第一篇：華為管理培訓教材讀后感-GDFV2.0

《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

儀表部：GDF 一本好書不只是讀一遍，每一次去讀，在不同的階段會有不同的感悟！

針對目前認知及公司的客觀發展階段，簡單地對下面幾點做一個體會：在本書中指導我們怎樣去工作，其中有從以下幾個角度去做了下體會:

1、思想及方法論。

2、變革。

3、人生態度、4企業管理診斷。

一、思想及方法論

1、憂患意識：如題目：下一個倒下的會不會是華為。

【小小體會】:做事情一定要有憂患意識，在工作的每個方面多思考，做好風險防范。

2、方法論：啟動職業管理的流程制度：先僵化，后優化，在固化、【小小體會】：對推行要實施流程制度中的中推行方法可以學習一下，在完善部門內制度過程中，有好的流程和方法可以嘗試用這種辦法去推行

3、對人講灰度，對事講流程，用好辯證和發展眼光，動態的去看待問題。做事要充滿霸氣，做事要謙卑。【小小體會】：認同、學習。

4、企業的核心價值觀建立：以客戶為中心，以奮斗為本，長期堅持艱苦奮斗。延伸：開放合作、自我批評。

開放：更多一些向別人學習，我們才會有更新的目標，才有真正的自我審視，才有時代的緊迫感。【小小體會】：將 “以客戶為中心，以貢獻者為本，以結果為導向，永遠艱苦奮斗”確立為公司的核心價值觀。認同本公司的價值觀。

5、企業文化。需要傳承和積淀。文化是制度之母。變革是雙刃劍。創新意味著破壞，變更意味著動蕩。如何控制創新和秩序的的均衡。【小小體會】：企業文化建設的重要性，目前我們公司，對中高層建立讀書會，學習型組織，但對于基層員工的的制度、思想、理念、習慣、氛圍地灌輸，最好的是企業文化的這樣的大環境做支撐。

6、灰度理論.【小小體會】：灰度是一種境界。

7、自我批評：內向思維，講真話是優化建設的批判。自我批評和內向思維是公司生存的兩大元素。【小小體會】：自我批評和內向思維不僅是公司生存的兩大元素，也是個人不斷進步的重要因素。

二、變革：

1、創新就是消滅自己，不創新就就會別人消滅。

【小小體會】：在實際工作怎樣去把握這個度，一定要注意多思考。

2、產品要求貼近人性，貼近客戶的敏感而偏執的靈魂。

【小小體會】：在設計的過程中不遵循這個原則，設計的產品會逐漸死亡的。和核心價值觀一樣，以客戶為中心。

3、華為反對經驗主義和教條主義，刻舟求劍，越走越摸不著路，死搬理論教條，也一定會載跟頭。【小小體會】：我們在技術上更是如此，實事求是，根據客觀情況進行變通。

4、組織變革讓企業保持活力。

【小小體會】：組織架構合理性是項目成功的首要因素。

三、人生態度：

1、商場即站場，工作就是人生。

2、求利之心過剩必偏執，求名之念過剩必做偽。小勝在智，大勝在德。

3、領導的胸懷類似于：垃圾處理廠，回收、分類和加工。

4、寬文化是干部必備的素質。【小小體會】：以上四條認同，學習中。

四、企業管理診斷：

1、IBM對華為的管理全面的診斷：缺乏準確、前瞻的客戶需求的關注，反復做無用功，浪費資源，造成高成本。沒有跨部門機構化流程，各部門都有自己的流程，但部門之間靠人工來銜接，運作過程割裂，組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內耗，專業技術不足，作業不規范，依賴英雄主義。這些英雄的成功難易復制，項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。【小小體會】：CRM客戶管理需要加強，流程化制度需要進行一步的完善，無縫嫁接，各部門要團結，利出一孔。專業技術處在土匪階段，需要不斷規范總結。規范的制度流程，形成組織過程資產，擺脫對人的依賴，提高管理體系的繼承性，去解放個人英雄主義，但并不是說組織不需要火車頭去拉。我們還是要給帶頭奉獻雷鋒加油鼓勵！項目計劃靜態難易滿足動態變化的項目，沒有正確的變更控制流程。版本泛濫，公司不注重文件管理、配置管理，給后期的產品維護、及設計復用、活動追溯造成很大的麻煩。目前準備上的PDM是信息化建設的開始，會逐漸解決這些問題。

2、基礎性變革，由山寨文化向流程系統化建設發展，做好腿毛工程。由原始積累期向現代企業制度轉變。【小小體會】：我們公司目前處在這個階段，但是在這個變革的路上已經邁開了一小步。

3、一個接近完美的思想設計落實在戰略和戰術層面時，常常會走形，衰減甚至流于口號。【小小體會】：什么設計要形成體系，形成一條線，要落地，要有基礎的制度、措施、工具做支撐，空中樓閣再美，只不過是海市蜃樓罷了。

總之,這本書中還有很多精華也值得我們去思考，去學習，去運用！

《以奮斗者文本》讀后感

儀表部：GDF 本書就是一個人力資源的管理綱要，都是精華，讀這本書，會有很多心靈的共鳴！好書。值得去認真體會，采用拿來主義，怎樣運用到我們目前的工作狀態中。以前看過歷史題材電視劇《尋路》，毛澤東和他的戰友們在斗爭探索革命新道路的艱苦歷程。我想我們公司也是在不斷的探索企業發展方向、戰略、機制、體系、以及配套的制度、方法與工具。本書給我我們提供了很多路口，看我們往那走？一個公司持續快速的發展有兩個重要的方面：人力資源管理、和流程化制度實施建設，下面單獨談談對人力資源看法。

本書共分兩篇：上篇價值創造、評價、分配。下篇：干部政策。

一、上篇：創造、評價、分配

一個企業的經營機制，說到底就是一種利益驅動的機制，企業的價值分配系統必須合理，價值系統合理的必要條件是價值的評價系統合理，而價值評價的系統的合理，價值評價的原則以及企業的價值觀系統，文化系統必須是積極的，蓬勃向上的。

價值創造：本書通過因果法討論了價值產生的必要條件，價值是企業活下去的硬道理。公司的發展的終極目標就是價值的創造，我們要有很多基礎工作去完善，只有整體上去了，價值創造的多少取決于價值創造的各要素中那一個最短的板。抓主要矛盾進行解決，其它協同并進。對于我們本部門要考慮目前那個環節薄弱，要投入較多的資源，不拖公司整理發展的后腿。這也是公司的一個系統工程，每個部門在一個好的平臺下做好自己本部門工作及和關聯部門的協作。讓公司發展這個整個體系健康的發展。---公司的生存之本。

評價：這是公司目前在探索的一個難點。也就是績效。是分配的依據。同時分配也牽引出評價的指標，這里面有很多觀點。對于評價就是定性和定量評價。考慮的維度也很多。這樣把分配機制和評價指標一一結合起來，另外，評價的原則要合理，要簡單有效。不要繁瑣考核機制，不能為考核而考核，始終以促進企業成功為導向。考核要關注銷售收入、利潤、現金流這三個方面。以貢獻者為本，以結果為導向。深挖參數，那些參數主要影響公司利潤，就考核那些指標，說的影響不一定是直接影響，間接應該要要考慮。難點在評價的參數的選擇、評價的標準的制定、評價數據的獲取工具和技術。----分配依據

分配：這里面主要是一些比例數據的問題，數值的大小調節員工工作的動力。就像調節閥調節管道下游的壓力和流量一樣，我們平時程序設計的PID調節參數的選擇，怎樣選擇參數的大家對調節性能至關重要。本書講了很多多重、多次、多種利益分配的機制，效益優先，兼顧公平。打造利益共同體，供應鏈一體化。降低長期回報，增加短期回報。股權收入與資歷掛鉤，工資獎金與能力貢獻掛鉤。當官意味著奉獻，官位是一種責任。工資實行能力主義，獎金實行效益主義，根據自己的業績取獎金，而退休金根據勞動態度評定。按勞分配的依據是能力，責任、貢獻、工作態度。--------利益驅動機制

設想：

一個人的回報=工資+獎金+福利（或股權），前提條件：從公司的利潤劃出后還能保持公司健康快速發展。工資=能力--------------------定崗 獎金=效益------------------貢獻（對整個團隊整體能力提升所作出的努力，同時工作量是反映貢獻的一個重要參數之一）

股權（或其他福利制度）=工作年限------------對公司的忠誠度 貢獻：以結果為導向幾個重要的考核指標。

上面的比例關系：從公司利潤中劃出一部分去分配。工資（剛性）、獎金（彈性）。工資和獎金的比例關系要結合客觀情況而定，工資：能滿足人物質生存的需求。總之，工資、獎金及股權之和，在努力的工作下要比同行業的員工總體待遇要高一些，以便吸引人才。

二、下篇：干部政策

接班人對核心價值觀要認可，同時有自我批判的鞥努力，接班人是用核心價值觀所約束的，塑造出來的！

干部的使命與責任：本書講的這幾個方面全面，在這強調一下，帶領團隊實現組織目標，用內心之火和精神之光點燃全體員工的信心。開展組織建設，幫助下屬成長。

對干部的要求：艱苦奮斗，實事求是、以身作則、獻身精神等。

干部的選拔與配備：品德與作風是干部的資格底線，領導力素質是干部帶領團隊持續取得高效的關鍵行為等條件。

干部的使用與管理：干部的考核和激勵堅持責任結果為導向，干部監察要靠制度養廉等。

干部隊伍的建設：從實戰出發，學以致用。建設后備干部隊伍，保障事業的持續發展。

以上是我的一點點體會！請批評指正！

2015-02-27

第二篇：華為讀后感

讀《下一個倒下的會是華為嗎》有感

華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在公司組織的這次學習華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。

通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑒的真理。

華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合。但華為的“狼文化”，并非強調殘忍，而是狼的其他一些品質和秉性，比如敏銳、團結、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設計感。華為的歷史就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華為領導者缺少對內外環境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務，堅決不退縮。

華為公司以奮斗者為本，在企業發展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統一，讓員工隨著企業的發展而同步富足，實現利益共享。我們作為國有企業體制管理框架下的企業，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業發展兢兢業業、辛勤工作的員工，實現企業和員工的共同發展，實現成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。當然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末

位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努力使自己的工作適應企業的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業做出創造性的貢獻。

第三篇：華為管理

任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業高速成長過程中的人才解決方案；這也標志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理．．．．．．

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1.知識經濟下，對人的管理是21世紀管理的中心

2.華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理

3.德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳

4.任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發現，國內企業往往過于關注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經過多年的管理實踐和管理變革，國內的不少企業已經引進了或者正在引進西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關鍵績效指標（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經被證明在 過去的相當長的時間內是發揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實際上是偏重 對“事”的管理方式，而知識經濟條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀的管理挑戰》），因此國內企業在進入21世紀以來，普遍遇到了同樣 的發展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業化程度不高，所需要的管理人才和專業人才不能滿足業務的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工 發展通道，激勵失衡、好的經驗無法傳遞等等。

比較普遍的表現有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一 頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由 一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進績效考核來進行管理，例如將及時交貨率作為KPI進行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做 出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關于員工的責任、權利、做事的方式（職業化）的系統問題，罵一通或簡單的設置幾個指標，只涉及了問題 冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業在管理基礎很薄 弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規范到有規范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠發展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混 沌進入另一個混沌；而日本企業則從來不對員工進行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內硬 是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。

因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業廣泛采用，在企業的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問 題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業的發展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導致企業的核心競爭力無法提升，不能滿足企業基業常青 的發展目標。安然就是一例，這家公司由于過于追求業績，對高業績的經理人采取重獎，導致經理人共同把公司的短期業績做到虛高，以從公司的股票中套利，導致 公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業建立了簡單的考核指標，推行了績效考核，但發現考核還不如不考核。主要問題就在于考 核指標是基于職位要求設定的，但是在當前市場需求變化非常快的情況下，公司內的責任、任務、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應快的公司的一個顯著特 點就是，多數員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里工作，因此，當前的考核與公司目標往往背道而馳。于是考核指標的設置不幸成為跨部門合作的障礙，導 致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標為中心而非完成公司的目標為中心，甚至為了考核結果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設定跨部門考核指標不就 解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關注“事”，較少關注“人”，公司沒有很好 的關注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標轉化為每個員工的使命。我們經常在提“以人為本”，實際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。

這實際上是當前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業時代的顯著特征，強調對 “事”的關注，而知識經濟下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強調以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉向任職資格管 理，可以說正是這個轉變的一個重要探索，應該說，任職資格管理是中國企業在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革 之一，也備受業界推崇和效仿，已經顯示了其強大的生命力。

在這個管理命題上，日本企業也已經跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指 出，21世紀最大的管理挑戰就在于，傳統的以西方為代表管理模式已經在應對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強調分析、量化、邏輯、系統的管理方式帶有 較強的物理性和數學性，關注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風格等 軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業為代表的強調終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩 定性、和諧性、協調性，恰好與解決這些西方企業面臨的問題的方向相對應，因此德魯克預言21世紀的日本企業的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資 源的流動性問題），將是世界學習的榜樣。可以說，對人的管理，東方人的思想更具有優勢。

下面，我們就從這個問題出發，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認為公司的目標是高層的事情，員工只需要接受目標分解下來的工作分派即可，結果就是公司目標、政策不穩定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認同和信任感。

這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發揮員工尤其是知識工作者的創造力，就不能把他們當作“雇員”，而要把他們當 作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的 十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，員工不應該由一些條條框框來指導自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具 體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發展目標，并共同制定實施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個 過程。實際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內，在剛剛進入市場經濟不久而處在混沌狀態的的眾多 中國企業中，基本法如一道耀眼的強光，劃亮了華為上萬員工的共同前進方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑 問的是，任何公司必須將公司的目標內化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負責、自我發展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創造成為 自發行為，而不必受困于或過度依賴于發獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點，就需要進一步把目標的實現與員工的利益聯系起來，確保價值創造、價值評價、價 值分配規則的清晰、穩定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越沒有希望，而在華 為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業生涯階段的能力、責任與貢獻的特點，同時，除了上述的技術通道外，有管理潛質的技術人員也 可以申請往管理方向發展。通過任職資格的認證，處在不同等級的員工獲得相應的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權、專業決策權、配備 技術助理等政治待遇，這符合公司的業務需求，也涵蓋了員工不同職業生涯階段的個人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責任來工作，才能最大的發揮主觀能動性，實現共同成長。

這樣也就避免了傳統績效考核中那種上級不斷的想提高目標，下級則不斷的找借口和理由降低目標的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個關于公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管 越亂是理所當然的。多數企業在績效方面表現不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業巨頭麥當勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發現沒墨水了。在華為，基本上不會出現這種情況，因為在有關的作業指導書上，非常清楚了提示了在會議或培 訓前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的 作業指導書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規范的操作指導書。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導書，例如上面提到的秘書操作指導書，就是華為從國內各大知名院校招聘了以碩士學歷為主的數百名畢業生，進入秘書工作崗位，在實踐中整理出來 的；而對于技術類崗位、管理類崗位的作業指導書，則由外部顧問、內部專家、優秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎上，結合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經驗的基礎上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業化水平就會節節提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業化進程中的一些重要問題，特別是在工業經濟轉向知識型經濟的過程中傳統的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉向更為關注人的管理模式，這是符合知識經濟的本質要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：

1、將公司的目標使命化

我們知道，只有真正從內在動機方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發揮作 用，任職資格所明確的員工職業發展通道，以責任、員工能力、貢獻為核心的任職資格標準及相應的評價手段和價值分配機制，正是通過將公司的目標與員工的個人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內化為員工個人的使命和責任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達 到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經驗的總結或學習借鑒，制定規范的作業指導 書，可以培養員工的職業化行為。我們需要了解，職業化的工作水準并非一定要非常優秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓師來講幾堂課所能解決（外部的 經驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經驗的基礎上，適當的進行借鑒，總結出職業化的行為，讓員工持續的堅持這些行為，自然會形成習慣，從而形成職 業化的素養。通過對作業指導書（亦即做事的方式）的不斷優化，公司的職業化水平、工作效率自然會不斷提高。

第四篇：狼性管理在華為讀后感

狼性管理在華為（王永德）

聚焦戰略：《華為公司基本法》第23條指出：我們堅持壓強戰略，在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

削足適履：華為從1998年就開始引入大量國際咨詢公司的服務，在組織、管理、流程、財務、人力資源、IT系統、質量控制等方面進行了全方位的與國際接軌的管理變革。華為引入IBM的IPD（Integrated Product Development）系統后，在產品研發的每個階段都按照是否違反知識產權保護以及是否通過申請專利保護企業利益而進行嚴格的自我檢查。這一管理流程的嚴格執行保證了華為在技術研發上的“干凈”。

為了企業的可持續發展，華為投入巨資建立和完善管理體系。1991年，華為成立了管理科，不斷招聘管理學碩士、博士抓公司的管理。1996年華為在管理建設方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系。首先請人民大學專家組對華為的經營理念和基本經營政策進行提煉和總結，其次引進美國ORACLE公司的企業資源計劃（ERP）系統。接下來華為請HAY公司建立人力資源管理系統，請KPMG公司建立財務管理系統，請IBM咨詢公司建立公司整體架構，實施業務流程重組（BPR）和建立公司的信息系統。華為嘗試通過高質量的“制度化”、“流程化”、“標準化”、“信息化”來最終實現企業的“專業化”，通過對過往經驗的積累和規范不斷提高管理運作水平，擴充市場、擴大規模、提高效率、降低成本。

狼子野心：華為大賭大贏所遵循的三大戰略原則：第一，設定遠大而明確的目標；第二，堅持，再堅持；第三，運用“壓強原理”，降低大賭風險。

多向聯合：華為的成功一部分要歸功于他的“利益均沾”原則，即在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體，努力探索按生產要素分配的內部動力機制。在內部，華為公司與員工之間通過內部股票將利益捆綁在一起。在外部，通過參股、合資、讓利等方式將各個群體與華為結為利益共同體。

充分利用資源：華為一直把市場和研發放在經營和管理的首要位置，每年研發投入占銷售收入的12%左右，市場投入占銷售總額的13%左右。正是靠這種持續高強度的投入，加上優良的產品開發管理，市場營銷管理、采購管理、生產計劃管理、財務管理，使得這種投入能變成更大的產出，產生良好的經濟效益。善用人才資源和外交資源使華為具有了行業內不可替代的優勢。

立足核心：華為的核心戰略包括三方面，1為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；2質量好，服務好，運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力是華為生存的根本；3持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

成長最大化策略：一個具體表現是“不計成本，敢于花錢”。華為員工的收入一流，費用開支同樣是一流的，對重點客戶的投入不惜血本。

服務客戶是華為存在的唯一理由：已成為華為最基本的價值觀。華為人認為企業不能只為實現股東利益最大化，也不能以員工為中心，管理的任務是掙得為客戶服務的機會，因為客戶是企業價值的源泉。

改良而非革命：中庸之道實際上是任正非管理思想的主要原則，在公司整體運作中，任正非一直主張管理上要做到進取而不盲動，穩健而不保守，敢冒風險又善于穩中求勝。任正非說在管理上他不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷的進步。

無生命的管理：即引進國外的先進管理實踐，使公司實現端對端的IT流程化管理，每個職業經理人都在一段流程上規范化的運作。任正非的目標是老板整天打高爾夫球，公司卻能持續健康的發展。

領先對手半步而不是三步：在產品技術創新上當然要保持領先，但并不是領先越多越好，領先競爭對手半步是最佳的選擇，而領先三步就可能在一段時間內缺乏市場。應客戶需求而進行的研發，直接與企業利潤掛鉤，是商業決策的根本性原則。華為的研發戰略應需而變，體現了它強大的適應能力。

獨裁與民主：華為并不是追求完全的集權，他的分權有嚴格的限制。其一，在關鍵時刻大膽啟用專才的潛能；其二，用人要建立在絕對信任的基礎上；其三，分權要有絕對的控制。

危機管理：《華為的冬天》給正走在坦途上的全體華為員工潑了一大盆冷水，在這種意識的影響下，形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進動力。

面子理論：任正非認為面子是無能者維護自己的盾牌，在他的理念里，人，不要臉才能成功，企業，不要臉才能生存。主張讓員工在批評與自我批評中進步，把危機的苗頭扼殺于萌芽狀態。

艱苦奮斗：任正非教育員工，必須要有長期在思想上艱苦奮斗的準備，持續不斷地與困難斗爭。艱苦奮斗是華偉文化的魂，是華偉文化的主旋律。

犧牲原則：華為主動在IT寒冬來臨前賣掉安圣電氣，為華為帶來了充足的現金流；在后勤方面，將安全保衛、員工培訓、吃住行等業務逐步外包社會化，減輕公司管理的壓力，節約了管理費用。人才戰略：華為重視人才的吸引與囤積，挨個到全國著名高校招聘；設立招聘處，專管挖人；與業內領先水平高校建立定向培訓關系，設立專門的獎學金，聯合培養研究生；提供有競爭力的薪酬待遇，吸引大學畢業生。

激勵機制：秉承“不讓雷鋒吃虧“的理念，建立了一套基本合理的評價機制，實行三位一體的人力資源管理架構，即績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系，三者互聯互通，形成動態結構。其薪酬體系由以下項目構成：

1、基本工資（起薪）。在崗工作半年后開始加薪，主要依據個人表現、所在部門以及公司盈利情況。

2、福利（補貼、社保基金）。

3、加班費。以月基本工資除以每月法定工作日，乘以加班天數。

4、年終獎。根據員工貢獻、職務、表現等頒發，一般市場系統、研發系統的骨干較高。

5、內部股票分紅。1992年開始華為推行職工普遍持股制，2001年，將內部股改造成現在的“虛擬受限股”，改革的結果是員工必須年年都有進步，難以再依靠股票分紅繼續吃老本。

內部持股有以下三點優勢：第一，員工不要利息，相當于企業獲得了無息貸款，并且這筆貸款還是十分龐大的，尤其是在關鍵時期，運用得當可以發揮資金杠桿的作用，產生幾十倍，甚至幾百倍的效益；第二，資金的使用是穩定的、長期的，因為合理的利益分配原則，華為內部員工退股的情況很少出現，老員工追加持股，新員工踴躍持股，成了穩定的資金來源；第三，大大降低企業運營成本。公司的利潤直接關系著員工的分紅，員工持股充分發揮員工的主人翁意識，從小處著手，節約成本。

為幫助新員工迅速融入華為的企業文化，華為實施導師制，亦即所謂的“一幫一，一對紅”。

末位淘汰制：通過淘汰5%的落后分子能促進全體員工努力前進，讓員工更有危機感，更有緊迫意識。《華為公司基本法》第七十條明確指出，公司在經濟不景氣時期以及事業成長暫時受挫階段或根據事業發展需要啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司度過難關。

務實精神：最能體現這一精神的就是“大建議，只鼓勵；小建議，大獎勵”。“小建議，大獎勵”即員工不斷地歸納、綜合分析，一點點的改進工作，一旦工作有改進就會得到獎勵；而對于“大建議，只鼓勵”任正非認為，能提大建議的人已經不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議不提倡，因為每個員工首要的是做好自己的本職工作。輪崗制度：華為公司明確規定，為干部提供機會，創造能擔當重任的條件，同時不易形成個人權利圈，造成公司發展整體不平衡，高中級干部必須強制輪崗。這一制度迎合了員工的好奇心和新鮮感，克服了職業倦怠，使人力資本的價值發揮到最大。

群狼戰術：《華為基本法》將華為在市場上的戰略戰術原則做了精煉的總結。“我們的經營模式是抓住機遇，靠研發的高投入獲得產品技術和性價比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取機會窗的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。”

創新合資：與客戶（電信局）設立合資公司對華為的市場開拓和企業形象的樹立起到了不可替代的重大作用。通過建立利益共同體，華為在市場開拓上取得了絕對的優勢；利用排他性阻擊競爭對手進入；成為解決華為資金短缺問題的重要途徑，有效解決回款問題；便于利用當地政府對高科技公司的優惠政策，解決已有問題，迎來更廣闊的發展空間。

渠道激勵：1999年華為開始建立分銷體系，發展渠道合作伙伴，出臺“陽光里程俱樂部”計劃，開創華為獨特的渠道激勵機制，通過訂單贏取積分兌換獎品，且獎勵力度很大。而華為在選擇獎品時十分重視獎品的品牌，希望以此與華為的產品和品牌相稱。

注重研發：在技術研發上，華為由前期完全利用本土資源，在國內進行以跟蹤國際先進技術為主的獨立自主研發，發展到綜合利用國際國內智力、物力資源，在國際國內都設立研究機構，且以國際研究機構為主，在追蹤世界先進技術的基礎上，進行適當超前的研發。

國際化：華為的國際化模式是，以在境外設立研發機構開路，充分利用國際智力資源，直接參與國際先進科技領域的開發與合作，逐步增強自己的綜合競爭力，從而使自己逐漸向跨國公司靠攏。

團隊文化：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，《華為基本法》中明確指出:倡導團隊合作的方式，每個人都要學會調用公司資源來共同完成一項任務。為加強員工間的合作互助意識，在深圳基地給員工建造集體宿舍“百草園”，以提供給員工充分的交流和了解的機會；在組織內慎用懲罰，建立有效的溝通機制，促進感情交流。

激勵團隊：華為把高薪作為挖掘員工潛力的最好方式。高薪鼓舞了華為人的干勁，而公平的高薪制激勵了華為人的獻身精神，華為實施了按勞分配與按資分配相結合的分配方式。《華為公司基本法》中規定：按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續喝不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。

破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。

技術優勢：華為每年的技術研發資金投入不少于銷售額的10%，并堅持在自主研發的基礎上進行開放合作。

第五篇：狼性管理在華為讀后感

狼性管理在華為讀后感

（一）《狼性管理在華為》講述華為是一個創造奇跡的企業，自1988年創立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業領頭羊，2005年2月，美國最大的專業電信行業媒體Light

Reading下屬調研公司調查表明，在2005年的整體排名中，華為知名度已經從2003年秋的第18名一躍而起到第8名，2009年，華為銷售額超過300億美元，躍升2010世界最具創新力公司榜——第五，與世界巨頭平起平坐，這是其狼性管理的直接體現，成為電信行業中設備買方市場中知名度提升最快的公司。華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼群。他們瘋狂掠奪人才，形成了一支巨大而高素質的戰斗團隊；他們“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”,團結起來，戰無不勝，攻無不克；頭狼任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰略家等各種光怪陸離的色彩。

華為公司總裁任正非認為企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進取精神，三是群體奮斗的意識。華為的崛起震驚了商界的大佬們，如北電、諾基亞、西門子、阿爾卡特一朗訊、國際投資銀行家庫恩等，華為之所以成為民營企業的標桿，不僅是因為它用了10年左右的時間將資產擴大了1000倍，不僅因為它在技術上從模仿跟進又到領先，更因為其獨特的企業文化和管理方式。

一個企業要想發展，就要有狼一樣的特性，群體奮斗、奮不顧身的精神，李董事長曾講過在這個思維方式、科學技術大爆炸的時代，大爆炸顛覆過去的一切，現在是無章可循不按常規出牌的時代，誰循規蹈矩誰就垮臺，敬業面臨兩種可能：如果不努力，可能被淘汰；如果全體敬業人團結一致奮力拼搏，我們就能生存，甚至兼并擴張，所以我們敬業人必須要狼的精神，只要狠下一條心去拼，繼續發揚狼的不屈不撓、永不疲倦的進攻精神及群體奮斗的團隊精神，轟轟烈烈地建設鋼材深加工、物流運輸等二次創業規劃，才會戰無不勝，攻無不克，我們才能立于不敗之地！讓十里鋼城再現驕人業績。

狼性管理在華為讀后感

（二）拿起這本書首先讓我想起這樣一個場景，連綿起伏的高山，原始森林中遠處大樹背后的草詭異的搖動，到處都隱藏著的危機。在夜晚站在山頂呼喚同伴時的響徹夜空的嗥嚎。家鄉在東北一個四面環山的小山村里面，小的時候在夜里是可以聽到這種狼叫的聲音的 ,聽媽媽講狼是有著藍黑相間的兇殘眼睛，豎起的尖尖的三角形耳朵，兩排尖銳的牙齒。以在我的印象中狼是一種非常兇殘的動物，所以看到這本書的時候我很詫異，覺得用像這樣兇殘的一種方式管理企業是很可怕的一件事情，畢竟我們是活在這樣一種以人為本的社會中。

看過了這本書之后讓我的思想有了徹底的改變，原來我看到的只是狼性的最表面的一部分而已，狼性是具有非常多的有點的：狼的團隊精神、敏銳果斷、不屈不撓、強悍進取、能蔑視危機、嘯傲從林、堅忍而不屈不撓、無往不利、奮不顧身的精神等。并且擁有我們人類的那種愛、奉獻、忠誠和知恩圖報。在它們面前永遠都沒有“失敗”.但是一個企業，一個人要想發展，成就一番事業，就要有狼的一些特性：,群體奮斗，但要摒棄狼的兇殘，因為兇殘有點血腥，不能運用在現代這個法制社會。

華為的總裁任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰略家等等各種光怪陸離的色彩。自1988年創立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業領頭羊。

這本書就介紹了華為企業在商場出奇制勝的狼性管理策略，通過這些強有力的管理，華為才成為迅速成長的通訊企業。華為從他的戰略規劃、決策管理、危機管理、人力資源管理、市場運營、文化管理、生產與研發、組織管理、品牌管理，到華為的資本運營都體現出了他 獨特的做法。華為可以做到削足適履、舍一腿保全身、領先對手半步而不是三步。這是一般企業所不能及的。華為堅持“服務客戶是存在的惟一理由”這樣的觀點，全心全意為客戶服務。他們認為小客戶也是上帝，并且堅持無往而不勝的客戶關系與時俱進的價格戰術。

華為就是因為具有這樣的狼性管理的方式才有了今天的發展，華為的發展是值得借鑒的，我們也可以學習他的管理方式才促進我們企業的發展。取其精華，去其糟粕。讓我們借鑒華為的狼性管理方式走出自己的特色，并且走的更高更遠。

狼性管理在華為讀后感

（三）《狼性管理在華為》講述華為是一個創造奇跡的企業，自1988年創立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業領頭羊，2005年2月，美國最大的專業電信行業媒體Light Reading下屬調研公司調查表明，在2005年的整體排名中，華為知名度已經從2003年秋的第18名一躍而起到第8名，2009年，華為銷售額超過300億美元，躍升2010世界最具創新力公司榜——第五，與世界巨頭平起平坐，這是其狼性管理的直接體現，成為電信行業中設備買方市場中知名度提升最快的公司。華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼群。他們瘋狂掠奪人才，形成了一支巨大而高素質的戰斗團隊；他們“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”,團結起來，戰無不勝，攻無不克；頭狼任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰略家等各種光怪陸離的色彩。

華為公司總裁任正非認為企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進取精神，三是群體奮斗的意識。華為的崛起震驚了商界的大佬們，如北電、諾基亞、西門子、阿爾卡特一朗訊、國際投資銀行家庫恩等，華為之所以成為民營企業的標桿，不僅是因為它用了10年左右的時間將資產擴大了1000倍，不僅因為它在技術上從模仿跟進又到領先，更因為其獨特的企業文化和管理方式。

一個企業要想發展，就要有狼一樣的特性，群體奮斗、奮不顧身的精神，李董事長曾講過在這個思維方式、科學技術大爆炸的時代，大爆炸顛覆過去的一切，現在是無章可循不按常規出牌的時代，誰循規蹈矩誰就垮臺，敬業面臨兩種可能：如果不努力，可能被淘汰；如果全體敬業人團結一致奮力拼搏，我們就能生存，甚至兼并擴張，所以我們敬業人必須要狼的精神，只要狠下一條心去拼，繼續發揚狼的不屈不撓、永不疲倦的進攻精神及群體奮斗的團隊精神，轟轟烈烈地建設鋼材深加工、物流運輸等二次創業規劃，才會戰無不勝，攻無不克，我們才能立于不敗之地！讓十里鋼城再現驕人業績。