第一篇：任正非日志讀后感

企業(yè)的“行動指南”—讀《任正非管理日志》有感 作為中國最有思想，最有號召力、領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的ceo之一，華為總裁任正非已經(jīng)成為中國本土企業(yè)家競相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。任正非的經(jīng)營管理思想已經(jīng)為華為20年來的經(jīng)營管理實踐所證明。本書全面梳理、總結(jié)了任正非的經(jīng)營管理思想，以國際視野對任正非的經(jīng)營實踐進(jìn)行分析、評述，回顧了任正非在華為發(fā)展的每個關(guān)鍵時期所發(fā)表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，并針對其他企業(yè)給出了具有實戰(zhàn)意義的“行動指南”。

中國的社會開放和經(jīng)濟(jì)活躍造就了不少成功的企業(yè)和優(yōu)秀的經(jīng)營者，其中華為和任正非的業(yè)績尤為搶眼。20世紀(jì)90年代中期華為成長的強(qiáng)勁趨勢已經(jīng)發(fā)軔。記得2000年年底我接手中國建設(shè)銀行全行的骨干網(wǎng)絡(luò)改造項目時，就和華為有了業(yè)務(wù)上的密切接觸。當(dāng)時的商業(yè)銀行基于數(shù)據(jù)傳輸?shù)男屎头€(wěn)妥的要求，骨干網(wǎng)絡(luò)設(shè)備無不選用美國思科公司的產(chǎn)品。其他有素質(zhì)的廠商如IBM、摩托羅拉及日本公司紛紛放棄自己的市場，或徹底退出競爭，或加盟思科，而北電、朗訊等的競爭力十分疲軟，全球路由器、交換機(jī)等關(guān)鍵設(shè)備竟有落人思科一家之手的趨向。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅更有野火燎原之勢，幾乎把在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備熱潮里淘金的大小廠商“焚燒殆盡”。然而，就在這樣嚴(yán)酷的環(huán)境下，華為卻能逆勢上揚(yáng)。它在2000年和2001年給自己確定的戰(zhàn)略和指標(biāo)顯示著它勃勃的雄心，市場上所有的人都難以相信。2002年華為有了長足的發(fā)展，在高端路由設(shè)備市場占領(lǐng)了一席之地；到了2005年，華為更成為世界級品牌，也成為令思科公司寢食難安的主要競爭對手，這讓所有的人對華為刮目相看。

本書大部分內(nèi)容是任正非對企業(yè)經(jīng)營價值觀的表述。他深知一個企業(yè)的治理若要持續(xù)有效，必須依賴企業(yè)的“文化”，即本企業(yè)特有的經(jīng)營價值觀和員工們的行為模式。為此，任正非傾注心力關(guān)注研究，不斷探索和反復(fù)指導(dǎo)，試圖鑄就華為人及華為的行為規(guī)范。應(yīng)該說，任正非的努力已經(jīng)有了相當(dāng)成功的建樹。

組織的轉(zhuǎn)型，尤其是當(dāng)今我國企業(yè)正經(jīng)歷著的和即將面對的，既是根本性的，同時又是非常急劇的，領(lǐng)導(dǎo)者在其中所扮演的角色往往是舉足輕重的。轉(zhuǎn)型怎樣才能持續(xù)下去，怎樣才能水到渠成，這些都非常富有挑戰(zhàn)性。雖然國內(nèi)的管理界對企業(yè)的文化價值已有足夠的重視，也每每強(qiáng)調(diào)之，但在現(xiàn)實中，如何形成穩(wěn)定有效的企業(yè)文化，常常依存于主要領(lǐng)導(dǎo)人的胸襟、手腕和個人魅力，屬于個案，因而難免存在人亡政息的弊病。大體講來，現(xiàn)階段的中國企業(yè)仍需要在變革的大勢中摸索前行，我們確實沒有現(xiàn)成的楷模可供依傍。不過，管理學(xué)界多年的經(jīng)驗和觀察表明，要塑造一種有效的企業(yè)轉(zhuǎn)型的文化，亦即形成一種新的企業(yè)行為模式，能為大多數(shù)員工所長期認(rèn)同并自覺追循的，需要在轉(zhuǎn)型的目標(biāo)、價值、理念提出和表述的同時，著眼幾個條件，以形成操作環(huán)境和氛圍，使價值目標(biāo)得以孕育其中、建構(gòu)其上，使目標(biāo)的實施依托其下。許多所謂的文化建造，多談價值和目標(biāo)的設(shè)定，鮮少能據(jù)以貫徹的工具方法和渠道途徑，結(jié)果徒然把企業(yè)文化高高掛起，淪為“望之彌高，行之彌遠(yuǎn)”的擺設(shè)，潛規(guī)則的“狗肉”反倒暢銷無阻。這幾個條件包括：

提供切實的工具 對于任何人，在工具和方法幫助下的理解都比茫然被動地執(zhí)行更具內(nèi)生的動力，更容易產(chǎn)生效率，更能夠減少不確定性。尤其對處于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，新的目標(biāo)及價值觀與固有的心理模式和惰性相抵觸，合適的工具可以減少學(xué)習(xí)的成本，尤其是心理上的抵觸。因此，在轉(zhuǎn)型過程加強(qiáng)培訓(xùn)投入的力度和引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)系統(tǒng)是十分必要的。

重整合理的流程 根據(jù)轉(zhuǎn)型的要求而設(shè)計的新流程在重塑員工行為方面有著明顯的優(yōu)勢。流程作為技術(shù)中性的規(guī)范，既體現(xiàn)了新形勢下轉(zhuǎn)型的強(qiáng)制要求，而且有助于避免或減輕人際的摩擦。克服人們在以往作業(yè)中形成的習(xí)慣向來就不是容易的事，怎樣結(jié)合流程和工具很重要。我國企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中常見的偏差是急于購置硬的新設(shè)備、引進(jìn)新技術(shù)，而疏于改換過時的流程，無效或低效的教訓(xùn)不少，很值得深刻檢討。

推行考評的機(jī)制 絕大多數(shù)人是根據(jù)組織的考評而非組織的期望來工作，來做投入取舍的。考核不到位，員工長期的工作投入就不會到位，多半會導(dǎo)致敷衍搪塞。各類考評又以用人機(jī)制最為核心。什么樣的人能夠得到重用和提拔、什么行為得到獎賞的訊號最為強(qiáng)烈，對此員工的眼睛最為雪亮。假如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者反復(fù)強(qiáng)調(diào)一種企業(yè)價值，但在任職和升遷上采用的是另外一套準(zhǔn)則，而自己所親近的人士的行為也同所宣揚(yáng)的企業(yè)價值全不靠譜甚至背道而馳的話，那么，他期待員工認(rèn)同其所標(biāo)榜的企業(yè)文化就無異緣木求魚。員工在這方面的洞察力絕對難以蒙蔽。

如同一種價值的認(rèn)同、一項政策的落實，需要經(jīng)常反復(fù)地講一樣，流程和考

評機(jī)制也要反復(fù)實施、不斷完善，才能夠形成良性的正反饋，凝聚人心，增加士氣，強(qiáng)化企業(yè)的文化價值。任正非談管理，他不但反反復(fù)復(fù)地強(qiáng)調(diào)文化塑造和價值觀建設(shè)的意義，也一再提到技術(shù)引進(jìn)、員工培訓(xùn)、流程改造和人事制度的重要性，這表明他能在實踐中總結(jié)提煉，對現(xiàn)代企業(yè)的管理有了真知灼見。

最后，我想簡短地探討一下任正非管理思想的源頭。顯而易見，任正非的精神導(dǎo)師是毛澤東。從理念到概念，乃至行文風(fēng)格和詞句表述，毛澤東的直接影響無處不在。事實上，有不少企業(yè)家正在自覺或下意識地運(yùn)用毛澤東的管理哲學(xué)、方法、風(fēng)格，任正非是其中出類拔萃的一位。怎樣與時俱進(jìn)地運(yùn)用毛澤東的管理精神來為改革和轉(zhuǎn)型效力，應(yīng)該成為我國有特色的管理學(xué)尤其是群體管理的一大課題。任正非的案例以及東升的研究給了我們一個好的開端，希望不斷有人進(jìn)行深入的觀察和整理，加以融會和引申。

第二篇：任正非管理日志

《任正非管理日志》作者：程東升陳海燕

內(nèi)容簡介：作為中國最有思想，最有號召力、領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經(jīng)成為中國本土企業(yè)家競相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。任正非的經(jīng)營管理思想已經(jīng)為華為20年來的經(jīng)營管理實踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結(jié)了任正非的經(jīng)營管理思想，以國際視野對任正非的經(jīng)營實踐進(jìn)行分析、評述，回顧了任正非在華為發(fā)展的每個關(guān)鍵時期所發(fā)表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，并針對其他企業(yè)給出了具有實戰(zhàn)意義的“行動指南”。

一月愿景與價值觀(1)一月愿景與價值觀(2)一月愿景與價值觀(3)二月人定勝天的企業(yè)文化(1)二月人定勝天的企業(yè)文化(2)二月人定勝天的企業(yè)文化(3)三月待遇(1)三月待遇(2)三月待遇(3)四月財務(wù)管理(1)四月財務(wù)管理(2)四月財務(wù)管理(3)四月財務(wù)管理(4)四月財務(wù)管理(5)五月供應(yīng)鏈(1)五月供應(yīng)鏈(2)五月供應(yīng)鏈(3)五月供應(yīng)鏈(4)六月不斷清零——華為的人才觀(1)六月不斷清零——華為的人才觀(2)六月不斷清零——華為的人才觀(3)六月不斷清零——華為的人才觀(4)七月學(xué)習(xí)觀(1)七月學(xué)習(xí)觀(2)七月學(xué)習(xí)觀(3)八月品牌(1)八月品牌(2)八月品牌(3)九月技術(shù)(1)九月技術(shù)(2)九月技術(shù)(3)九月技術(shù)(4)十月干部(1)十月干部(2)十月干部(3)十月干部(4)十一月國際化(1)十一月國際化(2)十一月國際化(3)十二月責(zé)任(1)十二月責(zé)任(2)

通信行業(yè)是直接受國家產(chǎn)業(yè)政策影響的行業(yè)之一，國家產(chǎn)業(yè)政策的走向?qū)φ麄€通信行業(yè)的發(fā)展影響重大。因此，任正非十分關(guān)注國家通信產(chǎn)業(yè)政策。

改革開放初期制定的以市場換技術(shù)戰(zhàn)略，在通信產(chǎn)業(yè)體現(xiàn)得十分明顯。在初期，中國沒有能力制造程控交換機(jī)等復(fù)雜的設(shè)備，只有依賴進(jìn)口產(chǎn)品。隨著華為等一批本土通信設(shè)備制造企業(yè)在程控交換機(jī)研制上取得重大突破，外資企業(yè)一統(tǒng)天下的格局有望被打破。但是，由于外資企業(yè)依舊享有很多優(yōu)惠政策，比如對國外整機(jī)進(jìn)口的產(chǎn)品免稅、減增值稅，對國產(chǎn)產(chǎn)品則是納全稅，實際上導(dǎo)致中國本土企業(yè)與外資企業(yè)并沒有在同一個起跑線上。更何況，外資企業(yè)的資金雄厚，加上母國政府的支持，在中國市場上便顯得異常強(qiáng)勢。

作為民族工業(yè)的代表，任正非早在1994年就敏感地認(rèn)識到國家的這種產(chǎn)業(yè)政策對本土企業(yè)十分不利，應(yīng)該及時調(diào)整。于是，他進(jìn)行了積極呼吁。

行動指南

爭取國家產(chǎn)業(yè)政策的支持，爭取一個平等競爭的環(huán)境，在什么時候都意義重大。對于一個主權(quán)國家來說，適當(dāng)保護(hù)本國企業(yè)的發(fā)展，尤其是對本國企業(yè)并沒有進(jìn)行特殊照顧，而僅僅是保證競爭環(huán)境的公平，是天經(jīng)地義的事情，這與發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)并不矛盾。

1月3日

大家與小家

任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。

要關(guān)心時事，關(guān)心國家與民族的前途命運(yùn)。提高自己的覺悟。但不要卷入任何政治旋渦，指點江山。公司不支持您，也不會保護(hù)您。公司堅持員工必須跟著社會潮流走。要承認(rèn)只有共產(chǎn)黨才能領(lǐng)導(dǎo)中國，否則就會陷入無政府主義。一個高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)社會，沒有穩(wěn)定，沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，陷入無政府主義狀態(tài)是不可想象的。

摘自《致新員工書》

背景分析

企業(yè)都面臨著大環(huán)境與小環(huán)境，前者是指企業(yè)所在的國家、所處的社會，后者是指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。兩個環(huán)境都很重要，企業(yè)家必須能夠平衡兩者的關(guān)系。任正非作為一名優(yōu)秀的企業(yè)家，一名有著深厚的民族情感、強(qiáng)烈的愛國意識的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他的政治意識非常強(qiáng)，熱愛祖國、擁護(hù)共產(chǎn)黨是他最基本的做人準(zhǔn)則，也是他對公司員工的最基本要求。很難想象，一個連國家都背叛、連民族尊嚴(yán)都舍棄的人，會對企業(yè)帶來什么樣的危害。因此，任正非明確要求員工必須做到對祖國忠誠、對黨的領(lǐng)導(dǎo)堅決擁護(hù)。雖然任正非對員工有這樣的政治要求，但他又禁止員工參與到政治事件中。因為，他很清楚，在商言商，商人的焦點是商業(yè)，企業(yè)家的焦點是經(jīng)營與管理企業(yè)。華為人必須在政治大環(huán)境下與共產(chǎn)黨保持高度一致，對國家和民族負(fù)責(zé)，又要在小環(huán)境中恪守自己的本分，安心經(jīng)營。

行動指南

時刻與社會主流價值觀保持一致，這不單單是商人角色的需要，更是一個企業(yè)、一個人的生存技巧和處世原則。

1月4日

華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而努力。兩部發(fā)動機(jī)——為國家，也為自己與親人。實事求是，合乎現(xiàn)階段人們的思想水平。客觀上實現(xiàn)了為國家。

摘自《華為的紅旗到底能打多久》

背景分析

對于電子網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，大家擔(dān)心的是該產(chǎn)品將來能否升級，將來有無新技術(shù)的發(fā)展，本次投資的產(chǎn)品會不會因技術(shù)進(jìn)步而被淘汰。因此華為公司若不想消亡，就一定要有領(lǐng)先世界的概念。華為最近制定了要在短期內(nèi)使接入網(wǎng)產(chǎn)品達(dá)到世界級領(lǐng)先水平的計劃，使華為成為第一流的接入網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。這是公司發(fā)展的一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，他們經(jīng)歷了10年的臥薪嘗膽，開始向更高目標(biāo)沖擊。

行動指南

千萬不要忽視員工的個人利益，不要過分要求員工舍棄小家（自己的利益），只為大家（公司利益），只有兼顧了個人利益與公司利益，員工才會對公司有更多的認(rèn)同感，有更充足的干勁。

1月7日

榜樣

我們要秉承毛澤東搞兩彈一星的氣魄和決心，響應(yīng)黨中央科教興國的偉大號召，跟隨五中全會跨世紀(jì)的宏偉規(guī)劃，在改革開放的基礎(chǔ)上，獨立自主、自力更生地建立和發(fā)展華為產(chǎn)品體系。學(xué)習(xí)老一輩革命家、專家團(tuán)結(jié)一致、艱苦奮斗、奮發(fā)圖強(qiáng)的精神，趕超世界先進(jìn)水平，以充分滿足用戶的最高需求。

摘自《在第四屆國際電子通信展華為慶祝酒會上的發(fā)言》

背景分析

1995年，“摸著石頭過河”的中國改革開放已進(jìn)行了17年，中國政府已經(jīng)積累了豐富的改革經(jīng)驗，中國經(jīng)濟(jì)正以前所未有的速度向前發(fā)展。在改革開放的大潮中成立的華為，成長速度非常快。華為以大市場、大科研、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)為目標(biāo)，建立了一個運(yùn)作良好的組織體系和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。此時的華為有1750名員工，其中1400多人受過本科以上教育，有800多名博士、碩士。在公司全體人員中，研究開發(fā)人員占40％，市場營銷人員占33％，生產(chǎn)人員占15％，管理人員占12％。這是一個良好的倒三角形組織結(jié)構(gòu)。按照計劃，1996年的華為將發(fā)展到2500～2600人。華為已經(jīng)形成了覆蓋全中國的營銷網(wǎng)絡(luò)及延伸到美國和香港地區(qū)的采購網(wǎng)絡(luò)。同時，在近幾年市場銷售的激烈競爭中，一批久經(jīng)考驗、高素質(zhì)、高水平的企業(yè)管理隊伍也被逐步磨礪出來了。華為正在積極爭取在20世紀(jì)末成為大公司，并進(jìn)入國家大公司戰(zhàn)略系列。

行動指南

創(chuàng)業(yè)階段，精神鼓勵是必需的，樹立一個典型的學(xué)習(xí)榜樣是領(lǐng)導(dǎo)人常用的做法——無論是企業(yè)家還是政治家。

1月8日

決不退步

我們一定能生存下去，為中華民族的通信產(chǎn)業(yè)發(fā)出光和熱。歷史給了我們巨大的壓力、危機(jī)，也給了

行動指南

求人不如求己，無論做人還是做企業(yè)，都是如此。企業(yè)家要有如此的心胸，更要讓員工如此工作。

1月10日

不追求利潤最大化

核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么。現(xiàn)在社會上最流行的一句話是追求企業(yè)最大利潤率，而華為公司不需要利潤最大化，只需要將利潤保持在一個較合理的尺度上。我們追求什么呢？我們要依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦努力，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，來為我們的顧客提供服務(wù)。

摘自《華為的紅旗到底能打多久》

背景分析

傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論把人類行為抽象為經(jīng)濟(jì)人的行為，并將之作為經(jīng)濟(jì)分析的前提。經(jīng)濟(jì)人追求的是“利益最大化”的目標(biāo)。企業(yè)主關(guān)心的是從企業(yè)中盡可能多地拿走他“應(yīng)得的份額”，企業(yè)員工追求的是通過出賣勞力獲取最多的工資或薪金。在這種假設(shè)前提下，無論是企業(yè)主還是企業(yè)員工關(guān)心的都是自身的直接物質(zhì)利益，這只有通過企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)才能得到滿足。因此，追求最大利潤即成了企業(yè)第一目標(biāo)。但隨著經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)開始由追求最大利潤向獲取適度利潤轉(zhuǎn)變。但是，迄今為止，相當(dāng)一部分企業(yè)還是以傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論為指導(dǎo)，追求利潤最大化。尤其是在當(dāng)代中國，大多數(shù)企業(yè)還在為生存而奮斗的時候，利潤是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)家不得不面對的現(xiàn)實，追求利潤最大化是一種對現(xiàn)實的妥協(xié)。

但是，任正非不這樣認(rèn)為，他明確提出華為公司不需要利潤最大化，只要將利潤保持在一個較合理的尺度上即可。華為追求的是依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦努力，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。如果說，追求利潤最大化的企業(yè)過于看重眼前利益，那么，追求成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，則看重的是長遠(yuǎn)發(fā)展。

行動指南

解決生存問題固然很重要，但成為一個百年企業(yè)才是有遠(yuǎn)見的企業(yè)更重要的事情。

1月11日

本職工作

中國是人均資源較少的國家。唯有科技興國一條出路。這是企業(yè)的社會責(zé)任。我們國家過去在導(dǎo)向上有失誤的地方，總是宣傳要人民關(guān)心國家大事，結(jié)果人人都去關(guān)心國家大事，不去關(guān)心怎么把本職工作做好。華為公司正相反，不鼓勵員工都去關(guān)心國家大事，而是鼓勵員工把本職工作做好。本職工作搞好了，公司發(fā)展了，對國家的貢獻(xiàn)大了，國家的大事也就容易解決了。

摘自《華為的紅旗到底能打多久》

每一個員工都要立足本職，有所作為。那些一心想做大事而本職工作做不好的員工要下崗。

摘自《要從必然王國，走向自由王國》

背景分析

所謂“企業(yè)的社會責(zé)任”，是指在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)除了為股東追求利潤外，也應(yīng)該考慮相關(guān)利益

成功要靠艱苦奮斗

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的市場工作原則，幾年來感召了多少英雄兒女一批一批地上前線。商場如戰(zhàn)場，卻比戰(zhàn)場更加持久的殘酷與艱苦，苦難的歷程又撫育成長了多少市場營銷干部。沒有他們每一滴汗、每一滴淚的奮斗，就不會有今天月銷售額突破12萬線的好成績。我代表公司向市場部全體成員表示衷心的祝賀。

在全國多個市場上，各省管局都較大幅度地接納了C&C08。預(yù)計6月份的市場份額將上升10％。這些與科研人員日夜的辛勞、計劃生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)良的管理、公司各部門的努力服務(wù)是分不開的。我代表市場部向他們表示深深的感謝。

摘自《勝利祝酒詞》

背景分析

華為成立之初，員工只有幾十個，資金短缺，為了節(jié)省成本，員工們工作、生活都在一層樓上，由于交貨時期緊張，很多人幾個月不下樓，很多同事在這里工作幾個月了，對周圍的交通、環(huán)境還沒有什么概念。在創(chuàng)業(yè)初期，華為人沒有更多資源可以利用，唯有通過艱苦奮斗來改變現(xiàn)狀，彌補(bǔ)資源的不足，渡過了一個又一個難關(guān)，取得了一個又一個成功。在資金異常匱乏的情況下，華為投入全部資金研制成功了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的程控交換機(jī)，一舉奠定了其在國內(nèi)市場的地位。創(chuàng)業(yè)初期，華為人為了籌集更多的發(fā)展資金，拿的工資都不高，他們還經(jīng)常加班，但公司很少發(fā)加班費。很多華為高層，一直到1999年還都居住在深圳郊區(qū)的農(nóng)民房內(nèi)。為了理想，他們對此無怨無悔。在這種拼搏精神的帶動下，華為取得了高速發(fā)展，年銷售額增長幅度超過100%。1996年，華為產(chǎn)值達(dá)25億元。1997年，華為產(chǎn)值達(dá)50億～60億元，員工則達(dá)到了3100人，其中40%從事開發(fā)與研究，35%從事市場銷售和技術(shù)支持，12%從事行政管理，13%左右的人員從事生產(chǎn)制造。1999年華為公司發(fā)展到五千多人。

上述話就是任正非在這個背景下說的。任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)，相比國外的大公司，華為還顯得很年輕，還有很長的路要走，所以他時刻向員工強(qiáng)調(diào)，艱苦奮斗的作風(fēng)一定要保持下去，這是華為能夠發(fā)展、成功的關(guān)鍵。

行動指南

世界上任何一個國家、民族甚至個人的成功都離不開艱苦奮斗。

2月3日

男女平等

華為公司從不歧視女員工。我們女性員工總?cè)藬?shù)占公司總?cè)藬?shù)的25%左右，這個比例是相當(dāng)高的。我們在安排安全退休金以及其他方面，都是體現(xiàn)男女平等的。

華為公司聘用員工的男女比例是遵循客觀規(guī)律的，不是人為可以改變的，我們?nèi)ゴ髮W(xué)招聘科技、技術(shù)人員時是沒有性別歧視的。

摘自《在秘書座談會上的講話》

背景分析

在中國某些地方，甚至在全世界范圍內(nèi)，由于法制不健全、不完善，女性在就業(yè)方面受到歧視是很常見的，很多公司在招聘的時候就寫明“男士優(yōu)先”。雖然這樣的性別歧視現(xiàn)象是法律所禁止的，但在現(xiàn)

摘自《北國之春》

我們可能活不成了，信息產(chǎn)業(yè)總的來說是困難的，主要問題是商品過剩，以前用技術(shù)門檻來封鎖對手進(jìn)入市場，現(xiàn)在技術(shù)門檻也沒有了，只能靠市場推廣，產(chǎn)品低價也賣不出去，這種惡劣的情況會維持七八年。

摘自《在泰國的發(fā)言》

背景分析

一直以來，危機(jī)意識已深入了任正非的骨髓，成為其做事的首要原則。即使在華為高歌猛進(jìn)，銷售額直線上升的時候，任正非考慮更多的還是危機(jī)、危機(jī)……

講上述話的時候，華為的銷售額已經(jīng)飆升到220億元（合同銷售額超過265億美元，其中海外銷售額超過1億美元），員工人數(shù)達(dá)到１６０００人，在中國電子百強(qiáng)企業(yè)中雖位居第10，但利潤高居榜首。

然而，任正非看到的是華為一派繁榮背后的危機(jī)。他提醒華為人，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，華為該怎么辦？華為的太平時間太長了，和平時期升的官太多了，這也許會成為華為的滅頂之災(zāi)。在華為形勢一派大好的時候，任正非清醒地看到，華為的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多產(chǎn)品還存在瑕疵，售后服務(wù)尚有很多地方不盡如人意。華為已經(jīng)開始沾染大企業(yè)病，一些干部的官僚習(xí)氣正在加重，創(chuàng)業(yè)時期的艱苦奮斗精神正在被淡忘……

無論是華為內(nèi)部自醒還是與國外大企業(yè)相比，華為都還有很多功課要做。任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)華為的危機(jī)，他希望華為人永遠(yuǎn)都不要大意，永遠(yuǎn)保持旺盛的戰(zhàn)斗力。

行動指南

沒有永恒的成功，只有不知疲倦的奮斗和追求。

2月6日

“燒不死的鳥就是鳳凰”

人的才華的外部培養(yǎng)相對而言是比較快的，人的德的內(nèi)部修煉是十分艱難的。他們是我們事業(yè)的寶貴財富、中堅力量，各級干部要多培養(yǎng)、幫助他們，提供更多的機(jī)會。我們在大發(fā)展的時候，多么缺乏一群像他們那樣久經(jīng)考驗的干部。

“燒不死的鳥就是鳳凰”，有些火燒得短一些，有些火要燒得長一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標(biāo)準(zhǔn)。

摘自《不要忘記英雄》

背景分析

毛生江進(jìn)華為公司后做產(chǎn)品開發(fā)，不久便擔(dān)任了華為拳頭產(chǎn)品08機(jī)的開發(fā)項目經(jīng)理，參加了第一臺08機(jī)的開發(fā)。1994年，華為市場部集體大辭職，華為干部能上能下、打造職業(yè)管理隊伍和制度化讓賢的序幕被拉開。辭職意味著可能降職、降薪、地位更換，意味著離開自己熟悉的崗位從頭做起，從頭學(xué)起，也意味著將有被淘汰出局的可能，那是一種脫胎換骨般的新生陣痛。

經(jīng)過短暫的陣痛后，毛生江別妻離子，全身心投入到了山東市場的開拓上。山東是華為的傳統(tǒng)市場，1于她的出路，黨中央已提出“科教興國”，以此提高全民族的素質(zhì)和基礎(chǔ)，同時強(qiáng)調(diào)要深化管理，使知識產(chǎn)生價值，以創(chuàng)造民族的財富。

以色列這個國家是我們學(xué)習(xí)的榜樣，它說它什么都沒有，只有一個腦袋。一個離散了20個世紀(jì)的猶太民族，在重返家園后，他們在資源嚴(yán)重匱乏、嚴(yán)重缺水的荒漠上創(chuàng)造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是他們聰明的腦袋，他們是靠精神和文化的力量創(chuàng)造了世界奇跡。

摘自《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》

背景分析

以色列是一個生存環(huán)境惡劣、自然資源極度匱乏的國家，兩萬多平方公里的國土近一半是半沙漠和沙漠地區(qū)，但它卻在1948年建國以后的五十多年里，在人口增加了6倍且經(jīng)常處于戰(zhàn)爭狀態(tài)的同時，把自己建成了中東非產(chǎn)油國家中工業(yè)化程度最高、最富裕的國家，躋身于世界20個最發(fā)達(dá)國家之列。以色列疆域小，政局也不太穩(wěn)定，但它發(fā)達(dá)的科技、繁榮的經(jīng)濟(jì)及其在中東的獨特地位，尤其是其世界一流的教育水平，正日益引起世人的廣泛關(guān)注。

任正非極其推崇以色列人的這種不畏艱險、努力與命運(yùn)抗?fàn)幍木瘛ＫＭA為人學(xué)習(xí)這種精神，充分發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造奇跡。事實上，華為成立20年來，一直在創(chuàng)造奇跡，在資源極度匱乏、條件極其惡劣的情況下，獲得了超速發(fā)展，成為讓世界同業(yè)畏懼的后起之秀。

任正非提醒華為人，可利用的資源越來越少，華為人必須發(fā)揮聰明才智，提高自身素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

行動指南

一個民族需要精神支柱，一個企業(yè)同樣需要精神力量。

2月9日

發(fā)展自己

不管社會上怎么攻擊我們，我們從不解釋，因為我們沒有工夫，我們的重心是建設(shè)自己。

摘自《在秘書座談會上的講話》

背景分析

世界上沒有完美的人，也沒有完美的企業(yè)，華為當(dāng)然也不例外。雖然華為取得了一個又一個的成功，但是外界對華為的質(zhì)疑和批評從來沒有停止過。與很多民營企業(yè)一樣，華為經(jīng)常被人問及其原罪(originalsin)問題。原罪一詞來自基督教，它是指人類與生俱來的、洗脫不掉的“罪行”。“圣經(jīng)”中稱人有兩種罪——原罪與本罪，原罪是始祖犯罪所遺留的罪性與惡根，本罪是各人今生所犯的罪。原罪論是基督教的重要神學(xué)命題之一，這種“罪”與生俱來，故被稱為“原罪”。在一般意義上，民營企業(yè)的原罪是指民營企業(yè)創(chuàng)立過程中不規(guī)范的甚至違反法律規(guī)定的做法。國內(nèi)學(xué)界對民營企業(yè)所謂的原罪有兩種截然不同的觀點，一種認(rèn)為應(yīng)該被寬恕，因為在特殊的歷史時期，民營企業(yè)為了生存和發(fā)展，采取一些非常手段，應(yīng)該被理解和容忍；一種認(rèn)為，應(yīng)該追究原罪，讓相關(guān)人士承擔(dān)法律責(zé)任。

華為也曾經(jīng)遭遇了這樣的“原罪”質(zhì)疑，主要是針對其發(fā)展初期的營銷策略以及全員持股等問題。境內(nèi)外的傳媒界也有一些不利于華為的報道和言論，比如，在IT泡沫破滅的時候，有報道稱華為即將破產(chǎn)了，更有國外個別媒體別有用心地稱華為有軍方背景。近年來，也有一些管理界人士質(zhì)疑任正非的

3遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受諸多健康待遇。華為堅決推行在基層執(zhí)行操作崗位，實行定崗、定員、定責(zé)、定酬的以責(zé)任與服務(wù)作為評價依據(jù)的待遇系統(tǒng)，以績效目標(biāo)改進(jìn)作為晉升的依據(jù)。

在華為，能力比資歷更重要。

行動指南

沒有絕對的公平、公正，企業(yè)家在追求盡可能多的公平、公正的同時，更重要的任務(wù)是保證機(jī)會的均等。

3月2日

從管理中要效益

行政管理是綜合評價，責(zé)任管理是參數(shù)評價。逐步探索出對員工工作的評價體系，有利于大大提高效率。

管理中最難的是成本控制。沒有科學(xué)合理的成本控制方法，企業(yè)就處在生死關(guān)頭。全體員工都要動員起來，優(yōu)化管理，要減人、增產(chǎn)、漲工資。明年生產(chǎn)要翻一番，但人員不一定要翻一番。從管理中要效益，只有在管理上進(jìn)步了，我們才可能實現(xiàn)干部與研究、市場同工同酬。

摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》

背景分析

國外大企業(yè)，如蘋果、IBM等大公司，之所以能夠在世界范圍內(nèi)占領(lǐng)一個又一個的市場，很大程度上是因為它們能夠不斷地革新技術(shù)，從而降低成本，提高生產(chǎn)效率，贏得更大的利潤。華為也一直在朝著這個方向努力，華為創(chuàng)建之初，也犯了和中國傳統(tǒng)企業(yè)同樣的毛病，就是高投入、低產(chǎn)出，這種粗放式經(jīng)營模式顯露出種種弊端。后來，任正非大力加強(qiáng)研發(fā)的投入，為提高技術(shù)下足工夫。經(jīng)過努力，華為的銷售額也以每年１００％的增長率傲視群雄。而員工的報酬也是與企業(yè)的效率掛鉤的，企業(yè)成本降低了，效率提高了，利潤增加了，員工的薪水才有可能相應(yīng)增加。所以，員工要想獲得工資的增長，必須同心協(xié)力提高公司的生產(chǎn)效率。

行動指南

企業(yè)是個有方向的循環(huán)系統(tǒng)，比如必須是先有投入才有可能有產(chǎn)出，有了產(chǎn)出，才有可能有分配。只有效率提高，產(chǎn)出效益大了，所有員工獲得的收益才能提高。

3月3日

改善待遇

我們是會富裕起來的，生活、工作環(huán)境都會逐漸有較大改善。我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。我們不斷推行嚴(yán)格、科學(xué)、有效的管理，要逐步減少加班，使員工的身體健康得到保障。有健康的身體，才有利于思想上艱苦奮斗。我們要對早期參加工作、消磨了健康的員工，有卓越貢獻(xiàn)而損害了健康的員工，擔(dān)子過重而健康不佳的高中級干部提供好的療養(yǎng)條件，使他們恢復(fù)健康。百年樹人，不能因一時的干旱，毀壞了我們寶貴的中堅力量。我們已走出了困境，我們有條件幫助歷史功臣，我們永遠(yuǎn)不會忘記他們的功勛。

摘自《不要忘記英雄》

5酬薪的制度。

其他企業(yè)的員工都羨慕華為員工的高薪待遇，其實，這與華為員工的付出是分不開的。也正是這種強(qiáng)調(diào)付出和回報平衡的良好體制吸引著員工心甘情愿地為華為工作。

行動指南

羨慕別人收獲的時候，先想一想別人付出了什么。

3月6日

冒險投入

公司創(chuàng)業(yè)之初，根本沒有資金，是創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人只能拿到很微薄的報酬，絕大部分干部、員工長年租住農(nóng)民房，正是老一代華為人“先生產(chǎn)，后生活”的奉獻(xiàn)，才使公司挺過了最困難的歲月，支撐了公司的生存、發(fā)展，才有了今天的華為。當(dāng)年他們用自己的收入購買了公司的內(nèi)部虛擬股，到今天獲得了一些投資收益，這是對他們過去奉獻(xiàn)的回報。我們要理解和認(rèn)同，因為沒有他們當(dāng)時的冒險投入和艱苦奮斗，華為就不可能生存下來。我們感謝過去、現(xiàn)在與公司一同走過來的員工，他們以自己的淚水和汗水奠定了華為今天的基礎(chǔ)。更重要的是，他們奠定與傳承了公司優(yōu)秀的奮斗和奉獻(xiàn)文化，華為的文化將因此生生不息，代代相傳。

摘自《天道酬勤》

背景分析

1988年華為創(chuàng)業(yè)之初，任正非手上只有資金兩萬多元，員工也只有十幾個，如果沒有第一代人的艱苦奮斗，不計較低微的薪水，華為是無法發(fā)展起來的。因此，任正非經(jīng)常在公開場合表達(dá)對那些默默付出的華為人的感激，他也提出“吃水不忘挖井人”的觀點。當(dāng)華為在銷售額上創(chuàng)造了一個又一個的輝煌后，員工的薪酬也得到了大幅度的提升，如公司讓每個員工持有公司股份，實行年終分紅的制度等，都是在對員工待遇的改善。

行動指南

偉大的人物往往并沒有高貴的出身，這在企業(yè)上同樣適用。

3月7日

計量工作制

1997年我們要全面推開干部考核與員工計量工作制，按能力、業(yè)績及貢獻(xiàn)，合理地安排員工的報酬。考核是完善價值分配的基礎(chǔ)。在成績面前人人平等。盡管我們的考核制度還不夠完善、準(zhǔn)確，但公司是堅決要推行的，全體員工都要善意地關(guān)心它，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，拒絕考評的干部，我們將拒絕提升。

只有堅持?jǐn)?shù)年，我們才可能產(chǎn)生一個合理的價值評價體系。希望考評體系天然合理，是一種幼稚的思想。各級管理干部都要去堅決推行，在推行中去改良、優(yōu)化。在推行中，加強(qiáng)各專業(yè)干部的建設(shè)，提高管理的力度與深度。

摘自《艱苦的1997》

背景分析

7工作總量越來越大，但人員的增長要低于產(chǎn)值與利潤的增長。每一道工序，每一個流程，都要在努力提高質(zhì)量的前提下，提高效益，否則難以維持現(xiàn)行工資不下降。

摘自《狹路相逢勇者生》

背景分析

中國企業(yè)發(fā)展過程中，遇到的一大問題就是機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下。眾多國有企業(yè)和部分民營企業(yè)在改革前，內(nèi)部普遍存在機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的問題，減員增效的呼聲越來越高。華為也一度面臨同樣的問題。1998年，經(jīng)過1997年前后大規(guī)模擴(kuò)招人才，華為員工已經(jīng)突破8000人，而華為在海外市場上的業(yè)績?nèi)匀粵]有多大的起色。這導(dǎo)致華為人均效益的下降，任正非認(rèn)為，如果效益無法提高，利潤無法獲得增長，那么現(xiàn)行的工資將無法維持，減員增效勢在必行。

行動指南

人均效率是衡量企業(yè)競爭力的重要標(biāo)準(zhǔn)。

4月1日

預(yù)算

每個員工都要投入到《華為基本法》的起草與研討中來，群策群力，達(dá)成共識，為華為的成長做出共同的承諾，達(dá)成“公約”，以指導(dǎo)未來的行動，使每一個有智慧、有熱情的員工，都能朝著共同的宏偉目標(biāo)努力奮斗。使《華為基本法》融于每一個華為人的行為與習(xí)慣中，我們正在強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程重整的力度，用ISO9001來規(guī)范每一件事的操作，為后繼的開放式網(wǎng)絡(luò)管理創(chuàng)造條件；用MRPⅡ管理軟件，將業(yè)務(wù)流程程式化，實現(xiàn)管理網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)化。進(jìn)而強(qiáng)化我們公司在經(jīng)營計劃（預(yù)算）、經(jīng)營統(tǒng)計分析與經(jīng)營（經(jīng)濟(jì)）審計上的綜合管理。

摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》

背景分析

MRP（MaterialRequirementPlanning），即物資需求計劃，是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為基準(zhǔn)倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達(dá)計劃時間的先后順序。MRP解決了物料的計劃與控制問題，實現(xiàn)了物料信息集成。但是，它還沒有說明計劃執(zhí)行結(jié)果帶來的效益，是否符合企業(yè)的總體目標(biāo)。效益是用資金表達(dá)的，因此，還必須把物料信息同資金信息集成起來，也就是把成本和財務(wù)系統(tǒng)納入系統(tǒng)中來，實現(xiàn)物料信息同資金信息的集成，這就產(chǎn)生了MRPⅡ。為了評價效益，必須將MRP同企業(yè)的宏觀決策規(guī)劃進(jìn)行對比，才能知道是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在MRPⅡ系統(tǒng)中，必須把企業(yè)的宏觀決策層納入到系統(tǒng)中來，就是企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)、的銷售、生產(chǎn)規(guī)劃。包括決策層、計劃層、執(zhí)行層。在MRPⅡ中，包括人工、物料、設(shè)備、能源、市場、資金、技術(shù)、空間、時間等制造資源都被考慮進(jìn)來了。

MRPⅡ的基本思想是：基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)制訂生產(chǎn)計劃，圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要、按時進(jìn)行生產(chǎn)。MRPⅡ主要環(huán)節(jié)涉及經(jīng)營規(guī)劃、銷售與運(yùn)作計劃、主生產(chǎn)計劃、物料清單與物料需求計劃、能力需求計劃、車間作業(yè)管理、物料管理(庫存管理與采購管理)、產(chǎn)品成本管理、財務(wù)管理等。從一定意義上講，MRPⅡ系統(tǒng)實現(xiàn)了物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成。由于MRPⅡ系統(tǒng)能為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供一個完整而詳盡的計劃，可使企業(yè)內(nèi)各部門的活動協(xié)調(diào)一致，形成一個整體，它能提高企業(yè)的整體效率和效益。

正因為MRPⅡ的先進(jìn)性，華為很早就開始引進(jìn)，任正非希望通過MRPII管理軟件，將業(yè)務(wù)流程程式化，9地組織實施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

《華為基本法》對成本控制做了詳細(xì)的解讀，第八十二條規(guī)定：“成本是市場競爭的關(guān)鍵制勝因素。成本控制應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)品價值鏈的角度，權(quán)衡投入產(chǎn)出的綜合效益，合理地確定控制策略。應(yīng)重點控制的主要成本驅(qū)動因素包括：1設(shè)計成本；2采購成本和外協(xié)成本；3質(zhì)量成本，特別是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量問題引起的維護(hù)成本；4庫存成本，特別是由于版本升級而造成的呆料和死料；5期間費用中的浪費。”第八十三條也規(guī)定：“控制成本的前提是正確地核算產(chǎn)品和項目的成本與費用。應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司經(jīng)營活動的特點，合理分?jǐn)傎M用。公司對產(chǎn)品成本實行目標(biāo)成本控制，在產(chǎn)品的立項和設(shè)計中實行成本否決。目標(biāo)成本的確定依據(jù)是產(chǎn)品的競爭性市場價格。必須把降低成本的績效改進(jìn)指標(biāo)納入各部門的績效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機(jī)制。”

任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)，如果華為不能控制成本，隨著企業(yè)競爭越來越激烈，利潤空間越來越小，公司的生存和發(fā)展將面臨很大的困難。

在這種情況下，企業(yè)降低成本就顯得更加重要了。任正非早就認(rèn)識到了這一點，他說，華為現(xiàn)在每年銷售額有幾百億元，但如果公司以后的銷售額還是跟現(xiàn)在一樣，那么就很難生存下來，因為公司所用的成本太高了。他預(yù)言，今后電信行業(yè)，利潤會越來越低，那么公司就必須竭盡所能地降低成本，那樣才能盈利。因此，就必須加強(qiáng)財務(wù)管理，避免浪費，控制成本。

行動指南

成本控制是企業(yè)永遠(yuǎn)要做的功課。

4月4日

規(guī)劃財務(wù)

財務(wù)在賬務(wù)正規(guī)化建設(shè)上做出了努力，逐漸建立了明晰的分層結(jié)構(gòu)的模塊管理構(gòu)架，為公司的財務(wù)進(jìn)步打下了基礎(chǔ)。在融資方面，理順和拓寬了渠道，緩解了公司資金困難的局面，逐步對國際融資有了探索。公司的內(nèi)部審計系統(tǒng)，在流程及制度審計方面做出努力，開拓對不同業(yè)務(wù)進(jìn)行審計的能力，找出了問題，提出了改進(jìn)的意見，正在為建設(shè)一個健全的審計系統(tǒng)做出努力。

摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》

背景分析

美國人詹姆斯-C-范霍恩在《現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理》（1998年版）中對財務(wù)管理的定義是，財務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購臵、融資和管理。作為至今仍然不是上市公司的華為，其融資手段是十分有限的。創(chuàng)業(yè)初期，華為通過內(nèi)部員工持股融資，甚至借高利貸應(yīng)付資金短缺。1996年以后，華為主要是靠銀行貸款滿足自身發(fā)展需求。為了進(jìn)一步拓寬融資渠道，任正非要求公司內(nèi)部審計系統(tǒng)在流程以及制度審計方面應(yīng)該進(jìn)一步完善，通過借鑒國際融資方式，提高華為的財務(wù)管理水平。

行動指南

融資管理對公司的發(fā)展至關(guān)重要。

4月5日

考核制

1財務(wù)管理在1997年全面達(dá)到國際、國內(nèi)高水平規(guī)范化的賬務(wù)管理的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)成本控制管理。從預(yù)算管理入手，以成本管理為基礎(chǔ)，深刻地去優(yōu)化財務(wù)管理制度與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核制度。要努力去實現(xiàn)核算體系規(guī)范化、科學(xué)化，財務(wù)管理制度化、流程化，組織建設(shè)專業(yè)化、國際化，業(yè)務(wù)處理模塊集成化、標(biāo)準(zhǔn)化，為財務(wù)走向規(guī)范管理打下基礎(chǔ)。要堅決地在財務(wù)系統(tǒng)推行ISO9000及MRPⅡ。建設(shè)符合華為特點的流程控制及管理框架。聘請顧問公司，加快國際接軌的步伐。

摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》

背景分析

公司成立不久，華為就成立管理科，不斷招聘管理學(xué)碩士、博士來抓公司的管理。從1991年到1995年，華為的管理體系建設(shè)主要靠自己摸索，取得了一定的成績，如在公司計劃管理、產(chǎn)品開發(fā)項目管理、銷售管理等方面，但是還比較落后，在很多方面走了彎路。1996年，公司在管理建設(shè)方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系，請KPMG公司建立財務(wù)管理系統(tǒng)。1997年，華為在財務(wù)管理體制方面進(jìn)一步引進(jìn)美國先進(jìn)大企業(yè)的管理模式，加快了財務(wù)管理與國際接軌的步伐。

2001年，華為將公司1997年以來實施的“全員持股”逐步改造成與公司凈資產(chǎn)相匹配的“虛擬受限股”，以使內(nèi)部財務(wù)管理更符合國際慣例。

行動指南

要成為一個國際化的企業(yè)，財務(wù)管理也必須與國際接軌。

4月8日

激勵

我們要尊重那些踏踏實實、認(rèn)真努力、恪守職責(zé)并不斷改進(jìn)自己工作的老員工，要給予他們多一些的培訓(xùn)機(jī)會。他們是我們事業(yè)的基礎(chǔ)。要幫助他們進(jìn)行工作適應(yīng)性調(diào)整，使他們在合乎自己能力的崗位上發(fā)揮作用。通過不斷改進(jìn)本職工作，來提升自己的待遇。對于一些具體的操作崗位，績效改進(jìn)在經(jīng)過一段時間后，會越來越困難，如財務(wù)的賬務(wù)體系、生產(chǎn)的一些流程……那么我們就推行崗位職責(zé)工資制。定崗、定員、定待遇。從他們的責(zé)任心、負(fù)責(zé)精神、服務(wù)意識中，進(jìn)行晉升。

我們要創(chuàng)造更多的機(jī)會，給那些嚴(yán)于律己，寬以待人，對工作高度投入，追求不懈改進(jìn)，時而還會犯小錯誤和不善于原諒自己的員工。只有高度地投入，高度地敬業(yè)，才會看破“紅塵”，找到改進(jìn)的機(jī)會，才能找到自身的發(fā)展。

摘自《小改進(jìn)，大獎勵》

背景分析

健全的財務(wù)體系必然有一套健全的激勵機(jī)制，以此激發(fā)員工的潛能，達(dá)到“小改進(jìn)，大獎勵”的目的。前面我們提到過《華為基本法》第六十九條關(guān)于報酬與待遇的規(guī)定，通過這種按貢獻(xiàn)定報酬的激勵機(jī)制，促使員工在自己的崗位上投入更大的熱情，以便得到更大的回報。這種財務(wù)管理體系大大增強(qiáng)了公司的活力。

行動指南

有動力，才有希望，才有發(fā)展。

4月9日

3隨著IT建設(shè)的全面展開，Intranet網(wǎng)絡(luò)專線連接了華為在國內(nèi)的所有機(jī)構(gòu)及在拉美、獨聯(lián)體、歐洲等的海外機(jī)構(gòu)。硬件、軟件，加上高素質(zhì)的IT化財務(wù)人員，華為財務(wù)體系終于實現(xiàn)了國際化。

行動指南

財務(wù)管理的國際化是中國公司在管理中遭遇的最難啃的骨頭。

4月11日

內(nèi)部審計

要在流程中設(shè)立監(jiān)控點、審計點，各級干部要對不同的監(jiān)控、審計點負(fù)責(zé)任，要深入到實際中去，親自審核數(shù)據(jù)，不要浮在水面上，要讓自動審計成為可能。審計是否已去剖析流程的合理性，深刻認(rèn)識與分析計劃模型在實踐中的實時控制和調(diào)節(jié)能力？計劃、統(tǒng)計、審計是否充滿在每一個環(huán)節(jié)，使之形成管理的三角形？如果每個管理環(huán)節(jié)都為三角形疊加，公司的穩(wěn)固性與在大發(fā)展中的適應(yīng)性就有了很好的基礎(chǔ)。

摘自《狹路相逢勇者生》

公司內(nèi)部審計是對公司各部門、事業(yè)部和子公司經(jīng)營活動的真實性、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學(xué)性和有效性進(jìn)行審查、核實和評價的一種監(jiān)控活動。公司審計部門除了履行財務(wù)審計、項目審計、合同審計、離任審計……基本內(nèi)部審計等職能外，還要對計劃、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及主要管理制度等關(guān)系公司目標(biāo)的重要工作進(jìn)行審計，把內(nèi)部審計與業(yè)務(wù)管理的進(jìn)步結(jié)合起來。參考和借鑒國外先進(jìn)企業(yè)的財務(wù)管理模式，包括審計方法、監(jiān)控體系等等。

摘自《華為基本法》

我們要深入理解計劃、統(tǒng)計、審計三角形管理的深刻內(nèi)涵。碳元素平行排列，形成石墨；正三角形排列，形成金剛石。三角形循環(huán)管理的組織、流程體系是我們大發(fā)展的基礎(chǔ)。在管理上堅定不移地推行內(nèi)部審計，任何部門及高位的領(lǐng)導(dǎo)都必須支持。

摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》

背景分析

近些年，華為大量招收綜合素質(zhì)較高的IT審計經(jīng)理，這些人有的被長期派駐到華為的海外分支機(jī)構(gòu)，主要進(jìn)行風(fēng)險評估、規(guī)劃部門IT審計工作；有的審計ERP系統(tǒng)、應(yīng)用系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、電腦中心等IT相關(guān)系統(tǒng)和設(shè)施；有的為業(yè)務(wù)主管提供應(yīng)用系統(tǒng)安全控制的建議；有的為部門評估、開發(fā)審計軟件以提高審計效率，配合業(yè)務(wù)審計開展工作，及為其他同事提供IT審計培訓(xùn)。顯然，要擔(dān)負(fù)起上述繁雜的審計工作，必須具備包括IT技術(shù)、會計學(xué)在內(nèi)的多學(xué)科知識。因此，在招收這樣的員工的時候，華為明確提出，要求求職的人員具備大學(xué)電子計算機(jī)、信息工程或相關(guān)專業(yè)知識；熟悉OracleERP系統(tǒng)、電腦操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、路由器、防火墻、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)語言及流程、項目管理。此外，如果長期駐扎在外，還被要求熟練掌握普通話與英語。

任正非一再強(qiáng)調(diào)，他反對公司內(nèi)部任何形式的行賄、受賄等貪污腐敗行為。因此，在管理上，必須堅定不移地推行內(nèi)部審計，這樣才能使公司的財務(wù)更加透明。華為的財務(wù)報表由KPMG公司審計。審計無疑是個復(fù)雜的工作，因此審計人員必須要有充分的責(zé)任心和耐心。對管理者來說，要對不同的監(jiān)控、審計點負(fù)責(zé)任，要深入到實際中去，親自審核數(shù)據(jù)，落到實處；對于被監(jiān)控、被審計者來說，要積極配合審計工作。這樣審計工作才能形成一種制度，才能正常地運(yùn)行。

摘自《華為的紅旗到底能打多久》

背景分析

供應(yīng)商的利益、客戶的利益、企業(yè)（制造商）的利益，各方面的利益都是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中不能忽視的。供應(yīng)商作為原料的提供者，理所當(dāng)然需要獲得利益，而企業(yè)為了節(jié)約成本，又會同供應(yīng)商的利益發(fā)生一定的沖突，二者之間會產(chǎn)生利益的博弈，這就需要企業(yè)有健全的采購管理系統(tǒng)。采購人員通過談判、協(xié)商，最后使企業(yè)和供應(yīng)商達(dá)到利益的平衡。另一方面，客戶的利益也至關(guān)重要，為了維護(hù)客戶的利益，企業(yè)必須不斷地改善產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，提高客戶的滿意度。企業(yè)要想有長足的發(fā)展，必須妥善協(xié)調(diào)各方面的利益和關(guān)系。

行動指南

企業(yè)發(fā)展的過程就是利益鏈條演化、平衡的過程。

5月21日

擅自擴(kuò)張就是自殺

如果沒有堅實的基礎(chǔ)，擅自擴(kuò)張，那只能是自殺。大家想一想，如果我們產(chǎn)品既不可靠，也不優(yōu)良，僅僅是我們的廣告和說明書寫得很好，我們一下子撒出去一大批產(chǎn)品，那會是什么結(jié)局？如果我們又沒有良好的售后服務(wù)體系保障，我們面對的將會是一種什么樣的局面？如果我們的制造體系不是精益求精、扎扎實實尋求產(chǎn)品的高質(zhì)量和工藝的先進(jìn)性，那么我們產(chǎn)品使用在前方會有什么問題？當(dāng)我們的服務(wù)系統(tǒng)不計成本進(jìn)行擴(kuò)張，我們也會走向死亡。這些假設(shè)的問題都是要解決的，就是要造就堅實的發(fā)展基礎(chǔ)。堅實基礎(chǔ)如何造就？要靠我們?nèi)w員工共同努力來推動公司管理的全面進(jìn)步。

摘自《不做曇花一現(xiàn)的英雄》

背景分析

因盲目擴(kuò)張而倒閉破產(chǎn)的企業(yè)不勝枚舉，如德隆集團(tuán)，德隆是一個擁有270億資產(chǎn)，超過200家企業(yè)的大集團(tuán)，它參與了十幾個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，橫跨一、二、三產(chǎn)業(yè)，從農(nóng)產(chǎn)品加工到金融、證券、飛機(jī)廠，走上了一條危險的擴(kuò)張之路。再看亞細(xì)亞，它的破產(chǎn)同樣是由于無度擴(kuò)張。還有美國著名的安然公司，也是由于盲目擴(kuò)張而破產(chǎn)。所謂兵馬未動，糧草先行，強(qiáng)調(diào)的就是各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)一致。在任正非看來，公司的擴(kuò)張必須充分考慮公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括售后服務(wù)、制造體系等。供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一個整體，任何一個環(huán)節(jié)出錯，都會給企業(yè)帶來災(zāi)難。所以，在任正非看來，在各方面的體系還不夠完善的條件下盲目擴(kuò)張無疑等于自殺。

行動指南

穩(wěn)固的基礎(chǔ)是企業(yè)快速發(fā)展的前提。

5月22日

進(jìn)步

美國可以在產(chǎn)品技術(shù)得以突破之后，高舉產(chǎn)品的大旗，招聘有各國工作經(jīng)驗的人才，就可打遍全世界，而華為公司取得產(chǎn)品技術(shù)突破之后，不僅不能打遍全世界，在家門口也未必有優(yōu)勢。我們作為小公司，也可能會有世界級的發(fā)明，超時代的發(fā)明，但這個發(fā)明一旦被西方大公司察覺之后，他們在很短時間完全可能做出超過我們很多的產(chǎn)品，當(dāng)他們的產(chǎn)品覆蓋全世界時，我們的產(chǎn)品就不可能賣出去了。因

75月24日

工藝

這段時期以來，生產(chǎn)系統(tǒng)無論從產(chǎn)值上、質(zhì)量上都有了很大的進(jìn)步，我們今天開這個會的宗旨就是要使這個進(jìn)步更進(jìn)一步。生產(chǎn)制造是產(chǎn)品線的一個重要環(huán)節(jié)，它與研發(fā)、設(shè)計、中試同樣的重要。而我們在這方面是十分薄弱的，將來國家在國際競爭中的主體是企業(yè)，而企業(yè)的競爭本質(zhì)是技術(shù)先進(jìn)、服務(wù)優(yōu)秀、質(zhì)量可靠。我們相對來講還是比較弱的，尤其是后者。我們對工藝與制造的重視程度還沒有提到像德國、日本那樣的重視程度，標(biāo)志是我們的能工巧匠太少。我們要培養(yǎng)一支精良的工人隊伍。

摘自《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財富》

背景分析

任正非非常重視生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，他認(rèn)為這是公司產(chǎn)品達(dá)到技術(shù)先進(jìn)、服務(wù)優(yōu)秀、質(zhì)量可靠的先決條件。他說：“生產(chǎn)系統(tǒng)目前的管理還處在一個很不成熟、非常幼稚的狀態(tài)。在這一點上我認(rèn)為：生產(chǎn)系統(tǒng)下一階段最重要的工作就是不斷苦練基本功，從上到下每一個員工都要苦練基本功。我曾經(jīng)講過可以把那些插件能手放在一條生產(chǎn)線上去，把這條生產(chǎn)線的定額定下來，不怕他們超定額，不怕他們高工資，要給其他人樹立一個榜樣。要把一些認(rèn)真負(fù)責(zé)的能工巧匠的工資提起來。但不要一提“比武”就是比速度，我認(rèn)為不要忽略質(zhì)量、遵守規(guī)章、處理問題的能力。”德國企業(yè)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量過硬，在機(jī)械化時代，德國制造曾經(jīng)風(fēng)靡一時；日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)精致，成為電子時代的技術(shù)標(biāo)桿。兩國企業(yè)在國際上具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，很大程度上歸功于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。

行動指南

生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)是產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的前提。

5月25日

客戶關(guān)系

第三點我想說的就是我們今年最重要的市場舉措是建立地區(qū)客戶經(jīng)理部（地區(qū)客戶代表處），要以改善客戶關(guān)系為中心來建立，到時我們的客戶代表管理部、國內(nèi)營銷部、區(qū)域機(jī)構(gòu)管理部可共同對這個地區(qū)客戶經(jīng)理部或地區(qū)客戶代表處實施管理。這就是說我們要把碉堡建到每一個前沿陣地去。中國總共有334個本地網(wǎng)，將來即使聯(lián)通或是其他網(wǎng)絡(luò)營銷商估計也會按這種結(jié)構(gòu)來布局，我們不分對象都提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。所以我認(rèn)為我們地區(qū)客戶經(jīng)理部的建立是非常正確的，它會使我們的工作做得更加精細(xì)，因為各個層面客戶滿意度的提高是保證我們持續(xù)增長的基礎(chǔ)。

摘自《鳳凰展翅再創(chuàng)輝煌》

背景分析

《華為基本法》第二十五條規(guī)定：“華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。我們要以服務(wù)來定隊伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩。”如今，華為公司已成立中東、北非地區(qū)技術(shù)服務(wù)培訓(xùn)中心，為埃及及其周邊國家培養(yǎng)了大量電信專業(yè)人才，并提供有力的技術(shù)支持，實現(xiàn)了為該地區(qū)客戶長期服務(wù)的承諾。至此，華為的地區(qū)客戶代表處已遍布亞、非、歐、美等地區(qū)。較為完善的服務(wù)體系是供應(yīng)鏈條正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。

行動指南

9從事這個行業(yè)的人來說太殘酷了。華為追趕世界著名公司最缺少的資源就是時間，要在10年內(nèi)走完它們幾十年已走過的路程。華為已有7種產(chǎn)品世界領(lǐng)先，4～5種產(chǎn)品為業(yè)界最佳之一，這是一代又一代的創(chuàng)業(yè)者以生命銷蝕換來的。

摘自《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》

背景分析

客戶和貨源，似乎是不相關(guān)的兩個詞匯，但它們都是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)非常重要的環(huán)節(jié)。貨源的內(nèi)涵很豐富，包括原料的采購、產(chǎn)品的研發(fā)以及生產(chǎn)制造等。首先，解決貨源問題要有一流的采購隊伍，選擇合適的供應(yīng)商，使成本降至最低。其次，加大對研發(fā)的投入，華為每年將銷售額的10%以上投入研發(fā)，體現(xiàn)了對產(chǎn)品創(chuàng)新的追求。而貨源問題解決了，產(chǎn)品的質(zhì)量有了保證，公司降低成本和提高客戶服務(wù)水平的目的也就達(dá)到了。任正非說：“公司一萬五千多名員工中，從事研發(fā)的有七八千人，而四五千市場人員，又是研發(fā)的先導(dǎo)與檢驗人員。從客戶需求、產(chǎn)品設(shè)計到售后服務(wù)，公司建立了一整套集成產(chǎn)品開發(fā)的流程及組織體系，加快了對市場的響應(yīng)速度，縮短了產(chǎn)品開發(fā)時間，產(chǎn)品的質(zhì)量控制體系進(jìn)一步加強(qiáng)。”因此，任正非把客戶和貨源看成是商業(yè)群體生存下來的兩個基本因素。

行動指南

要抓住主要矛盾。

5月28日

集體大辭職

市場營銷系統(tǒng)的自我批判，因為身處最前線，最敏感，也最活躍。只有自我批判，迅速地調(diào)整、改正一切必須改正的錯誤，否則早就被逐出市場了。集體大辭職，就是他們一次思想上、精神上的自我批判，開公司干部職位流動的先河。他們毫無自私自利的偉大英雄行為，必在公司建設(shè)史上永放光芒。

摘自《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》

背景分析

《華為基本法》第三十二條講道：“我們重視培育一支高素質(zhì)的、具有團(tuán)隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。我們要以長遠(yuǎn)目標(biāo)來建設(shè)營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責(zé)任、榮譽(yù)來激勵和驅(qū)動。”由于華為進(jìn)入國際市場的步伐加快，營銷額快速增長，市場營銷系統(tǒng)的改革也沒有停止過。如由當(dāng)初營銷方式上的土狼策略向國際化營銷方式轉(zhuǎn)變，由注重市場到更注重客戶反應(yīng)轉(zhuǎn)變。市場營銷系統(tǒng)的自我批判也從一個側(cè)面體現(xiàn)了華為的企業(yè)文化。

行動指南

企業(yè)也要“每日三省吾身”。

5月29日

太急功近利會喪失競爭空間

承擔(dān)制造的企業(yè)是不能隨意賣出產(chǎn)品的，這就是IPR（知識產(chǎn)權(quán)）之爭。臺灣工廠靠代工，主要靠大規(guī)模的生產(chǎn)和大規(guī)模的采購，降低了采購成本，降低了制造成本，它們獲得的利潤大概毛利只有3%～5%；由于高科技IPR，使產(chǎn)品的毛利有可能達(dá)到40%～60%。因此將來的市場競爭就是IPR之爭，就是未來的企業(yè)之爭。所以將來沒有核心IPR的國家，永遠(yuǎn)不會成為工業(yè)強(qiáng)國。我們國家提出要自主創(chuàng)

1它們之間跨地區(qū)甚至跨國合作制造的趨勢日益明顯。因此，任正非認(rèn)為，只有正確認(rèn)識華為在供應(yīng)鏈系統(tǒng)所處的位臵，并處理好與供應(yīng)商、代理商以及客戶的關(guān)系，華為才能更好地發(fā)展。

行動指南

正確處理整體與局部的關(guān)系。

5月31日

一步到位

任何產(chǎn)品一立項就成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊（PDT），對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推上市場就滿足客戶需求，通過服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報。并且產(chǎn)品一旦推上市場，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和維護(hù)產(chǎn)品的割裂狀況，同時也擺脫了產(chǎn)品推出來后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒有準(zhǔn)備好的狀況。

摘自《華為的戰(zhàn)略》

背景分析

任正非說過：“華為公司是一個包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)。即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一級組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降就很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的過程，是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來越方便、準(zhǔn)確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了。”在他看來，供應(yīng)鏈系統(tǒng)是個緊密聯(lián)系的整體，從采購到售后服務(wù)，只要每個環(huán)節(jié)的工作人員認(rèn)真負(fù)責(zé)，提高效率，公司這部“大機(jī)器”就可以更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，最終達(dá)到降低成本和提高客戶水平的目的。

行動指南

千里之行，始于足下。

6月1日

實踐

人才是企業(yè)的財富，技術(shù)是企業(yè)的財富，市場資源是企業(yè)的財富……而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。

摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》

實踐改造了人，也造就了一代華為人。您想做專家嗎？一律從工人做起，這在公司里已經(jīng)深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士，以及在內(nèi)地取得的地位均消失，一切憑實際才干定位，這已為公司絕大多數(shù)人接受。希望您接受命運(yùn)的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進(jìn)，不惜碰得頭破血流。不經(jīng)磨難，何以成才？

摘自《致新員工書》

3對各種形式的獨裁專制，而避免這類現(xiàn)象的最好方法就是成立一套完備的體系，這樣公司才能得到“無為而治”。在華為，民主集中制是一種行之有效的人才管理方式。

行動指南

沒有民主就沒有自由，社會就會只有一種聲音，就會是一潭死水；沒有集中就沒有統(tǒng)一，就會一盤散沙。國家如此，社會如此，企業(yè)也是如此。

6月3日

擺脫對人才的依賴

工程化設(shè)計方法使軟件的開發(fā)設(shè)計擺脫了對人才的依賴，不管誰離開公司，都不會影響公司的正常運(yùn)作，為產(chǎn)品提供了安全性。因為我們沒有對人才的依賴，便沒有對人才的造就。每個人都必須開放自己，吸收他人的經(jīng)驗，形成一個和諧的奮斗集體，使集體智慧在產(chǎn)品設(shè)計、中試、生產(chǎn)過程中得到最佳的發(fā)揮，產(chǎn)品會越做越精良。

摘自《上海電話信息技術(shù)和業(yè)務(wù)管理研討會致謝詞》

我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才和資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。

擺脫三個依賴，走向自由王國的關(guān)鍵是管理。通過有效的管理構(gòu)建起一個平臺，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。

對人的管理才是最大的財富。

摘自《華為的紅旗到底能打多久》

背景分析

馮小剛導(dǎo)演的電影《天下無賊》里面有兩句經(jīng)典臺詞：21世紀(jì)最缺的是什么？人才！這兩句話在電影里面雖然是調(diào)侃，但在21世紀(jì)，人才日益受到重視是大勢所趨，企業(yè)之間的競爭也越來越表現(xiàn)為企業(yè)間人才的競爭。華為對人才的重視也是毋庸臵疑的，華為每年從各大高校招聘優(yōu)秀畢業(yè)生。如今在華為，80％以上的員工具有本科學(xué)歷，碩士、博士所占的比例也是逐年增長。華為在人才培養(yǎng)上花費巨大。這些都顯示華為對人才的重視，但對人才的重視不等于對人才過分依賴。任正非認(rèn)為，每個員工都是公司的一部分，都應(yīng)該在自己的崗位上認(rèn)真負(fù)責(zé)、腳踏實地，不能自視甚高，應(yīng)該不斷向周圍的人學(xué)習(xí)。《華為員工手冊》第三條規(guī)定員工要“顧全大局，善于合用”。為此，華為實行自由雇傭制度。

行動指南

擁有好的人才不如建立良好的人才培養(yǎng)體系與管理體制，這樣公司才能不會因某個人才的流失而導(dǎo)致整個系統(tǒng)癱瘓。

6月4日

長遠(yuǎn)投資

“高投入才有高產(chǎn)出”，我們的成本比兄弟廠家高，因為科研投入高，技術(shù)層次高。科研經(jīng)費每年8000萬元，每年還要花2000萬元用于國內(nèi)、國外培訓(xùn)和考察。重視從總體上提高公司的水平。這種基礎(chǔ)

5行動指南

實踐出真知，即使擁有深厚的理論功底，如果沒有經(jīng)過一線工作的鍛煉，還是很難快速成長。

6月6日

年輕的優(yōu)劣勢

我們的隊伍平均年齡在25歲，21世紀(jì)剛剛進(jìn)入成熟期。而發(fā)達(dá)國家的一些著名公司，剛好處在老人退休、新人交替的歷史時期，剛好會出現(xiàn)三五年的時間縫隙，給了我們突擊的機(jī)會。我們有沒有能力在這個時期確立自己的國際地位，這對我們年輕的隊伍是一個考驗。21世紀(jì)初我們具有年齡優(yōu)勢地位，與國內(nèi)巨大市場支持的優(yōu)勢地位，這將促進(jìn)我們在國際市場占有有利地位，這是十分有希望的。如果我們不繼續(xù)艱苦奮斗，不努力使管理水平與國際接軌，大好形勢就付諸東流。到21世紀(jì)初，我們一點優(yōu)勢都沒有，只有進(jìn)入破產(chǎn)整頓，千萬不要盲目樂觀，一定要戒驕戒躁。

摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》

背景分析

1996年華為公司員工發(fā)展到3100多人，但全公司員工的平均年齡才26歲左右，其中已經(jīng)有60%取得了碩士、博士或高級工程師的學(xué)歷和頭銜，許多人已經(jīng)掌握先進(jìn)技術(shù)并從事電信研究工作達(dá)5年以上。正是這些高素質(zhì)、高學(xué)歷的青年男女在積極地推動著公司的快速發(fā)展。可見，隨著公司員工年輕化趨勢越來越明顯，公司人才也越來越年輕化。華為某一員工曾對任正非提出一個問題：“與外國競爭對手相比，華為最大的優(yōu)勢與劣勢在哪里？”任正非說：“華為最大優(yōu)勢和劣勢都是年輕，因為年輕，充滿生命活力；因為年輕，幼稚病多，缺乏職業(yè)化管理。”因此，任正非認(rèn)為，年輕有優(yōu)勢也有劣勢，但只要對年輕隊伍正確地培養(yǎng)、引導(dǎo)和管理，就會涌現(xiàn)出一批有才干的年輕人。

行動指南

毛主席曾經(jīng)對年輕的學(xué)生說過：“世界是你們的，也是我們的，但歸根結(jié)底是你們的。”所以年輕就是優(yōu)勢，但年輕人應(yīng)該被正確地引導(dǎo)和培養(yǎng)，才能成才。

6月7日

強(qiáng)化競爭機(jī)制

我們正在深入進(jìn)行組織改革、企業(yè)文化教育。大量的優(yōu)秀人才正在成長，優(yōu)秀的老員工正在加緊學(xué)習(xí)，強(qiáng)化管理層和員工內(nèi)部競爭機(jī)制。你追我趕的熱潮正在進(jìn)行。由莫貝克開始招考基層干部后，生產(chǎn)總部也在實施招考，市場部較大規(guī)模地推出新建職位的考選計劃，一場由人們競投基層職位的有益的活動正在興起，它深化了我們組織改革的內(nèi)容，是華為人才輩出、欣欣向榮的一個側(cè)面。同時我們正在引入外國工程人員到我公司工作的計劃，為二三年后進(jìn)入世界市場做好準(zhǔn)備。這對我們?nèi)肆Y源是一個大的挑戰(zhàn)。

摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》

背景分析

有人的地方就有競爭。競爭往往體現(xiàn)在資源占有、現(xiàn)實利益分配，以及對未來發(fā)展空間的爭奪上。競爭是為了發(fā)展。競爭是生物學(xué)和社會科學(xué)的基本范疇，也是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本范疇。正如恩格斯所指出的那樣：“競爭是經(jīng)濟(jì)學(xué)家的主要范疇，是他最寵愛的女兒，他始終安撫著她。”馬克思，恩格斯,《馬克

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，分工越來越細(xì)，專業(yè)化要求越來越強(qiáng)，因此，21世紀(jì)需要的是專才，而不是通才。從企業(yè)的角度看，只有每個員工都不斷提高自己的核心競爭力，都成為專家，企業(yè)才有可能具備核心競爭力。

6月9日

人力資本增值大于財務(wù)資本增值

1996年最突出的是開始了各種干部考核制度的試行。全面地開展“大比武”，創(chuàng)造優(yōu)秀人物脫穎而出的大環(huán)境，對勞動態(tài)度、敬業(yè)精神、責(zé)任心、團(tuán)結(jié)合作進(jìn)行了大規(guī)模的評比，用物質(zhì)文明的手段促進(jìn)精神文明的發(fā)展。《華為基本法》關(guān)于人力資本的增值大于財務(wù)資本增值的觀點得到了認(rèn)同。

摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》

背景分析

華為所服務(wù)的領(lǐng)域?qū)儆诟呖萍碱I(lǐng)域，專業(yè)性強(qiáng)，這樣的行業(yè)最大的特點是人才對企業(yè)發(fā)展的推動作用非常顯著，人才是這樣的企業(yè)的最大資本。華為強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)，但人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織的學(xué)習(xí)。

所謂人力資本增值大于財務(wù)資本增值，一定意義上，可以解釋為對人力資本的投入比例，要超過在公司盈利等方面的投入。在人力資源方面，華為的投入可謂大手筆。

2004年元旦前，廣州大學(xué)敲定在大學(xué)選修課程中設(shè)臵關(guān)于華為產(chǎn)品的相關(guān)課程，由華為免費提供價值200萬～300萬元的產(chǎn)品設(shè)備，學(xué)生通過選修相應(yīng)的課程，可以更加直接地了解到華為的通信產(chǎn)品。作為回報條件，畢業(yè)時，華為的合作公司可以從中挑選相應(yīng)的合格者。這是華為培養(yǎng)后備軍的一個途徑。這樣的培訓(xùn)，每個人的成本接近1萬元，而這樣規(guī)模的培訓(xùn)華為每年都要進(jìn)行成千上萬項。不完全統(tǒng)計，華為每年在員工培訓(xùn)上的支出就有上億元之巨。

行動指南

人才是企業(yè)最大的資產(chǎn)。

6月10日

能力的管理

人才是企業(yè)的財富，技術(shù)是企業(yè)的財富，市場資源是企業(yè)的財富……而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。

摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》

公司1997年管理力度最大的是對人的管理，它的重?fù)?dān)落在了全體干部的身上。人力資源委員會要充分調(diào)動各級行政部門的力量，深化考核評價體系。我們要用兩三年時間理順公司的內(nèi)部關(guān)系，建立起科學(xué)合理、充滿力量的內(nèi)部動力機(jī)制。要培養(yǎng)造就一大批高中級干部，形成華為的核心力量。公司將在人力資源管理部建立榮譽(yù)部，在人力資源委員會建立紀(jì)律檢查領(lǐng)導(dǎo)小組。讓一批最有培養(yǎng)前途的干部和現(xiàn)職主官參加紀(jì)律檢查，這是對高中級干部是否敢于堅持原則、敢于管理進(jìn)行檢驗的一塊試金石。要加強(qiáng)公司的廉政建設(shè)，這是攸關(guān)公司生死的問題，要堅決提倡廉潔奉公的作風(fēng)，要加強(qiáng)管理干部的審計。

9摘自《從二則空難事故看員工培訓(xùn)的重要性》

我們要特別對從前方回來的員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會，改進(jìn)培訓(xùn)的手段，大力發(fā)展電化教學(xué)，使公司各種好的培訓(xùn)能普及到天涯海角。我們?nèi)魏我粋€到前方去的技術(shù)與管理人員，都至少要抽一個小時在辦事處講一課。做不到這一點的，考核中的團(tuán)結(jié)合作，就要打折扣。每一個市場人員，都要利用點滴時間自我培訓(xùn)，每天、每時，與每一個人打交道，您都是受著不同方位的培訓(xùn)，只是您不自覺罷了。

摘自《不要忘記英雄》

背景分析

如今，無論是在國外企業(yè)，還是在國內(nèi)企業(yè)，新員工在上崗之前，都必須經(jīng)過培訓(xùn)，企業(yè)也越來越重視對員工培訓(xùn)。在華為，無論是新員工，還是老員工，都必須經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)才能上崗。任正非曾經(jīng)說過，剛剛走出大學(xué)的畢業(yè)生，會面臨著在學(xué)校所學(xué)的理論知識和在公司所用的實踐知識不一致的矛盾，解決這一矛盾的方法，首先是進(jìn)行培訓(xùn)。華為將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為人才可持續(xù)成長的重要條件，永不停息地致力于建設(shè)一個學(xué)習(xí)型組織。為此，華為在員工培訓(xùn)方面投入了大量的人力和物力。

華為公司員工的培訓(xùn)體系包括新員工培訓(xùn)系統(tǒng)、管理培訓(xùn)系統(tǒng)、技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)、營銷培訓(xùn)系統(tǒng)、專業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)、生產(chǎn)培訓(xùn)系統(tǒng)。華為培訓(xùn)集一流的教師隊伍、一流的技術(shù)、一流的教學(xué)設(shè)備和環(huán)境為一體，擁有專、兼職培訓(xùn)教師千余名。建在深圳總部的培訓(xùn)中心占地面積13萬平方米，擁有含階梯教室、多媒體教室在內(nèi)的各類教室110余間，能同時進(jìn)行2000人的培訓(xùn)。教室的裝備和設(shè)計滿足教師授課、基于技能的培訓(xùn)（TechnologiesBasedTraining，TBT）、輔助教學(xué)等多種教學(xué)手段的需要。培訓(xùn)中心還擁有三星級學(xué)員宿舍、餐廳、健身房等生活、娛樂、體育設(shè)施，為培訓(xùn)學(xué)員提供舒適的學(xué)習(xí)、生活條件。華為員工的主要培訓(xùn)方式為：課堂教學(xué)、案例教學(xué)、上機(jī)操作、工程維護(hù)實習(xí)和網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等多種教學(xué)形式，廣泛采用多媒體CD培訓(xùn)、視頻培訓(xùn)、音頻培訓(xùn)等教學(xué)手段，并逐步發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)和電視網(wǎng)絡(luò)的遠(yuǎn)程教學(xué)，使學(xué)員無論何時何地均可得到華為系統(tǒng)化、個性化的培訓(xùn)。

行動指南

培訓(xùn)是員工走上工作崗位之前的重要階段，它決定著員工未來的工作質(zhì)量，培訓(xùn)過程是再學(xué)習(xí)的過程。

7月3日

業(yè)精于勤

希望丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人的踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神。真正生活中能把某一項技術(shù)精通就是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。努力鉆進(jìn)去，興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動手能力、管理能力的干部。機(jī)遇偏愛于踏踏實實的工作者。

摘自《反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》

同樣，每個員工都要以絕大部分精力學(xué)好自己的專業(yè)，學(xué)好技術(shù)，學(xué)好業(yè)務(wù)。業(yè)精于勤。

摘自《談學(xué)習(xí)》

背景分析

不同的人有不同的學(xué)習(xí)觀，有的人喜歡博采眾長，興趣愛好很廣泛；而有的人則是專攻一項，心無旁

1背景分析

任正非一貫主張華為應(yīng)該向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，無論是國外先進(jìn)企業(yè)，還是本土企業(yè)，無論是華為的競爭對手，還是華為的客戶。世界上優(yōu)秀企業(yè)千千萬萬,結(jié)合自身特點，找到自身的差距,才是客觀理性的學(xué)習(xí)行為。同城兄弟中興通信是華為的老對手，兩家公司雖然在很多領(lǐng)域直接交手，甚至爭得你死我活，但是，任正非看到更多的是中興通信的優(yōu)勢，以及華為公司的劣勢，主張多向?qū)κ謱W(xué)習(xí)。1996年中興通信公司宣布上市；1998年，中興通信上市的第二年，公司實施向準(zhǔn)事業(yè)部制轉(zhuǎn)變，初步搭建起先進(jìn)的經(jīng)營管理平臺；1999年，中興通信通過試行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，進(jìn)一步優(yōu)化這種體制“硬件”，使之成為符合自己產(chǎn)品線特點和市場特點的先進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)體制，充分發(fā)揮出體制優(yōu)勢；2000年是中興通信的“速度年”，公司將“規(guī)模”和“效益”作為重要的經(jīng)營指標(biāo)，通過市場和企業(yè)的互動，不斷優(yōu)化企業(yè)管理中的“軟件”部分；2000年，中興通信業(yè)績喜人，各項業(yè)務(wù)均取得了突飛猛進(jìn)的增長，全年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入逾45億元人民幣，比去年同期增長81％；2001年，中興通信主要用“周轉(zhuǎn)率”這一經(jīng)營指標(biāo)來推進(jìn)經(jīng)營工作，以此反映公司的計劃、預(yù)測、組織、實施等方面的效率。任正非雖然十分自信，并推崇IBM等公司的管理經(jīng)驗，但他對中興通信的成就也十分關(guān)注，并虛心學(xué)習(xí)中興通信的一切先進(jìn)做法。任正非很清楚，作為非上市公司，華為的很多行為更需要完善的流程指導(dǎo)和規(guī)范，因此，華為花大工夫引進(jìn)西方先進(jìn)的管理體制，改革流程。華為的改革內(nèi)容在很大程度上與中興通信類似。

行動指南

競爭并不只意味著你死我活的對抗，更意味著多了一個學(xué)習(xí)的參照者和督促者。

7月6日

區(qū)別對待

每一個國家、每一個民族都有它的優(yōu)勢，我們只要正確看待，向它們學(xué)習(xí)，自己的民族就一定會富強(qiáng)起來。俄羅斯也有許多不好的地方，就像我國的偽劣商品、不法商人不代表中國一樣，那些也不代表俄羅斯。不要專去看人家的弱點，那將是一個民族的悲劇。

摘自《赴俄參展雜記》

背景分析

1996年，任正非赴俄羅斯考察市場，在那里，他看到俄羅斯人民在那么高的通貨膨脹的痛苦中，給了政府很好的理解與支持，仍然彬彬有禮，秩序井然。許多科學(xué)家、藝術(shù)家，許多高級知識分子，都一下子變成了窮人，但是他們?nèi)匀缓軜酚^。任正非由此認(rèn)為，俄羅斯是一個偉大的國家，偉大的民族，雖然此時的俄羅斯在消費品的供應(yīng)上比較困難，但在宇航、尖端科學(xué)、文學(xué)藝術(shù)、基礎(chǔ)資源、能源、森林等領(lǐng)域都有很好的基礎(chǔ)，因此俄羅斯一定會很快發(fā)展起來的。新中國成立以來，無論是經(jīng)濟(jì)、政治體制，還是文化體制，對蘇聯(lián)都有學(xué)習(xí)和借鑒，甚至把一些制度照搬照抄了過來，后來，由于蘇聯(lián)的政治經(jīng)濟(jì)體制越來越不適應(yīng)中國的實際，人們對蘇聯(lián)的經(jīng)驗往往褒少貶多，但任正非認(rèn)為，雖然俄羅斯已經(jīng)不再是超級大國，但是還有很多方面值得中國學(xué)習(xí)。

中國社科院于2006年1月6日發(fā)布的國際形勢黃皮書《2006年：全球政治與安全報告》中認(rèn)為，俄羅斯綜合國力排名第三，綜合實力恢復(fù)很快，中國的綜合國力在世界主要大國中排名第六位。可見，任正非的預(yù)見非常正確。

行動指南

每個國家和民族都有優(yōu)點，不要因為其國力暫時處于弱勢而否認(rèn)其優(yōu)點，放棄向其學(xué)習(xí)的機(jī)會。

自愿

我們今后的學(xué)習(xí)，不強(qiáng)調(diào)硬性的組織學(xué)習(xí)，而是允許興趣相投的人自愿組織學(xué)習(xí)研究小組，去深刻地改進(jìn)您所從事的本職工作，推進(jìn)國際接軌的步伐。但不學(xué)習(xí)的科級以上干部、工程師要受到考核。

摘自《不要忘記英雄》

背景分析

《華為基本法》指出：“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織的學(xué)習(xí)。”據(jù)美國國家研究委員會的調(diào)查，半數(shù)的勞工技能在3～5年內(nèi)就會變得過時，而從前這段技能淘汰期是7～14年。特別在工程界，畢業(yè)10年后所學(xué)還能派上用場的不足1／4。因此，學(xué)生在學(xué)校里注重培養(yǎng)的不是學(xué)習(xí)具體的知識，重要的是要學(xué)會如何“學(xué)習(xí)”。在走出校園之后，學(xué)習(xí)也變成隨時隨處的必要選擇——很多美國人的生活經(jīng)歷就是進(jìn)進(jìn)出出校門幾十年。知識更新?lián)Q代的頻率不斷加速，如果不及時進(jìn)行充電，人力資本就會貶值。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，是一個組織事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求；堅持終身學(xué)習(xí)，是個人通行于新世紀(jì)的免簽證護(hù)照。

在華為，學(xué)習(xí)沒有遲到者。華為有一位員工是20世紀(jì)60年代的大學(xué)生，為了適應(yīng)公司向海外拓展的形勢，他自費參加英語培訓(xùn)班，從ABC開始學(xué)，與一幫二十幾歲的年輕人一起同室求學(xué)，老人家沒有一點隔閡感或代溝的感覺。他說，當(dāng)他第一次上臺大聲、流利地用英語演講時，他感到了一種莫大的成就感。在任正非看來，老人家的好學(xué)精神是令人欽佩的，有這種精神，無論在什么時代都不會落后。這正是任正非所強(qiáng)調(diào)的自愿學(xué)習(xí)。

行動指南

有組織、有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，能使學(xué)習(xí)目的更加明確，學(xué)習(xí)效果也更加明顯，學(xué)習(xí)說到底是一種自覺的行為。

7月10日

削足適履

不要把學(xué)習(xí)英雄停留在口頭上，要真正用心去學(xué)習(xí)。用戶服務(wù)中心員工向我們展示的是什么呢？就是最具代表性的華為文化，只有它才會生生不息，把我們帶向繁榮。

不追求達(dá)到最佳，但應(yīng)該能先用起來。“削足適履”、“穿美國鞋”固然會有一個痛苦的過程，但最終還是使一個系統(tǒng)跑起來了，這樣學(xué)習(xí)就產(chǎn)生了效果；如果好高騖遠(yuǎn)，追求不切實際的目標(biāo)，致使系統(tǒng)無法運(yùn)行，也許我們只培訓(xùn)了幾個專家，但浪費了大量的人力、物力，這樣的學(xué)費我們交不起。

摘自《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》

背景分析

任正非所表達(dá)的意思是，學(xué)習(xí)不能流于形式，要學(xué)以致用。信息爆炸的時代，同時也是信息泛濫的時代，如不掌握良好的學(xué)習(xí)方法，有的放矢，結(jié)果就會湮沒在信息海洋中而得不到提高。華為公司反對空洞的理想，倡導(dǎo)點點滴滴地改進(jìn)工作，就是既要努力學(xué)習(xí)，又要做實，做不好本職工作，實質(zhì)上就沒有學(xué)好。學(xué)習(xí)是個痛苦的過程，尤其是一些改革，可能會導(dǎo)致部分人的利益受到損失、權(quán)利受到制約，這樣的學(xué)習(xí)阻力是顯然存在的。從1997年開始，華為先后聘請了一些著名顧問公司提供咨詢服務(wù)，為了順利實施新的流程，華為以“先僵化、后固化、再優(yōu)化”的學(xué)習(xí)原則強(qiáng)力推行。

5工藝精湛，內(nèi)秀外美；質(zhì)量可靠，服務(wù)優(yōu)良；消費者對它有信任感、安全感和榮譽(yù)感。因此，名牌包括名牌產(chǎn)品、名牌商標(biāo)和名牌企業(yè)三方面。

華為在創(chuàng)立之初，任正非就確立了明確的目標(biāo)——國際電信市場三分天下，華為必有其一。也就是說，華為的目標(biāo)是成為一個蜚聲國際的名牌。

1997年，華為員工達(dá)到5600人，銷售額達(dá)41億元，同年推出GSM設(shè)備。經(jīng)過近10年的發(fā)展，華為的品牌已經(jīng)深入人心，成為千萬高校學(xué)子的理想歸宿。華為的影響力也已不僅僅限于國內(nèi)。曾有某一國外媒體夸張地形容：“華為的壯大，是跨國公司的災(zāi)難。”在任正非看來，名牌就是承諾，就是以誠信為本。任正非認(rèn)為“誠信”包括了人的誠信和技術(shù)的誠信兩個方面。華為的服務(wù)是面向人，而不是面向設(shè)備的，因此在工作中永遠(yuǎn)不能拋開對人的因素的考慮。要以誠待人，和客戶人員建立良好的工作關(guān)系。良好的工作關(guān)系和“誠信”的建立是華為有效開展工作的前提。其次，和客戶交往，要信守承諾，無論事情大小，承諾的事情一定要按時實現(xiàn)，如果因為特殊原因不能實現(xiàn)，一定要進(jìn)行詳細(xì)的解釋。比如說，在協(xié)調(diào)會上說第二天8點開始驗收測試，結(jié)果遲到了5分鐘，雖然僅僅遲到了幾分鐘，但在客戶的眼中華為就有可能成了不守信用的人。因此，任正非告誡華為人，要從根本上重視承諾，不要隨意承諾，承諾前仔細(xì)想一下，我們將要做的承諾的含義到底包括那些內(nèi)容，是否辦得到，這需要不斷地進(jìn)行自我提高。最后，基層的工作必須強(qiáng)調(diào)務(wù)實，務(wù)實的含義就是面對所有的問題我們都要認(rèn)真去做，所有問題解決后都要按流程給客戶回復(fù)確認(rèn)。

行動指南：

誠信是中國人的傳統(tǒng)美德，一諾千金應(yīng)該是商人的為商之道。對于品牌來說，誠實守信更是基本要求。

8月2日

優(yōu)質(zhì)優(yōu)價

作為高技術(shù)產(chǎn)品的程控交換機(jī)，同時也是高投入的產(chǎn)品，廠家只有緊跟世界先進(jìn)技術(shù)水平，在開發(fā)上大量投入，才能保證設(shè)備具有世界一流的技術(shù)水平；只有在市場、培訓(xùn)、服務(wù)上投入，才能保證設(shè)備在交換網(wǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，適應(yīng)高質(zhì)量通信網(wǎng)建設(shè)。但目前市場并沒有體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，做長線產(chǎn)品需要大量投入技術(shù)與設(shè)備，負(fù)擔(dān)重，發(fā)展遇到重重困難，而短期行為投入少，利潤卻頗為不錯。如果國內(nèi)廠家?guī)啄曛畠?nèi)，繼續(xù)無資金進(jìn)行更新改造，加速科研投入的話，幾年后將被外國企業(yè)一掃而空。

摘自《對中國農(nóng)話網(wǎng)與交換機(jī)產(chǎn)業(yè)的一點看法》

背景分析：

從表象上看，品牌是用來識別一個（或一群）賣主的商品或勞務(wù)的名稱、術(shù)語、記號、象征或設(shè)計，或其組合；從本質(zhì)上看，品牌是一個系統(tǒng)，是企業(yè)綜合競爭力的反映。作為一個系統(tǒng)，品牌主要由三個子系統(tǒng)構(gòu)成：產(chǎn)品服務(wù)與功能（用途、品質(zhì)、價格、包裝……），企業(yè)及產(chǎn)品形象（內(nèi)在形象、標(biāo)識、音樂、廣告、色調(diào)……），消費者心理（認(rèn)知、態(tài)度、情感、體驗……）。

因此，名牌首先是質(zhì)量過硬，是技術(shù)含量高的體現(xiàn)。任正非知道，華為要從零開始，打造出品牌產(chǎn)品，就必須加大研發(fā)投入。1994年，國家緊縮銀根，大幅度壓縮貸款比例，華為在資金異常緊張，員工工資一半是現(xiàn)金、一半是白條的情況下，不惜借高利貸，堅持技術(shù)創(chuàng)新。同年年底，華為籌建北京研究所，開始數(shù)據(jù)通信研發(fā)。但是，此時中國電信設(shè)備市場已經(jīng)進(jìn)入“亂世”，無序競爭嚴(yán)重，國內(nèi)企業(yè)拼命壓價，國外企業(yè)也開始大幅降價，價格成為首要的競爭砝碼，導(dǎo)致高質(zhì)量的產(chǎn)品很難賣得上高價。這種情況下，巨大的研發(fā)投入，很難獲得相應(yīng)的回報。在品牌創(chuàng)立的過程中，如果沒有雄厚的資金支撐，是很難堅持下去的。

78月5日

好產(chǎn)品來自高素質(zhì)

華為在這6年的發(fā)展中，以大市場、大科研、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)為目標(biāo)，建立了一個運(yùn)作良好的組織體系和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)有1750人中，1400多人受過本科以上教育，其中有800多名博士、碩士。

摘自《在第四屆國際電子通信展華為慶祝酒會上的發(fā)言》

8年來，華為走過了艱難的奮斗歷程，已漸漸成熟，成為一個高科技企業(yè)。我們現(xiàn)有員工2000多人，絕大部分受過高等教育，碩士、博士生占60%以上，而且每年都要在國內(nèi)名牌大學(xué)選拔畢業(yè)生。

摘自《加強(qiáng)合作走向世界》

背景分析：

2006年5月初，華為公司質(zhì)量部高立群等一行受美國質(zhì)量協(xié)會的邀請，代表華為質(zhì)量體系參加在美國密爾沃基舉行的第60屆世界質(zhì)量大會，同時，他們此行也帶著在美國尋找高端質(zhì)量人才的任務(wù)。在短短的12天時間里，華為人參與質(zhì)量會議、會見質(zhì)量同行、參觀美國公司，收獲了大量寶貴的業(yè)界質(zhì)量信息，也深刻體會到美國社會和美國成熟企業(yè)濃厚的質(zhì)量底蘊(yùn)。

在一家200多人的芯片外圍設(shè)備商M公司，華為人了解到，該公司定義了一個基本質(zhì)量工作步驟，要求所有員工都必須遵守，就是：1檢查自己工作輸入的質(zhì)量，2檢查自己工作過程的質(zhì)量，3檢查自己交付結(jié)果的質(zhì)量。

在該公司茶水間的墻上有兩副畫著大陸、島、帆船的巨幅油畫“質(zhì)量航海地圖”，上面描述了這個公司從1973年成立以來所經(jīng)歷的所有有關(guān)質(zhì)量的重大事件，包括在1991年獲得美國波多里奇國家質(zhì)量獎。

通過參觀考察，華為人發(fā)現(xiàn)國外公司對質(zhì)量非常重視，并為此不斷提高員工的綜合素質(zhì)，只有高素質(zhì)的員工才能制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，否則就無法在高成熟度的工業(yè)界環(huán)境中長久生存。華為也在推動質(zhì)量管理水平上不斷改進(jìn)，并不斷提高員工素質(zhì)。

行動指南：

當(dāng)顧客、企業(yè)老板和雇員，都在追求高質(zhì)量、追求改進(jìn)、追求卓越的時候，企業(yè)質(zhì)量才能真正得到改進(jìn)。

8月6日

二次創(chuàng)業(yè)規(guī)劃

在下一步的發(fā)展中，我們已制訂了第二次創(chuàng)業(yè)規(guī)劃，我們將在科研上瞄準(zhǔn)世界上第一流的公司，用10年的時間實現(xiàn)與國際接軌，這個目標(biāo)我們分三步走，3年內(nèi)生產(chǎn)和管理上實現(xiàn)與國際接軌，5年內(nèi)在營銷上實現(xiàn)與國際接軌，10年內(nèi)在科研上實現(xiàn)與國際接軌。這里，我要說的是，我們所謂的營銷國際化，不是在國外建幾個工廠，把產(chǎn)品賣到國外去就夠了，而是要擁有5~6個世界級的營銷專家，培養(yǎng)50~60個指揮戰(zhàn)役的“將軍”。

我們現(xiàn)在正在建設(shè)一個較大規(guī)模的工廠，廠房的長度是300米，寬度是180米，總面積達(dá)13萬平方米。我們已投資1000萬人民幣引進(jìn)MRPII的軟件，這個管理軟件通過我們1~2年的消化和提高，將使我們的企業(yè)管理水平和生產(chǎn)管理水平達(dá)到國際水準(zhǔn)。同時，投資25億元，引進(jìn)先進(jìn)的加工生產(chǎn)設(shè)備，對各種調(diào)測設(shè)備實行引進(jìn)與研制相結(jié)合。

第三篇：任正非讀后感

讀《任正非內(nèi)部講話實錄》有感

公司為我們推薦了《任正非內(nèi)部講話實錄》一書，本書涉及企業(yè)管理、領(lǐng)導(dǎo)力、價值觀、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、國際化、創(chuàng)新等多個領(lǐng)域。學(xué)習(xí)本書我們可以領(lǐng)悟任正非思想的獨特之處，體悟一個世界級企業(yè)家的各種過人魅力。通過以下幾個問題談一下我的幾點學(xué)習(xí)體會：

一、做怎樣的企業(yè)會不受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，會老而不死？ 我們一般人理解的好企業(yè)肯定是高利潤，低投入，因為很久以來我們受到的教育是企業(yè)就是賺錢的，而且是賺得越多越好。任正非說：“華為為什么不死，為什么在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時能夠大膽擴(kuò)張而不受影響？因為華為賺的是小錢！我們的利潤還沒有餐飲業(yè)高，更別提和房地產(chǎn)比了，所以上帝不好意思讓我們倒閉。經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了，花小錢與經(jīng)濟(jì)危機(jī)沒關(guān)系，比如別人欠你錢，你打電話要錢，電話費就是小錢，你必須花。所以說，我們掙點小錢還干得這么賣力，死了上帝心里過不去。”

我明白了，好的企業(yè)雖然微利，但是和我們的生活必需須臾不離，它怎會死？再談到個人，有些人為什么能經(jīng)常有工作？不就是他付出多收獲少，是企業(yè)里物美價廉的必需品嘛。

二、各部門要做成什么樣的系統(tǒng)？

技術(shù)部門給任正非提出了兩個尖銳問題，一是公司花很大代價在搞科研，但是研究成果卻是用外國的，我們的研究有什么作用？二是

搞出些先進(jìn)前沿的東西，應(yīng)該怎么支持？任正非說：“自主獨立的部門是一個封閉系統(tǒng)，做閉合系統(tǒng)，總有一天會能量耗盡而死。所以我們要做開放系統(tǒng)，某個人提出的戰(zhàn)略性觀點和理論突破，突破完了，他就是矮子。就像做黃繼光，做完了就完了，后面排山倒海的沖鋒才是勝利的關(guān)鍵，所以，只有依靠集體的力量才會有未來。對于系統(tǒng)及芯片，主要是讓別人允許我們用，斷糧的時候，備份系統(tǒng)要能用得上，這就是技術(shù)部門的價值。”

這就是對一家公司技術(shù)部門的定義，有好東西就用，因為公司就是要盈利，而一旦陷入困境，企業(yè)要有自己拿得出手的技術(shù)自救，這就行了。做人不也這樣嗎？別人有長處，我們學(xué)他就是了，別人不教的時候，我們要有自己的價值，不能全靠別人。還有做人要圓通，這就是任正非講的開放系統(tǒng)吧，不能狹隘，新東西要能接受，好東西要能學(xué)習(xí)利用。

三、關(guān)于眼光和利益如何分配？

有技術(shù)部門問，我們的項目長期需要投入而少有產(chǎn)出，公司需要的是能夠短期出效益的東西，而且對成本控制很嚴(yán)，我們怎么做？任正非說：“如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍，將軍就是要有戰(zhàn)略意識。”最后又講到利益分配，他說：“ 利益機(jī)制要從授予改為獲取，不能由上向下分，而要多勞多得，鼓勵產(chǎn)生英雄。”

先練內(nèi)功后賺錢，我們不是很矛盾嗎？這就是個眼光問題和度的把握問題，這時候你自己就是將軍，你的戰(zhàn)略眼光將決定你的未來。

四、我們?nèi)绾握_評價一個人？

在講到對技術(shù)部門的研究成果可能一二百年都用不上時，任正非鼓勵大家，我們是為了千秋萬代。講到對個人的看法時，他說：“ 歪瓜裂棗，瓜是歪的甜，棗是裂的甜。魯迅說王國維是“不齒于人類的狗屎堆”。王國維講，只有哲學(xué)才能改變中國。其實歐洲整個社會就是在哲學(xué)上搞清楚了，所以他們的國家才幾百年沒有**過。而我們的政策一會左，一會右，就是價值觀沒統(tǒng)一，哲學(xué)觀點沒統(tǒng)一。今天重新紀(jì)念王國維是源于他的這句話，是因為他對洋務(wù)運(yùn)動的批判。中國就是應(yīng)該先搞哲學(xué)，來改造人們的思想，這樣國家才能有新的機(jī)制和體制產(chǎn)生。”談到孫永芳時他說：“ 人只要把僅有的一點優(yōu)勢發(fā)揮好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。”

做領(lǐng)導(dǎo)就是聽和說，歪瓜裂棗是否可以這樣理解：那些初看不咋樣或者很丑很難看的人不見得沒有真才實學(xué)，不是公司的寶貝。那些聽起來很難聽的話，做起來很難做的事不見得不是公司所需要的話和必須要做的事。所以，正確理解一句話，正確對待一個人，評價一個人很不容易，因為很多時候它和大眾看到的東西正好相反。所以佛教講的“正知正覺”何其難！

信息檔案管理中心 王亞麗

第四篇：任正非講話讀后感

企業(yè)經(jīng)營要學(xué)會因時制宜

——讀《任正非：華為2016年戰(zhàn)略綱要》有感

在華為2016年市場工作大會上，任正非發(fā)表通篇斗志昂揚(yáng)的講話，就如何把握戰(zhàn)略機(jī)會、贏在未來作出指導(dǎo)與規(guī)劃。整篇講話，涉及業(yè)務(wù)發(fā)展部署、人才機(jī)制、主航道戰(zhàn)略等，華為的狼性文化貫穿始終，一方面強(qiáng)調(diào)堅持主航道的針尖戰(zhàn)略，但更重要的是如何在堅定發(fā)展目標(biāo)的前提下因時制宜，抓住市場機(jī)遇，制定出更加具有前瞻性、指導(dǎo)性的發(fā)展戰(zhàn)略，以及如何推進(jìn)企業(yè)管理制度改革。

任正非在講話中首先深刻分析了當(dāng)前的社會發(fā)展環(huán)境，并敏銳的提出：?智慧城市、金融行業(yè)的IT向云架構(gòu)轉(zhuǎn)型、電力行業(yè)的數(shù)字化、政府和企業(yè)對云服務(wù)的需求，當(dāng)前技術(shù)發(fā)展和企業(yè)與政府對云服務(wù)的需求，使網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)中心出現(xiàn)了戰(zhàn)略機(jī)會，這是我們的重大機(jī)會窗，我們要敢于在這個戰(zhàn)略機(jī)會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發(fā)展，橫向擴(kuò)張。?

在機(jī)遇面前，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和戰(zhàn)斗力，任正非提出要從企業(yè)發(fā)展的各個方面推動內(nèi)部改革，不斷適應(yīng)這個大變革時代的發(fā)展需求。因此他還提出：我們要在10年內(nèi)實現(xiàn)大體系支撐下的精兵戰(zhàn)略，逐步實行資源管理權(quán)與作戰(zhàn)指揮權(quán)適當(dāng)分離。指揮權(quán)要不斷前移，讓優(yōu)秀將領(lǐng)不斷走向前線，靈活機(jī)動地決策。要擴(kuò)大在代表處審結(jié)的內(nèi)容與范圍，這就是權(quán)利的下放。流程要縱向、橫向打通，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

選才用人也要任人唯賢，應(yīng)權(quán)通變。對于人才利用，任正非提出要?不拘一格地選拔使用一切優(yōu)秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經(jīng)歷，只要他適合攻擊‘上甘嶺’。精英不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于各個層級、各個類別。有工作的地方，就有精英。我們要用開放的心胸，引進(jìn)各種優(yōu)秀人才，要敢于在他們能發(fā)揮作用的方面使用他們。?

在堅定主航道的同時，需要有靈活機(jī)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。任正非認(rèn)為，世界在改變，華為也應(yīng)該改變，?以自我為中心遲早是要滅亡的。?即便有了長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思想，也是在今天的思想上逐步演變，逐步改進(jìn)。同時他提出，改革不要妄談顛覆性，認(rèn)為革命一定會被接受。只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些。產(chǎn)品創(chuàng)新一定要圍繞商業(yè)需要。對于產(chǎn)品的創(chuàng)新是有約束的，不準(zhǔn)胡亂創(chuàng)新。?我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰(zhàn)略。變革應(yīng)使到達(dá)目標(biāo)更簡單，更快捷，更安全。?

在新經(jīng)濟(jì)時代，華為之所以能迅速成為科技領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，與高管的善于總結(jié)，不斷改進(jìn)管理之道是分不開的。現(xiàn)在有不少企業(yè)對戰(zhàn)略、對管理的理解存在誤區(qū)。其一，認(rèn)為未來的企業(yè)管理是能夠依靠全面設(shè)計規(guī)劃出來的，忽略了企業(yè)管理更多是在內(nèi)外環(huán)境變化中不斷調(diào)整適應(yīng)并自我修復(fù)而成形;其二，對戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳制定時機(jī)理解有偏差，以為任何企業(yè)任何時候都需要做戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)然，在不同發(fā)展階段的轉(zhuǎn)換過程關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尤其要謹(jǐn)慎，戰(zhàn)略規(guī)劃需要一定的前瞻性，要掌握好度，避免錯過最佳時機(jī)，規(guī)劃過早，價值不大，規(guī)劃過遲，喪失機(jī)會。

在市場中有一些企業(yè)，尤其是曾經(jīng)憑借一套經(jīng)營模式取得過成功的企業(yè)，他們因為曾經(jīng)取得過成功，而一直沉浸其中，認(rèn)為這種成功方式可以復(fù)制與延續(xù)，繼而總結(jié)成企業(yè)的盈利模式與經(jīng)營文化。隨著時間的推移，雖然市場環(huán)境發(fā)生了變化，但企業(yè)若跟隨改變，革新經(jīng)營模式或產(chǎn)品必將損害原有的盈利模式與盈利產(chǎn)品，但凡成功的企業(yè)都很難從這個思想的桎梏中跳出來。

這些企業(yè)不愿意改變經(jīng)營方向與模式，不愿意革新自己的產(chǎn)品，更不愿意改變現(xiàn)在對自身非常有利的市場格局。但事實卻是，客觀環(huán)境一旦發(fā)生逆轉(zhuǎn)，是主觀力量所無法改變的，堅持與對抗就如逆水行舟，不僅徒勞無功，最終還會被市場淘汰。此時如果你自己不發(fā)動一場經(jīng)營變革，就等于給你的競爭對手創(chuàng)造了機(jī)會。

因此，企業(yè)從小到大的發(fā)展過程要求企業(yè)管理者具有不斷深化的認(rèn)識企業(yè)、認(rèn)識行業(yè)以及自我認(rèn)識、相互調(diào)和的意識和能力。管理理論以及各種管理理念往往是高度的抽象的一般性的認(rèn)識，在具有普遍指導(dǎo)意義的同時，相對于企業(yè)具體的背景和問題又往往過于粗略。這就好比指南針與旅行者，旅行者要依靠指南針辨別方向，但如何到達(dá)目的地卻需要旅行者一步一個腳印的跋涉，可能在正前方有大山阻隔，需要旅行者迂回前進(jìn)；旅行者不能因為阻隔的存在而否定指南針的作用，當(dāng)然指南針也無法代替旅行者的腳步。

我們公司正處于發(fā)展的初級階段，需要從多個角度因時制宜，靈活應(yīng)變。戰(zhàn)略規(guī)劃不可盲目，需要把握好市場時機(jī)。在現(xiàn)階段，我們更為緊迫的是如何根據(jù)客戶群體、市場需求制定出具有作戰(zhàn)性的經(jīng)營管理策略，引入培養(yǎng)一批優(yōu)秀人才，建立起靈活高效的運(yùn)行機(jī)制，并不斷優(yōu)化我們的產(chǎn)品，從而增強(qiáng)我們整個企業(yè)的市場適應(yīng)能力以及競爭力！在未來的發(fā)展過程中，因時制宜的理念，需要融合在我們每一次的經(jīng)營決策以及管理變革當(dāng)中，唯有如此，公司的發(fā)展才能變得更快更強(qiáng)更靈活！我相信，我們只要堅定目標(biāo)，同時學(xué)會審時度勢，因勢利導(dǎo)，長泰必定長風(fēng)破浪會有時，直掛云帆濟(jì)滄海！

第五篇：任正非講話讀后感

態(tài)度決定一切

——任正非講話讀后感

華為總裁任正非在《什么樣的人才能當(dāng)干部——對鏡自照，你能行嗎？》中對合格的干部提出了以下四個方面的基本要求：干部要長期艱苦奮斗，干部要聚焦在工作上，干部要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神，干部要敢于負(fù)責(zé)。在干部的選拔與任用方面，任正非提出：“把有高度責(zé)任心、有強(qiáng)烈使命感、有組織與工作能力、善于團(tuán)結(jié)合作、大公無私的員工提拔上來，形成一個宏大的、有效有序的管理隊伍。要動員那些得過且過、明哲保身的干部下崗；動員那些文過飾非、粉飾太平的干部下崗。”對照講話精神，結(jié)合我個人的理解，我認(rèn)為一個合格的干部就是忠于職守、愛崗敬業(yè)、用于擔(dān)責(zé)的基本素質(zhì)，歸根結(jié)底就是要有端正的工作態(tài)度，一句話：態(tài)度決定一切。華潤三九的干部應(yīng)該做到以下幾點：

第一，要有干事創(chuàng)業(yè)的熱情。無 論是決策者，還是具體落實者，工作能否取得績效，關(guān)鍵取決于內(nèi)在的主觀因素。想不想干是第一位的，其次才是能不能干，最后才是干得怎么樣。在任正非指出的對干部的四個要求可謂“一針見血”。縱觀全公司，確有少數(shù)干部“在其位不謀其政”，缺乏激情和朝氣。當(dāng)前，集團(tuán)和公司各項重點工作十分明確，關(guān) 鍵是要各級組織和干部抓好落實。落實的前提，就是要有干事創(chuàng)業(yè)的熱情，要有主人翁的意識，遇事不推、不扯、不拖，主動、積極、創(chuàng)造性地開展工作。唯有如 此，方能踐行“思想決定行動、態(tài)度決定一切”的責(zé)任諾言。

第二，要有自我衡量的標(biāo)準(zhǔn)。實際工作中，有時感覺到，同一樣工作，不同的人完成的效果不一樣。可能有的人也投入很多的精力，但比較起來，還是有些差距。究其原因，往往是做工作自我衡量 的標(biāo)準(zhǔn)不一致。做工作有三種境界：一是用力做，叫完成；二是用情做，叫做好；三是用心做，叫完美。記得有位領(lǐng)導(dǎo)說過，檢驗做工作的標(biāo)準(zhǔn)其實很簡單：一是你 做的工作超過了別人的預(yù)期；二是領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常把難事交給你做的時候，說明領(lǐng)導(dǎo)對你所做的工作予以肯定和信任。我覺得這兩句簡單而樸實的話語，在開展責(zé)任主題教 育活動的今天，更值得很好的品味。

第三，要有責(zé)任落實的機(jī)制。人管人、管死人；制度管人，管靈魂。相信通過責(zé)任主題教育的開展，定會在全公司形成濃厚的責(zé)任文化氛圍。但更為重要的，還是要健全“沒有借口、不能說不” 的工作機(jī)制，進(jìn)一步健全獎勤罰懶的有效制度，讓各級組織和干部不愿、不想、不敢、不能懈怠，在全公司各部門和干部中形成“立馬就辦、立即就辦、立刻就辦” 的責(zé)任文化體系，讓“責(zé)任比能力更重要、敬業(yè)比水平更重要”的理念入耳入腦入心。

具體到我個人的本職工作，在自己的崗位，我通過努力，工作上雖然有了一定的起色，但是離一個合格的干部要求還有很大差距，工作中也存在許多不足。一是對業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)還不夠，自身業(yè)務(wù)素質(zhì)有待于進(jìn)一步增強(qiáng)；二是運(yùn)用理論分析解決實際問題的能力和水平還有待于進(jìn)一步提高；三是組織協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)合作的能力有待加強(qiáng)；四是勇于接受挑戰(zhàn)、承擔(dān)責(zé)任的主觀能動性不高。上述是本人在工作中有待改進(jìn)的地方，在今后的工作中，我將不斷加強(qiáng)理論和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，從而提高自身分析、解決實際問題的能力，同時在工作中實踐“忠誠、敬業(yè)、責(zé)任”的理念，具體在以下幾個方面開展改進(jìn)。

一、加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，為提高實踐理想信念的本領(lǐng)夯實基礎(chǔ)。一是自覺學(xué)習(xí)《會計法》、《會計從業(yè)人員職業(yè)道德規(guī)范》等財務(wù)專業(yè)知識，不斷提高會計核算的能力，做好會計事務(wù)管理工作。二是認(rèn)真學(xué)習(xí)公文寫作及公文處理相關(guān)知識，不斷提高公文寫作能力。

二、增強(qiáng)服務(wù)意識，切實履行“愛崗敬業(yè)”的承諾

愛崗敬業(yè)最直接的表現(xiàn)就是為服務(wù)對象提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。財務(wù)成本核算的主要目的是為企業(yè)生產(chǎn)決策提供參考依據(jù)。，作為成本主觀，我要做好本職工作，落實敬業(yè)精神，確保公司各項工作順利開展。順應(yīng)服務(wù)對象及環(huán)境的變化，不斷改進(jìn)工作作風(fēng)，不斷更新服務(wù)理念，轉(zhuǎn)變服務(wù)方式，注重服務(wù)細(xì)節(jié)，提升服務(wù)水平，提高工作能力，體現(xiàn)到立足本職崗位、努力做好工作上。

三、增強(qiáng)責(zé)任意識，弘揚(yáng)奉獻(xiàn)精神

1、增強(qiáng)責(zé)任意識，弘揚(yáng)奉獻(xiàn)精神就是要增強(qiáng)工作的主動性。在工作中，努力做到眼勤、腦勤、嘴勤、手勤、腳勤，養(yǎng)成主動工作的習(xí)慣，及時發(fā)現(xiàn)問題，多思考，多請教，按時完成工作任務(wù)。

2、增強(qiáng)責(zé)任意識，弘揚(yáng)奉獻(xiàn)精神就是要增強(qiáng)大局意識。每個人都工作于一個集體，這就要求我們既要對崗位工作負(fù)責(zé)，更要對整體工作負(fù)責(zé)，意識到自己是整個工作責(zé)任鏈上的一個節(jié)點，注意相互配合、精誠協(xié)作、盡職盡責(zé)，充分發(fā)揮各自的能量，促進(jìn)集體目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、增強(qiáng)責(zé)任意識，弘揚(yáng)奉獻(xiàn)精神就是要激發(fā)對工作、生活的熱情。不斷克服 不良的職業(yè)情緒，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的激情，把本職工作當(dāng)成一項事業(yè)來熱愛和完成, 努力做好每一件事、認(rèn)真善待每一個人,從點點滴滴中尋找樂趣，使自己的工作和生活變的更有意義

工作和生活需要熱情和行動，需要努力，需要一種積極主動、自動自發(fā)的精神，這就要求我們以積極的態(tài)度對待工作對待他人對待生活。有積極的態(tài)度才能夠擔(dān)負(fù)起責(zé)任，才能夠團(tuán)結(jié)，才能夠開拓創(chuàng)新，才能夠應(yīng)對各種復(fù)雜的問題。態(tài)度決定選擇，態(tài)度決定思路，態(tài)度決定一切。讓我們從現(xiàn)在開始，以積極的態(tài)度來勇于超越自我，不斷完善自我，豐富我們的人生吧！