第一篇：工程項目風險防控-周長興

工程施工管理風險及其防范策略

所謂工程項目風險就是指從立項、分析到實施的全過程都存在不能預先確定的內部和外部的各種干擾因素。實踐證明工程項目風險往往會造成工程項目失敗。

一、工程施工項目主要風險分析

1、工程施工項目立項階段存在的風險

業主風險

工程項目的順利實施自始至終離不開施工企業與業主的緊密合作，有的業主實力較弱，相應地工程項目的風險也就加大，有的業主雖然有一定實力，但信譽較差，與這樣的業主合作風險控制就更加重要，有的業主利用虛假工程信息虛假發包，招搖撞騙，騙取保證金。因此業主風險是項目管理中的一個重要風險。

項目風險

工程項目自身的好壞也是一種風險。項目的策劃定位，所處地段，市場環境，各種相關證件是否齊全，土地款是否已付，工程資金是否到位等都會關系到項目管理本身的贏利與虧損。

合同風險

當前建筑市場存在的許多問題，如工程質量問題、工程款拖欠問題、原材料價格問題等，都與合同履行不良有著密切的關系。許多業主利用施工企業急于攬到工程任務的迫切心理，在簽訂合同時附加某些不平等條款，致使施工企業在承接工程初期時就處于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。因此，可以說合同是施工項目管理一切風險的源頭，如果合同“先天不足”勢必會造成以后工程項目實施中的被動。

2、項目實施工過程中存在的風險

質量與安全風險

質量與安全是施工企業永恒的生命線，也是工程項目重要的管理內容，一旦發生質量與安全事故，不僅給傷者本人及家庭造成巨大的痛苦，同時也將給企業帶來相應的經濟損失。輕則罰款、通報批評，重則停止市場活動，降級甚至吊銷執照，直接關系到企業的生死存亡。

項目施工管理風險

總包項目施工過程中有時由于工程本身規模較大，技術難度及要求高，管理上難免顧此失彼而造成風險。

項目經理任用風險

項目經理作為對施工項目全面負責人，其素質、能力往往是項目目標實現的關鍵所在。如果項目經理的管理與指揮組織能力不足或缺乏職業道德，那么項目的順利實施及贏利就可能會大打折扣，從而給項目管理帶來風險。

3、項目竣工階段存在的風險

施工項目竣工后，如不能及時辦理工程竣工驗收、編制工程竣工決算，即可能造成項目財務結算滯后，不能及時收回工程結算尾款，增加項目的資金負擔。同時又延長了工程保修時間增加工程保修費用，從而使項目成本增大，也會帶來相應的風險。為此，我們有必要對工程施工項目風險的防范策略進行探討。

二、工程施工項目風險的防范策略

對承包商而言，項目管理的好壞關系到自身的生死存亡，不善于控制項目風險，必然導致巨大的經濟損失。實踐證明，如果善于處理施工管理中出現的各種干擾因素，并適時采取相應的措施，如進行施工索賠，其索賠金額往往大于投標報價中的利潤部分。因此，工程施工項目風險防范的前提是樹立合同意識、風險意識和索賠意識。在具體的防范控制中有幾個策略:

1、風險回避策略

為預防項目立項階段所面臨的業主風險，在投標報價前，承包商應認真分析業主所在國的政治、經濟狀況，業主的工程款落實情況和支付信譽，在編標報價階段要熟悉招標文件，做好現場勘查，在單價和總價中考慮風險因素，如果發現項目所面臨的風險超出自己所能承受的限度應及時終止項目以規避風險。

2、風險降低減少策略

項目施工過程中這一環節。把握這一環節首先要制定先進的、經濟合理的施工方案，以 達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案的優化選擇是施工企業降低成本的主要途徑之一，制定施工方案要以合同工期為依據，結合施工項目規模、性質、復雜程度、施工現場條件等因素綜合考慮。可同時制定幾個施工方案相互比較，從中優選最合理、最經濟的一個。同時擬定經濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。其次，在項目實施過程中要實行全面成本控制，按照所選定的施工方案嚴格按照成本計劃實施和控制。對構成生產資料費用的材料、人工、機械施工現場管理費用分別不同情況采取不同措施加以控制。

一是降低材料成本。必須對主要材料實行限額領用根據施工預算嚴格控制，按理論用量加合理損耗的辦法與施工班組結算，節約給予獎勵，促使施工班組合理使用材料，避免損失浪費。另外必須健全收料制度實行三級收料。材料進場先由收料員清點數量記錄簽字，然后由材料保管員清點數量驗收登記，最后由施工人員清點并確認。發現數量不足或過剩時，由材料部門解決。這樣可以有效避免收發料中的數量短缺和徇私舞弊等行為的發生。合理組織安排材料的進出場，根據定額與施工進度編制材料計劃，確定合理的材料進出場時間，避免材料的毀損以及增加材料的二次搬運費用。

二是降低人工及機械費用。改善勞動組織，減少窩工浪費，實行合理的獎勵制度，加強勞動紀律壓縮非生產性用工與輔助用工，嚴格控制非生產人員的比例。正確選配和合理利用機械設備，盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全面施工組織、機械調配提高機械設備的利用率和完好率。同時加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，并避免造成機械設備的閑置。加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械使用費用。

三是降低施工管理費用。施工管理費中開支較大的是管理人員工資、差旅費與業務招待費。項目開始實施時應根據施工預算及工期要求，制訂出費用開支計劃，對每一個費用項目逐一核定指標并嚴格按照計劃執行。要精簡管理人員，嚴格出差審批手續。嚴格控制業務招待費用的支出，實行事前報告和事后審批制度以達到降低管理費用開支的目的。

項目施工完成后這一環節。把握這一環節首先要及時辦理竣工驗收，編制工程竣工決 算，按照施工合同規定的時間辦理決算送審。對于設計變更部分或因業主原因導致的停工損失、場地狹窄而發生的材料倒運費等費用要及時進行現場簽證，追加合同價款辦理工程結算，確保取得足額結算收入，加速竣工工程款的收取。其次，在工程保修期內，項目經理部應根據實際工程量合理預計可能發生的維修費用，并制定保修計劃以此作為保修費用的控制依據。根據實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管盡量節約開支。

3、風險轉移策略

對于項目管理過程中一些專業技術較強，項目部及所在企業都無法勝任的工程可通過合理合法的專業分包尋找有實力信譽好的合作伙伴進行合作，把這部分工程分包給專業施工單 位。選擇、管理、利用好專業勞務分包企業，全面發揮自身的強勢，實現合理的風險轉移。這樣既可以提高專業施工的質量，也有利于提高整個工程的質量。不僅能使企業的風險得到有效的分解和控制，而且還能使企業經濟效益最終得以實現。

通過工程索賠將風險轉化為利潤。工程索賠是一種權利要求，其根本原因在于合同條件 的變化和外界的干擾，這正是影響項目實施的眾多變化因素的動態反映。沒有索賠合同就不能體現其公正性，因為索賠是合同主體對工程風險的重新界定。工程索賠貫穿項目實施的全過程，重點在施工階段，涉及范圍相當廣泛。比如工程量變化、設計有誤、加速施工、施工圖變化、不利自然條件或非施工方原因引起的施工條件的變化和工期延誤等，這些都屬于可計量風險的范疇。盡管工程索賠的解釋不是唯一的，但卻是可以計量的。利用合同條款或推斷條款成功地進行索賠不僅是減少工程風險的基本手段，也同時反映一個單位的項目合同管理水平。

總之，在市場經濟條件下，項目管理班子只有增強風險意識及時找出影響施工項目的風險因素，收集相關數據，進一步估計和預測風險發生的概率及后果的價值大小，制定出相應的防范措施，才能降低項目管理風險提高企業的經濟效益。

第二篇：聯營項目風險及防控措施

項目聯營掛靠法律風險防范方案

一、被掛靠企業的法律風險

1、對建設工程的安全、質量承擔連帶賠償責任。

一是對建設工程本身不符合質量標準造成的損失，被掛靠企業與掛靠人承擔連帶賠償責任；二是在建設工程施工過程中造成他人生命、身體、財產損失的，被掛靠企業與掛靠人承擔連帶賠償責任。傷亡等安全事故一旦發生，往往給被掛靠企業帶來非常嚴重的損失，有時完全可以帶來毀滅性的后果，所收取的管理費可能遠遠不足以彌補所承擔的損失。

2、對建設工程的對外債務承擔法律責任。

被掛靠企業作為法律上的承包主體，是該建設工程的債權的享有者和債務的承擔者。如果是以被掛靠企業的名義對外簽訂采購合同，在工程施工中往往出現供應商與被掛靠企業及/或掛靠人之間的債務糾紛。這種情況下，如果供應商只起訴被掛靠企業，法院通常情況下不會追加掛靠人為本案被告或第三人，因為這時事實交易行為已經成立，法院完全不必繼續調查，使本案無異議的復雜化，會直接判決被掛靠企業承擔給付責任，這無疑加重了被掛靠企業的經濟負擔。被掛靠企業的權益只能通過掛靠人再次回收工程款時予以截留，但一旦發生大量類似案件時，則被掛靠企業的經濟計劃可能被全部打亂，甚至對掛靠認的追償權，也往往會因為前者的承擔能力欠缺或者無法找到而落空。

3、因勞動、工傷爭議損害經濟利益和社會形象。

因為在施工過程中，掛靠人往往會大量招聘建筑工人，雖然掛靠人與被掛靠企業之間可能會在協議中明確約定建筑工人的工資以及一切工傷事故責任均由掛靠人承擔，但是此約定實際上因為違反勞動和建筑法律法規而歸于無效，最后被掛靠企業仍為責任承擔者。另外，更多的情況是掛靠人與建筑工人之間可能不會簽任何合同，工人只知道自己在這個工地上班，直接招聘他的人是誰都不知道，一旦拿不到工資，就只有找登記備案的工程承包人也就是被掛靠企業，由被掛靠企業承擔用人單位應承擔的所有責任。民工的過激討薪等行為還會損害被掛靠企業的社會形象。

4、管理費可能被沒收。

根據最高院的司法解釋規定，沒有資質的實際施工人借用有資質的建筑施工公司名義與他人簽訂建設工程施工合同的行為無效，人民法院可以收繳當事人已經取得的非法所得。被掛靠企業的“非法所得”即指向掛靠人收取的管理費等費用。

5、可能面臨行政處罰，甚至被當地停止招投標、降低資質等級或吊銷資質證書。

《中華人民共和國建筑法》第66條規定：“建筑施工企業轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人以本企業的名義承攬工程的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。”因此，被掛靠企業面臨行政處罰的法律風險。如果在施工中監控不嚴，還會引發訴訟，影響以后投標時的資格審查；另外，如果發生重大質量安全事故，掛靠人當然難逃刑事制裁，但被掛靠企業也難以幸免，甚至被掛靠企業資質可能被降低甚至被吊銷，這對被掛靠企業來說就是滅頂之災。

二、被掛靠企業法律風險的防范

一般情況下，相關主管部門認定掛靠主要通過以下四方面：

一、合同約定的施工單位與現場施工方之間有無產權關系；

二、雙方有無統一的現場施工管理、財務管理；

三、施工單位對現場的項目經理（承包人）及主要管理人員，有無合法的人事調動、任免、聘用以及社會保險關系；

四、施工單位與現場的工人之間有無合法的建筑勞動用工和社會保險關系。

在現行法律框架中，對于項目掛靠，主要還是通過簽訂合同來約束雙方權利義務。一般采用聯營合同、內部承包合同或者采用材料委托采購與勞務分包相結合這三種方式來規避。聯營：是企業之間、企業與事業單位之間橫向經濟聯合的一種法律形式。分為法人型聯營、合伙型聯營和合同型聯營。

企業內部承包經營是指企業作為發包方與其內部的生產職能部門、分支機構、職工之間為實現一定的經濟目的，而就特定的生產資料及相關的經營管理權所明確責、權、利關系。

1、一般采用聯營方式訂立合同的各方，根據建筑法相關規定聯營各方面都必須具備相應的資質和要求，所以一般容易被認定為轉包。在這里不建議使用這種方式規避法律規定。

2、采用內部承包方式。

被掛靠企業防范法律風險的根本之策就是不采取掛靠方式承包建設工程，而是采取內部承包協議的方式，因為企業內部承包是法律所允許的，同樣也是我國國情下所特有的合同模式。

（1）項目承包合同名稱建議定為“企業項目承包責任書”，明確為企業內部簽訂的承包合同，僅為明確責、權、利的責任書。

（2）針對建筑施工過程中，經常發生承包人結算后，以管理費違反法律規定為由，不繳納管理費。企業簽訂承包合同過程中對管理費的收取，更換為最終以××%予以結算，避開對管理費的敏感稱謂；

（3）責任書的性質定性為企業內部職工承包經營，作為一種內部經營方式，內部承包合同實際上是為明確公司與員工權利義務關系而進行的分工，將掛靠項目實實在在地轉變為被掛靠企業的自有項目。

（4）關于承包人提交的保證金，針對容易出現承包人在工程無法進行時，承包人以合同無效名義起訴，最終要求法院返還保證金的情形，可以考慮，采用在項目施工期間具體由承包人向企業提供無息借款的名義進行規避，避免出現承包人要求返還保證金的情形。

（5）、關于對于承包人身份的認定問題，涉及到對合同性質定性，即合同是轉包還是內部承包的問題，可以與承包人簽訂勞動合同并按月向其支付工資（僅需承包人出具收到工資的手續；出具認可自愿交納社保費然后到公司報銷的承諾。但此需要承包人認可！），但是僅簽訂一份保留公司，待有必要時可以作為證據使用。

（6）、為了防止承包人利用勞動合同向公司要求建立勞動關系、勞動報酬等，可以要求承包人簽訂承諾書，承諾該勞動合同不與承包人之間成立勞動關系，承包人自愿放棄合同相應的權利。

（7）、加強工程款的管理。現實中掛靠人常常以各種方式套走工程款但又不用于項目本身，從而給項目的運作帶來很大的障礙。因此，項目的建設資金應由被掛靠企業進行具體管理。在建設項目資金的管理上要有一套行之有效的規則，以確保項目資金完全用于項目支出。所以在與業主簽訂的《建設工程施工合同》中必須約定“甲方所有工程款匯入乙方指定帳戶”，且委托代理人欄目中不得由承包人簽字，避免出現代理權限，出現私自到業主方領取工程款的情況。

2、采用材料委托采購與勞務分包相結合的方式。

這種方式實際上是將掛靠施工合同分為如下兩個合同：一是建筑材料委托采購合同，被掛靠企業將建設工程的材料全部委托給掛靠人采購；二是將建筑勞務合法地分包給有勞務資質的掛靠企業完成。兩個合同標的加起來就是該建設工程的所有工作。由于將施工任務分解為材料和勞務兩部分，分別簽訂合同，比較隱蔽，若不同時發現兩個合同存在則掛靠關系就不會被揭穿。否則，仍然存在雙方被認定為掛靠或者轉包關系的風險。

3、嚴格控制合同履行過程中的風險。

（1）被掛靠企業要成立專門的項目管理組，將掛靠項目納入到移動辦公范圍，嚴格控制工程質量。甚至可以要求比工程監理更嚴格，因為質量一旦出現問題，被掛靠企業所受的損失將比所獲得的利益大得多，甚至會危及被掛靠企業的生存。（2）嚴格財務管理。即將項目管理納入到被掛靠企業正常的財務管理中，嚴格防范掛靠人拿到發包人支付的工程款后挪用、占有甚至攜款潛逃，必須監督掛靠人將款項用于項目建設，如掛靠人到被掛靠單位領取工程款時需提供前次工程款去向證明，以達到專款專用。具體方式可以包括，如支付工人工資的收據、支付材料款的發票或其他相關憑證等，被掛靠人核實原件后，保留復印件；對分包單位發放工人工資情況進行實時跟蹤。

（3）完善勞務管理。被掛靠企業應積極督促掛靠人為各自招聘的建筑工人購買保險，以減少工傷事故發生時的風險承擔。完善掛靠人與其招聘的建筑工人的勞動合同，爭取勞動爭議發生后，工人第一時間追索的是掛靠人而不是被掛靠企業。

4、發生糾紛后，被掛靠企業應當審慎選擇是否暴露掛靠關系。

總包合同的效力取決于中標企業與建設工程發包方簽訂總包合同時是否已經存在掛靠關系。如果在簽訂總包合同時已經簽訂掛靠合同（合同名稱多種多樣）或者雖未簽訂書面掛靠合同但由實際施工人組織投標，實際施工人純粹只是借用了名義上的投標企業的資質，則投標企業與實際施工人之間是掛靠關系，總包合同無效、掛靠合同也無效；如果在簽訂總包合同時以自己名義參與投標、后來中標的企業還沒有與其他企業或個人達成一致意見或簽訂合同，約定中標后由該企業或個人實際施工，則中標企業與實際施工人之間是轉包關系，總包合同有效、轉包合同無效。

在現實中，掛靠和轉包在相當多的情況下實際上很難界定，很多掛靠都是以轉包或分包的形式出現的。當前國內很多施工企業采取掛靠方式承接工程時，一般都會在投標前事先和掛靠方簽訂一份內部協議，約定掛靠方和被掛靠企業在投標過程中的各自分工，一旦工程中標，則掛靠方在和被掛靠企業再簽訂一個正式的合同，當然，這些協議都不會對外透露，一切都蒙在鼓里的發包方很難知悉，往往是施工合同履行過程中發生糾紛后，發包方才發現其中的玄機，只能在訴訟或仲裁過程中通過庭審進一步查清相關事實。

因此，一旦與發包方發生糾紛，選擇總包合同有效或無效還要根據合同約定的質量、工期罰則和關于掛靠事宜的罰則，再結合工程實際情況來進行決定，因為正常情況下合同無效不影響合同中獨立存在的有關解決爭議方法的條款的效力。

生產調研：我于近4天反復督促、提醒、培訓張洪龍，需他寫出5月份生產系統的目標計劃，他反饋的信息是工作太忙，天天去工地，天天搞維修，沒有時間去寫這些東西，我告訴他不要找借口，擠時間寫，他說楊總找他他也是這么回答。我連續4天反復打電話、發微信督促他，他說所有的一切的東西都包含在在工程部管理手冊里面了，我說你要按照思路和要求，為保證工地不出問題，列出每一條問題的解決辦法、明確誰來負責，不要光拋問題，要解決一項是一項，要明確責任人，不能不了了之，最后我自己寫了份生產系統提綱都給他發過去了，就差給他寫了，他也接收此文件了，但是目前遲遲沒有回復，都這么大的人了，我也不再催了。

第三篇：軟件項目風險管控

推介導讀：

此論文從需求調研、開發、實施以及項目收尾四個項目階段，列舉了11種典型的常見風險，并給出了這些風險的詳細和切實可行的風險規避措施。這些風險和措施實用、實在，值得做為公司項目管理財富庫進行收藏，值得各項目組借鑒。

軟件項目風險管控

1.什么是軟件項目風險

軟件項目風險是指在軟件開發過程中遇到的預算和進度等方面的問題以及這些問題對軟件項目的影響。軟件項目風險會影響項目計劃的實現，如果項目風險變成現實，就有可能影響項目的進度，增加項目的成本，甚至使軟件項目目標不能實現。如果對項目進行風險管理，就可以最大限度的減少風險的發生。2.項目風險及應對措施

軟件項目的生命周期可以分為四個階段，即需求調研階段、開發階段、實施階段、收尾階段，軟件開發過程可分為：需求分析、設計、編碼、測試等幾個過程，在軟件項目的每個階段、每個過程都可能存在風險。下面結合項目談談各階段碰到的風險。

2.1.需求調研階段 1． 風險描述：

調研涉眾沒有足夠的時間參與調研活動，嚴重影響調研進度與調研質量。應對措施：

? 開始調研時，召集公司的高層領導、各部門主管及參與調研的關鍵涉眾召開調研啟動會，讓所有涉眾都重視本次調研活動，努力配合調研工作。在調研啟動會上明確調研涉眾的職責；

? 在制定調研計劃時，應事前與相關涉眾做好溝通工作，努力減少調研計劃與日常工作安排的沖突；

? 相關人員通過移交日常工作等辦法，有效保證相關涉眾的調研時間； ? 調研人員設計調研提綱時，要有針對性，盡量努力提高調研效率。2． 風險描述： 調研成果不能真實和完整地體現管理層意圖與企業經營管理需要。應對措施：

? 通過客戶方的多方協調，讓管理層要重視調研人員的訪談，客觀而真實地回答訪談問題；

? 管理層調研提綱在設計時，不僅要做到有針對性，而且要有全面性； ? 調研人員在訪談管理層，要善于挖掘與總結管理層的管理意圖與經營思路； ? 管理層的意圖應宣達到所有涉眾，努力做到在繁多的需求中，把握住管理思路的主線。

3． 風險描述：

在某些需求議題上，不同部門、不同單位可能會有不同的理解與要求，且可能會各自堅持自己的意見，無法達成共識。應對措施：

? 通過管理層宣傳與教育，讓相關涉眾認識到業務流程標準化的重要性； ? 由總部成立業務專家小組，在出現需求不一致，提出權威的解決方案； ? 調研人員憑借自身的流程分析能力，盡量定義出能兼容不同需求的解決方案。? 對確實無法達成共識的需求，可以采用暫時擱置爭議辦法，以保證進度。4． 風險描述：

調研成果偏離調研涉眾的需求 應對措施：

? 調研時認真聆聽調研涉眾的需求，然后理解及復述調研的需求；

? 調研完成后，在當天整理出涉眾備忘錄、調研涉眾的交付物清單，梳理并繪制流程圖；

? 第二天安排足夠的時間，與調研涉眾核對涉眾備忘錄、流程圖、交付物清單，并得到調研涉眾的書面確認；

? 每家分公司的所有調研成果最終都要有分公司領導的書面簽字確認。2.2.開發階段 1． 風險描述： 錯誤理解需求分析，導致開發成果與用戶需求偏離。應對措施：

? 準確規范的文字表達模式；

? 系統分析師與開發人員保持密切溝通，必要時召開會議向全體開發小組成員介紹需求的詳細情況；

? 功能開發完后，系統分析師檢查功能實現情況及效果； 2． 風險描述：

項目周期短導致開發周期短，需要把SQL翻譯為ORACLE，而且要統一平臺整合船代與貨代系統，開發任務艱巨，可能導致開發無法如期開發完成的風險。應對措施：

? 增加項目組熟練開發人員； ? 分析、設計、開發、測試迭代進行；

? 在客戶方搭建測試環境，開發完成部分功能后，發布到客戶方測試環境，讓關鍵用戶一起驗證，及時糾正偏離的需求。

2.3.實施階段 1． 風險描述：

基礎數據收集不完整、不及時，導致系統UAT效果不好。應對措施：

? 盡早整理所有需要收集的基礎信息表，發給各公司系統負責人，并告知收集的期限，收集的期限必須要預留緩沖時間。

? 收集到基礎信息表要必須在UAT開始前導入系統的UAT環境。

? 基礎數據維護是一個漫長的過程，建議UAT的基礎數據按正確的數據進行維護，上線時直接導入正式環境。

2． 風險描述：

UAT效果不好，導致無法如期上線。應對措施：

? 與公司領導、各業務部門主管了解公司的業務線，制定UAT計劃時必須涵蓋公司的所有業務線；

? 與UAT用戶共同制定各業務線的錄入數據量，每天或者每周統計數據錄入情況，匯報相關項目干系人。統計清單中必須有計劃錄入數據量、實際錄入數據量、完成百分比情況；

? 若錄入數據量比計劃數據量偏差比較大時，必須及時召開例會并讓公司領導一起參與會議。

? UAT時，必須讓關鍵用戶清楚知道整個操作流程及功能點，必須要有功能清單。3． 風險描述：

UAT后上線還是有一大堆問題，上線效果非常差，沒達到用戶的預期。應對措施：

? UAT后建議安排系統并行，根據各業務線的情況制定并行計劃。例如：有的業務線數據量比較少可以采取完全并行的模式，有的業務線數據量比較大可以采取并行50%的方式；

? 讓所有的最終用戶參與系統的并行；

? 并行階段每天或者每周統計數據錄入情況，匯報相關項目干系人。統計清單中必須有計劃錄入數據量、實際錄入數據量、完成百分比情況；

4． 風險描述：

UAT階段都沒什么問題，上線時因某個功能原因推遲上線。應對措施：

? 項目啟動時，嚴格制定上線標準；

? UAT階段要有詳細的功能清單、EDI清單、打印套版、接口清單，讓關鍵用戶知道試用的內容；

? 在UAT期間，必須要讓關鍵用戶對這些清單進行試用，并規定問題反饋的期限； ? 上線一周前收集關鍵用戶對這些清單的簽字確認，至少預留一周的緩沖時間。2.4.收尾階段 1． 風險描述：

系統的驗收是整個項目過程中最難的里程碑點，系統不可能做到完全沒有問題，客戶可以找一些理由遲遲不驗收系統。應對措施：

? 簽訂商務合同的時候，規定驗收的期限，例如：上線后多長時間完成驗收工作； ? 驗收標準正常情況下是按需求規格說明書及合同規定的交付物進行驗收，但是項目周期緊，開始寫的需求規格說明書到了系統驗收階段往往偏離比較大。雙方項目經理及相關領導討論制定系統需求收集期限，并對需求進行劃分，劃分出合同范圍內驗收前解決的需求清單，合同范圍外驗收前解決的需求清單。針對這些需求進行集中處理。

? 雙方對合同交付物的理解可能會存在一定的偏差，也需要雙方項目經理及相關領導進行詳細的溝通，確定驗收時的不違背合同的交付物清單，項目組集中收集這些信息。

3.總結

軟件項目風險貫穿整個項目的始終，風險無處不在，風險無時不有，風險并不可怕，可怕的是沒識別風險，可怕的是沒有風險管控。

第四篇：工程項目風險管理績效評價研究

龍源期刊網 http://.cn

工程項目風險管理績效評價研究

作者：陳敏 王雪 楊萌

來源：《科技創新導報》2012年第18期

摘要:隨著工程項目管理在中國的發展,風險管理在工程項目管理中的重要地位逐漸被人們所重視。本文著重對工程項目的風險因素進行分析,建立工程項目風險管理績效評價模型,最后實現風險管理的績效模糊評價。

關鍵詞:風險管理 績效評價 工程項目

第五篇：工程項目風險評價方法研究（模版）

工程項目風險評價方法研

究

隨著我國國民 經濟 的 發展，建設腳步的加快，工程建設在我國的國民經濟建設中占據了越來越重要的地位，作為公有制占主體的國家政府投資工程在我們的 社會 生活中始終扮演著重要的角色。這樣如何對政府投資項目進行有效的管理擺在我們面前，本文主要闡述 目前 我國政府投資項目管理和“代建制”的 問題，以及我個人對這些問題的淺見。

一、政府投資項目管理及“代建制”的 內容

（一）政府投資項目管理的主要內容及特點政府投資項目從政府投資資金來源和政府投資領域的角度來界定，是指運用政府財政預算資金和納入預算理的各類專項建設資金（基金）以及借用 金融 組織貸款等，對公共基礎設施、社會公益事業以及需要政府扶持發展的產業技術開發等領域進行的固定資產投資項目。目前我國每年的全社會固定資產投資為三萬億元，近年來隨著實施積極的財政政策、擴大內需等政策措施，政府投資數額急劇增長，每年“政府投資項目”占到約10%，達3500億元左右。政府投資項目管理主要包括對投資項目的資金運用、成本控制、投資項目質量和建設周期等方面的控制與監督，其目的在于保證政府投資能按預定計劃實施，防止

1投資項目在實施過程中各種不良問題的產生，以確保項目能按預期的要求完成。政府投資項目管理具有以下三個特點：一是政府投資項目大多數集中在為社會發展服務，非盈利的公益性項目；二是政府投資項目具有一般項目更為嚴格的管理程序；三是政府投資項目更容易受到社會各界輿論的關注。

（二）“代建制”的起源和定義項目“代建制”最早起源于美國的建設經理制（CM制）。CM制是業主委托一稱為建設經理的人來負責整個工程項目的管理，包括可行性 研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設經理作為業主的代理人，在業主委托的業務范圍內以業主名義開展工作，如有權自主選擇設計師和承包商，業主則對建設經理的一切行為負責。現在所推行的“代建制”是將項目建設人與項目使用人分離，由項目出資人委托有相應資質的項目代建人對項目招投標和勘察、設計、施工、監理等建設全過程進行組織管理，項目竣工后交付使用人的項目建設管理行為。而政府投資項目“代建制”，則是指政府委托第三方以建設期法人地位，對所投資工程進行專業化管理的模式。它形成了投資、建設、管理、使用相分離的權責明確、制約有效、科學 規范的管理體制及運行機制。

二、我國政府投資項目管理現狀及 分析 隨著我國投資體制改革的深入，政府投資項目的建設管理模式正由“建設、監管、使用”多位一體的模式向“投建管用”職能分離的模式轉化。改變

長期以來我國各級政府對直接投資的項目管理方式實行“財政投資，政府管理”的單一模式，這就造成了以下幾個主要方面的問題：

1、政府投資項目管理水平較低，工程質量難以保證。政府投資項目種類較多，有的工程具有很強的專業性，也有很強的綜合性，建設過程中需要進行質量控制的環節很多，非專業部門管理效果不佳，工程質量難以保證。同時政府部門往往是上一個投資項目，就組建一個臨時的基建班子或建設指揮部，由于缺少管理專業人員，加上沒有管理經驗的積累，造成建設管理水平相對較低。

2、政府投資項目的建設標準及投資規模難以控制。目前的政府投資項目建設缺乏投資和建設的各自規范主體。由于投資和建設的主體基本上合二為一，相應就缺少了投資約束機制，造成政府對項目建設過程也缺乏有效的外在管理和制約手段；而政府投資項目特別是公益性項目資金主要來源于政府財政性資金，資金是無償撥付和使用的。因此，政府投資項目往往會出現預算超概算、決算超預算、投資超計劃的“三超工程”現象，建設單位的“投資饑渴癥”難以遏制，使本已十分緊張的政府財政資金更加“雪上加霜”。

3、政府投資項目的投資決策機制不夠完善。目前我國的政府投資項目決策的科學性受到較大的 影響，主要原因是政府投資項目的決策機制不完善。決策機制直接影響投資決策的質量，而投資項目決策在整個項目周期中至為重要。而目前我區政府投資項目決策方式與我國現有的投資項目決策方式基本一樣，其主要表現為：個別領導說了算，善于爭取多要點，形象工程突破程序加緊干，資金不足普撒胡椒面。這樣的決策往往會造成工程決策拍腦袋、工程上馬拍胸部、工程爛尾拍屁股等現象。

三、針對政府投資項目管理的 問題 提出“代建制”策略為較大改善和解決上述存在的問題，為了進一步提高政府投資效益，規范和完善政府投資項目從決策、建設、資金計劃安排到竣工驗收的全過程管理，保證政府投資項目的質量，筆者認為可以從多個方面著手，本文僅以“代建制”為切入點重點論述，具體在項目實施階段可采取如下措施：

1、代建項目的確定，即必須采用代建的適用范圍。凡建安工程投資在規定額度以上且市財政性資金投入在規定額度以上、建設單位沒有自行管理建設能力的建設項目，可要求必須當實行代建制。

2、代建的形式。可采取兩種代建形式：全過程代建，即代建單位根據批準的項目建議書要求，對工程的可行性 研究 或初步設計及建設管理至竣工驗收實行全程管理；階段代建，代建單位根據批準的初步設計，對項目建設管理至竣工驗收實行階段管理。

3、實行代建合同管理。代建單位的產生引入了競爭機制，除個別特殊項目由政府指定外，均需通過招投標方式選擇代建單位。代建單位確定后，建設單位應當和代建單位簽訂項目委托代建合同。明確代建項目的范圍、形式，雙方的權利、義務等 法律 關系。同時建立健全了重大政府投

資項目稽察制度。

4、獎勵與處罰。應采取適當激勵機制來提高代建單位工作積極性，如工程包干有節余，代建單位可分成，其中市政府投資節余部分可有適當比例由代建單位留成。如決算投資超過包干基數，超過部分由建設單位和代建單位各承擔相應比例費用。但因代建單位原因，造成工期拖延的予以罰款。

四、結束語“代建制”使項目管理技術、管理手段、管理思想更專業、更先進；政府不用組織相應的管理機構，能夠有效地防止公務員隊伍膨脹；通過市場的方式轉移項目建設費用超支的風險。政府不介入具體的 經濟 活動，既符合國際慣例，有利于維護正常的市場運行秩序，又可有效地杜絕公務人員產生腐敗。因此，實行項目法人制、推廣項目“代建制”是 社會 主義市場經濟 發展 的必然要求，是政府投資項目建設管理體制改革的必然趨勢。參考文獻 ：

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