傳播，而且它不具有強制收視的效果，主動權掌握在消費者的手中，他們可以選擇看與不看，商家無異于在守株待兔。

隨著經濟和科技的飛速發展，網絡迅速發展，電子商務突飛猛進，相對于傳統的營銷模式，網絡營銷模式已經成為一種新型的模式，逐漸被人們被企業認同，在人們生活中也發揮著越來越重要的作用，是一種很有潛力的營銷模式，對我國經濟和社會的發展有很大的推動作用。雖然網絡營銷有一些缺陷，但是我們可以努力規避這些缺陷，揚長避短，發揮網絡營銷快捷，方便，低成本，微庫存等優勢，真正的為消費者和企業帶來利益。同時我們不能拋棄傳統營銷，傳統營銷與現代營銷都是集合現有資源實現企業產品使用價值并最終實現企業價值，是聯結社會需要與企業反應的有效行為，都推動了社會發展。我覺得他們誰也不能取代誰，而應該相輔相成，共同存在，共同發展。而且他們應該進行整合，對顧客，產品，資源，企業組織等進行有效的整合，從而更好地發展和完善自己，促進經濟的發展和社會的進步。

第四篇：蘇寧 百思買 營銷對比

當規模遭遇精致

——蘇寧與百思買的營銷較量

許可 安泰經管學院MPAcc 學號：1111209197 中國家電連鎖零售業在連續幾年的高速擴張以后，國內的家電連鎖企業普遍面臨產品、價格、服務同質化，單店運營質量下降、商品利潤微薄等問題。各大連鎖企業開始尋找突破口，有意識地將發展的中心轉移到服務領域。本文對比了“美國血統”的百思買集團與中國本土的蘇寧電器的營銷模式，并剖析百思買集團在中國遭遇“水土不服”的癥結所在。

一、公司背景

（一）百思買集團

全球最大的家電連鎖零售企業——百思買（BestBuy）集團1966年成立于美國明尼蘇達州，百思買是一家擁有43年歷史的公司，總部位于美國明尼蘇達州。它最早由一家名為“音樂之聲”的小音像制品零售店起家，80年代初期將業務擴展至影像產品，1983年，公司更名為百思買。

1983年，百思買改變了市場策略，開始采用大規模銷售的方法，包括提供多元化的產品，并以“超級市場”的概念來經營。1989年，百思買引人注目地改變了它的零售方式，引入自助服務和折扣店的概念，使消費者在購物過程中擁有更多的自主權。BEST BUY 企業集團包括 BEST BUY零售、音樂之苑集團、未來商場公司、Magnolia Hi-Fi、以及熱線娛樂公司。BEST BUY名列全美《財富》200 強第 66 位，全球 500 強企業第179位。BEST BUY 的發展宗旨是： BEST BUY公司以物美價廉、易于使用的高科技娛樂產品提高生活品質。2003 年 9 月，百思買在上海設立了百思買集團北美地區之外的第一家分支機構——美國百思買采購有限公司上海代表處。成立該代表處的目的是為百思買美國的零售門店采購中國制造的各種消費類電子產品。2004 年 1 月，百思買在上海保稅區設立外商在華獨資公司——百思買國際貿易（上海）有限公司，投資資金 200 萬美金；2004 年 5 月，百思買國際貿易有限公司深圳辦事處投入運營。2004 年 9 月設立了百思買北京辦事處。2004 年 12 月 11 日后，中國零售商業市場對外資全面開放。2006 年，百思買在上海成立了百思買商業（上海）有限公司，正式開始在中國拓展其家電零售業務。

2006 年 5月 12日，百思買斥資 1.84億美元控股江蘇五星電器，一夜之間成為中國排名第三的家電零售連鎖企業。2007 年 1 月，百思買中國第一家零售門店同時也是其北美地區外的首家零售門店在上海徐家匯地區正式營業。2008年10月，百思買在上海中山公園開了第二家家電零售門店。

中國前十的連鎖企業中有三家是家電連鎖企業，國美、蘇寧和五星。2006年5月12日，百思買正式向外界宣布，以控股的方式實現了對江蘇五星電器的收購。至此，中國家電連鎖企業前三強：國美、蘇寧和百思買。這和世界零售100強排行榜的比例幾乎一致，在近幾年該排行榜中大體有10%左右的是大型專業連鎖店，其中有三分之一左右為家電連鎖企業。

（二）蘇寧電器

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人。2010年銷售收入近1500億元，名列中國上規模民營企業前三強，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。

以消費者需求為核心，蘇寧電器不斷創新店面模式，從第一代空調專營店發展到第七代超級旗艦店（EXPO），并形成了以超級旗艦店、旗艦店為主，中心店、社區店、精品店、鄉鎮店相互補充的店面業態組合，遍布城鄉的連鎖網絡，為中國億萬家庭提供方便、快捷、周到的家電生活服務。

在國內市場領先的基礎上，2009年，為了積累國際化經營的經驗，并吸收海外電器連鎖行業優秀的經營管理理念，蘇寧電器收購了日本LAOX公司。同年12月，蘇寧電器收購香港鐳射電器，進入香港市場，并將以香港為海外發展的橋頭堡，探索國際化經營的道路。

本著穩健快速、標準化復制的開發方針，蘇寧電器形成了“租、建、購、并”四位一體、立體化開發的格局，保持穩健、快速的發展態勢，建立了覆蓋直轄市—省會城市—副省級城市—地級城市—發達縣級城市—鄉鎮六級市場的連鎖網絡。預計到2020年，連鎖店網絡規模將突破3500家，銷售規模突破3500億元。

二、營銷對比

（一）購物環境——精致化VS規?；?/p>

“現場”是與消費者互動最多的一環，它不僅包括店面的大物理環境，還包括商品陳列的小物理環境，更不能忽視的則是在這里可能促進也可能阻礙“購買”順暢進行的營銷人員與消費者之間的互動。這里是發展體驗式營銷最關鍵的地方。如何在購物環境、消費體驗上做好文章，讓顧客在價格相差不大甚至有較大差別的情況下仍選擇產品，是關系營銷成敗的重要挑戰。

“貨比三家，擇低價而買”構成顧客消費那一刻的理性基礎，而購物時的感受、情緒等構成了顧客消費傾向里基于理性基礎的感性因素。倡導體驗式營銷的學者伯德·施密特博士打破了傳統“理性消費者”的假設，認為顧客消費時是理性與感性兼備的。如果說試吃、試駕、試用只是體驗式營銷在中國的1.0應用的話，2.0的體驗式營銷則將顧客的體驗形成一種主題，更好地融入到營銷行為中去。前者還是從零售商的促銷視角出發，后者已開始嘗試從消費者購物感受的視角出發。

百思買成為了家電零售商在中國嘗試體驗式營銷的先驅。雖然在產品上百思買與競爭對手大同小異，但是對購物環境的營造卻頗為煞費苦心，整個賣場就像一個銷售IT、家電產品的“宜家家居”。在平板電視的銷售區域，擺放著豪華沙發，甚至還放上了一個PS游戲機，讓消費者體驗價值17萬元人民幣的超大液晶電視在自家豪華客廳的感覺，為了便于顧客試驗手機的拍照功能，手機銷售區別出心裁地配置了照片打印設備，使你能夠馬上看到手機拍攝的效果。

與蘇寧將同一品牌的商品擺放在貨架上完全不同的是，百思買店內最大的特色是開放式的擺放，弧形貨柜上擺放的電腦、手機、數碼相機、DV等產品都按種類而非品牌進行陳列。比如手機，則按消費者使用手機的方式分為時尚、商務、音樂、游戲和攝像幾類；洗衣機則按家務助手、愛心媽媽、節水先鋒、新生寶寶和家務精英等由百思買自己定義的分類區分；而筆記本電腦的分類更細，按顧客的特征分為便攜商務、SOHO一族、無線辦公、游戲玩家、休閑一刻、聊天一族和個性女生；彩電按種類分為等離子專區和液晶專區，而兩大專區又按照同一規格，把不同品牌的平板電視掛在同一面墻上，并且放同樣的畫面讓消費者去比較；在洗衣機專區，所有產品都按照功能劃分區域，在冰箱專區則按對開門、三開門，以及容積來劃分區域。

在北美，百思買以高端路線贏得市場，通過“體驗式營銷”、找到高端客戶以及提供收費服務拓展了巨大的利潤空間，凈利潤近3.7%，比國美、蘇寧2%的利潤率高出近一倍，對于深陷價格戰的中國本土家電零售企業來說，百思買的出現也許是一個改變競爭格局的契機。

（二）與供應商的關系——吃差價VS吃供應商

蘇寧這樣大規模地迅速擴張背后強勁的后盾正是其特有的“吃供應商”的盈利模式——“類金融模式”：在與消費者之間進行現金交易的同時，延期3～4個月支付上游供應商貨款，使賬面上長期存有大量浮存現金，并形成“規模擴張——銷售規模提升帶來賬面浮存現金——占用供應商資金用于規模擴張或轉做他用——進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”這樣一個資金體內循環體系。

蘇寧像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應商的資金并通過滾動方式供自己長期使用，與國外零售商“吃差價”盈利模式不同，中國家電連鎖巨頭更要求真人版——“吃供應商”：通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略，不斷提高渠道終端的市場影響力，在此基礎上通過提高銷售規模，提高產品絕對銷量和采購量，要挾供應商加大返利力度和交納更多通道費。

通過分析家電賣場的利潤構成發現，這些家電連鎖商的其他業務利潤增長遠遠超過其主營業務利潤增長，而這些高速增長的其他業務利潤正是由大量供應商所“捐獻”的。包括促銷收入、進場費用、管理費收入、上架費、空調安裝管理費、展臺費、代理費收入、廣告費等，歸根結底均來源于供應商返利及交納的通道費。

據透露，蘇寧向供應商收取的進場費額度一般為每單品500元到lO萬元，進場費的多少因網點數、銷售額、產品的不同會有很大差異，收取方式也非常靈活。而供應商返利一般依據產品銷售額來計算，幅度從0．3％至0．5％不等。在這種模式下，供應商支付的各種雜費支撐起了其“大減價”“狂促銷”的價格競爭手段。

進一步分析，我們發現真正使蘇寧在零供博弈中保持強勢的“武林秘笈”是渠道價值。經過幾年瘋狂圈地，蘇寧已構建起自己的家電王國，銷售網絡從一級市場慢慢延伸到三級四級市場。在中國東西南北各大城市(甚至包括一些城鎮)，都能看到蘇寧的身影，憑借其“集中采購”、“統一配送”、“標準化復制”所體現的物流及渠道方面的獨特優勢，家電制造商在這場博弈中的籌碼也就微乎其微。而面對可能的市場盲點與利潤空間，蘇寧不斷擴張不斷向供應商收取“苛捐雜費”就是理所當然的。難怪在面對連鎖商瘋狂擴張帶來的超額收益時，供應商要高喊“苛稅猛如虎”了。

通過規模經濟效應，經營成本和費用降低的效用越大，品牌影響力也越強，越易實現較高的市場占有率并獲取較好的效益。與此同時，由于對終端消費者的控制力和與供應商的談判能力相應增強，容易獲得更大比例的折扣及更優惠的付款結算方式，蘇寧銷售規模得以快速增長，并形成“低價銷售——提高銷售規?！@得更多返利和通道費——更低采購價格——更低價格銷售”這一循環，一方面以低價吸引消費者，同時可要求供應商按照其銷售規模的大小給予層層遞加的返利和通道費用，甚至要求壟斷制造商特殊型號的產品，達到控制生產、賺取更多利潤的目的。

實際上，這種模式在國內有深層次原因，蘇寧等連鎖巨頭擴張需要大量資金，而單純靠單店贏利積累，是不可能支持連鎖門店的迅速擴張的，資金從何處來成了一個難題。資金來源一般有兩個渠道：“銀行與證券市場”，在發展初期，顯然，證券市場是沒有可能的，銀行貸款需要一定抵押與信用評估，國內銀行的管理機制決定了固定資產在抵押中的突出價值，而蘇寧等在這方面實在沒有“硬通貨”：產品是廠家的，店面是租來的，幾個貨架值不了什么錢，看來兩個渠道都難以通暢，第三個渠道的開拓就顯得迫在眉睫，既然“終端為王”，“苛捐雜費”也就有了砝碼。

而外來者百思買和本土家電零售商有一點最根本的不同就是：百思買是一個超級大買家，以批發的價格從產品廠商處進貨，然后再賣給消費者，掙的是批發和零售的差價。百思買在美國市場與供貨商一直保持著比較和諧的一種“競合關系”。收購五星后百思買宣稱會改變國內一些連鎖企業壓榨廠商的陋習，從結算方式等方面考慮上游廠商利益，并稱將保證上游廠商15%的毛利。

（三）銷售人員——專業VS功利

基于上述與供應商關系的區別，我們可以看到很多后續不同。首先在銷售人員上，由于百思買的銷售員不是廠商派來的駐賣場銷售，他們不進行推銷活動，只進行服務活動，在顧客需要時出現。同時建立顧客信息系統提供充分的商品信息，回答顧客詢問。這樣做可以大大減少導購人員，同時提高了服務的標準化程度。

他們在向顧客推薦產品時不會有比較功利地只推薦一家產品的現象，而是結合同一品類不同廠家品牌的優劣實事求是地向顧客推薦，消費者會更容易接受這樣的方式。百思買的銷售人員拿的是工資而非提成，所以顧客不會有被拉來拉去的體驗，銷售人員在銷售本區產品時會表現得更淡然一些。

另外，百思買的銷售人員都為男性，因為百思買認為，一般情況下，男性對于技術的敏感度更高，因此在向消費者介紹時可以更加全面、專業。當然，國內大多數商場的女性銷售人員也有自己的優勢，總體而言，她們對消費者心理的觀察和感知，要更加敏銳和準確。百思買的貨物排架也與國內零售店有所不同。國內零售店里我們通?？吹降氖钱a品按品牌分，這也非常符合中國國情?！按笞诩译姳仨氁I‘有牌子’的，這是國人根深蒂固的消費慣性。比如冰箱，我們將海爾等主流品牌放在醒目的位置更能讓顧客接受，很多人買冰箱就是直接奔海爾專區。這樣的排架很照顧到顧客的消費體驗?！鄙虾ＬK寧電器有限公司采購中心經理鮑俊偉這樣解釋蘇寧的布局。然而競爭對手百思買的排架則是以品類為主，多種品牌多種型號，放在一起更方便消費者對比挑選。由于是超級大買家的身份，百思買將各種品牌的產品買來之后無需對哪個品牌特別負責，相對漠視品牌的背后就是凸顯了產品的實際性能，對中國消費者而言，可能一時無法接受“跑到冰柜專區，經過銷售員的一番推薦，選擇了一個不知名品牌”的狀況，但說不定這是一個更適合你的選擇。

下圖即為百思買和蘇寧營銷差異對比總結：

三、百思買模式在中國失敗之反思

通過收購五星電器而進入中國市場5年之后，百思買于2011年2月23日突然關閉其在中國內地的全部9家門店及位于上海的零售總部。百思買于蘇寧都做家電類電子商品零售業務，平心而論，在全球市場，百思買品牌知名度非蘇寧可以企及。但蘇寧笑而百思買哭，并非如某些國家輿論所抱怨的那樣，是中國設置保護本土企業的壁壘所致。

百思買以大者心態進入中國，錯誤地把“向消費者提供有別于競爭對手的服務以征服市場”當成放任四海皆準的真理。殊不知，它能憑此在北美市場獲得成功，是在它開出了一千家門店之后，是規模產生了效應。在中國，除了品牌，它什么都沒有；另一方面，百思買忽視了國內絕大部分消費者在選購商品時，以價格為第一考慮要素的購買心理。其標榜自己是“面向高端人群的賣場”，借機調高價格，致使賣場陷入“觀者云集，買者無幾”的叫好不叫座的境地。

（一）失敗的個性化

百思買亞洲區總裁楊得銘就曾表示，“中國市場應該容得下不同的消費方式?！毖酝庵馐前偎假I正在走著與國美蘇寧所不同的商業模式.長期以來，百思買也一直把運營模式的差異化作為其市場推廣的重點。比如說與供應商的先款后貨模式，按產品類別而不是按品牌陳貨，再如自建促銷員隊伍等等?？傊?，乍一看，百思買的做法相比國內的連鎖企業確實耳目一新。然而，不得不說這是百思買的老調重彈。早在2006年年底開出第一家門店時，這些經營理念就被百思買當作煙霧彈放了出來，并迷惑了不少國人。其中甚至包括黃光裕。

為了接招百思買，國美老總黃光裕甚至還提前組建了一支純粹按照百思買的經營理念設計的“類百思買部隊”--鵬潤電器。而在短短半年后，人們所能看到的是，鵬潤電器被悄然改弦更張;一年后，黃光裕的實驗正式宣告結束，獨立的鵬潤電器也回歸到了國美電器的大家庭，成為了國美電器鵬潤店；現在，鵬潤電器僅僅成為了國美的一個普通門店.鵬潤的失敗并非偶然，百思買的業績也并不比鵬潤電器好多少。很多時候，相比附近國美和蘇寧的熱鬧非凡，用門庭蕭瑟形容百思買并不過分。

（二）內憂外患

內憂

更大的尷尬存在于百思買內部。由于開店速度緩慢，使得百思買員工的個人晉升幾乎停滯。相比之下，一年新增數百家店面的國美和蘇寧，人才需求旺盛，企業員工晉升的速度更快，機率更高。殘酷的現實導致百思買員工流失非常慘重。

百思買要想拓展員工晉升途徑，惟有通過開更多的門店、增加更多的崗位來實現，而這顯然與百思買的現狀不符。如何穩定員工情緒，顯然是百思買所面臨的困境之一。

外患

長期以來，家電連鎖領域的競爭都是以店面數量為基礎，只有擁有更多的店面，家電連鎖商才有可能從上游供應商那里獲得更多的支持和更為有利的價格，進而在消費者的終端，也就擁有了更大的價格競爭力。更重要的是，隨著店面的增加，蘇寧就擁有了對上游家電制造產業的控制力，正是這樣控制力，能夠使得家電連鎖商的個體利益最大化。

在家電連鎖領域，只要有了足夠多的店面，幾乎等于擁有了一切；沒有店面，就只能被動挨打或者邊緣化生存。百思買顯然就是后者。正因為沒有足夠的店面支持，使得同一商品在百思買的價格遠遠高于在國美和蘇寧的價格，甚至因為害怕國美和蘇寧的打擊報復，很多品牌不敢入駐百思買。這在客觀上造成了百思買商場內基本無本土品牌的尷尬。

（三）觸犯“天條” 中國特色的家電環境造就了中國特色的家電連鎖市場。由于中國是全球最大的家電生產國，擁有全球最多的家電品牌和最龐大的產能，這就決定了中國的家電品牌制造商們之間的競爭遠遠高于全球任何一個國家。與此同時，由于沒有掌握家電制造的核心技術，使得各個家電廠商之間的產品趨同化趨勢明顯。更多的品牌，趨同的性能，也就使得價格因素一定程度上成為了家電品牌成敗的關鍵。也正是這樣的競爭格局，使得國美、蘇寧的家電制造商們對于渠道和市場過于依賴，也就有了國美和蘇寧在家電連鎖領域內的寡頭壟斷局面。百思買顯然沒能看到這個層面，否則一開始，它就不大可能擺出與國美蘇寧完全決裂的方式，先款后貨、買斷等在國美和蘇寧看來是觸犯了“天條”的運營模式。

四、總結

國內的家電連鎖企業經過連續多年的高速擴張以后，在商業社會高強度競爭態勢下，渴望用一種更新的戰略指導來建立新的盈利模式，通過整體經營模式的改變來尋求擺脫同質化的惡性競爭怪圈。百思買的“精致服務”營銷模式雖在中國宣告失敗，但其全球領域的成功實踐說明其模式仍值得我們借鑒。未來中國家電連鎖企業將倡導多元化、個性化，而非如今規模和價格決定一切，服務才是零售終端企業的力量和真正價值所在。

參考文獻

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第五篇：蘇寧數據超市營銷

蘇寧數據超市

三大優勢：精準聚焦、定制服務、營銷效率最大化

“數據超市就是能靈活抓取精準的用戶群，實現精細運營和數據化營銷的蘇寧大數據智能工具。它能精準定位粉絲人群、強關聯人群與弱關聯人群，為商戶抓取精準用戶群體。”蘇寧易購互聯網平臺相關負責人告訴記者，今年2月，他們全新升級上線了數據超市。

據悉，數據超市具有針對目標人群的精準營銷、訂制化的營銷服務、最大化的營銷效率三大優勢。該負責人表示，蘇寧數據超市著力打造具備高度靈活性的智能化操作，通過大數據的消費者人群分析技術，幫助品牌及商家精準定向人群，將無形數據進行有形處理，將冗雜的記錄數據進行精確提煉，實現高效營銷。

訂制化的營銷服務，即商戶可以自行選擇營銷排期，結合自身活動，靈活創建營銷計劃，賦能商戶實現高時效性、高精準度的營銷，助力銷售。

而最大化的營銷效率，是指商戶可通過“營銷效果分析”模塊監測營銷效果，商戶可根據營銷人數、訪問用戶數、購物人數、購物金額等數據得到反饋信息，為營銷策略調整提供分析支持。

業內人士分析，隨著流量成本日益增高和消費者上網時間碎片化等特征出現，如何高效匹配精準目標人群，成為品牌商、商戶需解決的首要難題。在大數據時代，商戶只有通過數據分析深入了解用戶，剖析消費者的消費行為，才能實現精細運營和精準營銷。蘇寧數據超市，恰恰滿足了這些需求。

精準抓取潛在用戶需求，賦能合作伙伴

據了解，蘇寧數據超市上線試運行以來，許多合作伙伴已從中受益。例如，2月，某廚衛品牌使用蘇寧數據超市，策劃完成了大牌粉絲日活動，實現了銷售的成倍增長。

據蘇寧易購互聯網平臺負責人介紹，該商戶使用蘇寧數據超市中對應數據產品，針對潛在、交叉、套購和強關聯人群精準定位，給不同關注點的用戶提供特定活動，如云鉆兌換券、發放優惠券、產品預約等活動，較日常提升了近10個百分點的轉化率。運用蘇寧數據超市，可以將真正合適的產品在恰當的時間推送給有需求的人群，在服務用戶的同時，也提升了銷售。

這只是蘇寧開放數據超市這一智能工具，與合作伙伴共享大數據營銷其中的一個案例。在2017家電3C全球峰會上，蘇寧控股集團董事長張近東表示，蘇寧將通過數據開放、反向定制等策略，成為驅動供應商創新研發、精準營銷的新引擎。

業內人士表示，數據超市是“數字經濟”發展的產物。它一方面代表著蘇寧利用數據資源推動行業結構優化，實現數據共享的美好愿景。另一方面，蘇寧數據超市的研發是為了加強與商戶的合作，實現精細運營和精準營銷，為商戶提供最優方案，以符合商戶的需求。

據悉，在未來，蘇寧還將與多個品牌加強數據共享，運用數據超市抓取精準用戶人群，讓數據驅動需求前置，尋找用戶痛點，打造能引發用戶尖叫的明星產品。