第一篇：煙草企業信息化人才培養的思路和策略

煙草企業信息化人才培養的思路和策略

當前，煙草企業以科學發展觀為指導，全面提升數字煙草水平，切實用信息化支撐現在、引領未來，用信息化保證并促進煙草企業的持續、平穩、健康發展。在推進企業信息化過程中最根本的是人，不僅需要一批優秀的信息技術、管理人才，而且需要一大批信息化素質較高的執行層人員。培養企業自己多層次的信息化人才是企業信息化成功的基礎，是企業信息化長遠發展的迫切要求。

一、深刻認識煙草企業信息化工作面臨的新形勢 1.適應“兩個轉變”。要適應信息化應用從傳統的卷煙、煙葉和專賣等領域向人力資源、財務核算、內部監管等領域轉變。隨著管理要求的進一步突出，對信息化支撐人力資源、財務核算、內部監管和政務信息化提出了更豐富的需求，而且在推動需求實現的過程中，要求我們必須加強對新業務流程的熟悉和梳理。要適應信息化資源進一步集中的轉變，這個趨勢在未來幾年會更加明顯。煙草企業數據中心項目的部署方式，結。

息化過程中最根本的是人，不僅需 要一批優秀的信息技術、管理人才，而且需要一大批信息化素質較高的 執行層人員。

2.信息化人才培養是信息化發

展的必然要求。目前，煙草企業從事 信息化工作的人才主要來自于高校 畢業生，學校培養出來的信息化人 才知識結構單一，主要偏重于信息 技術，而煙草企業需要的是懂技術、會管理、熟業務、善協調的復合型信 息化人才。信息化是一項龐大復雜 的系統工程，推進信息化建設，不是 一兩個部門能夠承擔的，也不是通 過實施一兩項工程就可以大見成效 的，必須通過全員的廣泛參與，各單 位、各部門的協調聯動才能完成。因 此，必須培養和樹立全員參與意識。信息化建設的重要目的在于加強企 業業務流程的協調性和流暢性，在 實施信息化項目的過程中和各個階 段對不同的人員進行相關的知識培 訓，讓員工在一定的認知情況下，調 整自己的行為去適應新的管理模 式。

3.信息化運用水平是提升企業 核心競爭力的關鍵因素。煙草企業 信息化建設是貫徹中央提出的“以 信息化帶動工業化”戰略的核心。在 以信息化帶動工業化、推動現代化 的全過程中，企業作為工業化的主 體和市場經濟的主體，同樣是信息 化的主體。企業只有通過信息化加 快發展，提高核心競爭力，才能有效 地應對日益激烈的國內外市場競爭 的挑戰。目前，我國煙草行業面對煙 草市場競爭的國際化發展趨勢，行 業內信息化建設和發展已經關系到 整個煙草行業和各煙草企業自身的 生存和發展。

三、煙草企業信息化人才培 養的思路和策略

1.組織保障體系建設。一要加 強組織領導。各單位要把信息化建 設擺上重要議事日程，成立以主要 領導為組長的信息化工作領導小 組，單位主要領導要切實負起組織 和協調職責，親自過問重大事項。各級領導同志要在學習應用信息 技術方面起表率作用，帶頭沖破傳 統的管理習慣和模式，積極主動地 使用信息化手段，創造企業內部信 息化建設的良好氛圍。加大信息化 投資力度，打造寬松的政策環境和 完善的工作平臺，使信息化人才的 工作環境和工作地位得到更大的 改善和提高。二要加強組織體系建 設。信息化建設離不開一支高水平、高素質的專業化隊伍。各單位 要設立專門的信息管理部門，具體 負責信息化工作的組織、協調和技 術支持，形成機構到位、人員到位、職能到位、責任到位的信息化組織 保障體系。目前，信息化隊伍建設 還存在著與信息化快速發展不相 適應的問題，必須引起各級領導的 高度重視。要結合開展“四定”工 作，充實信息化工作力量，使人員 配備適應工作需要。要建立新的激 勵機制，充分調動大家的積極性、主動性和創造性，努力提高服務水平。2.人才機制保障體系建設。人 才機制對信息化人才的培養、使用 和流動具有重要影響。一是要加大 信息化人才引進力度。各級煙草企 業要建立有利于人才引進的軟硬件 環境，制定一系列切實可行的人才 吸納政策，采取靈活多樣的人才引 進招聘辦法，增強人才引進的動力。

第二篇：企業信息化以及人才培養論文

企業信息化以及人才培養

? 什么是企業信息化：

企業信息化是指企業利用計算機、網絡技術等一些列現代化技術，通過對信息資源的深度開發和廣泛利用，不斷提高生產、經營、管理、決策的效率和水平從而提高企業經濟效益和企業競爭力的過程。如今，信息化已經成為全球企業國內公認的現代化發展途徑。

企業信息化包括銷售、生產、服務等多方面內容，而實質是企業管理的信息化，是企業將融世界先進管理思想的信息技術進一步應用于管理，提高企業管理的效率和效益。企業管理的信息化在某種意義上意味著企業的全面信息。

? 國內企業發展現狀：

我國現在有16000多家大型企業，僅有10％左右初步建設了信息化網絡，70％ 擁有一定的信息手段，并開始著手信息化建設，20％的企業只有少量的計算機，僅僅用于財務和字處理方面。在全國的1000萬家中小企業中只有5％有一定的現代化手段。企業信息化建設的薄弱也制約了國內電子商務的發展，據CCID 2000年的數據顯示：2000年全球B2B的交易額為2260億美元，而與此相應的中國的B2B電子商務的交易額為767．7億元人民幣，中國占全球的份額僅為4．11％。通過對國內企業的調研，目前企業信息化建設成功的項目所占的比重并不多。企業信息化建設還處于較低的層次，信息化的應用沒有得到普及

? 發達國家企業信息化發展現狀：

發展至今，發達國家企業的信息化水平可以說已經到了一個相當高的水平。無論從宏觀經濟、企業內部，還是企業大鏈條上的各方，信息化已經成為一個足以制勝的必要手段。

信息化帶來的最為直觀、也最有說服力的經濟效果是它對國民經濟的發展起到了舉足輕重的推動作用。美國就是一個最為明顯的例子。由于在上世紀80年代末對信息技術進行了大規模和普遍的投入，美國90年代實現了被稱為美國新經濟的長達十年的經濟快速增長。90年代后期，的拉動約三分之一的經濟增長來自信息化的拉動，超過其他任何行業的拉動作用。而在企業內部層面，涉及技術系統、制造系統、管理系統、基礎技術等系統的建成，有力地提高了企業的決策、經營和管理水平，提高了企業的核心競爭力。

? 國內企業信息化建設存在的問題：

1)信息化建設缺乏整體規劃

首先，從企業自身內部的來看整體規劃：規劃應與企業中長期發展戰略相結合，在企業的每個層面上識別信息資源和獲利機會，并借以構建新的競爭優勢。但企業管理系統的規劃涉及到很多方面和較多的不確定因素, 因此規劃宜粗不宜細, 遠期規劃確定企業管理系統建設的大方向,近期目標可操作性要強。遠期規劃和近期目標要有機結合。［2］由于我們企業正處在工業化進程中，尚未掌握完善的現代企業管理方法，企業對自身的發展戰略缺乏考慮，因此很難在推進本企業信息化建設方面做好總體規劃，這就直接影響到企業信息化建設的成功實施。

其次，從企業外部看整體規劃：企業信息化規劃應與整個城市信息化發展規劃相一致。在企業外部應構建一個通過公用信息資源，提高企業間的有效溝通與資源共享，提高企業經營運作效率和提升企業核心競爭能力的公共信息網絡平臺；以企業信息化作為紐帶，把政務信息化和社會服務信息化連接起來。由于政府在構建信息化社會方面的工作也剛剛起步，對構建公共信息網絡平臺方面的規劃還較欠缺。這也制約了企業信息化建設進程的順利發展。未能充分認識清楚企業信息化建設與企業自身業務運作之間的關系

從企業信息化建設的發展歷程不難發現，在以往企業信息化建設過程中，不少企業沒有充分認識到：信息技術只是手段，企業需求才是根本，在企業信息化建設過程中盲目迷信洋貨、系統功能求大求全，使所建造的企業信息化系統與自身業務流程、管理流程大相徑庭，以至于實施以后成效甚微。千萬不能事先假定 “軟件中的流程和管理模式就一定是先進的”，也不能認為 “一切要以用戶為中心，要忠實于用戶現有的流程”。一定要根據企業自身的實際情況“量體裁衣”。

2)失敗后不再嘗試

其實用信息化手段管理企業很早就成為一部分企業經營者的追求。在這種理念驅動下，部分企業很早就進行了企業信息化建設的嘗試。但由于管理者沒有意識到當時大的環境而出現高投入、低產出的情況，因而產生的懼怕進一步推進信息化建設的情緒。分析當時失敗的原因，我覺得應該有以下幾點：在當時環境下，一方面信息化建設是從零開始，不僅沒有成熟的硬件設備，硬件價格高，而且人員素質較低，培訓的花費較大，并造成員工對信息化辦公的適應困難；另一方面，企業在上信息化系統時，未能充分認識清楚企業信息化建設與企業自身業務運作之間的關系。由于認識上的不足，出現盲目投入，從而導致投入大，收效小，從而產生“懼怕”推進企業信息化系統建設的情緒。以至于流傳：“不搞信息化等死，搞信息化找死”的順口溜。

3)缺乏針對性

與企業信息化相關的企業特性有：中小企業的多少、民營企業多的多少、傳統企業的多少；勞動和資金密集型企業的多少、高新技術企業的多少；勞動力整體素質的高低，企業自主開發能力的強弱等。在推進企業信息化建設進程中，缺乏大量的熟悉企業特點，熟悉企業業務流程，熟悉區企業管理特色的軟件公司協助企業推進信息化進程。因此，以往有些企業采用拿來主義，照搬套用，方案論證過程中缺乏系統的需求分析，實施過程中又缺乏量身定制的二次開發能力，使得所建造的信息化系統缺乏針對性和實用性，實施后效果不理想。

4)企業信息化建設沒有與企業基礎信息資源建設同步

在推進企業信息化建設過程中，很重要的是有效整合和充分利用企業各種信息資源為企業服務。在建立計算機網絡和開發應用系統的同時，企業信息資源的規劃、收集、整理和建設必須同步進行，甚至基礎信息資源的規劃和建設還要先行一步。否則必然會造成有些企業在信息系統軟硬件完成后，出現有了“路”，但“貨”不足的現象發生，實施效果必然不如人意。

5)缺乏對工業化、信息化、信息化建設和信息產業的正確認識

企業信息化需要信息產業的支持。CCID（中國信息產業研究院）最近一項研究給出關于發達國家經濟發展過程中各個產業構成比例變化情況分析，研究表明，對于那些已完成工業化進入信息化時代的發達國家來說，信息產業逐步在國民經濟中占有越來越高的比重，直至最后單獨列出，這一產業結構變化也顯示出信息產業隨著科技的進步，在經過萌芽、成長、成熟等幾個階段后，逐步取代工業成為主導產業，信息產業將最終成為一個經濟時代的標志。

我國正處于工業化進程中，工業化和信息化必將同步進行，而不可能向發達國家經濟發

展過程一樣。在這個背景下，要實現跨越式發展，企業信息化不可能走發達國家企業信息化相同的道路，必須認真研究在推進企業信息化建設過程中，哪些進程可跨越，哪些進程不能急于跨越，并結合企業實際情況，走出一條具有自己特色的企業信息化道路。

? 信息化人才需求現狀和類型以及培養

a.企業人才需求現狀

企業信息化建設對人才的需求呈多元化趨勢，企業信息化建設對掌握信息技術、管理技術和行業知識的復合型信息化人才需求在不斷增加，而我過信息技術復合型人才是極度缺乏的。人才的匱乏嚴重困擾著企業信息化建設的正常進行，極大影響了企業信息化水平的快速提高。因此，在全社會范圍內培養一支既懂管理科學又懂信息技術的復合型、專業化、正規化的多層次信息化建設人才隊伍已是當務之急。

b.信息化人才需求類型

(1)企業信息主管(C I O)。必須既懂信息技術又懂企業管理，理解企業信息化的內涵，全面負責企業信息化建設的規劃、管理，組織信息化建設工作的具體實施，指導企業信息系統的運行。

(2)應用技術與管理人員。這類人才是企業信息化工作的中堅力量，要正確熟練地運用企業信息化平臺，輔助制定決策，組建基于信息化系統有效運行的工作團隊。

(3)執行層人員。是企業信息化工作的基礎人員

c.信息管理人才培養

1．為信息化人才成長創建環境

人才是決定信息化建設成功的重要環節。要想在當前這一特定 形勢下構建信息化人才的培養平臺，我們必須動員全社會的力量，重視信息化建設，投入信息化建設進程中。

2． 加強學校教育

高校作為培養人才的基地，一方面，通過設立信息管理等相關專業，培養企業需要的高級信息技術人才； 另一方面，對于量大面廣的非信息管理專業學生，適當地增加信息技術課程，特別是軟件知識課程，如在石化、外貿、石油、航空、電子、機械等需要大量應用計算機信息系統的專業領域，加大信息系統應用開發知識和技能課程的比重，通過設置信息技術課程模塊，或設置雙學位，培養大量具有專業背景又有信息化知識的新型人才。

3．建立相關培訓機構

我們要在全國C AD應用培訓網絡的基礎上進行延伸，再建立若干主題的培訓中心，長期有針對性地培訓企業信息化的急需人才。

4．加大企業自身培訓力度

企業中的骨干人員的一部分人可以充當企業信息化教育的老師，他們可以將信息化人才培訓工作進行下去。

第三篇：人才培養思路

人 才 培 養 思 路

醫院文化與內涵建設的根本應當是醫學人才培養與醫院學科建設。培養優秀的醫學人才，可以帶動醫院專學科的建設，人才培養與學科建設密不可分。

醫學人才的成長與發展是醫院發展的根本，醫學人才的成長與發展，有兩種方式：一是自我培養；二是對外引進。醫院對自己的醫學人才要有一個培養計劃，突出漸進性、適宜性、應用性。自我培養是醫院人才工作的根本，初級醫師進行集中管理、統籌輪轉、定期考核，成熟一個規劃一個，把其未來5年的規劃制定出來，這樣就有計劃有目標。中高級職稱外派培養，創新技術，開展新項目。高級職稱加大國際交流，開展國內領先的技術項目，給予大力支持和獎勵。而引進醫學人才則突出的是創新性、互補性、交叉性。

運用科學的人才管理方法與手段。一是科學規劃醫學人才的個體成長的路徑。二是制定人才管理考核指標。

將醫院的人才培養與學科建設戰略結合起來。學科的靈魂是人才，通過科室初級人才的培養，打牢科室發展的基本技術與基礎專業知識，通過學科骨干的培養，為科室未來提供人才儲備，通過學科帶頭人的培養，打造名醫名科。另一方面應當建立一個階段的醫院學科發展的整體戰略和規劃，如：重點發展哪些亞專學科，做到有的放矢。

人才選拔與管理，通過在全院范圍內舉辦各種內容的比賽如英語大賽，醫院公開選拔英語明星。采用了海選的形式，不用報名，人人參與。講得好的進入下一輪，不好的淘汰。比賽通過初賽、復賽、從50強、10強到總冠軍的層層選拔機制，把全院的英語人才篩選了出來，把他們選送到國外去學習。

醫生人才接力行動:醫生人才接力計劃實則為醫院培養和選拔后備學科帶頭人（專家型人才）（年齡≤45周歲）；學科骨干型人才（年齡40周歲以下的需中級職稱、學歷碩士以上）學科成長型人才（醫療類為臨床初級職稱專業技術人員，醫生必須按規定取得住院醫師規范化培訓合格證）。對參賽人員就臨床醫療、學習科研創新和醫德醫風等多方面在考核周期（5年）每年末進行綜合考核評分（外出進修培訓時間順延），并根據考核分數評出一、二、三名次，分別給予基礎工資上浮8%-5%的獎勵，對單項表現突出的另行給予獎勵；對于每一個學科專家型人才及學科骨干型人才通過個人意愿及醫院發展需要溝通制定個人職業發展規劃；競賽行動內容和細則: 基本要求：相關人員必須積極要求上進，積極參加醫院組織的各項活動和學習培訓，遵紀守法。對發生醫療事故和造成社會不良影響者，實行一票否決制。

專家型人才、學科骨干型人才考核細則：

一、臨床醫療：

1、考核對象上交在考核周期內2份代表本人水平的病歷（手術科室必須是手術病歷，非手術科室必須是復雜病歷）和一篇最高水平的論文。

2、由院領導、職能科室、臨床專家組成考核小組（分為手術組和非手術組），根據病歷和論文提出2至3個問題打分。

3、疑難危重病人的診治水平、四級手術率；

4、每年本科專業技能隨機考核（心內理論與介入、心外理論與手術操作、輔助科室相應考核、護理理論與操作考核）

5、外出進修培訓新技術新項目開展情況

二、學習科研創新：

1、學會任職被省醫學會等省級以上學會聘任，副主任委員得5分，常委得4分，委員得3分。被市醫學會等市級學會聘任，得分分別為上述得分的50%。（多項任職不累計，以最高任職計分）

2、考核周期內發表高水平學術論文，SCI論文、中華級論文、核心期刊論文每篇得分分別為5分、3分、2分。（第一或通訊作者）

3、考核周期內獲得國家級、省級自然科學基金項目，每項分別得5分、4分；其他省部級立項項目每項得3分；獲市級科研立項項目，每項得2分；（須第一負責人）

4、獲得省級科技進步獎等以上獎項得5分；獲其它獎項一、二、三等獎分別得4分、3分、2分（須為前三負責人；第二負責人得50%；第三得30%）

5、參加國際學術會議得5分；參加國內本專業國家級學術會議得3分；并在會議上交流加2分；

6、到國內外本專業知名醫院進修或短期學習6個月以上得5分；6個月得3分，3個月得2分，不滿3個月，得1分；

7、院外學術講座1次得2分，院內培訓講座1次得1分，多次累加；

三、醫德醫風：

1、有服務投訴且調查情況屬實，有一次扣1分，有2次不得分。

2、收受紅包，情況屬實一次扣5分

3、領導測評、同事間滿意度調查總分5分×10份平均滿意度調查百分值 成長型人才考核細則：

一、臨床醫療：

1、對考核對象每月隨機抽取兩份病例進修考核；

2、由職能科室、臨床專家組成考核小組（分為手術組和非手術組），根據病歷提出2至3個問題打分。

3、每半年一次臨床基本操作技能及理論考核；

學習科研創新：

1、參加院內院外培訓學習情況，參加院內學習每次得1分，院外培訓學習每次得2分；

2、有參與的科研項目得5分；

三、醫德醫風：

1、有服務投訴且調查情況屬實，有一次扣1分，有2次不得分。

2、收受紅包，情況屬實一次扣5分

3、每年一次上級醫生及科主任測評打分，同事間滿意度調查總分5分×10份平均滿意度調查百分值

初級醫師輪轉計劃（含本、碩應屆畢業生）：

1、開業初所有初級醫師（含本、碩應屆畢業生）按照各科室計劃人數抽簽分配；

2、臨床醫生進行各科室輪轉3年計劃，心內1年、心外1年、ICU6個月、心電功能科室2個月、心臟超聲2個月、影像科2個月；

3、輪轉期間或期滿，由輪轉期所在科室負責人進行測評打分，所有輪轉科室測評結果當有兩個科室（含2個）以上得分低于80分者，進行談話，留院觀察3個月，必要時勸退；

4、輪轉期滿進行科室與個人雙向選擇安排科室，雙向選擇以外人員由醫院進行分配；

5、每年按照各科室梯隊建設計劃，補充相應人員；

臨床專科護士輪轉計劃：

1、開業初選取具有本科學歷護理人員按照各科室計劃人數進行抽簽分配進行輪轉工作；

2、臨床護士進行各科室輪轉3年計劃，心內7個月、心外7個月、ICU8個月、CCU7個月、手術室7個月；

3、輪轉期間或期滿，由輪轉期所在科室負責人進行測評打分，所有輪轉科室測評結果當有兩個科室（含2個）以上得分低于80分者，進行談話，留院觀察3個月，必要時勸退；

4、輪轉期滿進行科室與個人雙向選擇安排科室，雙向選擇以外人員由醫院進行分配；

第四篇：美的人才培養策略

美的集團人才培養與人才梯隊建設管理辦法

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

第一章 總則

第一條 目的

建立和完善事業部人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業部可持續發展提供智力資本支持。第二條 原則

堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。第三條 人才培養目標

事業部人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即事業部培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條 人才培養組織體系

事業部建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和二級子公司作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為事業部人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條 主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養的考核評價；

7、晉升與淘汰。第六條 適用范圍

事業部各職能部及二級子公司

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立事業部用人及人才晉升理念。第八條 甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：基于“知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。

（事業部十二項關鍵資質：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組

織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執行力；

7、創新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類

2、參考12項資質定出2—3項共性指標，再根據分類選出2—3項個性指標。每項指標的評價標準參見《空調事業部12項資質定義及行為評價標準》

3、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據事業部用人理念

可進行適當調整。

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業傾向

3、綜合能力

4、心理測試 第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選

關鍵崗位主要指事業部當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位，事業部關鍵崗位的數量可按事業部當前中高級崗位總數的20—30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果事業部內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指事業部為因應未來發展變化而儲備的一些可替代事業部某些中級崗位的具有培養潛質的人才。后備人才由各單位根據事業部制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序

各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單——人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評——人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃——跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。

第十三條 后備人才甄選程序 各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業部培養綜合能力較強的復合型的人才。第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業跑道發展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十七條 輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。第十八條 輪崗審批

1、事業部各單位內部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部審批。

3、財務系統人員輪崗：由部門提案——子公司、財務管理部審核——人力資源部審批。

4、中高層干部和專業技術干部輪崗：各單位提案——人力資源部審核——報事業部總經理審批。第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進行績效考核，并按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。

5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由事業部統一支付。（如有調整，以事業部文件為準）

6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負責安排，住宿費由自己承擔，并從補貼中扣除。

注：其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。

第四章 內部兼職 第二十條 兼職目的

增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為事業部培養和儲備人才。第二十一條 適用對象

中高層干部、專業技術干部和管理骨干。第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。第二十三條 兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第二十四條 兼職形式和職務

內部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。第二十六條 人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層干部和專業技術干部需事業部總經理審批）

3、兼職申請審批后，統一由人力資源部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十七條 調配目的

消除事業部各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置事業部內部人力資源。第二十八條 調配原則

1、符合事業部人力資源整體發展戰略；

2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發揮；

4、優先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調配對象

因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第三十條 調配申請

由需求部門向事業部人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。第三十一條 調配權

在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，事業部人力資源部有最終裁決權。

第六章 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設

第三十二條 在職輔導

各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1—2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1—2名管理骨干。

第三十三條 在職培訓

詳見事業部《人力資源開發管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發的《員工培訓證書》統計數據為準）。第三十三條 在職培訓

詳見事業部《內部講師管理辦法》。

第七章 考核與評價 第三十四條 目的

增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對象

以職能部和二級子公司為考核單位。第三十六條 考核周期

考核周期為一年。第三十七條 考核內容

考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。第三十八條 人才培養責任人

各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的

通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優化事業部干部隊伍素質。第四十條 淘汰和晉升比例 中高層干部每年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件

參照集團和事業部《干部管理辦法》以及其他相關制度執行。

第九章 附則

第四十二條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。第四十三條 本制度自下發之日起正式實施。

二00二年五月十五日

第五篇：人才培養思路資料

人才培養整體思路

建立人才培養體系的重要意義

? 企業-為股東，客戶，員工負責

– 隨著知識社會的深入發展，企業將從重點滿足股東，客戶的需求，轉變成為員工提供更好的成長環境。

? 員工最大的需求是成長

– 職業生涯的整體規劃 – 成長環境

? 建設企業培訓體系，實現人才戰略

– 知識時代，企業戰略=人才戰略

人才培養體系建設經常遇到的問題

1.人才培訓缺乏系統和規劃，散亂無續，無重點，目的不明確，盲目，針對性不強。2.組織人員膨脹帶來的管理問題

3.員工能力不適應崗位的要求和變化，職位素質能力標準欠缺和不統一，崗位診斷和人才測評缺乏手段

4.技術的更新帶來的與先進技術的差距，從業人員的技能如何提升(技能提升以后如何留住)

5.技術人員的最根本需求是職業發展，如何建立工程師的職業發展路徑？企業的發展與技術人員的個人發展如何相互促進

6.培訓效果難以評估，原因是在理論和方法論上都欠缺，評估難以量化，而針對技術人員的培訓效果評估比較容易量化。

7.培訓效果如何轉化成企業的效益？投入產出RIO不明確，達成效果不理想，培訓的效果轉化路徑還不明確，缺乏領導參與和全員參與，培訓的效果難以轉化。

人才培養體系的主要內容

企業培訓體系的組成培訓機制

培訓管理與實施人員

培訓課程 企業人才培養體系所涉及的內容

1.組織學習體系

2.人力資源發展與職業生涯規劃體系 3.培訓需求調查體系 4.崗位技能測評體系

5.培訓課程設計、開發與管理體系 6.機構與講師篩選和內部培訓師培養體系 7.培訓資格審查與報名體系 8.培訓行政支持體系

9.培訓效果評估與跟蹤輔導體系 10.培訓預算控制體系 建立人才培養體系的關鍵內容

一、建立職位—能力—課程對照體系

–

如果不知道各崗位所需的能力，就無法確定需要培養哪方面能力的課程。– 對比職位—能力要求，可以對崗位人員進行測評，以確定哪種關鍵能力需要培養，確定培訓目標。

– 對比能力—課程要求，可以明確各種能力應通過學習什么課程來提高。

二、建立核心課程開發系統

–

對部分核心課程以本企業或本行業的案例為基礎進行設計開發，有利于學員將理論與實踐結合起來，直接提高關鍵績效指標達成率。

– 核心課程的設定有利于企業文化傳遞、戰略傳承、企業變革管理、業務流程優化、持續過程改進，同時也有利于員工養成正確的行為習慣，規范企業溝通語言。

三、建立內部培訓師培養系統

–

內部培訓師比外部培訓師更了解企業情況。– 內部培訓師是企業建立學習型組織的關鍵力量。

– 內部培訓師比其他員工更關心企業的未來，是企業創新和變革的火種。– 內部培訓師也可以節省培訓成本。

四、建立特殊人才培養體系

–

高級人才代表企業的核心競爭力。通過高級人才的完善發展延續企業文化的核心內涵，保持企業的可持續發展。

– 潛在人才是企業高級人才的后備力量。豐富的潛在人才儲備，不僅可以穩定企業的業務發展，而且可以支持企業的戰略導向。為潛在人才提供富挑戰性的發展空間與快速提升的培訓通道，推動中層次人才的儲備。

將新員工中的極少部分具備良好的知識基礎及發展潛質，能夠認同企業文化并有意愿長期為企業服務的人納入備選人才庫。為他們設計特殊的發展計劃，作為潛在人才的最大來源

如何培養

一． 二． 三． 明確基本理念； 確定培養標準和目標；

把管理人員培養看成“一把手工程”，第一負責人親自帶頭培養他人，參加培訓，言傳身教。四． 五． 六． 七． 八． 九．

一． 采用跨部門的項目鍛煉人才； 二． “走出去，請進來”； 三． 多種脫產培訓；

四． 必要時聘請外部長期顧問或咨詢公司； 五． 設立助理職位或副職；

六． 采用委員會方式，讓潛質優秀者多參與公司決策； 建立任職資格標準；

加強企業文化建設，形成樂于培養人的文化氛圍； 大膽使用人才，給予挑戰性的工作； 跨部門、地區輪崗，雙向交流；

將人才培養作為上司的重要職責和重要考核指標； 分派導師，加強在職輔導，制定實施個人發展計劃； 七． 讓培訓對象擔任講師； 八． 讀書會；

九． 定期專業或業務研討會。

人才培養體系建設經常遇到哪些問題？

缺乏戰略性梯隊人才儲備

企業業務方向和業務流程的變化，使部分原有崗位被撤銷、部分崗位的職能發生變化同時又產生部分新崗位，導致某些類型的人才冗余而另一些類型的關鍵人才又缺乏。

無關鍵人才培養的快速通道。

尚未確定各崗位究竟需要哪些培訓課程。

無法確定培訓后員工行為的改善程度，因此無法與績效考核掛鉤。

培訓沒有與輪崗實踐、在崗輔導和自我學習等其它人才培養方法結合起來。

核心課程不是基于本企業業務或行業案例開發的，學過之后很難直直接應用到實際工作中。

無內部培訓師培養體系，主要依靠沒有行業經驗的外部培訓師。