第一篇：4s人力資源現狀及分析

第一章 緒論

1.1 研究背景及意義

隨著近10 年來中國汽車工業的高速發展,我國已全面進入汽車時代.2012 年全國汽車產銷量 1927 萬輛,連續四年蟬聯世界第一.至 2012 年底全國汽車保有量已達 1.25億.并且這一產銷量和汽車保有量在未來的十年里,仍將保持中等速度增長.4S 店,即汽車品牌專賣店,指集整車銷售(sale)、售后服務(service)、零配件(spare part)、信息反饋(survey)四位一體的汽車銷售模式.其最早起源于歐洲,進入我國相對較晚,直到 1998 年才正式進入國內.汽車 4S 企業已成為我國汽車的主流銷售模式,自其進入后發展速度迅猛,4S 店如雨后春筍般的出現在神州大地.從當前我國的汽車消費趨勢、維修技術能力、服務水平來看,汽車 4S 店的營銷模式以及以 4S 店為核心組成部分的二手車業務和售后服務在各汽車生產廠家的支持下還將長期占據主流位置.然而,汽車 4S店的人力資源管理卻一直沒有跟上汽車銷售發展步伐[1].據 2012 年 4S 店人力資源管理現狀專業調查數據顯示:53%的企業認為招聘到優秀員工很難;有 43%的銷售顧問和維修人員工作缺乏歸屬和安全感;56%的員工不喜歡自己的工作崗位;有 65%的員工沒有職業發展規劃;加上來自競爭對手對人才的爭奪使得企業內部優秀人才的保留更加困難.整體來看,汽車 4S 專賣店的人力資源管理出現諸多問題,急需重視并加以改善.隨著中國汽車產業的不斷發展,出產汽車的同質化日趨嚴重,同款式、同質量、同價位的品牌間競爭越來越激烈.4S 店在國內經過 10 多年的發展,已由過去的發展大躍進時代進入競爭淘汰階段,汽車經銷企業間競爭已由產品競爭逐步向品牌競爭轉變.如果現今的汽車 4S 專賣店沒有自主擁有的品牌,單靠汽車廠商品牌的影響力與知名度是不可能形成核心競爭力的[2].4S 企業要想獲得核心競爭力,除了要有一流先進設備、整潔豪華的展廳,現代化的裝備和貼心服務,職業素養高的人員,保養全面的服務設施,健全的零配件供應體系,快速專業的售后服務體系外,還必須建立汽車 4S 店自己的服務品牌,而品牌建立需要優秀人才來支撐,需要靠人力資源管理來留住和培育優秀人才.人力資源作為企業競爭的重要要素,人力資源管理幫助企業選好人才、用好人才、留住人才以維持競爭優勢[3].4S 企業本身的人力資源績效考核、人才選拔等管理機制的科學與否將直接關系著企業是否能招到人才,留住人才,而且間接影響著自身的發展質量、公司利潤升降、服務水平的高低等諸多方面[4].因此,打造一個卓有成效的業務和管理團隊一直是汽車 4S 企業最為核心的問題.建立這樣的團隊更需要一整套健全的人力資源管理機制的支持,所以對汽車 4S 企業而言,如何解決人力資源管理實踐中的重重難題是當前整個汽車銷售行業一大課題.然而,由于我國人力資源管理研究起步較晚,距發達國家的管理水平還有很大差距.為了讓國內汽車 4S 行業中人力資源管理者們有一個更為清晰的了解,幫助企業制定一個合理有效的人力資源管理方案,推動汽車銷售行業人力資源管理健康發展正是本問研究的目的所在[5].因此,本研究將以 FR 汽車 4S 店為例,以案例研究的形式對汽車 4S行業的人力資源管理問題進行研究,進而為其他 4S 店的人力資源管理實踐加以參考.另外由于我國人力資源管理研究與實踐方面發展時間并不長,加上 4S 企業經營模式的特殊性,很多人力資源管理的方法和方式還需要結合自身的特點和實際情況來搭建.因此,本文的研究結果將進一步完善和發展適合汽車 4S 店的人力資源管理理論.1.2 文獻綜述

1.2.1 汽車 4S 品牌專賣店

汽車 4S 品牌專賣店是指集整車銷售、售后服務、零配件、信息反饋等四項功能于一體的現代汽車服務企業.起源與歐洲的 4S 店本身屬于外來“舶來品”[6],在 1998 年日本本田公司在廣州開設了第一家汽車 4S 店,其他汽車廠商繼續跟進,在中國開始了一場競爭.它的出現對完善我國汽車市場起到了積極推動的作用.汽車 4S 店模式從它登陸中國后就受到了消費者及廠家的熱烈追捧,經過十多年的發展,汽車 4S 品牌店已在我國各大城市甚至二三線城市遍地開花,其如此快速發展的原因在于它本身具有的幾大優勢,主要表現在[7]:

第一,4S 店模式迎合了消費者需求.隨著汽車市場逐漸發展成熟,消費者的購買心理也日益成熟起來,客戶需求的個性化,對服務、產品的品質也變得更加苛刻,原有的代理銷售體制已不能滿足市場與用戶的需求.4S 店的出現,迎合了客戶的各種需求,它為客戶提供了先進一流設備、整潔豪華的展廳,現代化的裝備和貼心服務,職業素養高的人員,保養全面的服務設施,健全的零配件供應體系,快速專業的售后服務體系,通過 4S 店的高水平服務,可以讓顧客對品牌產生忠誠,進而擴大汽車銷量.第二,4S 模式幫助汽車經銷商提升利潤.在整個汽車所得利潤中,整車銷售、售后維修、零配件的利潤占比分別為 2:4:2.維修服務所得利潤反而是汽車獲利的最大部分,因此 4S 銷售模式一出現即受到汽車經銷商的熱烈追捧.第三,4S 店模式能夠讓經銷商獲取廠家的銷售、市場策劃、技術等強大的支持,降低經銷商技術門檻,也讓其開展業務更為容易,幫助其為顧客提供專業服務,有利于打開經營局面.隨著汽車市場的發展,世界汽車巨頭悉數進入中國,各大合資品牌不斷地擴大產能,自主品牌也奮起直追,競爭日益激烈.與此同時,消費者也更加成熟,消費更加理性,單純的依靠廠家、靠汽車品牌去進行市場競爭、打天下的時代已經過去[8].雖然 4S 店的出現引發了國內市場消費者和商家的追逐,但每年仍有不少經銷商退出這個舞臺,其劣勢也開始逐漸顯現出來引發關注,4S 店模式的缺點主要顯現在:

首先是前期投入巨大.整個 4S 店從起初建設到最后投入使用,花費都在千萬以上,加上每年高昂的生產、維護、營銷等運營費用,沒有雄厚的資本做支撐難以承受這樣的項目.其次是“四位”難以真正實現“一體”,四個 S 往往流于形式,信息反饋在多數4S 店形同虛設,沒有讓該功能真正發揮出來.還有就是其投資風險較大.4S 店投資環境相比最初進入國內時已經發生了巨大變化,汽車市場逐漸飽和,市場風險增加,一旦經營不好往往面臨虧損甚至退出市場的風險,加上 4S 銷售模式只是特許經營,在產品定價、活動促銷、維修技術等各方面都會受到廠家牽制,出現不利于自身的情況有時還必須能與廠家保持步調一致.最后是單一品牌不能滿足客戶多樣化選擇[9].4S 店往往只有單一產商品牌,客戶想多看幾個品牌還不得不再多跑幾家 4S 店,這也給消費者帶來不便,而大型的汽車交易市場則能滿足客戶需求.即使如此,4S 品牌專賣店模式還是在國內獲得了很大發展,一直占據著國內汽車銷售的主流模式.另外由于國內汽車市場還有持續發展空間,4S 銷售這一模式在未來 5到 10 年內仍將是主流模式,并將更加完善成熟,其最終的目標應是為汽車購買客戶提供“汽車終身服務解決方案”[10].1.2.2 人力資源的內涵

人力資源是一定范圍區域內的有工作能力的總人數,在一定區域內從事體力勞動和智力勞動擁有為社會創造物質財富與精神財富能力的人們的總和[11].根據提出“人力資本”概念的學者舒爾茨與另外其余相關學者的理論,梳理人力資源的內涵的要點大致以下五點:

(1)人口與人是一個具備多種屬性的規定性的集合,是兼具社會性與自然性、政治性與經濟性等多種屬性的集合[12][13].如果把人僅僅看作為勞動力的存在,體現其自然屬性,應該是物,也即是人力資源.可以看出人力資源既是經濟性要素也是生產性要素.(2)并不是所有人力資源都屬稀有資源,只有按照了一定形式的投入,具備某種技能和知識的人力資源才屬于有價值的資源.人力資源的本質是財富的再創造,在財富的轉化過程中起著最重要的作用[14].(3)人力資源不單作是自然存在的資源,也可看成是一類資本性資源.與其他生產要素一樣,人力資源也需要再投入,以提升其生產效率[15].(4)人力資源作為人力資本的存量,所擁有的勞動能力存在于人體之中,并只能在人們進行勞動時才能發揮出來[16][17].(5)開發與探究人力資源的目的主要是為更科學運用和發揮“人力”,即人的社會活動能力與生產能力.從其現實存在狀態來講,人力資源主要包括人的知識、技能、體質及智力等部分[18].1.2.3 人力資源管理的定義

彼得.德魯克在 1954 年提出人力資源的概念后,學術上很快就有學者提出人力資源管理的概念.在懷特.巴克(Wright Bakke,1958)出版的《人力資源職能》一書中第一次提出人力資源管理作為管理的普通職能的說法.此后,隨著人力資源管理理論與實踐的不斷深入,中外學者從不同視角深刻闡釋了人力資源管理的概念,形成了幾大人力資源管理理論流派,他們大多從不同視角對人力資源管理的定義進行了論述.歸納起來看,這些對人力資源管理定義的闡述可總結為五大類:

第一大類.重點闡述了人力資源管理承擔的職能或其過程,把人力資源管理看成是一種活動安排.1)人力資源管理是一個為實現組織的目標而對組織人員所進行招收、篩選、培訓及薪酬等系列活動的過程[18].2)人力資源管理即是協調配置組織中的人力資源的活動[19].第二大類.從人力資源管理的目的角度來闡釋它的含義,認為其目的即是憑借對人力資源的管理來達成組織的目標.人力資源管理通過運用各種工具與方式,最大程度地發揮出人力資源潛力以實現組織目標,比如,Schuler(1997)認為人力資源管理屬于一種管理職能,促使人力資源的有效配置,以實現組織目標[21][22].第三大類.主要是從人力資源管理的主體視角闡釋其內涵,指出它是人力資源管理者或人力資源部門的工作,認同該類觀點的學者卻不多.比如,余成凱(1997)認為人力資源管理即指企業設置的人力資源管理部門中的專職人員所進行的工作[23][24].第四大類.主要揭示人力資源管理的主體,認為其即是與人有關的程序、方法等.1)人力資源管理,包含了所有的對組織人員產生直接影響的管理活動和實踐行為[25].2)人力資源管理是對組織的人力資源不斷補充與合理配置、制定科學管理的制度、政策、程序和方法的總和.3)人力資源管理是指對員工的行為、態度以及績效產生直接或間接影響的各種程序、方法以及法令.4)Beer(1984)認為人力資源管理指影響公司和員工之間關系的全部管理決策和行為的總和[26].第五大類.從行為過程、管理目的等角度綜合進行闡釋.1)人力資源管理與挖掘是指采用科學系統的方法,對組織中的人力進行定期培訓、協調與配置,保持組織中人力的最優分配,同寸恰當使用誘導方式,控制和協調組織人員的心理、行為和思想進行,充分挖掘組織人力的潛力,使人盡其能、事有其人、人事相宜,進而達成組織目標.2)人力資源管理是指采用科學方式,處理好處理人與人的關系,人與事的關系,發揮人的潛能,使人盡其能、事有其人、人事相宜,最終達成組織目標的過程.3)人力資源管理指對組織人力的獲取、開發、保留和使用等方面而所采取的計劃、組織、協調和控制等系列組織活動,通過解決經濟勞動組織中的事人的關系及人事的關系矛盾,發揮組織人力資源的能力,激發其為組織創造價值潛力,提升人的勞動積極性與工作效率,從而達成組織目標的管理工具、技術及方法理論[27].結合上面觀點筆者認為人力資源管理是指企業根據自身發展戰略的需要,有計劃組織地對人力資源進行開發配置,包括組織員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等行為,以調動員工的積極性,激發出員工潛能,最終為企業創造價值的一系列人力資源政策以及相應的管理活動.1.2.4 人力資源相關理論

人力資源管理理論在國內經過十余年的發展研究,已經引起了學者們持續廣泛的關注,已發表的相關研究文章可謂汗牛充棟.描述性人力資源管理理論、規范性人力資源管理理論和戰略人力資源管理理論是眾多理論描述中的三類一般意義上的人力資源管理理論[28].1.描述性人力資源管理理論

描述性人力資源管理理論是通過闡述某些管理現象將人力資源管理引入更廣泛的研究領域,認為人力資源管理是一個開放的體系.通過闡述人力資源管理的概念性框架對人力資源管理的內容及可能的結果進行廣泛的分析是描述理論的相同特征.蘭德爾.舒勒教授可作為該理論的代表,其提出的人力資源管理模型,雖然能夠較為深入的理解人力資源管理所包含的內容,卻鮮有論述人力資源管理的本質.蘭德爾.舒勒提出的人力資源管理模型包括內外部環境、人力資源管理者的角色、管理責任、人力資源管理主題、管理目的、具體目標和最終目標等相關變量.描述性人力資源管理理論要求在通過人力資源管理工作實現組織戰略目標的過程中,不僅要人力資源管理部門擔當專門的工作,組織的管理高層、職能經理和普通員工都應負擔一定的任務.2.規范性人力資源管理理論

規范性人力資源管理理論比較有名的代表是由學者沃爾頓提出模型阿瑟進行論證的控制承諾模型和多蒂與德萊瑞共同建立的內部市場管理模型[29].該理論一個明顯特點就是研究以統計調查和實證分析為基礎,研究方法更加科學規范.學者阿瑟通過收集美國的多家小型鋼鐵公司的人力資源管理相關的數據后進行分析統計,以程序公平、分權化的管理決策、日常培訓、員工參與行為、利潤和獎金、技術人員比例、企業主參與社會活動的次數和單個管理者管理幅度作為獨立變量進行分析討論.研究結論顯示,盡管學者提出了很多的人力資源管理辦法,但其實歸納起來可看作兩類即“承諾模式”與“控制模式”.而這兩種管理模式在人力資源管理方式與實踐卻是完全不一樣的:“承諾模式”強調讓員工個人目標與公司目標結合,促使員工產生理想的有利企業的態度與行為;而另外的“控制模式”強調強制員工服從一定的程序與制度和降低勞動人力成本來提高組織生產效率.3.戰略人力資源管理理論

生物進化理論提出的適配的思想強調當生命個體處在變化和充滿風險中的環境時,其生存與成長可能的關鍵在于是否與外界的環境狀態相適宜.“適配”思想在被學者引入進人力資源管理研究以后,研究者們也開始尋求解決人力資源管理與企業外部環境、規劃等組織行為間的適配問題的答案,堅信解決人力的適配問題能夠為組織帶來更多的回報.因此,適配是戰略人力資源管理理論研究的核心問題.斯諾與邁爾斯是為戰略人力資源管理理論發展做出了重要貢獻的學者.他們在 1980年共同提出了影響深遠的人力資源管理與公司戰略匹配模型.該匹配模型按照不同組織戰略的要求為其給出相適應的人力資源管理實踐策略.1.3 研究內容與框架

1.3.1 研究內容

1.首先闡述了本文的研究背景及意義,對汽車 4S 店銷售模式、人力資源及人力資源管理相關理論做了比較系統的文獻回顧,為本文繼續研究找到理論依據.2.其次對我國汽車 4S 專賣店的人力資源管理現狀進行闡述與分析,指出當前國內4S 店人力資源管理中突出問題,并判斷分析了未來 4S 店人力資源管理的趨勢.3.在分析國內 4S 店的人力資源管理現狀基礎上,對 FR 汽車 4S 店的人力資源管理分析診斷,包括人力資源結構、公司的人力資源管理戰略、人力資源招聘與培養、激勵與績效考核、薪酬和福利等各個方面.4.在文獻綜述和現狀問題診斷基礎上,依據人力資源管理相關理論,并參考筆者多年在 4S 店的人力資源管理經驗,給出 FR 汽車 4S 店人力資源管理策略,以期進一步完善和提升 FR 汽車 4S 店人力資源管理水平.1.3.2 研究框架

論文的研究思路框架如下:

1.4 研究方法

本文屬于案例分析研究,同時也使用文獻研究法、實地訪談以及問卷調查法.通過對相關文獻及二手資料的搜集與閱讀分析,為本文提供理論支撐和直接經驗;實地訪談與問卷調查為本文研究獲得了一手的數據.同時在本文撰寫過程中融入了個人相關工作經驗與總結心得,重點采用文獻閱讀分析和工作實地分析總結.第二章 我國汽車 4S 店人力資源管理環境分析

2.1 汽車 4S 銷售模式發展現狀

改革開放以來我國國民經濟得到快速發展,居民收入水平顯著提高,汽車作為代步工具也開始進入普通家庭.根據國際經驗來看,當人均收入達到 1000 美元水平時候,預示一個國家的汽車消費時代即將來臨.2007 年,我國人均收入超出 2000 美元,到 2011年超過了 5432 美元,有機構預測未來幾年內中國人均 GDP 將繼續保持一定幅度增長,預計到 2015 年中國人均 GDP 將接近10000 美元,這也表明我國已進入汽車消費時代且汽車市場正走向成熟,汽車銷售行業的競爭日益激烈.汽車 4S 品牌專賣模式作為國內汽車主流銷售模式,是指集整車銷售(Sale)、售后服務(Service)、零配件(Spare Part)、信息反饋(Survey)四位一體的汽車營銷模式.于 1998年廣汽本田、上海通用別克、奧迪等汽車產商最先在國內建立汽車 4S 品牌專賣店.借助 4S 品牌專賣店高端尊貴的形象,職業化的現場氛圍,干凈有序的維修區,最為先進的裝備,現代化的設備和高服務品質,完善的零配件供應體系,一流的服務設施以及快速到位的跟蹤服務體系,引發客戶對品牌產生強烈依賴感與品牌忠誠度,大大提高了汽車銷量,也幫助制造商提升了品牌價值,這一模式因此廣受市場歡迎[4].特別是在1999-2003 年這段時間,國內汽車市場需求出現了迅猛增長的情況,各個汽車經銷商經歷了一個短暫暴利時期.到了2004年國內汽車市場突然地走向低谷,汽車需求再也沒有回到當初那么火過.現在的大部分 4S 店都面臨著經營環境日益惡化的風險,油價、鋼材的上漲、持續增大的庫存壓力、密集的價格戰、銀行貸款緊縮、消費者日益成熟等,所有這些不利因素加在一起考驗著中國汽車經銷商.另外加上各品牌新車型不斷上市、銷售任務高壓,4S店最終不得不為了獲得廠商的返利而進行降價促銷,希望通過降價的手段擴大銷售量,這樣做反而直接損害企業經營質量并可能導致資金鏈斷裂,嚴重影響企業生存發展[30].根據 2012 年統計數據(來自廣州汽車交易市場統計數據)來看,僅有不到 30%的 4S 店可以小幅盈利,廣州地區超過半數的汽車 4S 店都處在盈利與虧損的邊緣,利潤微薄.汽車銷售增長趨勢已大幅放緩,伴隨國內汽車市場供過于求已變得明顯,國內汽車銷售行業也面臨著重新布局整合.競爭實力較弱的汽車經銷商在面對市場嚴峻的考驗只能黯然退市,并且對所有汽車經銷商的來說都不得不面臨著下面這些挑戰:

1.消費者日趨理性

隨著近幾年汽車開始走入普通家庭,在國民眼中汽車也早已不是昂貴的奢侈類產品,而是人們生活必需的消費品.面對汽車上市場數量眾多的品牌及車型,消費者購買時可選擇的種類越來越豐富,不會盲目聽從銷售顧問的建議,很難留住客戶的心,對享受服務的需求也大幅提高.但大部分汽車 4S 企業已經習慣客戶上門,服務與維系客戶的意識不強,不重視對客戶購車特點及心理的市場調查,這也導致了很多 4S 企業失去對市場的預判能力,其業績往往會隨著市場環境的變化而大起大落[31].2.“汽車超市”的興起

由于 4S 店是特許經營,客戶在 4S 店里面往往只能看到某一品牌的車型,聽銷售人員介紹不同汽車之間的差別,畢竟不能去切身體驗汽車的不同,所以越來越多的消費者會去汽車品牌多的地方.多品牌汽車超市是最近幾年發展起來的汽車新銷售模式,目前已出現在國內多個城市.已經開業的一些“汽車超市”,銷售內容包括對應汽車產商旗下所有自主品牌、并購品牌和合資品牌,銷售業績不俗,顯示出很大的發展潛力.與“4S店模式”比較,建立“汽車超市”一次性投入更大,但其的優勢非也很明顯:首先是將低、中、高級全系車型同場展示銷售,消費者有更大選擇余地,享受的售后服務更為全面.二是通過新業態有利于資源整合,在服務和價格兩個層面更具競爭力.三是以規模效應可降低管理費用和銷售成本,利用各類品牌銷售業績之間“互補”來降低投資風險.因此,汽車行業人士普遍認為,“汽車超市”將是 4S 品牌專賣店最強有力的競爭對手之一.3.對廠商的依賴嚴重

為加強規范汽車終端市場管理,相關部門出臺《汽車品牌銷售管理辦法》,該辦法的出臺一定程度的減少了汽車經銷商相互推諉問題,要求汽車品牌經銷商增強服務意識,為維護汽車消費者利益提供保障.然而這也削弱了經銷商在汽車產商面前的定價權,使4S 企業這類經銷商依附于廠商求生存,處于更加不利的位置,與汽車生產企業關系更加不平等.4.整車利潤下降

對全世界最后一個潛在的龐大汽車消費市場的中國市場而言,其龐大的容量及巨額利潤空間吸引了巨量跨國資本的進入國內.豐田、大眾、日產、現代等跨國汽車巨頭在華投入技術與資本,同時擴大產能及拓寬產品系列.而一些來自其他制造行業的國內資本,如比亞迪、美的、奧克斯等亦通過兼并、收購等方式進軍汽車市場.眾多市場參與者為了占領市場往往會展開激烈的“價格戰”,汽車行業初期的高額利潤逐漸的被壓低,許多廠商為了生存開始選擇以銷帶產并最終影響到經銷商.未來幾年汽車價格走低趨勢仍將持續,整車銷售帶來的利潤勢必也越來越少,僅是靠賣汽車的利潤越來越難以支持4S 企業的生存.國內汽車 4S 企業在成立初期經歷了短暫快速成長時期,初期在高額利潤引誘下造就了他們特有的發展模式,當面臨市場環境的突變,經過一番市場淘汰后生存留下的汽車經銷商們開始考慮究竟什么樣的銷售模式才能適應未來汽車銷售市場,如何打造一個強勢汽車銷售企業,如何才能做成中國汽車經銷市場的“巨無霸”.圖 2.1 清晰顯示未來汽車市場的趨勢:

上圖顯示汽車消費將來的趨勢將是消費者對售后服務和專業化的員工要求更高,要求更低的價格,同時注重汽車服務業的品牌形象.在汽車生產的工藝和研發水平對各廠家來說差距不大的情況下,汽車服務市場的爭奪將成整個汽車產業的競爭焦點.汽車銷售服務初始的粗放式運營管理模式將不在為市場容納,提升服務品質和精細化管理將成為獲取競爭優勢的關鍵.因此,一些汽車廠商聯合各自品牌的 4S 店經銷商共同提出銷售管理與服務的理念.一汽大眾提出的“一個中心,六個支持”的服務理念,要求以顧客為中心,以技術先進、市場導向、有競爭力的成本、國際水平的質量、最佳的合作與交流力及最佳的營銷服務網絡;又如一汽轎車提倡的“管家式服務”,把顧客當成“主人”,生產廠商與銷售人員是顧客“管家”,一切都應以滿足“主人”需求為己任,并能清楚“主人”的一些潛在需求;上海大眾努力建設“用戶滿意工程”,提出“追求卓越,勇爭第一”的口號;東風雪鐵龍堅持“麻煩自己,方便用戶”服務宗旨,要求確保做到三個“百分百服務”:合理收費 100%、服務及時 100%和服務滿意 100%.從以上各大廠商提出的理念可以看出,在競爭激烈的汽車市場,企業要樹立良好品牌形象,除對產品質量與技術的要求外,“用戶至上”需要被提到更為重要的位置上來.只有通過 4S 店員工去貼近用戶,全面服務好用戶,才能把優質服務傳遞給每位消費者.因此,打造一支專業能力強、服務意識強的營銷管理團隊是關鍵,而組合一支好的團隊需要科學先進的人力資源管理理論引導.2.2 汽車 4S 企業人力資源管理的主要問題

2004 年以后我國汽車銷售市場不再是快速成長暴利期,汽車 4S 企業也跟著進入競爭激烈的成熟期.4S 專賣店也開始重視內部運營管理,管理工作也開始轉向科學規范管理.4S 企業管理者在經營實踐中意識到人力資源的重要作用,并開始重視發揮人力資源管理的作用,嘗試用先進的人力資源管理理論來幫助企業獲得競爭優勢,進而幫助企業保持高利潤[32].但是,因為國內人力資源管理實踐與研究的時間不長,與發達國家人力資源管理存在一定差距,導致我國汽車 4S 企業的人力資源管理工作更是處在剛起步階段,還沒有形成系統的理論和策略方法.據一項對 4S 店人力資源管理現狀調查數據顯示:53%的企業認為招聘到優秀員工很難;有 43%的銷售顧問和維修人員工作缺乏歸屬和安全感;56%的員工不喜歡自己的工作崗位;有 65%的員工沒有職業發展規劃;另外,各 4S 店員工流失率在 5%-10%之間,員工流失率偏高,如下圖.很明顯的是汽車 4S 店的人力資源管理體系中仍面臨著許多待解決問題.2.2.1 缺乏戰略性人力資源管理規劃

汽車 4S 銷售模式作為一種新的汽車銷售模式,在國內發展時間不過 10 余年,因此國內 4S 企業的管理實踐起步較晚,人力資源管理水平較低,人才相對缺乏[33].因此,導致 4S 企業的人力資源管理水平跟不上其業務發展速度,人力資源的管理工作主要負責人員招收、工資按時發放等常規性事務,基本還處在傳統的人事管理階段.而設立的人力資源部常常是辦公室下屬部門,由辦公室組織協調其工作.加上負責人員素質不高,管理制度不完善,管理費用頗高等諸多問題,導致一些公司的開發和培養優秀人才的中長期規劃難以實施.另外,4S 店的管理人員大多是來自一線銷售顧問與維修人員,對開展工作和團隊管理積累了豐富經驗,但對組織的管理規范和制度還沒真正掌握和熟練使用;除此外,4S 企業的人力資源管理者與被管理者都存在短期逐利思想.對多數汽車 4S 企業的投資者來講,都希望能夠短期獲得高額回報,存在賺一筆是一筆的投機心理,這也使得投資者忽視了從長遠角度思考員工個人的發展與公司的持續發展之間的聯系.上述問題都凸顯了當前汽車 4S 店人力資源管理戰略意識缺乏.2.2.2 人才缺乏,員工整體素質偏低

據中國汽車人才招聘網的最新數據表明,整個汽車與相關行業始終保持在每月發布4000 個崗位需求這一數字上,且這一數字呈上升勢頭.企業的優秀的維修及銷售人才極度缺乏,維修站經理、配件服務經理等新型崗位的人才需求也迅速擴大.而即使薪酬定為 4500 元,短時間內也難以招聘到一位有豐富經驗鈑金工.這對汽車 4S 企業而言,優秀人才短缺,從業人員專業素質偏低是人力資源管理存在的短板.其主要體現在:高級銷售人才與技術人才短缺;服務人員服務意識不強,既有經驗能力又理論知識水平的復合型人才缺少;懂管理、懂財務、懂銷售市場、懂售后的綜合性高級管理人才選拔困難.1.汽修人才缺乏

根據我國汽車銷售行業協會一項問卷調查顯示,汽車維修的從業人員整體文化程度較低,初中及以下學歷的占 36.5%;具有高中學歷人員占 53.5%;具有大專及以上學歷的僅占了 10%左右.國內大多數汽車 4S 店擁有修理經驗豐富的員工,而其文化素質普遍偏低.隨著現代汽車新技術更新步伐加快,要檢測出和消除現代汽車出現故障,就需要用專業維修設備、檢測設備和最新的技術知識.現代汽車維修人員既要懂得電工知識,又要懂得液壓技術、自動控制技術和微電子技術,還具備電腦操作技能,知道如何上網查找資料,并且還具有一定的英語水平來讀懂部分車型的用英文編寫維修資料.先進的維修技術正逐步替代傳統的維修模式,對汽車維修人才的綜合素質要求也越來越高,學歷偏低的維修員工由于其重新學習能力也弱,相關知識跟不上更新需求,也難以與維修技術快速更新的節奏保持一致.目前很多汽車 4S 店為解決缺技術人才的問題,到大中專學校招聘即將畢業的汽車維修相關專業人員,希望在這些人中間篩選出優秀的維修人才改變現有人員的結構狀況.然而,這些從高校招來的畢業生,其學校學到的知識和理論已經落后于最新的汽車技術,加上沒有工作經驗,在工作崗位中常常對檢測汽車故障無從下手.另外一線維修人員的工作環境艱苦很難留住這些學生,中專畢業的新進人員要在車間工作 2-3 年,而大專及以上的畢業生要在車間工作半年有的甚至一年時間.這對汽車 4S 企業而言還是沒有從根本上解決高素質汽車維修人員的缺乏問題,結果是維修人員故障檢測能力不夠,維修車輛的故障返修率高,特別是對較為專業的電路系統故障,有可能多次檢查維修還查不出故障的原因,汽車維修質量得不到改善.客戶對維修結果不滿意也導致維修服務成為了車主投訴問題的焦點.因此,汽修人才短缺已經成為影響汽車 4S 企業健康發展的突出問題.2.高級銷售人才缺乏

汽車產品不同于一般商品的銷售,銷售人員需要的素質要高于其它類產品的銷售人員.據調查統計,國內的汽車服務人員,在對客戶購買決策中起到關鍵影響作用的,所占的比例不到 5%,在國外,汽車銷售服務人員對客戶決定作用的卻達到了 50%.車型款式多樣,其自身各有優缺點,主要就看銷售人員能否具有溝通能力去說服客戶.優秀的汽車銷售員應是需要良好的素質,除必須具備耐心、認真努力的精神及較強說服力外,還需要對所售汽車性能有全方位的認識,不僅要熟悉汽車的各項性能指標,更重要的是深刻領會品牌精神、以及它想要傳達給客戶的理念和思想,同時,還要了解競爭對手和產商的相關信息,能幫助消費者找到最優的問題解答方案.我國汽車銷售行業的從業人員接受高等教育的比例不到 15%,而在國外該比例是30%.目前國內汽車 4S 店中從事銷售的人員有很多并沒有經過系統專業培訓,大部分是剛畢業的大學生或是從其他銷售行業轉過來的,許多從業人員還缺乏對汽車的知識全面掌握,更說不上領會汽車品牌的氣質和精神.據分析顯示,我國僅汽車銷售人員的需求數量就將近60 萬,尤其是高級營銷管理人才更是短缺.3.復合型管理人才缺乏

懂領導、懂財務、懂創新、懂管理、懂營銷的復合性管理人才的缺乏,也同樣制約著 4S 店的持續發展.中層管理人員作為企業與員工互通橋梁其管理能力的強弱將直接影響整個 4S 店運營的好壞,特別是當前汽車經銷市場競爭激烈,經營管理模式是否與市場對路,其管理功能是否能發揮出來,將決定該企業競爭力的強弱.所以,中層管理人員不僅需要具有較強的專業技能,還應了解一定的管理常識、業務知識,能快速地捕捉市場信息,從公司整體利益的層面考慮,掌握分寸,全面發揮各個組織部門的工作效率,既要保持組織內部穩定和活力,還要努力地協同其他部門的工作,使公司內外都能健康運作.然而,從現有情形看,汽車 4S 店內部分中層管理干部的選用并沒有真正地經過公司的全面考慮,其工作選用可看作三類:首先,“矮子里面提將軍”,公司在無他選之際,只能做退而求其次的選擇;其次,憑借良好的業務表現獲得晉升,僅經過簡單的崗位培訓,相關技能與管理方式完全需要靠自己探索而來;最后,靠關系獲得提拔,其自身未必真有多少管理能力.2.2.3 人才流失嚴重

隨著我國汽車業的迅速發展,國內外汽車品牌廠商紛紛建立自己的品牌專賣店,經過幾年時間的發展,汽車 4S 店在全國各城市遍地開花,數量已大大超過市場容量.汽車 4S 店數量急劇擴張,其所需要的專業人才越來越多,導致該行業很大的人才缺口,4S 店員工流失率在 5%-10%之間,員工流失嚴重.另外,汽車銷售人才培養存在一個“求快,求簡”問題.培訓學習時間不長,盡管專業技能水平一般,然而就業率很高,只要在 4S 店有過工作經歷就能很快上崗,這表明該行業對真正的優秀人才急切需求.實際上,該行業并不缺少一般銷售人員和汽修人員,真正缺乏的是那些懂市場、懂管理、懂技術的優秀人才.而培養這部人通常需要 5-8 年的時間.因此,人力資源培養的成本高,風險也大,培養好后,沒有良好的人力資源管理制度與激勵機制,培養好的人員又將流向別的企業.因此,高薪搶人才成為新建 4S 店的無奈選擇,而搶過來的人才不一定適合,同時還要阻止競爭對手挖走.導致該行業用人現狀是:人員流動率高、用人成本不斷提高成為了人力資源管理痼疾.2.2.4 激勵手段單一

汽車 4S 店人力資源管理中另一個突出問題是缺乏科學系統的激勵機制,激勵手段簡單,考核方法單一[34].在原來汽車 4S 店的一線員工采取的是低基本工資加單車銷售提成的單一薪酬辦法,其中基本工資一般會占所有收入的 25%左右.這種“固定薪酬+提成”的薪酬模式,沒能將一線人員個人職業目標與公司的戰略目標結合一致,導致銷售人員只是單純性賣車行為,很少會注意市場動態和客戶購買后反饋信息.與此同時,在維修服務人員中也出現類似的狀況,低基本工資加維修業績提成的激勵模式致使維修服務人員光顧追求業績提成,甚至以犧牲消費者利益為手段,把小問題說成大問題,不需修的狀況,比較常見的是將不需更換的配件說成是一定得更換,這也同時損害企業客戶資源和品牌形象.由于該激勵方法很難留住人,導致另外一個結果是銷售和售后服務人員的流失非常高,有的 4S 企業開業不到兩年,這些一線員工更換率就達 80%.對總經理的激勵方案中,有的單純就用基本工資的激勵方法,還有的采取基本工資加年底老板“紅包”的激勵方式,其考核方式也不明確,年底到底能發多少錢的“紅包”,完全是憑著老板的意愿,這都不符合對總經理工作激勵的基本要求.4S 店的員工激勵中還普遍存在問題是:重視外激勵,輕視內激勵;重物質激勵,輕精神激勵;重短期激勵,輕長期激勵.這些激勵過程中的不合理直接影響了員工工作積極性與主動性.同時也造成員工對企業缺乏安全感和歸屬感,很難讓員工對企業產生較強的忠誠度,員工流動離職率高.因此,傳統的激勵機制和單一的激勵手段已不能滿足 4S 企業的發展要求,亟待調整和改善激勵模式.2.2.5 培訓落實無力

企業人才的擁有量,員工整體素質高低直接決定企業在市場中是否具有競爭優勢.員工良好素質多數不是進來就有的,那么只有通過企業培訓幫助他們提高專業水平.對國有企業或跨國企業來說,員工培訓是公司運營比較重要的一部分.企業對員工培養的投資,就是一種對企業持續發展的長期性投資,也是對員工個人職業能力的投資.合理有效的培訓是激勵員工和塑造企業文化的重要方式,也將提升企業人力資源的整體素質,為企業健康穩定發展提供人才支持,也有助于增強企業人員對公司的忠誠度[35].事實上,一個企業可持續發展的主要影響因素是企業人員職業素養、技術水平、知識儲備的整體提升.因此,各大汽車廠商對其全部銷售商的培訓計劃做了明確要求,要求 4S 店必須對部分重要崗位人員進行系統培訓.培訓包括入職培訓與崗位培訓.科學系統的培訓能幫助增加員工的工作效率,為企業培養重要人才.當企業人員的技術、知識和素質顯著高于其他競爭者時,將轉化成為公司的一種競爭能力.與此同時,汽車廠商將培訓作為 4S店的一個硬性評價指標,直接關系到年終返利的多少.考慮到產商的壓力,絕大多數的4S 店都有安排各自的培訓內容與培訓計劃.然而,很多 4S 企業的管理者都把員工培訓當作是公司的成本支出而非利潤來源,不希望在人員培訓上花費太大的投資,沒能形成培訓系統,缺乏合理有效的培訓內容安排,忽視對培訓效果的檢查與回饋,培訓計劃很難落實,有時培訓安排只是為應付廠商的硬性指標考核.在這樣的情況下,員工很難通過培訓提升業務能力與技術水平,難以看到個人未來發展前途,對培訓缺乏積極性,滿腹牢騷,導致 4S 店的培訓難以落實與無力.本章小結

本章首先介紹國內汽車 4S 企業發展現狀,隨著我國汽車市場從賣方市場轉為了買方市場,國內汽車行業格局正面臨著重新“洗牌”.激烈的汽車銷售競爭迫使實力較小管理差的經銷商退出市場,越來越多的汽車經銷商需要迎接著利潤下降、消費者更趨理性購買、服務品質改善等挑戰.本章還對汽車 4S 企業的人力資源管理中出現的問題進行了一一列舉分析,主要問題有:4S 企業缺乏人力資源管理戰略;人才缺乏,員工整體素質偏低;企業的人才流失嚴重,留在人才成本較高;培訓成為企業雞肋;激勵手段單一,不能充分起到激發員工工作效率.第三章 FR 汽車 4S 店人力資源管理現狀及問題

3.1 FR 汽車 4S 店簡介

FR 汽車 4S 店(以下簡稱 FR 公司)成立于 2001 年 9 月,位于廣州市花都區,占地面積約 20000 ㎡,是廣東 FS 集團公司下屬子公司,其總投資額達到 4000 多萬元,是一家代理東風日產汽車品牌為主營業務的汽車貿易有限公司.公司現擁有標準的現代化銷售展廳和大型汽車維修車間,配件倉庫和維修生產線,擁有先進的故障檢測設備以及超大豪華的陽光會所,并有一支高素質的人才隊伍,業務人員和技術骨干,均已接受了東風日產廠家嚴格、系統的培訓,具有一流的維修技術和服務水平.公司整合了東風日產汽車品牌全線產品的整車銷售、零配件、售后服務、信息收集等多種服務,堅持務實、專業、誠信的服務理念,在客戶中贏得良好口碑.店內共有人員 222 人,其中管理崗位有 21 人,其它人員分屬于公司各個部門.2012 年根據公司發展需要,實行“股東退出管理層”,股東委派經營代表組成集團化經營班子,完善了公司內部治理結構.通過內部治理改革,2012 年風日專營店在廣州限購,以及下半年“釣魚島事件”對日系車的不利影響的情況下,截止 2012 年 11 月實現整車銷售 2041 臺,售后服務完成產值 5200 萬,近幾年銷售情況如下圖.作為一家成長超過 10 年的 4S 企業,FR 公司憑借多年的經營和管理經驗獲得了一定的競爭優勢,但是要想達成公司三年的戰略目標--成為廣東省內最受客戶歡迎和喜愛的汽車經銷商之一,還有一些問題需要徹底解決.公司的管理決策層認為現代企業存活發展的條件是建立自己的核心競爭優勢,只有如此,公司才能增強自身抵抗市場風險能力和成為市場的唯一.3.2 公司人力資源及組織結構

3.2.1 員工年齡結構

FR 汽車 4S 店成立于 2001 年,目前在職員工總數 222 人,男性占 76%,公司管理層平均年齡為 32 歲.年齡結構情況是:18-25 歲年齡段的有 107 人,占比 48%;26-35歲年齡段的有 81 人,占比 36%;36-45 歲年齡段有 31 人,占比 14%;45 歲以上有 3 人,占比 2%.公司平均年齡為 27 歲,員工隊伍年輕化明顯,基本上與汽車銷售行業從業年齡結構吻合.員工隊伍年輕化、員工可塑性較強、適應新事務能力強對公司的持續發展更有利.公司各年齡段員工占比如下圖.3.2.2 員工學歷結構

從員工學歷來看,大專及本科以上學歷人員占總數的 56%,員工學歷結構如下圖3.3.公司現擁有研究生學歷的員工有 3 人,本科畢業的員工有 52 人,大專畢業有 71人,高中(中專)畢業有 35 人,初中及以下以上學歷的員工 51 人.高中學歷以下員工主要從事總務工作、維修工作及安全保護工作.另外公司員工學習背景較為復雜,有近85%的人員所學專業是與汽車行業無關.中層管理層與維修部門的員工從事該行業工作時間較長,積累豐富經驗,這部分員工比較穩定,而銷售中心的員工離職率相對較高,這既與當前汽車銷售行業環境有關,也受公司實施管理制度影響.3.2.3 員工工作年限

從員工的工作年限分布情況來看,工作年限在 1 年以內的員工占所有員工總數的19%,工作年限在 1-3 年的員工占 41%,工作年限 3-5 年的員工占 17%,工作年限 5-7年的員工占 13%,工作年限 7-9 年的員工占 8%,而工作年限 9 年以上的員工僅占總數的 2%.結合工作年限分布圖,工作年限在 3 年以下的員工占了員工總數的 60%,該信息反映出 FR 公司的人員流動性較大,這也是下面將要分析的人員流失問題.3.2.4 公司組織結構

FR 汽車 4S 店按管理權力大小把員工劃為 4 層,即最高管理層,部門經理,初級經理,一般員工.最高管理層即總經理,主要負責公司的整體運營管理,同時負責將公司管理情況向董事會通報.第二層是部門經理,包括銷售部,財務部,客戶服務部,市場部,人力資源部共 6 個職能部門的經理,主要負責本部門運營管理工作,同時協調其他部門工作.第三層是各職能部門的初級經理、主管負責人,主要包括拓展經理、市場專員、鈑噴主管、人事專員、行政專員等.第四層為公司普通員工.明確清晰的公組織結構提升了上下級間信息交流溝通的效率,提高了員工工作熱情,也提高了員工的穩定性.3.3 公司人力資源規劃

人力資源規劃是指為使企業最終實現目標所提前進行的具有戰略性的人力資源部署和計劃.它將企業的人力資源管理效能上升到公司的戰略層面,通過有效整合人力資源、雇員關系行為、人力資源管理實踐系統等要素,使企業和員工都得到利益.戰略層面上,人力資源規劃重點在關注與分析內外部環境的變化、評估未來組織對人力資源的需求、及時調整企業的人事政策等.經營層面來看,人力資源規劃需要預估公司人力需求與供給的大小,并按照人力資源的法規政策,提供詳細的實施方案[36].通過對 FR 公司進行調查發現公司目前仍沒有制定出明晰的人力資源戰略.管理過程中強調管理者的個人權威,要求員工服從組織安排,人事管理仍停留在“以事為中心”層面,主要完成公司的例行事務工作.某個部門出現職位空缺后向人事部門提出用人需求,并與人事部門共同完成人員招聘,然后報送公司上級管理層審批.在招聘關鍵崗位人員中,總經理直接面試員工.因此,人事部門難以起到公司人力資源保障作用.究其原因主要是FR公司的管理高層對人力資源管理沒能真正重視起來,人力資源管理還未提到管理戰略層面.人力資源管理部門為企管中心的下屬部門,實際上仍停留在日常事務處理階段.人力資源管理部門力量較為薄弱,人數偏少且綜合素質較低,主要負責的是一些事務性的工作,沒有能力對人力資源進行系統管理,人力資源管理工作難以到位,更不可能將人力資源管理與企業戰略目標相一致,最后結果是公司很難招到適應公司發展需求的人才,導致企業人才預備不足,使公司持續發展的人才儲備不足.3.4 人才招聘與培訓

3.4.1 公司人才招聘渠道

一般意義上的招聘是指企業通過借助科學的方法與工具,搜尋、篩選適合的個人到本企業來工作,從而挑出企業需要人員并正式聘用的人才選拔過程.目前 FR 公司采用內部和外部招聘兩種方式,包括從內部人員、人才市場以及互聯網絡三類主要招聘渠道中尋找人才,其中內部員工的選拔為內部招聘,人才市場和網絡招聘屬于外部招聘.對FR 公司來說,其人力資源市場主要包括:一是從其他汽車品牌專賣店引進;二是招聘應屆大中專畢業生;三是使用互聯網進行網上招聘;四是員工內部推薦.而從人才構成來看,FR 店銷售管理人員大專以上學歷占 80%,可專業對口不到二成,且受過專業汽車銷售管理培訓的不足 20%,專業人才極度短缺,又如機電一體化維修人員嚴重短缺.可以看出,盡管 FR 公司的人才招聘渠道寬廣,但能從中招到優秀合適的員工卻很少,這就需要公司在招聘選人過程中堅持與公司戰略目標相結合,通過多樣化的招聘渠道和科學的篩選方式,提高人才選拔的效率.3.4.2 公司人力資源開發與培訓

在 FR 公司建立了比較初級的人員培訓制度和準則后,公司 2012 年投入到員工培訓的費用占人力資源部門預算總額的 25%.公司每年都有對全體員工進行系統的年度培訓計劃以幫助員工提高業務素質,也為公司培養急需人才.培訓內容包括汽車銷售服務技巧、汽車維修技術、企業文化與管理制度等對基層員工的培訓,顯著提高基層員工的專業知識、服務技能;也包括國內汽車行業知識和競爭對手的情況以及企業運營管理等對中高層經理領導能力等方面培訓.對當前公司培訓分類可分成以下五類:

(1)入職培訓:人事部門對新入員工安排的崗前培訓,培訓內容包含公司發展歷史、管理制度、組織文化、服務規范、服務細則、其他規定等.(2)技能培訓:部門主管對員工上崗前開展的技能學習培訓,包含學習崗位工作要求、操作規范、設備保養、安全規范等.(3)內部培訓:聘用外部導師或公司內部人員舉辦各種業務學習及技能培養講座.(4)外部培訓:按照東風日產汽車公司計劃的相關業務學習及技術教育或因其他安排,實施的店外培訓.(5)特殊培訓:按照行業持證上崗的規定和東風日產汽車廠家規定的培訓內容,由人事部負責安排實施的培訓計劃.在培訓完以后,人事部根據該次培訓的內容和目標,選擇此次培訓效果評估的方式與程序.比如,通過筆記記錄、現場問答、學習報告以及工作業績評估等方法考核員工參與積極性及預期效果.到年底時行政部會組織各部門負責人填寫《培訓有效性評估表》,考核培訓最終效果并征求改進意見和建議,改進培訓內容和方式,提高培訓效果.盡管 FR 公司管理層開始重視員工培訓的投入,并取得一定效果,然而通過對 FR公司人力資源開發過程調查后,發現仍有需繼續完善的地方,主要體現在:第一,缺乏具有客觀和針對性的培訓需求分析,沒有考慮組織對于員工形成自己核心專長與技能的期望,更沒有考慮把員工能力的開發計劃與其職業生涯規劃相結合,培訓思路過于狹窄;第二,培訓內容有待擴展,公司目前注重對員工技能培訓,而對員工知識和素質的培訓缺少;第三,缺乏將員工培訓與員工的職業發展、公司的發展結合起來的機制,無法引導員工將個人目標與公司經營戰略目標協調一致.3.5 薪酬與績效考核

3.5.1 FR 公司薪酬現狀

當前 FR 汽車 4S 店薪酬管理體系包括兩類人員:其一是一線員工,包括銷售服務、售后服務及車間維修人員等,使用提成工資方案,主要由低基本工資加提成工資組成;其二是行政管理人員及支持人員,使用崗位工資方案,主要是由基本工資加績效工資組成.各崗位一線員工的提成工資構成為:工資=基本工資+提成工資×績效考核系數;其中,基本工資范圍在 1000 元-1600 元之間,按照員工現在的崗位、崗位級別及工作年限等變量將各個崗位從低到高分五個階梯級 T1-T5.提成工資是參照員工現在崗位的主要指標提成,如銷售人員按照銷售車輛的車型及銷售量提成,維修人員根據工作的時間按規定比例提成.績效工資系數根據績效考核的結果換算,最低為 0,最高為 1.5.針對輔助人員與管理人員的崗位工資使用如下計算公式:工資=基本工資+績效工資×績效工資系數;工資被分成五個層級,每一層級分成五個階梯 T1-T5,每一層級中的每一個階梯都有固定的起薪工資,其詳細標準如下表:

一般支持人員及管理人員的工資按其崗位分為一級管理員、二級管理員及三級管理員,主管人員及部門經理的工資分別定為主管級及經理級.其中,主管級及經理級薪酬基本工資占 65%,績效工資占 35%;一級到三級管理員的薪酬基本工資部分占 75%,績效工資占 25%.對支持人員與管理人員運用 KPI 的績效考核辦法,每月考核一次,依據KPI 的考核結果評定員工工資級別:A 為優秀,B 為良好,C 為合格,D 為不及格,E為否決,對應績效工資的考核系數分別是 1.5、1.2、1.0、0.8.3.5.2 FR 公司績效考核現狀

FR 公司的所屬集團公司對 FR 公司采用 KPI 績效考核方法進行考核,為半年考核一次,運用平衡計分卡評估工具從“管理能力、財務表現、員工成長、業務發展、戰略目標”五維度的 28 項核心指標對其進行考核評價.集團公司按照 4S 店 KPI 的最后分值評定出 A(優秀)、B(良好)、C(合格)、D(不及格)、E(否決)五個等級,評定出的等級與 FR 公司總經理的績效考核系數直接對應,同時也應用在 FR 公司全部人員績效考核等級的最后比例分配上面.比如 FR 公司在 2012 年下半年度的 KPI 考核評定為等級 C,則該公司的總經理對應的績效考核系數為 1.0,此時,按等級 C 的員工績效考核等級的比例分配,除總經理的全體員工中,考核結果 A、B、C、D、E 各級別的最高比例將分別是 20%、50%、20%、30%、20%.而 FR 公司的職能部門以下各部門的績效考核卻缺乏系統考核流程.集團公司會向FR 公司下達年度 KPI 指標,總經理把集團指標進行分解并分派給各部門.比如,多維度考核表中涉及銷售利潤、銷售車型等指標的將下達給銷售部門完成.集團的 KPI 考核結果出來后,總經理按照本店績效考核結果和部門 KPI 指標的達成情況,按一定標準分配,根據其主觀判斷評定各部門的等級.例如,FR 公司 2012 年下半年度的績效考核級別為 B,全體員工中,A、B、C 三個等級的分配比例分別是 30%、50%、20%,售后服務部的 KPI 指標完成情況好于銷售部,主觀上給予售后服務部 A 和銷售部 B 的等級評價,并將這個等級定為兩個部門的績效考核結果.部門的考核結果直接對應部門經理的績效工資系數.而對主管層及一線人員等層級的員工業績考核方式更顯得無序化與多樣化.對一般管理人員及主管層等支持服務崗位,事實上還沒有形成正式的績效考核模式,部門經理依靠其主觀判斷決定部門員工的考核結果,按本部門考核的最后結果所對應的員工績效考核分配比例進行等級控制.比如,售后服務部門的績效考核等級是 B,則按等級分配比例控制,售后服務部員工考核等級 A、B 的員工比例分別是 30%與 70%.對于一線員工的提成工資發放,由于他們的業務能力關系到部門和 FR 公司的整體表現,因此,這部分員工的績效考核常常會受到職能經理甚至總經理的特別重視,但通常只會注意短期業績.所以,FR 公司每個月都會對服務顧問、銷售顧問、車間維修工等崗位的業績進行一次考核,考核的方式還是采用 KPI 考核,其關鍵指標按職能部門或店內的主要工作項目來提取.比如,銷售人員的業務表現主要是看新車銷售、新車保險、精品銷售,如果本月銷售部門的主要工作是提高銷售某型車的數量,那么銷售人員本月的主要指標將由銷售目標、某車型的銷量目標、精品售出目標以及新車投保率等四項的達成情況構成.3.5.3 FR 公司薪酬與績效考核問題分析

根據本文對 FR 公司所有人員的一項關于績效考核制度的滿意情況的問卷調查顯示,對目前績效考核制度感到非常不滿意的人員占了全體人員的 18%,感覺不滿意的人員占了 30%,感覺一般的人員占了 42%,感到滿意的人員比例僅占 10%,而沒有感到非常滿意的人員,見上圖.總的來看,對公司的績效考核滿意的員工僅占 10%,滿意度情況很不樂觀.事實上,FR 公司的績效考核存在著諸多問題,甚至可以說還不成體系.這一點從 FR 公司 2012 年的離職人員調查問卷中也可看出.2012 年 FR 公司對離職人員的調查結果統計顯示,導致離職的原因中,因不滿薪酬分配不滿而離職的占 35%,超過半數人員不滿意的原因是感到薪酬分配不公.FR 公司的績效考核滿意度調查還揭示了大多數人員對指標項目及目標的設定、績效考核的公平性等方面的滿意度較低,對績效考核的目的認識不清.結合 FR 公司績效考核制度現狀,筆者認為 FR 公司的績效考核制度仍存在著較多問題,具體問題包括:

第一,績效考核的目的發生了偏移.FS 集團公司采用平衡計分卡的五維度指標從集團公司的戰略目標出發,從效益指標、運營指標以及戰略發展指標、員工成長指標等方面對 FR 公司整體進行全面考核,這些指標中既存在過程指標,又有結果指標,其目的是為完成公司可持續發展的戰略目標提供保障.而到了公司職能及主管層面,因為集團下達的平衡計分卡表中的各個指標已被分解下達到各部門,各個指標間失去了原先的關聯性,甚至可能變得互相矛盾.所以,該層面的績效考核的作用已偏離預先效果.再傳至一線人員這級,績效考核的目標已是嚴重偏離了集團公司的戰略目標,已經退變為提升售車收入等短期業績指標.第二,績效考核未成體系.從前面的描述中就能發現,其實 FR 公司的仍沒建成系統的績效考核體系.總經理負責對部門經理進行績效考核,考核指標是從集團關鍵考核指標的分解而來,而對一般管理員工及主管不進行績效考核,對一線員工的績效考核則是職能經理參考公司下達指標來自主安排的.也即是說,當前 FR 公司還未形成績效考核體系,只存在針對部門及部分崗位的目標管理工具.第三,缺少績效考核結果的反饋與改進環節.要發揮好績效考核的激勵作用,收集員工對考核過程與結果的意見與建議,幫助員工找到結果所反映出的工作問題,并為其制定績效改善方案是非常必要的后續工作.可是當前 FR 公司績效考核過程中只有簡單的目標公布和結果兌現兩個環節,并沒有過程跟蹤環節,因此很難完全達到公司績效考核的目的.第四,考核的公平性不夠.FR 公司的各級人員的績效考核往往是由上級人員操作,總經理負責部門經理的考核評價,各部門經理負責主管的考核評價,主管負責一線員工的考核評價.主觀考核過程中容易出現暈輪效應,即考核人員對被考核人員某一方面的評價會影響到對該人員其余方面的評價,同時主觀上對被考核人員的深刻印象也將影響考核人員的評價結果,使得評價行為出現公平偏差.特別是對一般管理及主管人員的考核評價全部是靠部門經理主觀判斷.因此,績效考核很難體現出公平性.第五,績效考核結果的應用過于局限.當前 FR 公司績效考核結果僅被作為員工績效工資的分配依據,并未應用在人才的篩選、培訓依據以及人力開發等方面.績效考核結果的作用不明顯,一方面績效考核對員工的激勵效果未能充分發揮出來,另一方面也使得 FR 公司在人力資源潛力挖掘方面毫無參考建議,導致人才篩選、人員培養及人才儲備等工作難以開展.3.6 FR 公司人才流動與流失原因分析

FR 公司目前需要解決的關鍵問題是如何引進和留住關鍵性人才、保持內部員工的穩定性、降低人員流動率.2012 年 FR 公司人員流失率為 22%,其中銷售人員和售后服務人員的離職率最高,占公司離職人數的 80%,見圖 3.7.人才流動過高,也增加了人力成本(招聘、培訓等).歸納來看,離職的主要原因包括薪酬考核不滿意、工作缺乏學習的機會、工資收入低、不適應企業文化.通過對 FR 公司的人員流動的現況深入剖析后發現,人才流失主要原因包括下列四方面:

(一)對已有薪酬水平不滿.希望獲得某種程度的物質滿足是多數人的工作動力,這也無可指責.隨著汽車經銷行業競爭的日益激烈,加上 4S 店經營成本越來越高,4S企業的利潤也越來越薄.因此,FR 公司在考慮降低企業運營成本時,會更大程度的壓縮人工成本.這個也導致公司在人才使用上往往急功近利,而并不以追求人才使用效率最大化為目標.比如,公司抽取銷售員工提成金額的 8%在年終考核后以年終獎金形式發放給員工,以規范銷售員工的行為,全面提高銷售員工工作積極性.另外公司現有管理人員人數較少,因此,二級管理人員及以上管理人員的工資遠高于其他員工.于是當員工覺得自己沒有獲得應當回報時,離職去提供更高薪酬的公司是也正常.(二)職業發展空間有限.雙因素激勵理論認為員工不僅需要外在激勵,比如合理的工資、舒適的工作環境,更需內在激勵,如豐富的工作內容,獲得個人成就感,能力的提升機會等等以獲得個人自我實現感.而在汽車銷售行業,國內人力資源管理的理念與水平都與發達國家都有較大差距,不能為相關的人才提供一個職業成長空間.主要表現為對人才培訓的投入不夠.目前在 FR 公司中,存在重視經驗豐富的員工而輕視培養員工的現象,當招聘新員工進入公司后,卻發現公司很少有相關知識培訓,見習時間長,從事的工作雜,期望與現實差距太大,容易產生不滿情緒.新進員工希望有很多的培訓學習的機會,有較好的職業成長規劃,幫助員工不斷成長提高.沒有缺乏中長期的職業規劃,員工工作時往往覺得自己停留在原地,職業發展空間受到限制.(三)企業缺乏良好的文化.公司在企業文化的建設方面還缺乏重視,企業缺乏共同的價值理念,對企業的認同感和歸屬感不強,往往導致個人的價值觀念與公司理念不相融合,這也是導致企業難以吸引和留住人才的一個主要原因[37].公司在打造企業文化時,還停留在由公司領導或者其他管理人員提出幾個漂亮的口號和制定企業文化手冊,讓員工喊喊的表層上;缺乏建立一套科學、系統、被全體員工接受的文化價值體系,以共享價值觀來驅動和支持全體人員的精神與行為,最終凝聚全體人員力量.當員工很難感受到公司的文化的感召,選擇離職跳槽也是遲早的事.(四)人際關系復雜.FR 公司是私營合伙企業,加上公司的績效考核體制不健全,考核時上級對員工的業績評定有很大的權力.因此,在公司內部管理者與員工、上級與下級的人際關系顯得復雜.當出現好的機會時,與領導關系更加緊密的人便不費吹灰之力,完全占據了公司的提拔、培訓、加薪、換崗等有利機會,對那些沒有關系的員工,即使表現再好、能力再強,也很難得到這些機會.在這種的環境下,部分員工就會心理失衡,感到工作前途渺茫,只想換個工作環境了.總的來說,FR 公司人才流失除上列四個主要原因外,其他的原因還有車間生活環境艱苦、銷售業績壓力大、個人婚姻問題等等,這些也一定程度上是促其離開公司的直接或間接原因.FR 公司某種程度上也建立起人力資源管理與績效考核制度但這些制度卻難以與企業的具體管理工接軌.這導致人力資源管理制度大多作為一張紙放置在文件柜里,同時也讓員工在制度的實施過程中感到為難.FR 公司現有的人力資源管理模式與其發展戰略還不相匹配,如果未能解決人才培養和保留銷售人才與汽修人才問題,那么這些問題將會阻礙公司的可持續發展.3.7 本章小結

本章內容主要討論了 FR 汽車 4S 店人力資源管理現況以及出現的一些問題.首先,本章介紹了 FR 公司的基本發展情況.然后,通過實地訪談與問卷調查對 FR 公司的人力資源現況及問題進行介紹與討論,包括對其人力資源和組織結構、公司人力資源規劃、人才招聘與培訓、薪酬與績效考核等現況進行了介紹與分析.本章最后分析了 FR 公司人才流失的原因,發現對已有薪酬水平不滿、職業發展空間受限、缺乏良好企業文化、人際關系復雜等是致使公司人員流失率高的主要原因.第四章 FR 汽車 4S 店人力資源管理問題的對策

4S 店作為一種汽車銷售服務模式,依靠售賣“服務”獲得“服務”利潤,這也決定其人力資源管理的模式.FR 公司的人力資源管理工作作為支持公司正常運營的服務行為,其工作重點就是招聘合適的銷售和汽修技術人員、具有較強服務意識的服務人員和管理人員,構建起以服務為核心理念的企業價值文化,制定增強服務意識的培訓方案,建立以公平為核心的績效考核體系.要從根本上解決 FR 公司人力資源管理面臨的問題,FR 公司的人力資源管理就只有基于公司的長遠發展規劃,建立以服務客戶為中心宗旨的企業文化價值觀,不斷改進 FR 公司人力資源管理系統,提升員工工作滿意度,從而為公司招募、發展、培養一支優秀凝聚力強的隊伍,提高了公司外部競爭實力,為公司在激烈競爭中贏得持續競爭優勢提供保障,也為公司可持續穩定發展奠定良好的基礎.4.1 制定公司人力資源管理戰略

通過前面對 FR 公司人力資源管理現況介紹及行業趨勢的分析,筆者提出 FR 公司的人力資源管理戰略:發揮人力資源管理作用,增強內部員工的凝聚力,提升員工的業務水平與綜合素質,加強公司競爭實力,使員工在完成公司目標與實現個人的價值目標間達成一致.為實現該戰略,FR 公司應首先去掉輕視管理的傳統觀念,學習現代人力資源管理模式,站在公司戰略層面制定出人力資源管理規劃[38].FR 公司的人力資源負責人應制定公司的人力資源戰略規劃即確定人力資源部門可達成目標、目標的進一步分解以及共享的理念.其次,FR 公司領導要把構建科學系統的人力資源管理模式作為企業管理的一個核心內容.聯系企業的現狀,可將人力資源管理工作的重心放在人員篩選、績效考核、人才培養三方面上,并注重提升員工工作滿意度,構建一套以服務為導向宗旨的系統的人力資源管理模式,通過考核、獎勵及保存優秀人才為公司可持續發展提供保障,幫助公司全面提升其競爭實力.首先,構建專業化人才戰略.FR 公司需要認真審視企業可持續發展戰略的引導作用,全面推進企業的管理運營水平提升.依據 FR 公司的實際情況及公司未來發展的需要,FR 公司的人力資源規劃應該以培養銷售人才和技術維修人才為重點,構建專業化人才戰略.其次,構建企業核心價值觀.要控制和降低人才流失率,FR 公司人力資源部門有很多需要繼續完善的地方,只有樹立了以人為本的核心價值觀念,尊重和愛護人才,制定合理的人才保留激勵政策,才能增加員工對公司的整體歸屬感,有利于團結穩定公司人才隊伍和企業可持續增長.最后,要有正確的人力資源管理理念.學習當代人力資源管理理論,調整和創新人力資源管理模式,使之與國內市場經濟制度相適應.只有按照科學的人力資源管理規律,滿足員工個性化的工作需求,構建以能力定崗位、晉升看業績、薪酬多樣化、保障全面化、管理人性化、公司目標與個人目標相一致的人力資源管理模式,才能實現公司篩選、培養、激勵、使用、保留人才目的,從而真正地提升公司的競爭實力.加強內部技能培訓,提升員工的服務水平,提高員工生產效率,同時激勵員工士氣與增強員工歸屬感.FR 公司應采用靈活的人才激勵政策招募人才、吸引人才、保留人才,最終為公司所用.4.2 建立以公司戰略為導向的選人策略

戰略決定著公司未來發展方向.公司人力資源體系構建要以滿足企業發展戰略的要求為前提,并結合公司當前運營管理活動,做好人才需求的預測和預備工作.尤其是根據當前的發展趨勢,預測汽車 4S 企業將來可能會出現多品牌共存一店的銷售模式,那時對銷售和維修技術的人才要求會更高.近年來 FR 公司開始在大中專院校招聘畢業生,這也改善了員工的年齡結構和提高了員工素質水平,但大量招聘時是否存在盲目招收的情況,是否滿足各崗位的需求、人才缺乏問題是否得到緩解、是否滿足企業戰略發展人才需求等等問題需要人力資源管理者甚至管理決策層重視與關注.要解決好上面問題,人力資源部門需認真做好人力資源的需求預測和人力分配工作,人力資源管理始終要與公司的戰略目標相適應,這就需要人力資源部門的工作要以滿足企業發展戰略的要求為目標,依托以服務為宗旨的企業文化來吸引、招聘、留住能推動公司持續發展的優秀人才,并盡快引進和儲備企業管理、技術和銷售人才,以調整人才結構適應公司戰略發展需要.4.3 建立與員工職業生涯規劃相結合的培訓機制

人力資源作為活動中最重要的資源要素在創造新財富的同時其又是投資的結果.人的知識是課通過學習獲得,因此為了熟練技能、運用知識就需要再學習與培訓,就必須繼續投入資本.對 FR 公司這樣的汽車 4S 企業而言,安排員工接受教育和培訓,無疑有利于提升人力資源質量,降低公司人力資源成本,同時有效的培訓安排可以提高企業運營效率和經濟效益.對公司員工來講,接受培訓可以讓員工學習相關知識、提高技能水平.因此,公司人力資源的開發培訓不能臨渴掘井,讓培訓流于形式,也必須在調查了解企業現有員工的知識水平、結構和技能程度狀況后,有的放矢地制定培訓目標和培訓計劃.(1)培訓目標與公司運營戰略、員工職業生涯規劃相匹配.培訓工作既要為公司發展戰略服務,但同時又要結合員工個人職業生涯發展需求.FR 公司員工年輕化明顯,其自立、自尊、自我個性意識很強,如果培訓計劃與員工個人成長、職業規劃相結合,將提高員工業務能力同時激發其工作熱情和潛力,促進公司長期目標的達成,并最終培養和保留人才.(2)培訓的短期目的與長期目標相聯接.人力資源具有能夠在使用過程中豐富再生的特點,對 FR 公司而言,由于汽車技術知識的發展更新快,汽車廠商幾乎每年都會有新款推出.所以系統、連續性的員工教育培訓非常必要,應制定明確的近期和長遠培訓計劃.為提高員工隊伍整體素質,公司應對全體員工實施分類分層次教育培訓.但在培訓內容安排上,對在不同崗位的員工,又各有所側重.首先,調查公司內部的培訓需求,有的放矢的制定培訓計劃.依據一般管理人員、維修人員、銷售顧問的職位人力需求,FR 公司應該分別做好相應的職位培訓子計劃,并開設相關的公共課程以增強對所有員工競爭意識、團隊意識以及服務意識的培養.同時,培訓子計劃要根據各崗位需求和任職特點開辦培訓課程.比如,為銷售顧問可制定推銷技巧、購買心理分析、客戶關系維持等培訓計劃,并在年度安排中預先安排每月培訓主題,通過對員工系統培訓來加強對其汽車銷售知識的了解和掌握,銷售部門年度培訓計劃表見表 4.1.對公司的管理人員可開設人力資源管理和業務流程管理等課程.其次,考慮到不同層次員工職業生涯發展的需要,在每一類員工培訓子計劃中又應開設初級、中級、高級不同層次的培訓課程.只有目標明確、系統連貫的培訓計劃,才能為公司的未來持續健康發展提供保障.4.4 建立科學的績效考核體系

運用績效考核這一現代管理工具有助于企業公司戰略目標最終實現.績效考核的最終結果可使公司針對性地開展員工培訓、員工晉升等人力資源工作,以幫助員工提升工作能力和工作積極性,進而最終提升團隊和個人業績.因此,FR 公司績效考核體系的完善應以此為目標,構建一個合理的、可操作的、有效的管理體系.為解決上一章提到的 FR 公司績效考核體系中存在的問題,重新設計的 FR 公司績效考核體系應包含目標確認、過程跟蹤、績效評估、結果應用四個環節.這四個環節不應只是上下環關系,也形成了循環關系,如下圖示:

在目標確認環節,FR 公司管理層應將本店的戰略目標分解成各項過程指標,并依據公司戰略目標與各個過程指標間存在的邏輯關系,將各項指標分解至每個員工頭上.從 FR 公司的經營范圍以及集團公司下達的戰略目標來看,衡量其運營質量的幾項主要指標是:新車銷售、營業利潤、各經營板塊的毛利等結果性指標.指標分解的原則有兩個:一是各項過程指標與總體戰略目標的達成相關;二是員工能對考核指標的結果負責.同時,在制定各類指標的目標時,要充分考慮員工的實際能力,并協助他們制定達成目標的實施計劃.管理層還要在員工確定目標的過程中和之后,向其宣傳完成各自目標對支持公司實現戰略目標的重要作用.在過程跟蹤環節,FR 公司需要在固定的時間向員工反饋各項指標達成情況,以便公司檢查指標完成是否正常,并協助員工及時發現和分析改進,以保障員工盡可能完成目標.在績效評估環節,FR 公司應該通過完善的制度保障和評估機制保證評估公開、公平、公正的展開.一名員工的工作績效可從三方面的指標來進行綜合考核:一是員工的工作業績;二是員工的工作能力;三是其工作態度.只有從上述三方面來綜合考核員工,才能得出客觀、全面的考核結果,也才能將科學的績效考核結果更好地運用在人力資源管理的工作中.因此,FR 公司對各崗位員工都應從工作業績、工作能力及工作態度三方面進行全面綜合的績效考核管理,如上圖 4.2.表 4.2 列舉了 FR 公司銷售崗位的考核指標設計.在結果應用環節,FR 公司將績效結果除了應用于績效工資兌現外,還可更多應用在薪酬發放、員工培訓、人員晉升等方面,另一方面可對考核結果深入分析研究作為下一個績效考核循環的開始.4.5 搭建員工滿意度平臺

員工為企業創造了利潤與財富,員工對組織感覺越滿意,其越可能認真工作,為企業創造出更多利潤;假如員工對組織感覺不滿意,最后結果不是跳槽,就是失去認真工作態度.所以一個追求成長的公司會重視提升員工滿意度的工作[39].近幾年,FR 公司在提升客戶滿意度方面也做了較多的投入,但對員工滿意度方面的重視程度卻遠沒有讓員工滿意.企業的領導者大部分沒有缺乏“只有滿意的員工才有滿意的客戶”的意識,能在企業活動中實施員工滿意度提升工程的更是少之又少.在店內硬件配置方面,4S店往往為客戶配置的是明亮寬敞的業務接待展廳、舒適豪華的客戶休息區,還有關懷備至的客戶回訪中心,與之對比的卻是員工簡陋的更衣室和衛生間、狹小的休息區、擁擠的員工食堂.硬件方面的改善如果企業一旦意識到會是相對容易改進的,但軟件方面的完善,公司卻往往不能輕松應對.因此,搭建員工滿意度平臺從軟件方面改善將進一步提高 FR 公司的員工滿意度.4.5.1 創造公平競爭的內部環境

企業管理的各個環節都應體現公平的態度,如篩人選人時的公平、績效考核時的公平、薪酬發放的公平、公司晉升的公平、辭退員工時的公平等.每個認真工作的員工都希望得到企業公平對待,公平感能讓員工更安心投入地工作,讓員工確信更多付出就會得到對應的更多的回報.企業越能公平地對待每位員工,員工滿意度越高,員工就越會專心投入工作.4.5.2 創建自由開放的企業氛圍

現代的人們對無論生活還是工作都對自由充滿著渴望.員工都希望能夠進入一個自由開放的企業工作,希望公司能夠給予他們工作充分的授權與支持,其工作內容充滿有趣和意義,保障每位員工在企業里能夠平等自由地交流,正如古語說:“用人不疑,疑人不用”.所以,提高員工滿意度的又一個方法是讓員工感受到公司的理解與支持,允許其自由地安排和完成工作,打開束縛,充分發揮出員工的工作潛力.FR 公司應當給予員工工作輪崗鍛煉的機會,調度員工去其他部門和崗位上學習和鍛煉.施行部分崗位輪流上崗的計劃,一方面給予員工更多的學習成長機會,另一方面也讓員工保持著工作激情與新鮮感.自由開放的公司還應該建立一個內部開放溝通交流平臺,以加強員工間的聯系,提高人員的參與熱情,增進各級間的意見建議互換,提高工作分配下達效率.建議在公司內部包括從公司的總經理到基層經理都采取“門戶開放”政策,設置意見反饋渠道允許各級員工反映公司問題.只有公司營造出上下彼此尊重、互相信賴的氛圍,公司內部人與人間的關系才能穩定和融洽.4.5.3 創造關愛員工的企業氛圍

人作為群居動物具有社會性特征,具有歸屬感需求,充滿關懷的公司必是員工滿意度高的公司.FR 公司要為員工提供舒適的工作條件,為員工提供充分地物質保障,解決員工工作的一切后顧之憂.公司要善于通過經常地給員工以表揚和稱贊鼓舞員工的士氣.在員工為公司做了重要貢獻時應及時、正式地對員工表示嘉獎,并安排一些慶祝活動與全體人員共享成功的快樂.注意緩解員工工作壓力,關注員工身心健康狀況.汽車 4S 企業在提升員工滿意度方面,很多 4S 企業目前做的還不到位.比如,工作時間超時嚴重、缺乏員工福利保障體系、不按規定繳納基本社會保險,這些都很大程度損害了企業員工滿意度的提高.要解決這些問題,FR 公司首先應該在制度安排上做出明確規定,如失業保障、住房補貼、帶薪休假、補充保險、交通補貼等制度,免除員工工作的后顧之憂.其次,組織員工參加豐富多彩的文娛活動,為員工建立娛樂健身計劃,讓員工體驗體育運動和娛樂休閑帶來的快樂.這既強壯了其身體,又讓員工的業余生活多樣化,同時也培養了員工勇于拼搏的競爭精神,其最終目的是更好的推動企業成長.如果 FR 公司有便利條件,還應大力舉辦社團活動,如棋類俱樂部部、戶外旅行俱樂部等,增進人與人間的和諧關系.公司的領導可在時間空余的情況下加入員工活動,以便增進員工與領導之間的感情.讓員工滿意度提高的方式是多樣的,其中最主要的是公司要重視員工的滿意度,并積極采取各種方式提升工作滿意度,同時 FR 公司在建設員工的滿意度提升工程時,還應該采取對這些提升方法的改進完善,定期調查了解員工工作滿意情況,以監督控制公司提升員工滿意度的計劃落實情況.4.6 本章小結

承接上一章 FR 公司人力資源管理現況及問題分析,本章為 FR 公司人力資源管理出現的不足給出了相應的策略建議.具體而言,其策略內容包括:制定公司人力資源管理計劃,建立一套以服務理念為核心的現代人力資源管理機制;建立以公司戰略為導向的選人策略,在人力資源管理上要與公司戰略保持一致;建立與員工職業生涯規劃相結合的培訓體系,從戰略層次上全面而不斷地提升企業人力資源整體素質;建立科學的績效考核體系,提升員工工作能力和工作積極性,最終提升個人和團隊績效;創造公平競爭的企業環境,創建自由開放和關愛員工的企業氛圍,提高 FR 汽車 4S 店員工滿意度.結 論

隨著經濟全球化趨勢不可逆轉,國內汽車銷售市場的競爭將日益激烈,而企業之間競爭,說到底還是企業人才的競爭,人力資源無疑已是企業各項要素中最重要與最活躍的因素之一.本文通過研究和分析 FR 公司(汽車 4S 品牌專賣店)的人力資源管理現狀,深入挖掘人力資源管理方面的存在的問題,結合運用人力資源管理的思想和理論,最后提出了有針對性的人力資源管理提升改善策略.通過本文的研究得出以下結論:

第一,隨著我國汽車市場從賣方市場轉為了買方市場,汽車銷售增長趨勢已大幅放緩,國內汽車行業格局正面臨著重新“洗牌”.激烈的汽車銷售競爭迫使實力較弱管理差的經銷商退出市場,當前所有汽車經銷商都面臨著利潤下降、消費者更趨理性購買、服務品質改善等挑戰.汽車銷售服務原有的粗放式經營管理方式將不在為市場容納,未來精細化管理和提升服務品質將成為汽車 4S 企業獲取市場競爭優勢的關鍵.第二,由于國內人力資源管理實踐與研究相對較晚,與發達國家的管理水平存在巨大差距,我國汽車 4S 企業的人力資源管理研究更是處在剛起步階段,還沒有形成系統的理論和策略方法.4S 企業人力資源在實踐中出現了諸多問題,主要存在的問題有,4S 企業缺乏戰略性人力資源管理規劃;人才缺乏,員工整體素質偏低;企業的人才流失嚴重,留住人才成本較高;培訓成為企業雞肋;激勵手段單一,不能充分起到激發員工工作效率.第三,FR 汽車 4S 店是一家集東風日產汽車品牌全線產品的汽車銷售、原廠配件、售后、信息反饋等服務于一體的汽車貿易有限公司.通過對 FR 公司的人力資源現狀進行調研分析發現,該公司的人力資源管理體系還不完善,存在著不少問題.主要問題有:

公司目前缺少明晰的人力資源規劃,缺乏將員工培訓與員工的職業發展與公司的發展結合起來的機制,績效考核不成體系,且考核的目的由上而下產生了偏移.同時分析了FR 公司人才流失的原因,發現對已有薪酬水平不滿、職業發展空間受限、缺乏良好企業文化、人際關系復雜等是致使公司人員流失率高的主要原因.第四,針對 FR 公司人力資源管理存在的問題,本文從制定公司人力資源規劃,建立以公司戰略為導向的選人策略,建立與員工職業生涯規劃相結合的培訓機制,建立科學的績效考核體系,搭建員工滿意度平臺等五個方面給出了改善對策.具體包括,以培養銷售人才和技術維修人才為重點,構建專業化人才戰略;樹立以人為本的核心價值觀念,尊重和愛護人才,制定合理的人才保留激勵政策;學習現代人力資源管理理論,調整和創新人力資源管理模式,使之與國內市場經濟制度相適應.公司選人時要圍繞企業發展戰略的需求來引進、招聘能推動企業發展的創新型人才.公司的培訓系統應將培訓目標與企業經營戰略、員工職業生涯發展相匹配,同時培訓的近期目標與長遠目標相銜接.針對 FR 公司的薪酬考核體系,應該包括目標確認、過程跟蹤、績效評估、結果應用四個環節.創造公平競爭的企業環境,創建自由開放和關愛員工的企業氛圍,提高FR 公司員工工作滿意度.參考文獻

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第二篇：中鐵十四局人力資源現狀及分析

中鐵十四局人力資源現狀及分析

摘要：作為國有企業改制后的大型建筑企業，中鐵十四局集團有限公司仍然帶有濃厚的體制不靈活、管理理念滯后、用人機制不合理、缺乏有效的激勵機制等國有企業所具有的弊端。由于這些原因的存在，導致中鐵十四局集團有限公司人才流失嚴重，且呈現出不斷惡化的趨勢，并且這種惡性的趨勢在加劇。本文通過對改制后的中鐵十四局集團有限公司的人力資源現狀及人才流失問題進行分析，面對如何解決控制人才流失，穩定人才隊伍，并為國有企業吸引人才和留住人才提供對策和建議。

關鍵詞：中鐵十四局；人力資源現狀；人才流失分析

隨著我國市場經濟的不斷深入發展，建筑市場的不斷活躍，國有大型建筑施工企業之間競爭的日益加劇，對高素質人才資源的爭奪已經成為企業發展戰略中決定資本、管理、技術和市場眾多要素中極為關鍵的一環。大量人才流失制約著企業的可持續發展，并且成為影響企業生存與發展的決定因素。同樣，中鐵十四局集團有限公司同樣也面臨這樣的問題。針對目前中鐵十四局集團有限公司的人力資源現狀，我們首先分析其人力資源流失的原因，然后給出相應的人力資源管理策略。

一、中鐵十四局集團有限公司人力資源現狀

中鐵十四局集團有限公司目前擁有員工16000多人，這其中包括了退休和提前內退的員工。從而公司嚴重缺乏具有高學歷、高技能、高素質、高職稱的員工和復合型人才。自2002年開始，公司員工出現流失現象，并且這幾年呈現加速上升的態勢。2002年員工流失率為1.40%，到2009年員工流失率比2008年上漲

4.80個百分點，達到6.91%。隨著中鐵十四局集團有限公司不斷地發展壯大和建筑市場競爭的加劇，人才流失已成為中鐵十四局集團人力資源管理中相當嚴重的問題，日益加劇的員工流失，勢必加大公司的管理成本，進而影響公司的正常運營。

二、中鐵十四局集團有限公司人才流失原因分析

1、人力資源管理觀念相對落后

目前，中鐵十四局集團有限公司對人力資源的管理主要還是停留在傳統的勞動人事管理工作層面上，其從事大量基礎性、事務性、程式化的日常工作，而缺乏專業的、系統的、全面的人才管理探索。集團公司沒有從深層次上考慮如何建立與戰略匹配的人力資源管理體系。而且大多數人力資源管理人員并沒有經過專門的、系統的人力資源管理學習、培訓，企業也未能建立起有效的人才開發與利用、人才投入和激勵機制，以及績效評估等管理制度。對內部現有人才沒能進行有效開發、培育和合理使用，加大了人力的外擴成本。人力資源管理未能充分發

揮其應有的價值。

2、管理環境多變

本文所指的管理環境多變主要體現在自然環境和社會環境兩個方面。（1）自然環境多變主要包括兩個方面，一方面是指建筑企業施工環境大都是露天的，再加上工期較長，天氣、溫度等自然條件在施上過程經常發生變化；另一方面是指不同的工程項目所處的氣候、地理等自然條件存在較大的差異。集團公司的施工項目相當一部分是處在偏遠和荒涼的地區，并且施工項目具有極大的流動性。有些員工就職于本公司后，就被安排到施工項目上去工作，由于項目工作環境不如公司內部環境好，吃、穿、住、行、用各方面的條件差，不少新就職的大學生無法忍受這種環境，認為現實的環境和理想中的工作環境不相符，工作一段時間以后，感覺不習慣，就開始陸續的辭職。

（2）社會環境多變主要是指建筑企業的相關利益群體(包括客戶、監理公司、質量安全主管部門、分包單位、材料供應商、社區等)會因工程項目的不同而不同。管理環境的多變性要求建筑企業具有較強的適應能力，即要根據不同的施工環境采取不同的施工技術、織織管理方式。由于社會化境復雜多變，需要同不同社會層次的人協調和溝通，于此同時也無可避免的要參加一些必要的應酬，有些員工認為這種工作的溝通和協調模式無法適應，感覺工作太累、太壓抑，又沒有正常的節假日等，也加速了員工的辭職率。

3、培訓的制度化、規范化程度較低

中鐵十四局集團有限公司對培訓的開發管理不夠。公司目前主要側重于技術方面的培訓，而對于管理方面的培訓不足。大部分員工只有崗前培訓，而且在中間的工作中，能夠參加到的相關技術培訓也比較少，使自身的技術水平難以得到有效的提高，并且在自身的工作崗位上工作一段時間以后，他們認為自己的工作不會又太大的變化，每天周而復始的從事同樣的工作，認為自己在項目上或者在公司沒有發展和職位提升的空間，最自己的工作沒有支配權，工資的收入也不會有太大的增長，這樣便對公司產生了厭倦情緒，開始辭職。

在管理方面的培訓也很少，按照正規的人力資源管理模式，作為公司和項目的中層以上的管理者都應該定期的參加有關人力資源管理和公司治理等方面的相關培訓，不斷提高中層管理者的水平和能力，而且他們能力的提供可以影響并帶動基層員工的學習和進步，促進公司員工素質和能力的提高。可是公司考慮到這塊的資金投入量比較大，也就很少舉辦，因此也使得一些中層管理員工無法接受新的管理思想和理念，不能做到與時俱進，導致辭職。

4、中鐵十四局集團有限公司的薪酬體系缺乏激勵作用

通過對中鐵十四局集團有限公司整體員工的薪酬調查，發現員工對薪酬的滿

意度偏低，使員工感到薪酬分配存在不合理、不公平的現象。主要表現在：不同職位類型之間(項目管理人員、項目承攬人員與行政后勤人員)薪酬標準、等級之間薪酬差距不合理：建筑企業薪酬與績效聯系不大，特別是對項目經理、高層次的技術人才、項目承攬人員的激勵作用不大，對提高員工接受培訓和改進績效的激勵作用不大。員工普遍對薪酬福利現狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系，“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現。

其次，公司大部分員工的工資都是由項目發放，并且項目效益好壞直接影響到員工的收入水平。同樣的工作崗位和工作強度，項目效益好的，員工的收入就高些，項目效益不好的，員工的收入就相對低些，這樣就造成了員工的心理不平衡，無法調動其工作的積極性，從而也會引發員工的辭職現象。

三、中鐵十四局集團有限公司人力資源發展對策

第三篇：人力資源服務行業現狀及淺析.doc（本站推薦）

人力資源服務行業現狀及淺析

人力資源服務，指的是一個經濟主體向其他經濟主體提供的，旨在幫助該主體更加合理有效地獲取、開發、配置和利用人力資源，從而提高其社會財富創造能力和效率的運動形態的交易品。從這一概念表述中我們可以看出，“人力資源服務”的功能是“幫助其他經濟主體更加合理有效地獲取、開發、配置和利用人力資源，從而提高其社會財富創造能力和效率”。人力資源服務行業，簡單地說，就是指提供人力資源服務的眾多經濟單位的集合或系統，同時它又是國民經濟按照經濟活動的功能與性質劃分的一個部分。

目前，國內發展比較成型的人力資源服務業務主要有：教育培訓、人力資源中介、人事代理和人力資源管理咨詢，除此之外還有一些分化、衍生和綜合的新業務。隨著社會分工體系的深化和市場需求的發展，人力資源服務的內容必將不斷豐富和完善，將會有更多新的業務形式在人力資源服務產業中出現。

一、我國人力資源服務業業務近況淺析

目前我國人力資源服務行業的七大模塊內容主要包含：職業教育、人力資源管理咨詢服務、第三方人力資源管理業務的發展、人力資源管理培訓服務、人力資源管理信息化、人力資源開發管理軟件、人才測評技術。

1．公共職業介紹服務和職業教育。我國的職業介紹機構可以分為非營利性職業介紹機構和營利性職業介紹機構兩大類。主要有中、外資機構主辦的獵頭公司和一些掛靠的職業介紹機構。目前存在的主要不足有：一是職業介紹工作比較薄弱，影響力還不夠大，就業信息缺乏；二是職業介紹機構較少提供職業指導、推薦就業和推薦培訓等服務；三是人才市場與勞動力市場人為分割，造成資源浪費。中國職業教育雖然有了很大發展，但仍然是教育體系中的薄弱環節，發展職

業教育經費投入不足，職業教育發展的規模和辦學質量效益還不適應經濟社會發展的需要。

2.人力資源管理咨詢服務。目前中國人力資源咨詢業正處于無序的狀態，從人力資源咨詢業的從業主體、需求主體以及服務內容方面淺析，中國的人力資源咨詢業尚處于初級階段。第一，從業主體構成偏差。目前中國人力資源管理咨詢業的主體中，個體和政府服務部門地位舉足輕重。管理咨詢業的主體責任應逐步落到咨詢企業身上，有待于一批富有專業知識和企業實踐經驗、兼具特定“顧問素質”的人才，以團隊智慧為企業提供更切實有效的服務。第二，需求主體群發育不良。目前行業的需求主體主要是民營企業、私營企業和外資企業，民營、私營企業、中小企業的需求層次普遍較低，一般停留在專家講課、規劃制度等方面，一批脫穎而出的企業以及剛崛起的新型企業，顯現出對人力資源管理咨詢的真切需求。第三，服務質量有待提高。中國的咨詢業尚處于起步階段，許多咨詢公司業務定位模糊，提供全面一體化服務，違背了專業化分工的原則，現在最缺乏的是專業化的管理專家，并非所謂精通一切的全才。

3.人力資源外包和人才派遣。“人力資源外包”是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內日益興起，漸成風潮。在亞太地區，人力資源外包管理作為公司管理中的一項新興內容，正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。

4.人力資源管理培訓服務。目前我國培訓市場的培訓項目多，內容全，基本涉及社會職業需要的領域及范圍，同時也充分反映了社會職業培訓的需求。培訓業近幾年在我國發展非常迅速，統計數據，1991年以政府舉辦的技能培訓為主，全國培訓機構數量僅400余家。而2010年全國各類培訓機構達到48000家。2000年中國的培訓市場是100億元，2010年是800億元，2012年，預計萬億元之多，意味著無限的商機，也使更多人“趨之若鶩”，培訓公司正在雨后春筍般飛速發展。

5.人力資源管理信息化。e-HR，全稱電子人力資源管理，人力資源管理軟件借助網絡實現企業人力資源的自動化，與企業的財務、物流、客戶關系管理等進行整合，從而提高效率，降低企業的管理和運作成本。

6.人力資源開發管理軟件。隨著人力資源管理逐步升溫，人力資源管理軟件也開始出現。但這些軟件大都處于事務型管理階段，存在很多不足，軟件開發人員缺乏必要的人力資源管理基礎教育。人力資源專家缺乏計算機科學的知識，在與軟件開發人員溝通時，存在嚴重障礙，最終開發出來的軟件距人力資源管理專家預想的效果相差甚遠。注重界面的美觀，忽視實際不足的解決。軟件功能單一，不能整體解決不足，劣質人力資源管理軟件泛濫，影響了人力資源軟件的聲譽。

7.人才測評技術。人才測評以現代心理科學、管理科學、行為科學為基礎，通過心理測量、情境模擬等客觀化策略對人員進行測量和評價，發掘人員心理狀況、發展潛力等其他策略難以獲得的信息，為企業用人、選人、育人等人力資源管理和開發工作提供富有價值的參考信息。

二、我國人力資源服務產業發展淺析

1.機遇淺析。隨著我國加入WTO和革新開放的深入及我國經濟的持續快速發展，國內人力資源的需求和流動將進入新的高峰期，圍繞人才流動所產生的各種人力資源服務需求將會有一個迅速的增長。我國經濟體制革新將進一步深化，企業作為市場經營主體和用人主體的地位將得到繼續鞏固和加強。傳統的以組織安排為主的企業人事管理制度將加快轉變為以人為本的高流動性的企業人力資源管理制度，中國企業將從重視產品生產、重視資本運營轉變為重視人力資源、重視企業文化。看做轉變為人力資源服務業的發展提供了巨大的市場空間。我國

政府勞動人事管理部門將加快自身職能的轉變，進一步退出人力資源服務活動的微觀領域，鼓勵人力資源服務的多元化投資和產業化發展。看做轉變為我國人力資源服務產業的發展讓出了巨大的成長空間。

2.威脅淺析。國家對人事檔案和戶籍管理制度的革新嚴重滯后，政府一直對人力資源經營實行地方性的許可證制度，因而，長期以來我國人力資源市場形成了嚴重的地方割據局面。人力資源市場的地方性割據，進而造成了人力資源服務的行政性地域劃分，看做嚴重阻礙了我國人力資源服務產業統一市場的形成和發展，不利于企業規模的擴大和層次的提高。我國政府長期以來對人力資源服務實行壟斷經營。我國企業經濟實力不強，許多企業和求職者對人力資源服務雖有需要，但形成不了需求。國內人力資源專業的人才培養相當落后，適應不了人力資源服務產業發展的需要，不利于人力資源服務質量的提高。國外人力資源服務業“巨鱷”的進入，將對國內人力資源服務產業構成客觀上的威脅。

3.劣勢淺析。國內的人力資源服務機構數量多、規模小、資源分散，沒有實現規模化經營。服務手段落后，服務效率低。人力資源服務產業人員素質偏低，服務流程不規范，服務機構魚龍混雜，對產業形象的樹立和長遠發展十分不利。我國人力資源服務產業創新不足，缺乏長遠發展的動力。

4.優勢淺析。作為在本土發展起來的產業，我國的人力資源服務機構在文化方面對客戶有著更深的理解。與其他行業不同，人力資源服務的對象是活生生的人，所以看做文化上的共同背景幾乎成為了了人力資源服務過程中起決定性作用的因素。外資人力資源服務企業進入中國市場難免會出現“水土不服”的癥狀，英國雷文公司從北京的黯然退出就是一個很好的證明。部分國內的人力資源服務企業經過多年的發展，已經達到了一定的規格，建立了較為完整的服務網絡，擁有

了一批長期合作的客戶。這些積累起來的客戶渠道和服務網絡，將成為我國人力資源服務產業進一步發展的堅實基礎。同時，我國人力資源服務的價格明顯低于外資人力資源服務的價格。這在經濟尚不發達，企業和個人消費水平較低的中國，對本土人力資源服務產業的成長具有十分重要的現實意 義，可以為國內人力資源服務企業應對外資的沖擊筑起一道很有力的防線。

三、我國人力資源服務業發展的應對對策

1.加強企業意識。加強企業人力資源管理意識，提高企業管理者素質。只有企業人士非常理性地認識到人力資源服務和咨詢的意 義，才有助于一個有真實需求的人力資源服務市場的形成與擴大，對人力資源服務業的認識與企業領導人的素質和意識密切相關。近年來，隨著越來越多具有MBA背景的和高素質的海外回國人員走上企業各級管理崗位，我國企業界逐漸認識到人力資源管理的重要作用，可以說，企業真實需求的增長是國內人力資源服務發展的關鍵因素。

2.提高自身水平。人力資源服務業需要明確定位，發展核心能力，加強合作，共同發展。加大人力資本的投入，加強人員隊伍建設，加強知識管理，重視理論研究。

創新是知識經濟社會管理咨詢成功的驅動器，人力資源服務業的競爭優勢來自于對知識不斷的創新。傳統的人力資源服務企業將大部分時間用于做一些重復性工作而不是創新。為實現人力資源服務業持續創新的目的，企業就必須建立有利于組織成員之間進行合作的創造性方式和激勵組織成員參與知識共享的機制，并借助組織創新形成相應的文化氛圍，鼓勵部門、項目組和成員之間建立廣泛、及時、持續的溝通交流，以利于團隊的學習與創新。知識經濟形態的人力資源服務和咨詢企業，唯有持續創新，更快地創造出更多新思想并迅速將其轉化為服務

產品或軟件包，才能贏得市場，樹立企業品牌。

第四篇：我國人力資源現狀及對策分析

我國人力資源現狀及對策分析

目 錄

一、我國人力資源的現狀..................................................3

（一）老齡化的快速增加導致勞動年齡人口比重出現下降...................3

（二）中小企業對人力資源管理的理解與認知不夠..........................4

（三）人力資源管理的配套條件不足......................................4

二、人力資源中存在的問題...............................................4

（一）供需數量不平衡.................................................4

（二）提供的就業機會有限.............................................5

（三）職業技術教育培養的模式存在問題.................................5

（四）人力資源管理落后...............................................6

1、人力資源機構設置不合理.........................................6

2、人力資源規章制度不健全.........................................6

3、重視人才的引進，輕視內部人才的培養和挖掘.......................6

（五）人力資源從業者自身素質有待提高.................................7

三、提高人力資源對策分析...............................................7

（一）提高人口素質...................................................7

（二）確定合理的人力資源結構.........................................7

（三）提高人力資源管理者自身素質.....................................7

（四）完善人力資源管理制度...........................................8

1、人力資源的招聘與配置要科學化...................................8

2、人力資源培訓開發...............................................9

3、完善激勵機制..................................................9

我國人力資源現狀及對策分析

【摘要】：我國是世界上人口最多的國家，同樣也是一個典型的經濟發展中國家。人力資源管理之于經濟發展有著不可小覷的重要性。目前，我國已經初步形成了多層次、多元化的人力資源市場服務體系，人力資源服務內容也由最初的職業介紹、培訓和人才檔案管理等延伸至完整的人力資源服務產業鏈，包括政策咨詢、求職招聘、勞動人事代理、就業指導、職業培訓、創業指導、社會保障、勞務派遣、人才測評、人才搜尋、管理咨詢和服務外包等多種業務。綜合上述,我國雖然在這方面已經取得了階段性的發展，但目前我國人力資源服務產業仍然處于粗放式發展階段，本文就我國人力資源的現狀，企業人力資源管理問題及對策進行分析。【關鍵詞】：人力資源現狀；問題；解決對策；

在現代競爭日益激烈的市場經濟條件影響下，人力資源管理越來越重要。據世界銀行統計，當前世界財富的64%是由人力資本構成的，發達國家資本的75%以上不再是實物資本，而是人力資本，而我國雖是全球人口大國，人力資源總數約占世界人力資源總數的30%以上。但真正意義上開始人力資源管理也不過十幾年時間，在理論或實踐上都處于探索階段,探索著符合我國目前人力資源結構的方式和方法;然而現階段我國人力資源概況為:人口老齡化加劇，整體素質較差，可利用率低，這些都是我們在人力資源發展過程中迫切需要解決的問題。

一、我國人力資源的現狀

（一）老齡化的快速增加導致勞動年齡人口比重出現下降

我國人口基數大、人均資源不足、地區經濟文化差異大等。老齡化速度大大快于世界平均水平，發達國家從成年型向老年型轉變用了幾十年直至上百年，而我國只用了近20年時間。根據美國人口普查局的統計和預測，65歲以上老齡人口的比重從7%升到14%所經歷的時間，法國為115年，瑞典85年，美國68年，英國45年，日本26年，而我國大約只要27年。

城鄉之間，地區之間在老齡化的發展速度上是有很大的差異性。經濟發達的沿海地區人口己經開始老齡化，經濟尚不發達的地區人口年齡結構還相對年輕。中國人口年齡結構老化總的格局是城市地區快于農村地區，漢族地區快于少數民族地區，東部地區快于中部和西部地區。到1998年底，已經有近一半的省區60歲以上老年人口占本地區總人口的比例已經超過或基本接近10%，率先成為中國首批老年型省區。從中國

人口老化的地區差異上看，中國人口目前自東向西開始老化，而且速度將越來越快，在不久的將來，這一“灰色浪潮”就將席卷全國。

老齡人口占比數量大。2000年，我國65歲以上的老齡人口為8811萬，是世界老齡人口最多的國家。這一數字相當于老齡人口位于世界第二的印度的2倍，第三的美國的2.5倍左右，比西歐各國老齡人口的總和還多。預計到2020年，中國65歲以上的老齡人口將達到2.65億，約占總人口的16%，接近組織國家1990年18.6%的水平，高于2020年時的周邊國家孟加拉國、印度、印度尼西亞、巴基斯坦、泰國、越南。21世紀中國人口進一步老化，老年人口的增加和生產人口的減少，必定會對中國的經濟與社會帶來很大的影響。另外人口老齡化還會導致國家要承擔更多退休人員的社會基本養老保障問題。

（二）中小企業對人力資源管理的理解與認知不夠

現階段我國中小企業對人力資源管理的理解與認知不夠導致不重視人力資源，企業老板都會覺得人才很重要，但他們對人力資源有不同的理解和認識，對人力資源的概念認識不夠清晰，尤其是我們的中小企業老板，他們對人力資源主要做些什么?什么是人力資源?等等問題認識不清。另外，我們的人力資源從業人員對人力資源管理的實操性以及根據企業實際處理問題的能力還比較差，所以導致企業老板不敢去觸碰人力資源問題，還停留在基本的人事、勞資關系等管理層面。

（三）人力資源管理的配套條件不足

人才是信息時代企業發展的動力之源，員工重于利潤，人力資源將是企業制勝的關鍵。誰能掌握越多的人才，誰就能脫穎而出，獨領風騷。21世紀，是人力資源管理再造的世紀。目前我國人力資源管理還欠缺眾多的配套條件。例如：人力資源的潛能開發、人力資源配置方式改革、人力資源競爭環境的改善、人力資源結構的優化、人力資源的合理分布、人力資源的流動機制、人力資源素質的提高、人力資源施展才能的環境建設、人力資源的績效評價和激勵機制、人力資源的紀律約束和過失懲戒等。

二、人力資源中存在的問題

（一）供需數量不平衡

我國為了擴大內需培養人才，允許高校擴招，大學生的錄取率直線上升，大學畢業生形成了“遍地都是”的情境。根據數據，國民收入每增加2.5%，就業率會相應地提高1%，也就是說從勞動的需求來看，一個國家的勞動增長率一般不會超過它的國民

收入增長率。因此，當受過高等教育的人數增加超過經濟發展速度時，知識失業現象就會出現。另外，受市場某些過熱需求的影響，高校為了吸引生源，會根據市場熱門行業盲目開設熱門專業，使得一些重要的基礎學科和相關專業得不到應有的重視，從而造成某些專業的結構性人才短缺和不均衡分布，某些地區的一些專業人才達到飽和而經濟欠發達地區則得不到相應的補充，這都不符合人力資本應該考慮到的優化資源配置這一要求。

（二）提供的就業機會有限

當前及今后一個時期，我國就業形勢依然嚴峻，勞動力供大于求的矛盾長期存在，總量壓力巨大。“十二五”時期，我國勞動力增速雖然放緩，但五年間新增勞動力總供給達到3500多萬人，特別是高校畢業生人數持續增長。其次，在需求方面，全社會能提供的就業崗位任然不足。就業需求增長緩慢，無法滿足巨大的就業供給數量。據媒體及國家勞動和保障部提供的統計數據，今后幾年，我國新進入人力資源市場的勞動力將達到1500多萬人，加上900萬失業人員和結構調整、節能減排等因素新產生的失業人員，全國城鎮每年需要就業的總人口將超過2400萬人。如果國內生產總值（GDP）增速保持在8%左右，預計2011年新增就業和補充自然減員增加就業會在1200萬人，這樣，城鎮就業供求缺口仍然還有1200萬左右，矛盾十分尖銳。特別是在中西部地區、資源枯竭的城市，就業問題更加突出。從結構上看在就業總量矛盾尖銳的情況下，就業的結構性矛盾也十分突出。根據中國人事科學研究院《2015年中國人才報告》預計，到2015年我國專業技術人才供應總量為4500萬，而需求總量為6800萬。此項數據顯示我國勞動力總體有富余，但專業技術人才仍將出現供不應求的局面。第一產業：2015年農業科技人才需求可能達到幾百萬人，但相關人才供給有限。第二產業：我國工科類大學畢業生人數雖然每年都在增長，但振興我國工業仍需大量的工程師，主要集中在IT、微電子、汽車、環保、系統集成、新材料、新能源與節能技術開發、條碼技術、鐵路高速客運技術等領域。第三產業：該產業將是擴大就業崗位最多的部門。一些高端涉外人才需求很大，比如涉外會計、涉外律師、涉外金融服務、同聲傳譯、電子商務、數字媒體、物流、精算和心理咨詢等行業，都需要大量人才。與專業技術人才出現結構性矛盾相似的是，近年來，我國內地農民工“就業難”和東南沿海城市出現的“招工難”現象并存，這也是一種區域性、行業性就業結構失衡的表現。所以，從總體上說，我國就業人口供大于求的局面短時期內不會有大的改變。

（三）職業技術教育培養模式存在問題

職業教育在我國教育系列中雖然得到了足夠的重視和支持，但在實際發展中還是處于一種尷尬的境地，缺乏發展的動力和相關配套條件。

我國的職業教育還處于一種學歷教育的補充地位，進入職業學校是一種無奈選擇的境地；同時由于我國現行人事制度，進入職業院校，尤其是中等職業院校，意味著學生的身份就是工人的身份，出來也就只能是干工人的工作，進而成為許多人不愿上學的一個現實原因。

在課程體系建設方面，我國職業教育的教材和課程建設與實踐仍然脫節，課程內容脫離企業實踐一線的需要和進程，課程改革滯后，缺乏相應的推動力量和支持。

教學方式更新速度慢，職業教育重視一線動手能力的鍛煉和實際操作。由于我國實際情況，學生實踐條件不均，同時也缺乏鼓勵學生進行實踐和創造的理念，教學方式依然未能擺脫以教師為主導的教學模式，學生依然處于從屬地位，不能釋放學生學習過程中的主觀能動性和創造力。

（四）人力資源管理落后

1、人力資源機構設置不合理

目前我國大部分企業尤其是中西部地區企業的人力資源管理不正規，企業管理者對人力資源部門不重視，許多企業沒有獨立專設的人力資源部門，而是將人力資源部門與行政部納入一個部門，從而未將人力資源的六大模塊分開詳細來做，主要工作偏重于事務性工作，偏重于靜態的管理和控制。

2、人力資源規章制度不健全

雖然最近幾年我國人力資源發展較快，但是仍有大批企業人力資源制度不健全，尤其表現在績效考核體系、薪酬體系基本一筆代過，沒有詳細的考核制度及獎懲細則，管理者不按照獎勤罰懶、獎優罰劣的原則拉開差距，獎懲標準及績效獎金大部分按人情決定，在人事制度改革的配套措施上，考核、評估等辦法滯后，缺乏一定的科學性和可操作性等，這些都導致企業員工情緒的不滿，負面情緒累積，無法發揮員工主觀能動性，從而阻礙企業的發展。

同時受中國儒家管理思想的影響，中國的管理者多偏向“重人情輕規章”的管理理念，過分重視人情管理而忽視規章制度，結果導致很多企業無章可循，有章不循，違章不究的現象司空見慣。規章制度停留在嘴上、紙上，而不能見之于行動。這種“人

情”雖表面看來給企業帶來了短暫的和諧，實則暗藏殺機，且隨著我國社會日趨法制化，越來越多的從業人員開始關注勞動法以保護自身合法利益，對于人力資源制度不健全的企業容易造成勞動糾紛，增加企業的經營風險和成本。

3、重視人才的引進，輕視內部人才的培養和挖掘

人才是人力資源管理的核心，因此企業挑選優秀的人才至關重要。企業獲得人才有外部引進和內部開發兩種途徑。一些成功企業往往將兩種形式有機地結合起來，以便合理選拔人才。我國市場經濟快速發展30年，導致大多數中小企業被動快速發展，在人才的使用上較多會使用“空降”人才，希望能夠用“現成主義”快速拉動企業業務運營，同時能夠大大降低培養人才的成本和“試錯”的代價，但卻或多或少忽視了外來人才和公司以及現有人才的“水土不服”，雖然降低了試錯的代價，但卻不利于公司中的晉升、薪酬、股權等等企業文化的建立；我國現階段的部分企業仍然很少真正認識到這一點，將人才招募進來以后，只注重人才的使用而不注重人才開發，甚至許多組織不支持員工通過考證、進修等方式提升自己，設置企業大學的企業更是少之甚少，長期如此，待員工知識和技能被榨干后又阻礙了企業的長遠發展，而員工在企業中發現沒有發展空間也會選擇跳槽，造成企業人力成本提高。

（五）人力資源從業者自身素質有待提高

作為管理人才的部門，人力資源從業者的素質好壞對組織人力資源管理起著重要作用，而我國現在處于經濟快速發展時期，面臨著很多新的挑戰，為了在國際競爭壓力下求得發展，除了要構建與戰略目標相適應的人力資源體制外，更需要擁有良好素質的人力資源管理者。我國的人力資源管理者很多，但是優秀的人力資源管理者卻少之又少，遇到實際性問題，不能用自己的專業知識為企業解決實際的難題，而且在實踐中，不能審時度勢，死抱著書本上的內容去做，過于教條沒有變通。而中國人又特別偏向于考取證書來增加自己的專業權威，比如人力資源管理師、國際人力資源資格。獲得了證書，但是卻未能將實踐經驗與專業知識很好的融合起來，導致人力資源工作越做越多，越做越累，卻始終不能越做越好。

三、提高人力資源對策分析

（一）提高人口素質

教育是增加人力資源的主要形式，把沉重的人口負擔轉變為人力資源優勢，切實提高人才的素質，提高人力資源利用率，是解決我國人力資源問題的當務之急。人力

資本最為重要的部分是教育投資，教育能夠明顯地提高人力資源的質量，使之作為人力資本而大大提高生產的效率，促進經濟快速增長，經濟增長的關鍵是加大對人力資本的投資，而人力資本形成的關鍵則在于對教育的投入，只有不斷地接受教育，掌握更多的新知識，新技能，才能夠不斷地增加自己的人力資本，從而加速經濟的發展。

（二）確定合理的人力資源結構

人才開發究其本質就是為了企業生存和發展而進行選才、育才、用才。企業生存和發展使命遠非一個或幾個人才所能承擔的，需要成批成群的人才共同努力，同心同德，相互促進才能達到其目的，只有經過科學的組合，群體才能發揮出最大效能。現在我國出現的大學生就業難的現象，不是因為我國的人力資本過剩，而是由于過去人力資本投資結構非合理性的欠缺所造成的。

（三）提高人力資源管理者自身素質

從我國現階段的人力資源管理現狀來看,管理者的素質還是參差不齊,不能滿足企業發展的需要。而具備良好職業道德、思考和解決問題的能力的人,以及懂得創新、實踐的人,才是企業需要的人力資源管理人才。為了保證人力資源管理人才的素質能有所提高,人力資源從業者需從以下幾方面提高自身素質：

1、所謂厚德載物，凡事以德為先，人力資源從業者也不例外，首先要加強自身思想道德建設，提高職業素養，待人公平公正，不假公濟私，獲得企業群體的信服，才能順利開展人力資源工作；

2、加強本專業技術層面的培養，在人才測評、招錄留用、薪酬績效、勞動法等方面苦下功夫；

3、人力資源管理者除了要有扎實的專業知識理論外，還要以各種方式涉及業務管理、企業管理、營銷管理等方面，只有這樣，才能把人力資源管理與企業戰略目標相結合，有效促進企業發展。

4、人力資源管理者應當是“天生的演講專家”，要多與企業不同崗位、不同層次的人多溝通，了解企業各方各面，從而對人力資源進行有效開發。

（四）完善人力資源管理制度

看過摩托羅拉公司的一句經典名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績效管理，可見在外企，人力資源管理尤其是績效管理占據著無法替代的重要地位。而我國大部分企業卻恰恰相反，人力資源管理制度尤其是績效管理制度不完善，俗語說“無

規矩不成方圓”，企業需要長期穩定發展，就必須制定出適合企業的人力資源制度：

1、人力資源的招聘與配置要科學化

企業要在招聘之前先進行分析，確定企業究竟需要什么樣的人。即根據崗位說明書分析要求人才素質，做到“人崗匹配”，同時要制定一套科學規范的評價系統來對候選人進行評價。并對招聘進來的員工的工作情況進行跟蹤，以不斷完善現有的招聘系統。

2、人力資源培訓開發

每個企業都應該設置一套符合自己發展的培訓體系，根據企業發展戰略制定合理的培訓計劃，進行合理的培訓需求分析，對培訓經費和時間給予充分的支持；在培訓結束后，要對培訓的效果進行反饋，讓培訓學員可以把學到的內容運用到工作中去，提高內部人才資源利用率；

3、完善激勵機制

“軍無財，士不來；軍無賞，士不往。”現代人力資源管理的根本特點和基本點簡單地說，就是以人為本的戰略性激勵。人力資源管理策略中的一個重要體系就是激勵體系，吸引、開發與留住人才，激發人才的工作熱情、想象力和創造力，有獎有罰，有依有據，是保障企業健康發展的必要條件之一。

首先，要對企業員工進行合理的配置，把每個員工放到最能發揮他們的作用，體現他們價值的職位上，通過有挑戰性的工作，激發他們的工作熱情。

其次，要完善薪酬管理系統，建立與其他公司相比有競爭力的薪酬體系；要根據員工貢獻多少有獎有罰，公平公正，使員工真正意識到多勞多得。

第三，要建立有效的精神激勵機制，做到物質與精神獎懲相結合。從馬斯洛的需求層次理論出發，激發員工的積極心和進取心。

結束語：人力資源是生產活動中最活躍的因素，是一切資源中最重要的因素，隨著經濟全球化和知識經濟浪潮洶涌而至，人力資源已經成為經濟社會發展的第一資源，其重要性勿庸質疑，它的管理好壞直接關系到我國可持續發展戰略能否順利實施。雖然我國在人力資源管理這條路上還要不斷摸索，不斷經歷困難失敗，但是，我國人力資源的總量是龐大的，只要合理地去配置人力資源，在抓物質文明、經濟建設的同時，同時抓精神文明和人力資源的素質，用開發了的人力資源去創造足夠的物質基礎和財富來滿足巨大的人口需求，我們成為國際強國的愿望定會達成。

【參考文獻】：

1、《2015年版中國人力資源服務市場現狀調研與發展趨勢分析報告》中國產業調研網.2015(7).2、《“人口老齡化對中國社會影響”社會調查報告書》，武漢體育學院健康科學學院.2016(5).3、《我國人力資源存在的問題及解決辦法》索迪.2015(8).4、《我國人力資源管理的現狀與發展》中國勞動網.張宏.2014(8)

5、《我國人力資源開發的戰略對策》翟鳴.2014(4)

6、《企業內部管理與人員素質提高之我見》劉艷平,郭艷.2013（9）

第五篇：汽車4S店現狀及展望

汽車4S店現狀及展望

摘要：10年前，當汽車4S店進入中國時，全新的銷售模式和服務模式令消費者感覺耳目一新。一時間，汽車4S店會取代傳統的定點經營和大賣場經營的說法風生水起。短短幾年內，4S店得到了極大的發展，店面面積不斷被刷新，裝修豪華程度不斷被升級。除了轎車，連卡車、客車，甚至是特種車如起重吊車等，都紛紛開建4S店。一時間，汽車4S店風頭無兩，似乎4S店的神話將會萬壽無疆。

關鍵詞: 汽車 4S 銷售 調查

問題：4S模式神話面臨破產？

然而，隨著時間的推移，4S店銷售模式遭遇極大挑戰。尤其是2008年，面臨全球性的金融危機，經濟持續減速，銷售不利、庫存擠壓嚴重、流動資金匱乏等不利因素的刺激，給了所有行業參與者一劑清醒劑，對迷信4S店模式者更是當頭一棒。據了解，2008年，汽車4S店遭遇嚴峻挑戰，真正完成去年年初制定銷售任務的4S店沒有幾家，除少數暢銷車型4S店之外，絕大多數4S店日子都不好過，昔日只要建4S店就盈利的神話就此破滅。

2008年汽車4S店演繹的冰火兩重天，是否意味著發展多年的4S店模式和方向出現了問題？4S店會否重新被大賣場模式取代？4S店會否在經濟危機中面臨破產關門的境地？4S店洗牌什么時候會出現？

現象：品牌經銷商撐不住，4S店深陷窘境

“連我們這個小食雜店都受了影響，經濟危機讓維修工都不舍得花錢了。”一位在某大型汽車銷售市場附近的一個小食雜店老板告訴記者，汽車市場內的維修工的收入明顯減少，因為他們供職的汽車4S店生意不好了。

據調查，目前在煙臺乃至華北甚至全國范圍內，除了一汽奧迪、雷克薩斯等這些豪華品牌和一些客戶基礎和財力較為雄厚的專賣店外，絕大多數4S店經銷商的日子都比較難過，即使日子好過的那部分4S店，銷售額也與往年同比有較大降幅。

目前，這些汽車4S店所面臨的問題基本相同：市場購買持續乏力，消費者持幣待購，銷售不暢加上廠家的不對等政策，使得經銷商庫存擠壓日益嚴重，而庫存的擠壓占據了現金流，相對緊縮沒有徹底放開的銀根又讓車商融資面臨重重困難。售前的普遍不景氣，讓經營者將經營的贏利點轉到售后來。但是開張沒幾年，沒有積累足夠客戶群的新店在這一點上更是雪上加霜。

上述原因導致4S店投資者和經營者大喊遭遇空前的危機。一位資深業內人士透露，就山東全省來看，4S店經營困難已非常普遍。在煙臺，直接因此倒閉的4S店為數較少，但經營困 1

難卻是廣泛存在的事實。

據了解，目前大連長久集團收購了煙臺的一家一汽豐田店。但是，有業內專家分析，從當前情形來看，盡管目前各品牌4S店經營困難，但是在短時間內也不會出現大面積關門破產的情況，換言之，大魚吃小魚的現象不會一蹴而就。

癥結：三大問題令4S店遭遇生死劫

汽車4S店由當初的一片喝彩聲到現在的問題重重，是哪些問題讓其遭遇生死劫？某汽車行業資深從業人員總結分析了幾大原因。其一，單店投入過大，經營成本高，為4S店的日后運營埋下了高風險的伏筆。王煉剛透露，一些高端品牌，比如奔馳、寶馬、日產無限等豪華品牌4S店建店資金高達3000多萬元甚至更高，一些主流品牌也需要1000-2000萬元，還不包括人力和水電等成本。除了硬件投入，現金流的要求一般也在一二千萬元，小品牌也需要幾百萬元。

如此高昂的投入，如果車市環境良好，還可以支撐。若面臨車市疲軟，日子不好過也就可想而知了。較高的成本投入以及日常支出都需要利潤來支撐，在銷售

利潤急速下滑甚至是負增長的時候，就要靠售后維修來支撐，而維修的高價又未必能為消費者長久接受。對于那些開店時間不長，車主群積累不多的4S店，就更加難以為繼了。

其二，絕大多數各品牌4S店還面臨一個共同的問題，那就是某些廠家出于自身利益的考量，在同一區域設置4S店過多，過于密集，令經銷商叫苦不已卻又敢怒不敢言。

其三，諸如固定銷量的設置、價格決定權的壟斷以及種種禁錮限制經銷商的政策法規都令4S店的經營者和投資者處于弱勢地位，自主權和主動權較小，自主救市的空間不大。有專家表示，上述問題中的哪一個，都足以令4S店經營者“喝一壺”。

走向：面臨顛覆還是成長煩惱？

4S店發展遇到問題，是否意味著這種模式將被顛覆？資深從業人員分析表示，對于一些好的品牌，如果布局合理，軟硬件配套服務到位，4S店模式還是有很大發展空間的。4S店這個銷售模式從總體來看是不錯的，它是車市激烈競爭下的產物。隨著用戶需求日益多樣化，原有的代理銷售體制已不能適應市場與用戶的需求。4S店的出現，可以提供舒適寬敞的展廳，硬件裝備精良、整潔干凈的維修區、現代化的設備和服務管理、職業化的氣氛、良好的服務設施、充足的零配件供應、迅速及時的跟蹤服務體系等。通過4S店的服務，有助于用戶對品牌產生信賴感和忠誠度，從而擴大汽車的銷售量。

但盲目的一擁而上，一味講究高檔，動輒上千萬的投入，也使4S店的生存越來越成問題。當車市繁榮時，一切問題都可以被掩蓋；一旦車市不景氣，問題就迅速地暴露出來。一位專家表示，維修屬于工業范疇，銷售屬于商業范疇，銷售需要人氣旺，維修恰恰相

反是需要偏僻的地方，4S店將兩個功能集于一身，很容易有矛盾。

但不管怎么說，盡管4S店運轉顯露疲態，但從過去的一個較長時間段來看，如雷克薩斯、奧迪、北京現代、寶馬、本田和上海通用、上海大眾、一汽、東風等幾個暢銷品牌4S店還是有一定利潤保證的。也就是說，盡管遭遇成長的煩惱，但絕大部分4S店的困難都應該是暫時的，這種銷售模式在新車領域在一段時間里還會長期存在。

“雖然11月份銷量有所回暖，但我們對明年的行情仍舊保持謹慎的態度。”相同的論調在不下3個不同的業內人士口中重復。而為了破解當前困境，各家經銷商也開始紛紛思索車市困局中的出路。一種被多次提起的看法是，現行的4S模式在未來中國車市不再“一家獨大”，2S+A、旗艦店、形象店+社區網點、加盟店等四大全新的銷售模式，將在不久的將來上演。現狀：4S店投入大 車商輕易不敢賭

4S店是目前中國車市一種主流銷售渠道模式，因其形象好，品牌專賣，維修、保養方便而受到消費者的歡迎，并給經銷商和廠家帶來了實實在在的利益。

“但在現在這種市場環境下，出巨額資金搞4S店的正逐漸減少。”一經銷商老總給作者算了一筆賬，現在建一個普通品牌的4S店一般在800萬元左右，中高檔品牌則在800—2000萬之間，豪華品牌的建店投入更高。以奧迪為例，按其全球統一標準建設，費用至少在5000萬以上。而這還只是建店費用，在平常的運作中，由于提車須先給廠家打款，一次就是上百萬、上千萬的資金流，如果車子不好賣，經銷商的資金鏈條就會有斷裂的危險，增大了經銷商的風險。

這位老總說：“明年，車市的低迷還將持續一段時間，廠家在擴建經銷商網絡的時候，如果還以4S模式為主，肯定沒有多少人愿意接招，誰還敢拿出這么大一筆錢來賭呢？”展望：渠道創新 3種新模式將上演

采訪中，不少車商認為，要想求未來發展，必先過09年這一關，而要過09年這一關，就必須在渠道上動“手術”。只有渠道創新，才能確保中國車市持續發展。記者還了解到，以下3種模式正蠢蠢欲動，將在不久的將來上演。

2S+A 低門檻擴網點

作者了解到，東風雪鐵龍正在西南進行試點采取“2S+A”的模式增加銷售渠道。“2S”指的是配件+維修，“A”則指銷售，采取這種模式的目的，是要占領二級城市的汽車市場。東風雪鐵龍表示，如果試點成功，將在全國進行推廣。

點評：“2S+A”的模式降低了經銷商代理東風雪鐵龍品牌的門檻，有利于東風雪鐵龍的網點遍地開花，同時保證了省會城市4S店的利益，是一個兼顧消費者、經銷商、廠家三方利益的全新渠道方案，有利于廠家和經銷商共同把車市做強做大。

社區店 全面占領市場

“我認為形象店+社區網點也是未來渠道發展的一個趨勢。”武漢一奧迪4S店車商告訴記者，以形象店為核心，然后再在高檔社區發展網點，不失是一種全新的渠道創新。

點評：形象店如果是“航空母艦”，社區網點就是“護衛艦”，護衛艦多了，母艦才能安全，對社區市場實行精確“打擊”，可以提高品牌的市場有效占有率。在4S店投入大、成本高的情況下，通過這種模式的發展，不僅能穩步提高經銷商網絡的發展，也解決了現有4S經銷商的發展瓶頸問題。

加盟店 借力小經銷商

煙臺一別克品牌經銷商老總在談及車市如何“御寒”時，提到了一種“品牌輸出，然后搞加盟”的思路：為了進一步占領二線城市市場，允許下面的一些小經銷商掛他們的牌子賣車，但加盟店店面必須與總店一致。

點評：加盟店的做法既能解決車商在省會城市的發展困局，也解決了二線城市小經銷商品牌不夠、賣車難的問題。但要注意規模，不能盲目擴張，否則一個二級城市同一品牌加盟店太多會互相殺價，最后導致品牌形象流失。