第一篇：《任正非：深淘灘,低作堰》讀后感

《任正非：深淘灘，低作堰》讀后感

“深淘灘，低作堰”是華為公司總裁任正非在2009年初公司的一次內部講話中，提出的一個很有意思的新理念，有幸拜讀，深有感觸。對其中感觸比較深的幾點，簡述如下：

“客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢的”。這句話非常的正確，客戶關心的只是產品（也包含相應的服務）是否滿足了自身的需求，對企業經營中的其它成本并不會關心，所以要以客戶為中心，從客戶的角度出發去思考問題，減少不必要的經營活動，避免浪費的產生。企業要獲得更高的利潤，首要的方式應該是挖掘自身的潛能，而不是等待客戶（市場）“掉餡餅”。“節制自己的貪欲，多一些讓利給客戶以及善待上游供應商”

供應商的好壞，有很多評判因素，如零部件的質量水平、按時供貨能力，售后服務等等，價格的高低并不能占絕對的主導地位。若是一味的追求低價競爭，那么最終受害的肯定是自己。1個不良品對生產的影響，往往大于10個良品還要多，如果流入了市場，那么影響將更大。1次不及時的送貨，很可能導致整條線的人停線待工，或者頻繁的轉產，造成不必要的工時損失。

未來的競爭，必定是整條產業鏈的競爭，如果上下游的小伙伴們不能愉快的玩耍，不能保證大家都有合理的利潤空間，那么危機始終有到來的那一天。

“不能因短期救急或短期受益而做長期后悔的事，不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷”

這樣的事情，基本上在所有的企業都會遇到過，一個不好設備、工裝、備件、甚至是供應商，其所導致的后期使用維護成本，或者造成的不良影響，可能遠遠超過了其本身的價值。就像上面所說的，絕對不能以價格為唯一選擇標準，要做好論證，適合自己的才是最好的。否則，就真的今天（當前）的火是救了，卻給以后的工作埋下了更大的麻煩（隱患）。

“堅決反對完美主義”

這句話絕對不是說讓大家都去做不好的事情，而是應了精益改善中的一個原則“立即行動，不求完美”。大家在工作中經常會遇到這樣的情況，一件事情往往因為極小的一部分原因，而遲遲擱置不前，時間長了往往消磨了當初那份想做的沖動。改善是無止境的，不同的時期，都會產生不一樣的需求，所以變才是唯一不變的事情，大家千萬不能等，要立即行動。

“面對未來的風險，只能用規則的確定來對付結果的不確定”

未來可能會有一些未知的風險，雖然存在不確定性，并不代表我們什么就什么都不需要去做。如何能做到以不變應萬變，讓企業長久下去，唯一能拜托的就是規則和制度了。一個良性的制度，能催人奮進，讓企業的快速的成長；反過來，如果企業被不適宜的規章制度給束縛了，那肯定就是災難了。

最后，用任總的話作為結尾：深刻理解深淘灘、低作堰帶給我們的啟迪，智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。

第二篇：《深淘灘低作堰》讀后感

《深淘灘低作堰》讀后感

從1988年創業，至2008年，華為走過了20年的艱苦創業歷程。華為為此舉行了各體系的“奮斗表彰大會”，任正非在大會上分別講話，系統地思考了華為二十年的成敗得失，并在此基礎上，完成了對華為未來成長戰略與模式的全面定位。在營銷體系提出的是“誰來呼喚炮火”，在研發體系講的是“從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的”，在財經體系闡述的是“市場經濟是最好的競爭方式”，在運作與交付體系的講話就是這篇《深淘灘，低作堰》。

深淘灘，低作堰，用之于企業，既形象，又具體，更恰切。深淘灘，指的是企業必須強化內部管理，不斷地提升組織能力，充分開發人力資源潛力，持續地改進，不斷地優化內部機制；低作堰，指的是企業必須優化外部產業環境，兼顧利益相關者的利益，不能以鄰為壑，在強化產業鏈中的優勢地位的同時，與上下游企業共享利益，共擔風險。深淘灘，低作堰，實際上就是企業在不確定環境下的企業生存和成長之道。

偉大的管理理論，不是來自于管理學的教科書，也不是來自管理學家的凝思苦想，而是來自于對人類偉大管理的管理實踐總結與提煉；偉大的管理理論都是樸素的，如錢鐘書先生所言：真理都是赤裸裸的。都江堰是一項偉大的治水實踐，李冰父子已逝，但他們構建的水利工程卻數千年造福人類。

當任正非站在都江堰邊，在驚嘆古人的偉業的同時，也在吸取古人的管理智慧，也在系統地思考了華為二十年的成敗得失，于是，“深淘灘，低作堰”成為了華為經營管理的核心理念之一。都江堰已存在2千多年了，李冰父子的治水理念沉睡了2千多年，為什么獨有任正非將其納入企業管理實踐？

第三篇：李冰總結的治水三字經“深淘灘低作堰”,

李冰總結的治水三字經“深淘灘低作堰”，八字真言“逢正抽心、遇灣截角”，這些行之有效治水辦法，在現在仍然遵循，所以清朝將“尊舊制復古堰”刻于石上，讓后世不忘。

第四篇：任正非讀后感

讀《任正非內部講話實錄》有感

公司為我們推薦了《任正非內部講話實錄》一書，本書涉及企業管理、領導力、價值觀、人力資源管理、客戶關系管理、國際化、創新等多個領域。學習本書我們可以領悟任正非思想的獨特之處，體悟一個世界級企業家的各種過人魅力。通過以下幾個問題談一下我的幾點學習體會：

一、做怎樣的企業會不受經濟危機的影響，會老而不死？ 我們一般人理解的好企業肯定是高利潤，低投入，因為很久以來我們受到的教育是企業就是賺錢的，而且是賺得越多越好。任正非說：“華為為什么不死，為什么在經濟危機時能夠大膽擴張而不受影響？因為華為賺的是小錢！我們的利潤還沒有餐飲業高，更別提和房地產比了，所以上帝不好意思讓我們倒閉。經濟危機來了，花小錢與經濟危機沒關系，比如別人欠你錢，你打電話要錢，電話費就是小錢，你必須花。所以說，我們掙點小錢還干得這么賣力，死了上帝心里過不去。”

我明白了，好的企業雖然微利，但是和我們的生活必需須臾不離，它怎會死？再談到個人，有些人為什么能經常有工作？不就是他付出多收獲少，是企業里物美價廉的必需品嘛。

二、各部門要做成什么樣的系統？

技術部門給任正非提出了兩個尖銳問題，一是公司花很大代價在搞科研，但是研究成果卻是用外國的，我們的研究有什么作用？二是

搞出些先進前沿的東西，應該怎么支持？任正非說：“自主獨立的部門是一個封閉系統，做閉合系統，總有一天會能量耗盡而死。所以我們要做開放系統，某個人提出的戰略性觀點和理論突破，突破完了，他就是矮子。就像做黃繼光，做完了就完了，后面排山倒海的沖鋒才是勝利的關鍵，所以，只有依靠集體的力量才會有未來。對于系統及芯片，主要是讓別人允許我們用，斷糧的時候，備份系統要能用得上，這就是技術部門的價值。”

這就是對一家公司技術部門的定義，有好東西就用，因為公司就是要盈利，而一旦陷入困境，企業要有自己拿得出手的技術自救，這就行了。做人不也這樣嗎？別人有長處，我們學他就是了，別人不教的時候，我們要有自己的價值，不能全靠別人。還有做人要圓通，這就是任正非講的開放系統吧，不能狹隘，新東西要能接受，好東西要能學習利用。

三、關于眼光和利益如何分配？

有技術部門問，我們的項目長期需要投入而少有產出，公司需要的是能夠短期出效益的東西，而且對成本控制很嚴，我們怎么做？任正非說：“如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍，將軍就是要有戰略意識。”最后又講到利益分配，他說：“ 利益機制要從授予改為獲取，不能由上向下分，而要多勞多得，鼓勵產生英雄。”

先練內功后賺錢，我們不是很矛盾嗎？這就是個眼光問題和度的把握問題，這時候你自己就是將軍，你的戰略眼光將決定你的未來。

四、我們如何正確評價一個人？

在講到對技術部門的研究成果可能一二百年都用不上時，任正非鼓勵大家，我們是為了千秋萬代。講到對個人的看法時，他說：“ 歪瓜裂棗，瓜是歪的甜，棗是裂的甜。魯迅說王國維是“不齒于人類的狗屎堆”。王國維講，只有哲學才能改變中國。其實歐洲整個社會就是在哲學上搞清楚了，所以他們的國家才幾百年沒有**過。而我們的政策一會左，一會右，就是價值觀沒統一，哲學觀點沒統一。今天重新紀念王國維是源于他的這句話，是因為他對洋務運動的批判。中國就是應該先搞哲學，來改造人們的思想，這樣國家才能有新的機制和體制產生。”談到孫永芳時他說：“ 人只要把僅有的一點優勢發揮好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。”

做領導就是聽和說，歪瓜裂棗是否可以這樣理解：那些初看不咋樣或者很丑很難看的人不見得沒有真才實學，不是公司的寶貝。那些聽起來很難聽的話，做起來很難做的事不見得不是公司所需要的話和必須要做的事。所以，正確理解一句話，正確對待一個人，評價一個人很不容易，因為很多時候它和大眾看到的東西正好相反。所以佛教講的“正知正覺”何其難！

信息檔案管理中心 王亞麗

第五篇：任正非講話讀后感

企業經營要學會因時制宜

——讀《任正非：華為2016年戰略綱要》有感

在華為2016年市場工作大會上，任正非發表通篇斗志昂揚的講話，就如何把握戰略機會、贏在未來作出指導與規劃。整篇講話，涉及業務發展部署、人才機制、主航道戰略等，華為的狼性文化貫穿始終，一方面強調堅持主航道的針尖戰略，但更重要的是如何在堅定發展目標的前提下因時制宜，抓住市場機遇，制定出更加具有前瞻性、指導性的發展戰略，以及如何推進企業管理制度改革。

任正非在講話中首先深刻分析了當前的社會發展環境，并敏銳的提出：?智慧城市、金融行業的IT向云架構轉型、電力行業的數字化、政府和企業對云服務的需求，當前技術發展和企業與政府對云服務的需求，使網絡及數據中心出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。?

在機遇面前，為了增強企業的競爭力和戰斗力，任正非提出要從企業發展的各個方面推動內部改革，不斷適應這個大變革時代的發展需求。因此他還提出：我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略，逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權要不斷前移，讓優秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。要擴大在代表處審結的內容與范圍，這就是權利的下放。流程要縱向、橫向打通，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

選才用人也要任人唯賢，應權通變。對于人才利用，任正非提出要?不拘一格地選拔使用一切優秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經歷，只要他適合攻擊‘上甘嶺’。精英不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于各個層級、各個類別。有工作的地方，就有精英。我們要用開放的心胸，引進各種優秀人才，要敢于在他們能發揮作用的方面使用他們。?

在堅定主航道的同時，需要有靈活機動的戰略戰術。任正非認為，世界在改變，華為也應該改變，?以自我為中心遲早是要滅亡的。?即便有了長遠的戰略思想，也是在今天的思想上逐步演變，逐步改進。同時他提出，改革不要妄談顛覆性，認為革命一定會被接受。只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些。產品創新一定要圍繞商業需要。對于產品的創新是有約束的，不準胡亂創新。?我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰略。變革應使到達目標更簡單，更快捷，更安全。?

在新經濟時代，華為之所以能迅速成為科技領域的領軍企業，與高管的善于總結，不斷改進管理之道是分不開的。現在有不少企業對戰略、對管理的理解存在誤區。其一，認為未來的企業管理是能夠依靠全面設計規劃出來的，忽略了企業管理更多是在內外環境變化中不斷調整適應并自我修復而成形;其二，對戰略規劃的最佳制定時機理解有偏差，以為任何企業任何時候都需要做戰略規劃。當然，在不同發展階段的轉換過程關注企業戰略轉型尤其要謹慎，戰略規劃需要一定的前瞻性，要掌握好度，避免錯過最佳時機，規劃過早，價值不大，規劃過遲，喪失機會。

在市場中有一些企業，尤其是曾經憑借一套經營模式取得過成功的企業，他們因為曾經取得過成功，而一直沉浸其中，認為這種成功方式可以復制與延續，繼而總結成企業的盈利模式與經營文化。隨著時間的推移，雖然市場環境發生了變化，但企業若跟隨改變，革新經營模式或產品必將損害原有的盈利模式與盈利產品，但凡成功的企業都很難從這個思想的桎梏中跳出來。

這些企業不愿意改變經營方向與模式，不愿意革新自己的產品，更不愿意改變現在對自身非常有利的市場格局。但事實卻是，客觀環境一旦發生逆轉，是主觀力量所無法改變的，堅持與對抗就如逆水行舟，不僅徒勞無功，最終還會被市場淘汰。此時如果你自己不發動一場經營變革，就等于給你的競爭對手創造了機會。

因此，企業從小到大的發展過程要求企業管理者具有不斷深化的認識企業、認識行業以及自我認識、相互調和的意識和能力。管理理論以及各種管理理念往往是高度的抽象的一般性的認識，在具有普遍指導意義的同時，相對于企業具體的背景和問題又往往過于粗略。這就好比指南針與旅行者，旅行者要依靠指南針辨別方向，但如何到達目的地卻需要旅行者一步一個腳印的跋涉，可能在正前方有大山阻隔，需要旅行者迂回前進；旅行者不能因為阻隔的存在而否定指南針的作用，當然指南針也無法代替旅行者的腳步。

我們公司正處于發展的初級階段，需要從多個角度因時制宜，靈活應變。戰略規劃不可盲目，需要把握好市場時機。在現階段，我們更為緊迫的是如何根據客戶群體、市場需求制定出具有作戰性的經營管理策略，引入培養一批優秀人才，建立起靈活高效的運行機制，并不斷優化我們的產品，從而增強我們整個企業的市場適應能力以及競爭力！在未來的發展過程中，因時制宜的理念，需要融合在我們每一次的經營決策以及管理變革當中，唯有如此，公司的發展才能變得更快更強更靈活！我相信，我們只要堅定目標，同時學會審時度勢，因勢利導，長泰必定長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海！