第一篇：電力企業核心財務能力探析

電力企業核心財務能力探析

電力企業核心財務能力探析

摘要：本文依據財務管理學界對核心財務能力理論的研究，提出“核心財務能力即可持續盈利成長能力”這一觀點。并從財務結構、財務戰略定位、盈利空間、內部管理效率等方面對我國電力企業核心財務能力的現狀和存在的突出問題進行了實證分析。透過宏觀和微觀的不同層面，作者針對揭示出的問題提出了具體的解決措施和建議，闡述了自己從財務管理視角對電力企業未來核心財務能力的培育及可持續發展的戰略思考。

關鍵詞：財務核心能力盈利成長可持續

當前對企業財務能力、尤其是對企

業核心財務能力問題的研究呈現出日漸繁榮之勢，這一方面反映了管理者對企業可持續競爭優勢的關注，另一方面，亦反映出目前國內企業自身發展過程中對于企業樹立可持續發展理念和培育核心財務能力的內在要求。中國電力行業是一個特殊的行業，它具有全球公用事業共同的特點，又因國家過度的壟斷保護，嬗變為一株溫室中的花朵。隨著我國電力體制改革的逐步推進，電力企業也將面對激烈的市場競爭，由生產型向經營型轉變。電力交易市場的建立、形成和發展，使得電力企業必須走出圍城，高屋建瓴，發掘和培養自己的核心財務能力，整合、再造企業的財務資源，挖掘自身的財務潛力，從而提高電力企業的核心生命力??畢竟，價值是企業存在的根本??這是電力企業在未來的市場競爭中獲得持續競爭優勢的關鍵。本文擬結合我國電力企業的財務管理特點對核心財務能力的構建略作探討。

一、企業核心財務能力理論體系的

引入

企業財務能力是企業核心能力的一部分，它取決并服務于企業核心能力。企業核心能力雖然具有價值性、異質性、不能仿制性和難以替代性四個特征，但直接計量與反映卻非常困難。因此，企業核心能力的披露必須借助企業核心財務能力。企業核心能力的增強，必然反映在企業財務能力和核心財務能力的改善與增強上。而企業財務能力的提高，又能維持企業能力的提高，并確保企業持續競爭優勢的延續。企業財務能力包括財務表現能力、財務活動能力和財務管理能力。財務活動能力與財務管理能力最終將反映在以盈利和成長為核心的財務表現能力上。這三種財務能力相互結合、相互促進，形成企業核心財務能力，即企業可持續盈利成長能力。企業可持續盈利成長能力的基礎是盈利，目的是成長，關鍵是可持續，三者缺一不可。它在企業財務能力體系中居于核心地位。盈利能力的最大化不如盈利成長

能力的最大化，而盈利成長能力的最大化不如可持續盈利成長能力的最大化。因此，現代財務管理應以企業可持續盈利成長能力的最大化為目標。惟如此，才能提綱挈領，全面提升企業財務能力，推動財務管理的深化。

二、電力企業核心財務能力狀況和面臨的突出問題

由于電力體制改革付諸實施，電力企業作為市場經濟主體被推向了前臺，它的生存和發展遭遇到愈加嚴峻的挑戰。現實狀況是：長期“條條”管理的模式使絕大多數企業仍囿于完成上級下達的經營指標和追求盲目擴張的傳統財務管理思想。若論及以可持續盈利成長能力為表征的企業核心財務能力，或是因先天不足而顯得稚嫩，或是因不得要領而缺乏調理。在市場環境不變的條件下，企業可持續盈利成長動力主要來自企業財務結構的改善、財務戰略的選擇、盈利空間的拓展和內部管理效率的提高。而凡此種種，恰恰是電力企業財務能力

現狀的處處軟肋。

1、電力企業的財務結構不盡合理。

這里所稱財務結構包括資本結構和資金結構。

電力體制改革后，發電企業如釋重負，市場化過程中，民營資本和國外資本相繼進入。國電集團、華電集團、華能集團頻頻發力于資本市場，并擁有各自的上市公司。海外并購、投資更是屢試不爽。相形之下，國有獨資的電網公司則有些舉步維艱。廠網分開后，電網公司的資產遠小于原國家電力公司的資產，而城、農網改造產生的負債卻全部由電網公司承繼，使其資產負債率大幅上升，償債能力面臨較大的考驗，電網企業的盈利能力降低。雖然國家為農網改造提供了一塊還貸資金來源，將原來的分錢電力建設基金并入價內用于農網還貸，但畢竟缺口太大。

另一個值得關注的問題是電力企業的資金結構。資金結構是指企業的各項資產項目所占用的資金與總資產之

比。合理的資金占用結構是保證資金發揮最大效能的前提。在電力改革的現階段，發電集團及其核心上市公司最關心的是：在自己的巨額資產中究竟有多少資金可以拿來進行資本運作，實現戰略重組。底華能國際有存款上十億人民幣，大唐集團有83億存款，國電集團有70億存款，而國家電網公司存款高達1278億元！可見，電網公司的現金資源較為充沛，使用效率有待提高。與之相反，發電企業卻顯得有些拮據。

2、電力企業的財務戰略不明確。

對大多數電力企業來說，在現有的資源和環境的限制條件下，如何深入研究并努力鞏固其核心資源、培育和提升自己的核心競爭力，讓自己比其他電力企業更優、更快、更強，從而使自己贏得長期持久的競爭優勢，變得愈加重要。根據哈佛大學商學院教授波特的競爭戰略理論，企業應該在低成本、差異化和目標集聚戰略中選擇一種作為自己的競爭戰略，并選擇相應的財務戰略。遺憾 的是：電力企業在實際經營管理活動中，并沒有較為清晰的財務戰略取向。由于長期處于無競爭的自然壟斷地位，又缺乏有效的財務評價和監管機制，使得電力企業習慣于將規模擴張作為自身的發展方向，甚至于“可以不計成本，不講效益”。近年來在城市及農村電網改造過程中，電力企業出現的立項時爭搶投資額度，項目實施時因所得額度過大，消化不良，人為增加電網規劃密度，形成大量無效資產，項目完成后又因財務費用劇增而致虧損的異?，F象很值得我們反思。

高昂的負債經營成本對應極低的投資回報率，使得電力企業前行已不堪重負。但即便如此，大部分行業內人士仍認為電力企業的虧損完全是“政策性虧損”。難道我們對自己的未來不能有一點選擇和把握嗎？無論如何，作為財務人員應該警醒的是：電力企業的發展和成長如果脫離了低成本財務戰略的軌道，必然會邂逅過載傾覆的危險，又何

談可持續發展？

3、電力企業盈利空間有限，財務風險高。

可持續盈利能力作為核心財務能力的重頭戲，關系到電力企業的生死存亡。那么現狀又如何呢？我們通過反映盈利能力的財務指標可以窺斑見豹?！皬S網分開”后，四大發電集團的銷售利潤率平均為%，平均為%；從-的平均水平來看，發電企業集團的盈利能力似乎有一些改善，但變化不明顯，因而很難得出確切結論。但是電網企業就令人堪憂了：兩大電網公司的銷售利潤率平均為%，平均為%；與相比下降了57%。如果參照國內其他行業或者國外同行業盈利水平，會發現一個令人迷惑的尷尬現象：無論是與國內主要工業還是與其它國家的電力行業的盈利能力比較，都顯示了中國發電集團的盈利能力在國內、國際至少屬于合理水平，但是電網公司的盈利能力則明顯低得多。為什么我國電網公司盈利能力相當弱呢？原因是多方面 的，除去現行的投融資政策加重了電網企業的債務負擔，致使電網企業各項投資支出只能依賴于銀行貸款和企業債券，財務費用及其它成本大大增加，以及目前資產結構失衡而導致較大的稅收政策負面影響以外，最重要的原因是電價機制存在缺陷：一方面，由于各種電價差異所產生的交叉補貼大多由電網企業負擔，而不是由政府、發電企業和其他機構分擔，無疑會給電網企業的盈利能力造成影響。另一方面，在現行的電價體系的輸配電環節，除個別跨網聯絡線核定了輸電價格外，電網輸配環節基本無獨立價值表現，輸配電價只是由銷售電價減去購電價格的倒算法而得。這就造成當發電環節的投資和經營管理不善所造成的上網電價上升會使得電網經營的合理收益得不到保證，從而會影響電網企業的盈利能力。

在探討企業的可持續盈利能力時，我們不能忽略未來的財務風險。電力作為產、供、銷同時完成的特殊商品，對

下游產業的依賴性不言自明?，F在的問題是：面對下游高能耗產業的高速發展，電力是否要快速跟進，以滿足其超常規的用電需求？雖然，短期內高能耗產業確是有利可圖，敏銳的民營資本也在大舉進入，但從遠期看，高能耗產業市場不容樂觀：專家預計到底，鋼鐵的過剩產能為6000萬噸，占屆時生產能力的近1/5；電解鋁過剩400萬噸，而本年需求才不過600萬噸；水泥也將有1億噸的過剩。高能耗產業的巨大用電需求實質是將其財務風險轉移到電力行業。依靠低電價，高能耗產業快速收回了投資，一旦其需求減弱，電力銷售受阻，銀行不良貸款數額激增，會引發較高的財務風險。故必須防患于未然，否則背黑鍋的就極可能是盡力滿足了高能耗產業用電需求的電力企業，畢竟，電力投資的回收期可是長達十年以上的。

4、電力企業內部管理效率仍然較低。

電力企業的內部管理中最突出的

問題便是用戶欠費。受限于電能的自然屬性，電力企業一直沿用先用電后交費的營銷方式，且電力企業現有的技術也不能做到隨用隨交，這就造成電力企業將電送出卻不能同步收回電費的被動局面。一旦用戶無錢或有意拖欠，就會形成壞賬。

電力企業自身在財務管理的微觀操作中同樣存在大量積弊。電力系統進行的清產核資充分暴露出資產管理的混亂。由于沒有對債務人進行精細化管理和業務追蹤，大量的債權類資產成為壞賬，甚至想要核銷都因為年代久遠，無法取得相關證據而寸步難行。電力企業是較早實現財務信息化的行業，但企業各自為政，投入大量資金重復研發，出現了mis、mrp、mrpⅱ、scm、erp、crm等一系列讓人目眩的管理系統，卻未能建立統一的融合財務信息和業務信息的綜合性信息管理平臺，財務管理成本較高。

體現財務管理效率的另一個環節

是營銷及客戶管理水平，因為企業財務成長能力主要依賴于銷售收入的增長，而銷售收入的增長又依賴于客戶需求，綠色營銷成為電網企業特別是基層供電企業的生命源泉。傳統理念的慣性使電力企業仍習慣于用行政方法處理客戶關系。主要表現在：電網檢修時，供電企業往往以安全生產為擋箭牌，輕視客戶利益，隨意延長停電檢修時間或安排臨時停電檢修；在企業內部關系協調方面，生產、營銷、安監、財務、人力資1 2 下一頁

第二篇：財務核心能力

企業財務能力是指企業進行財務活動、處理財務關系各種能力的綜合表現，具體可包括財務活動能力、財務管理能力和財務表現能力三個方面。

財務活動能力可分為財務籌資能力、財務投資能力、資金運用能力、財務分配能力等。財務活動能力的目的是為了企業的持續發展,因而其核心是企業可持續發展能力。

第三篇：企業核心能力與財務管理能力研究

企業核心能力與財務管理能力研究

摘要：本文主要論述了企業核心能力與財務管理能力的關聯，企業核心能力理論為財務管理的研究提供了新的視角與研究方向，把握財務管理能力與企業核心能力的內在關系是研究財務管理能力的基本出發點。一個基本原則是：既要認識財務管理能力的獨立性，更要注意其與企業核心能力的聯系。財務管理能力是企業核心能力的基礎之一，企業核心能力是財務管理能力的最終目標。

關鍵字：企業核心能力、財務管理、財務管理能力

企業核心能力是企業關于技術開發、組織管理的積累性學識，是企業取得長期競爭優勢的源泉。核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能以及相關的資源組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。企業核心能力由技術能力與管理能力組成。企業核心能力的基本特征：1 價值性。核心能力應當使企業在競爭環境發生變化時通過內部資源的調整、組合繼續保持其有利的競爭地位,使企業在創造新的價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。2 稀缺性。一個企業擁有的核心能力必須是獨一無二的,如果許多競爭者具備了相同或相似的能力,則沒有哪一家企業將擁有競爭優勢。3 不可模仿性。核心能力是企業在長期的生產經營活動過程中積累形成的,深深地印上了企業特殊組成、特殊經歷的烙印,其它企業難以模仿。

企業要想保持持久的競爭優勢，就必須擁有資源、知識和能力，但并不是所有的資源、知識和能力都是具有競爭優勢的。只有同時符合稀有性、異質性、不可模仿性、難以替代性標準資源、知識和能力，才能成為核心能力，進而形成和保持持久的競爭優勢。

財務管理能力是企業所擁有的關于財務管理工作的獨特知識和經驗的有機結合，包括財務決策能力、財務控制能力、財務規劃能力和財務創新能力。財務決策能力是企業進行財務決策的能力，通?？梢酝ㄟ^決策水平、決策民主化程度、財務決策科學化程度、環境應變能力來體現。財務控制能力是企業財務管理部門用一定的方式或手段影響和操縱企業的財務行為，確保財務目標實現的一種能力，通?？梢杂弥贫瓤刂颇芰?、財權控制能力、組織控制能力、成本控制能力、目標控制能力、財務監督能力來體現。財務規劃能力是指企業財務部門計劃、預算財務活動和財務關系的能力，通常用財務計劃能力來體現。財務創新能力是企業財務管理方式的創新能力，通?？梢赃\用財務管理觀念創新、財務目標創新、財務管理手段創新、學習能力和財務治理制度創新來體現。

財務管理能力的基本構成要素包括：l．學習能力。學習是一個知識獲得、知識共享、知識利用的過程。學習能力是財務管理能力的基礎，財務管理能力是企業長期積累和學習的結果，并存在于員工的身體、戰略規劃、組織規劃、文化氛圍之中。財務管理能力積累的關鍵在于使財務管理部門成為學習型組織，不斷地發揮“干中學”，使財務管理工作能夠靈活適應外部環境的變化。

2．金融關系能力。金融關系能力是財務管理能力在資本市場的外在表現。

3．財務控制能力。財務控制能力是財務管理能力在企業內部管理中發揮作用的集中體現。由于財務管理在企業管理中所獨有的基礎性和全面性特征，財務控制不僅是財務管理的重要內容，更是企業經營戰略得以實施的有力工具。戰略管理包括戰略制定、戰略選擇、戰略實施。實踐證明，絕大多數戰略的失敗都發生在其實施階段。戰略實施過程的實質就是控制，而企業內部能夠從全局角度進行控制的只能是財務控制。

4．信息處理能力。知識經濟時代財務部門作為企業信息中心的地位將更加突出，信息處理能力直接影響財務管理作用的效果。在一個充滿信息的世界里，信息處理能力是一個將數據轉化為決策智慧的過程，財務部門則從信息儲存者變成信息提供者和分享者。財務管理者需要學會如何將數據變為信息，再由信息轉化為知識，最后由決策者將知識轉化為決策的智慧，并通過財務部門將決策以信息方式付諸于行動。

與企業核心能力的特征相似財務管理能力通常也具有價值性、稀缺性、難以模仿性等特點。綜合起來可將財務管理能力概括為：企業所擁有的關于財務管理工作的獨特知識及經驗的有機結合。獨特性是指財務管理者根據本企業的經營環境，運用財務管理的基本原理所創造的本企業特有的財務管理方法，這些方法經過不斷的積累與升華，最終形成企業的財務管理能力。

財務管理能力在實踐中的運用有杜幫公司的財務分析體系，邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”等，這些企業的發展與核心能力的形成無不得益于企業自身的財務管理能力。以邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”為例具體介紹：邯鋼在激烈的市場競爭中不僅生存下來，而且經濟效益不斷大幅度提高，其根本原因在于邯鋼獨特的財務管理能力。邯鋼在市場中的成功表現是因為邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”在當時是稀缺的，多數競爭對手并不具備這種能力。在全國學邯鋼的過程中，“邯鄲學步”的企業不在少數，這說明邯鋼經驗是邯鋼在長期的經營活動中積累起來的，深深地印上了邯鋼特殊經歷的烙印，其他企業難以模仿，必須與企業自身的實際情況相結合。“模擬市場核算，實行成本否決”是對目標成本管理的創造性運用。邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”集中體現了其財務控

制能力，形成了“牽一發而動全身”的獨特控制方法。目標成本管理作為財務管理的基本內容并不是新事物，多數企業財務管理者對此并不陌生，但是，真正與企業的經營環境相結合并創造性運用的卻并不多見，財務管理能力的缺乏由此可見一斑。

隨著信息革命與知識經濟的興起，企業核心能力理論逐漸成為占主導地位的企業理論，對企業管理產生了巨大影響。企業核心能力理論是在1990年，由普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上提出：就短期而言，企業產品的質量和性能決定了企業的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強企業的核心能力。他們認為核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合各種流派的學識。核心能力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程。核心能力理論認為，核心能力和核心資源是企業超額利潤的源泉，而企業所在行業的競爭結構與超額利潤并不具有緊密相關性。核心能力理論認為企業進入那些與其核心優勢缺乏較強戰略關聯的產業領域不利于企業長遠發展，企業為了獲取或保持持久的戰略優勢只有建立以現有優勢為依托的戰略。另外，核心能力也促使企業財務管理的職能發生變化，使其由傳統職能向財務能力、技術服務能力、及時反饋能力、銷售管理能力、成本管理能力和財務組織能力等擴展。只有不斷拓寬財務管理能力范圍,強化財務管理能力建設,才能適應多變的戰略環境。

企業核心能力理論為財務管理的研究提供了新的視角與研究方向，把握財務管理能力與企業核心能力的內在關系是研究財務管理能力的基本出發點。一個基本原則是：既要認識財務管理能力的獨立性，更要注意其與企業核心能力的聯系。財務管理能力是企業核心能力的基礎之一，企業核心能力是財務管理能力的最終目標。這種聯系要求財務管理能力的管理過程必須與企業的其他能力結合在一起，形成并維持企業核心能力。企業核心能力對財務管理的影響：

(1)培育財務管理能力企業核心能力由技術能力與管理能力組成,由于財務管理在企業管理中的重要作用,財務管理能力理應構成企業核心能力的重要組成部分。培育財務管理能力是企業財務人員適應未來競爭的基本素質要求。財務管理能力是企業所擁有的關于財務管理工作的獨特知識、經驗的有機結合。獨特性是指財務管理者根據本企業的經營環境,運用財務管理的基本原理所創造的本企業特有的財務管理方法,這些方法經過不斷的積累與升華,最終形成企業的財務管理能力,其基本構成要素包括學習能力、金融關系能力、財務控制能力、信息處理能力四個方面。

(2)投資管理的重心由有形資產向無形資產轉移

企業核心能力認為核心能力是企業擁有的最主要的資產,是企業取得長期競爭優勢的源泉。企業核心能力在某種意義上也可稱為無形資產。日本學者伊丹博行(ＨｉｒｏｙｕｋｏＩｔａｍｉ)在其頗有影響的《調動無形資產》一書中,強調建立企業優勢或稱之為無形資產的重要性。他把無形資產定義為公司有潛力產生利潤但不在資產負債表上顯示的各種財產,是公司競爭優勢最耐用持久的源泉。企業核心能力的培育只有通過全力開發無形資產而取得。因此,培育無形資產成為企業經營戰略的重要內容,并要求企業在資源配置上加強對無形資產的投資,投資管理的重心由有形資產向無形資產轉變是企業內外環境變化對財務管理的必然要求。無形資產在企業經營戰略中地位的不斷上升,使傳統財務管理建立在有形資產投資管理基礎上的內容與方法顯得很不適應。無形資產投資管理給財務管理提出了許多新的亟待解決的問題:一是如何進行科學合理的無形資產投資決策。投資決策的一個基本依據是估算未來投資項目的現金流量,并測算相應的風險。由于無形資產投資的長期性、高風險性、高收益性,使現金流量與風險估算的不確定性加大,有形資產投資決策的方法并不能完全適用。二是如何準確地評價無形資產的投資效益。由于無形資產的產出價值與企業整體資產的產出效益是融合在一起的,難以準確界定無形資產的單獨產出價值,因此,目前尚沒有合理的無形資產投資決策。盲目地進行無形資產的投資與開發并不一定有助于企業核心能力的培育,相反會造成企業資源的浪費,使企業的發展陷入困境。針對上述問題,財務管理必須加強對無形資產相關內容的研究,探索適合于無形資產管理的新方法,滿足企業經營戰略對資源配置的需要。

(3)由日常財務管理向戰略財務管理轉變

企業核心能力著眼于企業的長期發展,其實質是戰略管理思想的體現。戰略財務管理就是戰略管理思想在財務管理領域的延伸與發展?！斑^去十年來,思想與活動都曾水火不容的兩個支系———公司財務和公司戰略,經劇烈沖突后融為一體。公司財務不再是財務專家的禁地,公司戰略也不再是總經理們的特區。戰略和財務之間的聯系日趨緊密和明顯?！睉鹇载攧展芾硎瞧髽I財務決策者根據企業制定的整體戰略目標,在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略,并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施,以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。戰略財務管理要求財務人員不能只從單純的財務觀點出發進行理財,追求財務自身的最優化,而必須具備戰略思想,從戰略的全局來考慮和設計企業的財務行為。為此,財務決策者首先應在企業經營戰略的指導11 科普蘭等著《價值評估》

下,通過分析企業內部條件與外部環境,制定出企業有能力付諸實施的財務戰略,并有效地實施財務戰略。

(4)財務管理組織機構的重心由適應型向學習型、創新型轉變

企業核心能力的培育要求重構財務管理組織機構,由適應型向學習型、創新型轉變。創新型的組織機構依賴于財務人員綜合業務素質水平的不斷提高,因此,財務管理組織必須是一個學習型的組織。財務管理組織機構的重構應有利于組織內部形成良好的學習氛圍,減少管理層次,培養財務人員面向市場的創造性精神,充分發揮財務管理在企業管理中的導向作用。核心能力積累的關鍵在于創建學習型組織，在不斷修煉中增加企業的專用資產、不可模仿的隱性知識等。湖南有家公司以打造學習型企業為目標，執照“學習型組織”管理理論進行企業再造，積極建立繼續教育、終身學習和共同參與、全體受益的良好學習機制，推進企業與員工共同進步、共同發展。在創建學習型組織過程中，公司堅持做到學習有計劃、內容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入并有能力不斷學習，讓全體成員工作中體驗到生命意義，通過學習增強創造自我、擴展未來的能量。(5)財務分析的重心向財務指標與非財務指標相結合轉移

核心能力管理的一個重要內容就是對核心能力予以動態地分析、評價,以有效地實施管理,使企業核心能力得以持續存在。為適應企業核心能力管理的需要,財務管理必須建立以企業核心能力為主體的財務分析與評價指標體系,通過對核心能力的分析與評估,把內部資源和能力的分析與環境機會和威脅的分析結合起來。目前的財務分析建立了一系列以財務報表為核心的財務指標體系,但是,構成企業核心能力的主要內容,如無形資產、人力資本、組織資本等并沒有在財務報表中充分反映,使現有的財務分析與評價體系存在一定的局限性。同時,由于核心能力難以識別、分離和度量,它們的業績效果難以與其他因素分離,因而使得核心能力的分析與評價難以用常規的財務分析與評價方法來進行,為此,財務分析與評價應采用財務指標與非財務指標相結合的方式,并創新財務評價的具體方法。

企業核心能力由技術能力與管理能力組成，由于財務管理在企業管理中的重要作用，財務管理能力理應構成企業核心能力的重要組成部分。

核心能力的內部識別中的資產分析，資產專用性越強，可占用性準租越多，締約成本將超過縱向一體化的成本，企業更傾向于交易內部化.因此，企業內的專用性投資是取得和維持準租金的源泉。雖然巨額的固定資產投資可以形成進入壁壘獲得超額利潤，但這種有形的專用性資產產生的優勢容易模仿因而難以持久，穩定而持續的競爭優勢主要來自于無形資產的專用性投資。

無形資產主要分為四大類：市場資產、知識產權資產、人力資產和基礎結構資產（Broo－king，1998）。我們看到卓越公司的優勢并不是體現在現代化的廠房和先進的機器設備上，而是蘊藏在諸多的無形資產中，如基礎結構資產。財務管理能力便屬于基礎結構資產，市場資產和基礎結構資產是企業贏得競爭優勢的核心。

企業核心能力的特征與財務管理能力的聯系：價值性體現在降低成本，在財務管理能力中的財務控制能力的成本控制能力正是符合此特征；稀缺性即獨一無二，與財務管理能力中的財務創新能力相對應；不可模仿性是核心能力積累的關鍵在于創建學習型組織，在不斷修煉中增加企業的專用資產、不可模仿的隱性知識等，財務管理能力的基本構成要素中的學習能力。參考文獻:〔1〕 安德魯·坎貝爾,凱瑟琳·薩默斯·盧斯,(嚴勇,祝方 譯).核心能力戰略〔Ｍ〕.大連:東北財經大學出版社,1999

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第四篇：電力企業核心競爭力的研究

電力企業核心競爭力的研究

神華億利電廠設備技術部

1.企業核心競爭力的內涵及重要性

1.1企業核心競爭力的內涵

企業核心競爭力是企業賴以生存和發展的主要因素，如何使企業持續處于不敗之地的關鍵所在，例如某些技術、技能和管理機制。一個成功的企業必定有其核心能力，這種能力需要開發、培養、不斷鞏固以及更新，因為即使建立了核心競爭力，也還有可能再瓦解。如何保持企業的競爭力就成了企業經營管理中的重要問題。企業核心競爭力是企業通過對其組織資本和社會資本的有機結合與發揮，而能有效地獲取、協調和配置各種資源和技術一體化的優勢能力。也就是企業在所從事的行業中自身擁有的占優勢地位的資源和能力。

由此可見，企業應該先以求得生存和取得利潤為目的建立一般能力，然后再以更好的生存和取得成功為目的盡力培養建立核心能力。隨后企業可以分析了解市場環境和消費者的變化，并通過各種戰略方式的選擇和實施，使自己的核心競爭力壯大起來，方可獲得企業的發展能力。

從本質上講，企業是一系列資源和能力的集合體。因此，每一個企業都在其行業（或板塊）市場上保持有自身

一、兩處較為優勢的資源或能力，雖然這種能力不是行業中一流的，但有時在市場競爭板塊中具有相對的競爭力，是本企業最擅長的能力，能使企業生存或有一定的發展，這樣便可看作是企業的核心競爭力。

企業的核心競爭力又可分為兩種子核心競爭力：企業所在市場中的核心競爭力和企業所在行業競爭板塊中的核心競爭力，即行業核心競爭力和板塊核心競爭力。行業核心競爭力指的是企業所擁有的在所處行業中數一數二的優勢競爭能力。而板塊核心競爭力指的是企業在行業的細分市場（戰略板塊）上進行競爭時所具有的數一數二的優勢能力。板塊是由一個行業中業務相近相同的企業群組成的。他們構成一組彼此在同一特定目標市場上競爭的企業，形成戰略板塊，包括企業自身的規模和范圍經濟、專利技術、政府許可、渠道控制、營銷隊伍和服務等管理與技能，形成不同于其他企業的競爭和行為特點。

如果企業原有的行業核心競爭力或板塊核心競爭力與市場環境變化帶來的市場機會能力相一致，通過進一步的培養和提升，得以可持續發展，企業便應獲得相應的企業核心競爭力。如果企業在此情況下還能夠隨著環境變化而變化，并隨機調整戰略適應性，該企業就能獲得核心競爭力的可持續發展。假如企業核心競爭力和市場機會能力二者不一致，企業便應選擇適當的戰略方式，對原企業核心競爭力加以彌補和增強，使之逐漸形成企業的可持續發展競爭優勢能力—企業核心競爭力。

1.2企業核心競爭力的重要性

企業的核心競爭力是明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高產品價值并能使企業獲得可持續發展的一種能力，是企業最關鍵的競爭力。更詳細地說，企業核心競爭力是在擁有高素質人才的條件下，以技術創新為根本，并通過管理創新、營銷創新和服務創新等交互作用所表現出來的企業不斷產生的綜合優勢或某一方面的絕對優勢，從而長期獲利的競爭力。

（1）核心競爭力是價值高的競爭能力

核心競爭力必須是那些能增加企業外部環境中的機會或減少威脅的競爭能力，它能夠幫助企業在激烈的市場競爭中保持長期的競爭優勢。

（2）核心競爭力是稀有的競爭能力

核心競爭力是企業獨一無二的、沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有的競爭能力。即使一種競爭能力很有價值，但是如果可以被許多競爭對手所擁有，那它產生的則只能是競爭均勢而不是競爭優勢。

（3）核心競爭力是難以模仿和學習的競爭能力

核心競爭能力必須是不易被其他企業模仿和學習的，并且模仿和學習的成本很高。在以下情況下形成的企業的核心競爭力很難被競爭對手所模仿和學習：企業核心競爭力的形成有其獨特的歷史經歷和條件；企業核心競爭力與其所表現的競爭優勢之間的聯系不易被清楚分析；企業核心競爭力的形成與一定的社會人文環境有關，包括社會文化、價值觀念、習俗傳統等。例如日本企業中家族式的管理能創造極高的企業效率，但這種管理模式卻很難為美國企業所模仿。

（4）核心競爭力是難以被替代的競爭能力

核心競爭力必須是難以被替代的，它應該沒有戰略性的等價物。所謂戰略性等價物是指如果當兩種不同的資源或競爭力可以分別用于實施同一種戰略的話，那么這兩種資源或競爭力在戰略上講就是等價的。通常來說，一項競爭力越是來源于知識與技能的結合，就越難找到戰略上的替代物。

企業要取得生存，發展，并獲得成功，核心競爭力是關鍵所在，而且是獨一無二，不易被別的企業模仿學習的，難以被替代的競爭能力，能使企業持續處于不敗之地。

2.電力企業生存發展現狀

3.電力企業核心競爭力構成要素研究

4.電力企業核心競爭力培育

企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。我國加入世貿組織后，將更廣泛地參與經濟全球化，我國企業既有加快發展的機遇，同時也將面臨激烈的國際競爭。因此，從理論與實踐的結合中找到不斷提升我國企業核心競爭力的有效途徑尤其迫切。

（一）創造良好環境為提升企業核心競爭力打好基礎

我國曾經歷過漫長的封建社會，小農經濟意識根深蒂固，又長期實行計劃經濟，發展市場經濟的土壤比較薄弱。盡管改革開放以來人們的觀念已發生了較大變化，但在小農經濟和傳統計劃經濟下產生的思想意識、僵化體制和管理方式，對今天的經濟運行仍有一定影響，觀念更新和思想解放的任務還很重。我國企業要想在國際競爭中立于不敗之地，在經營理念、發展戰略、管理方式等各方面都需要與國際規則、國際慣例接軌。這就要求企業做學習型的企業，吸收各國先進的管理經驗，不斷提高自身素質，以經營理念的更新提升核心競爭力，促進企業健康發展。

體制缺陷、市場機制不健全是束縛企業提高核心競爭力的外部障礙。當前，我國資本市場、技術市場、勞動力市場等要素市場發育還不完善，各類市場之間的匹配協調關系尚未確立，這就導致市場競爭不公平、不充分、無秩序的現象仍在一定范圍內存在，從而造成企業競爭力的殘缺和扭曲。因此，必須全面、深入地推進經濟體制改革。改革的目的是降低企業生存與發展的體制成本，提高體制的運行效率和活力，為市場經濟的快速發展提供理想的制度資源。改革的著力點應是進一步轉變政府職能，清理不適應市場經濟要求的規章制度，為市場經濟的健康發展創造體制環境；杜絕政府對企業的行政干預，依法規范政府、企業、市場三者關系，完善市場體系，健全市場主體，讓各類企業展開公平的市場競爭；打破地區封鎖、行業壟斷，把政府的主要職能轉到培育規范、有序、公平的市場環境和秩序上來。

在產業結構調整中提升企業核心競爭力

形成和發展壯大一批核心能力強的跨國公司，是擴大對外開放，增強經濟實力和國際競爭力，經受住經濟全球化的各種挑戰和考驗的迫切需要。兼并、聯合、重組是企業成長壯大之路。強強聯手、強弱結合，能夠迅速帶動企業規模、實力的擴張，大大提高競爭力。因此，應打破部門、地區、所有制界限，在有利于增強企業核心競爭力的基礎上，鼓勵企業走聯合之路，構建各產業的航空母艦。

市場經濟運行規律表明，提高產業集中度是增強企業核心競爭力的捷徑。某一領域相關度高的產業適當集中，可以促進人才市場發育、技術交流、專業化生產，使集聚區內的企業降低運營成本，提高運營效率，并使其創新能力和競爭力得以放大和擴張。當前，我國鋼鐵、汽車、紡織等行業產業集中度過低，布局不合理。因此，應進一步調整產業結構、產業布局，在結構調整中提升企業核心競爭力。

（二）以創新精神推進企業自身建設

創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市嘗戰略等諸多方面的創新，其中又以技術創新為核心。只有源源不斷的技術創新，企業才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。跨國公司都非常重視技術創新，設有專門的研發部門，并不斷加大對技術創新的投入，以此增強企業的創新能力。

不斷推進企業制度創新、文化創新、技術創新，培育靈活高效的運行機制，建立獨具特色的技術創新體系，是提升企業核心競爭力的中心環節和內在條件。企業制度創新是提升核心競爭力的保證，文化創新是提升核心競爭力的基礎，技術創新是提升核心競爭力的關鍵。

1、盡快建立和完善現代企業制度。提升企業核心競爭力，必須建立合理的內在機制，當務之急是按“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，建立規范的法人治理結構，完善企業內部的監督制衡機制、運營機制和創新機制，提高企業運行效率和應變能力，實現運營機制科學化、柔性化。雖然核心競爭力是競爭對手難以仿效的能力，但由于市場競爭變化無常，今天不易仿效的，明天就可能不再是“獨家專利”。因此，企業要有時刻適應新環境的準備，構建鼓勵創新的機制，使企業能根據市場需要對自身的戰略定位、經營理念、營銷手段等不斷加以調整。

2、發展先進的企業文化。企業文化是企業歷史積淀下來的精神財富，包括企業精神、企業價值觀念、企業行為準則、企業目標等。企業文化是企業經營管理最深厚的底蘊，它通過蘊藏于企業活動背后的心理、倫理、傳統、價值觀念、思維方式等影響著企業行為。企業文化所涉及的領域和影響范圍與企業核心競爭力密切相關。因此，企業應注重吸納古今中外優秀的文化成果，結合本企業的實際，創造性地建設先進的企業文化，激發員工的智慧、活力、創造力，使企業不斷實現更高的目標。

3、企業必須擁有獨創和領先的技術資源。領先于人的專利技術和知識產權是企業生存發展的制勝法寶，也是企業核心競爭力的關鍵內核。企業必須不斷提高自己的技術創新能力，并通過對最新技術的掌握運用，不斷提高生產、服務水平，提高市場競爭力。

（三）提升企業核心競爭力的關鍵途徑是人力資源整合當今社會，不斷有新的企業充斥市場，企業競爭面臨著若干挑戰。全球化經營、技術進步內涵式擴大再生產、通過增長獲取利潤及應變能力等等。但在克服未來挑戰的歷程中，人力資源管理是關鍵所在。對于為提高競爭實力的企業而言，人力資源的管理是通向未來成功的鑰匙。所有的挑戰都證實了為什么人力資源是關鍵，所有的挑戰都需要各部門管理者和人力資源人士的合作，所有的挑戰都提出了關于人力資源行為和人士的議題及角色的問題，所有的挑戰都需要用新的方式來運作人力資源。概括地說，這些挑戰要求人力資源行為附加可衡量的價值，要求人力資源起到提供有效產出的作用，要求人力資源人士制定新行業的規則、扮演新的角色并展示新的競爭能力。從根本上來說，新的競爭現實需要對人力資源的行為及職能采取新的思考方式。

企業的人力資源，是指支持企業經營目標實現的企業內部員工的綜合能力和素質。員工的這種能力和素質除了體力和智力以外，還包括員工的道德水平、信譽和社會關系。人力資源整合，是人力資源管理的發展。人力資源整合是指引導組織內務成員的目標與組織目標朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規范、提高組織績效的過程。越來越多的研究學者與企業人力資源管理者，日益認識到人力資源整合對提升企業核心競爭力的重大意義。通過明確地、有意識地、系統地提高企業組織人力資源管理工作的績效，有目的地進行人力資源的整合，可以充分發揮企業員工的潛能，和諧處理企業經營者與員工之間的關系，并對相應的各種管理活動，予以計劃、組織、指揮和控制，從而促成企業革新、提高企業組織效率，增強企業核心競爭力。

以下是某成功人力資源管理的經驗：

日本的人力資源管理模式是在第二次世界大戰以后日本經濟復蘇和高速發展的時期形成的。企業在人力資源管理中不注重市場調節，規范化和制度化的程度比較低，企業注重勞資雙方的合作關系。日本企業中獨到的人力資源管理制度，為日本的經濟騰飛做出了突出的貢獻，這是無須懷疑的。近來關于改革這些人力資源管理模式的討論也從未間斷過。一般來說，日本企業人力資源管理模式的基本特點是：

1、重視員工培訓

日本企業聘用員工時，不看重個人的具體技能，而是強調基本素質。其基本思想是，高素質的員工可以通過企業自己的培訓，勝任所有的工作。

為了保證獲得高素質的員工，日本企業非常注重與學校的合作。在不同學校之間，企業認為好學校的學生比較好，更加愿意優先錄用。學校從自身利益出發，也是很愿意與企業合作，盡量向企業提供關于學生的準確信息。

日本企業因為在招聘時重個人素質輕特殊技能，因此在培訓新員工上要花更大的工夫。員工在培訓中，不僅要學習技術方面的“硬技能”，而且還要學習企業內部的管理制度，上下左右關系和行為準則等很多“軟知識”和“軟技能”。這些軟知識和軟技能的一個特點是，只有員工繼續在本企業就業時，這些知識和技能才能發揮作用，幫助員工提高勞動生產率。

2、注重內部提拔

日本企業里有新的工作時，會盡量培訓已有的員工，通過內部調節來滿足需要。

在日本企業中，外部招聘來的管理人員，無論其能力多強，沒有一段相當長的時間熟悉企業內部的制度和體系，和上下左右建立起密切的工作和個人關系，都是很難開展工作的。因此在日本企業中，員工的使用上有“有限人員”和“按部就班，內部提拔”特點。就是員工要從基層進入企業，然后在按部就班提拔的過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個人關系，為以后從事管理工作創造條件。

3、提倡終身就業

從企業這方面來看，在對員工進行大量的培訓以后，一般也不愿意員工離開企業，因此，即使是經濟不景氣時，日本企業也不輕易解雇工人。這樣員工在企業終身就業，其利益就和企業完全拴在一起了。另外，由于員工對企業經營情況的及時了解和對企業的依賴，使員工更加愿意也更加容易與企業合作，這樣就形成了日本企業中合作性的勞資關系。

日本企業人力資源管理模式的獨特及其在日本戰后經濟復蘇和高度發展時期的巨大作用，引起了人們對這種管理模式的極大興趣。日本企業獨特人力資源管理模式的出現，固然有其特殊的歷史文化淵源，如強調合作和團體主義精神。但戰敗后的經濟慘狀，迫使日本企業尋求一種靈活的、大規模的生產方式，要使企業內部的管理制度必須相應的靈活。分工不能太細，規章制度也不能太多，這樣才能隨時根據生產的需要，把勞動力在不同的部門和工種之間來回的調動。靈活的大規模生產的特點，決定了在這種生產制度下，普通工人的素質和責任心對企業的成功是至關重要的。如何保證工人的利益，使工人忠于企業，愿意積極的掌握技術，盡最大的努力保證生產的順利進行和產品的高質量等等，都需要企業為工人提供如終身就業的保障等一系列的人力資源管理模式。

以下是對企業人力資源管理的幾點建議：

1、以人為本實施人力資源戰略：企業不僅要造就有成就的人才個體，而且應培育人才團隊，發揮人力資源團隊規模效應；不僅要發揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應發揮人才之智力密集型功能；不僅要發揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關系網絡功能：不僅要利用內腦、而且要利用外腦。企業通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。

2、企業開辟三個人才渠道：（1）立足區域，充分發揮本地人才的主渠道作用；（2）面向全國，吸納高層次人才；（3）注重與國際接軌，尋找留學生或外籍

管理者、專家的支持。

在三個層面上開發人力資源：（1）企業高層形成職業精英團隊；（2）企業內部實施全員培訓；（3）企業外部正面影響客戶、公眾。持續開發人力資源，人盡其才，人人都是人才。將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應的資本。

3、公平競爭的環境：（1）不拘一格、機會均等、任人唯賢；（2）沒有性別、籍貫、身體特征的偏見；（3）沒有校友派系、出身門戶之見；（4）沒有領導個人用人偏好。人才個體生涯成長規劃與企業人力資源發展目標相互匹配，員工與企業一同成長。

4、保持企業一定的員工流動性。（1）過于穩定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；（2）流動過于頻繁，造成隊伍不穩、技術沒有積累，反而流失。實施工作多樣性和工作豐富性。打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調換員工工作崗位和地點，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰性。

5、建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業而被提拔的權利和機會。大力開展制度化的合理化建議活動，從中發現、挖掘人才。對突破常規機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。

一個企業要如何生存、發展、并取得成功，關鍵在于如何提升企業核心競爭力，而且它是獨一無二，不易被別的企業模仿學習的，難以被替代的，企業要取得成功必須創造良好環境，要有創新精神，以及善于人力資源整合，來提升企業核心競爭力，使企業處于不敗之地。

第五篇：核心能力提升

化危為機促提升

我省不斷提升煤炭行業的產業集中度，提高其安全保障水平，強力實施資源整合和煤炭企業兼并重組，這是實現煤礦安全生產的治本之策。而河南煤業化工集團作為河南最大的煤炭企業，緊緊抓住國家建設大型煤炭基地的良好機遇，按照“立足省內、走向全國、拓展海外”的資源整合戰略，迅速做強做大。

宏觀經濟形勢告訴我們，世界經濟面臨著冬天，中國經濟遭遇了寒冷，我們應善于在各種危機中見機而行，使河南煤化發展的更好更快。2011年4月7日，河南煤化新任董事長、黨委書記陳祥恩在公司安全視頻會上明確表示：“集團公司兼并重組小煤礦和推進復工復產工作的核心目標是實現安全生產，只許成功，不許失敗?！蹦壳?，永煤公司擁有子公司80余家，布局廣泛，行業眾多。在助推集團公司進軍世界企業500強的偉大實踐中，在支撐中原經濟區建設的前進潮流中，永煤體現出來的勇擔重任的使命意識、攻堅克難的奉獻精神、爭當排頭兵的雄偉氣魄正在持續。

關鍵時刻，公司在2010年開展的打造活潑、高效、服務型機關的機構改革效能得以充分釋放，各項管理職能正常發揮，機關團隊的凝聚力、戰斗力再次得到洗禮。超強的執行力歷來是永煤引以為豪的亮點。公司領導干部超強的執行力、扎實的工作作風在此次安全包保中展現得淋漓盡致，再一次給廣大干部職工做出了生動的表率。2010年12月20日，集團公司吹響了領導干部安全包保的號角。作為集團公司的排頭兵，公司第一時間積極響應，派出8個領導干部包保組奔赴公司所屬各企業全力以赴保安全，一場轟轟烈烈、如火如荼、困難和考驗并存的安全大會戰拉開帷幕。不徇私情，以制度為準繩，不放過任何一條隱患，不漏掉一個管理死角，不推卸一絲安全責任，不輕視一條安全包保原則；以安全為天，把安全作為壓倒一切的政治任務扛在肩頭闊步前行。

面對我們安陽永安賀駝煤礦有限公司2010年12.10事件，更是體現出來我們河南煤業化工集團嚴格堅持“真重組、真出資、真管理、真負責、真安全”，嚴把兼并重組礦井“安全關”的堅硬態度，不論你有多么深的背景、多么強的能力、出了安全問題決不能心慈手軟、姑息遷就，不能因為個別人或組織的行為，對整個公司的安全發展乃至整個河南的發展形象造成不利的影響，以鐵的紀律、鐵的心腸、鐵的手腕，護航安全發展，維護公司改革、發展、穩定的大局。

（一）審勢而謀

加強學習、把握形勢、提升境界。學習是一種信仰、責任和義務，要想緊跟歷史潮流、不被時代拋棄，就必須重視學習、善于學習，并做到學以致用、用學相長。特別是領導干部，必須通過學習拓寬視野、把握方向、提高素質、提升境界。除向書本學習外，還要從實踐中、矛盾中、問題中，學會形勢辨別力、增強自我約束力。在當前特殊時期，公司采取特殊措施，壓倒一切抓安全，我們必須要讀透形勢、吃透措施、想透要求。用具體行動，帶著感情抓安全，憑著良心抓安全，敬畏生命抓安全，真正用心抓安全，把思想提升到“安全是積德行善、是大愛無疆 ”的至高境界上來。

（二）順勢而行

明確目的與責任、精細管理、強化執行。唐遠游董事長曾多次語重心長地強調“安全體現的是責任”，我們要切實吸取此次教訓，克服浮躁情緒，轉變領導方式，做到工作重心向基層、重點向現場、中心向民生轉移。要進一步加強安全機制、體制，管理方式、方法和工作流程的梳理，認真健全完善各項安全生產管理制度和安全生產責任制。要積極開展全員、全方位、全過程的動態安全監督管理機制，精細化控制現場薄弱環節、關鍵工序。要嚴格落實領導干部跟班下現場規定，加強干部作風的監督與考核。確保責任無缺位、執行無漏洞、現場無隱患、安全無事故。從而實現將安全發展作為煤炭發展的基本原則，結合產業結構調整和發展方式轉變，圍繞加快河南大型煤炭基地建設，強力推進煤炭資源整合和小煤礦兼并重組，培育大型煤炭企業集團，提升煤炭產業集中度。

（三）乘勢而上

乘勢而上之事必是“水到渠成”之事。第一，轉變領導方式。領導方式轉變是發展方式轉變的重要前提和有效保障。只有轉變、轉快、轉好領導方式，才能有力推進發展方式的轉變。嚴抓作風、提升素質、狠抓執行、強化廉政。第二，培育文化理念。文化是根，是永煤興業之根、發展之根；文化是魂，是企業之魂、職工之魂；文化是力，是進步的推動力、凝聚力、提升力；文化是效，不但產生經濟效益，更重要的是產生社會效益、和諧效益。在深入貫徹落實科學發展觀、加快經濟發展方式轉變的過程中，要把企業文化建設放到更加突出的位臵。把“用心做事，追求卓越”，“人企合一，順勢而行”等永煤先進的文化理念理解好，踐行好。圍繞“文化永煤”這一主題，對標世界一流企業，以融入安全管理、融入生產建設、融入經營管理、融入團隊建設“四個融入”為目標，開展“平安永煤、科技永煤、廉潔永煤、創新永煤、人才永煤、生態永煤、精細永煤、感恩永煤、體面永煤、和諧永煤”十個方面的“文化永煤”建設，強力推行永煤文化進廠礦、進班組、進社區、進家庭、入人心的“四進一入”活動，充分發揮文化育人的潛在動能，激活文化的人性化要素。第三，提升全員境界，在全公司范圍內開展“樹旗臶、樹標桿、樹正氣、建團隊”的“三樹一建”評選活動，選樹新的先進典型。各單位要積極發動，積極配合，選樹在安全、生產、經營、創新、培訓等方方面面的典型。選樹先進典型。始終堅持高標準、嚴要求，我們要從講政治、顧大局的角度，嚴格落實 “三個零容忍”（安全事故零容忍、安全隱患零容忍、不安全行為零容忍）要求，嚴厲查處思想松、紀律松、管理松的“三松”現象，嚴肅處理安全管理中故意造假、弄虛作假等責任缺失現象

旌旗獵獵雄起，號角聲聲催征。回顧2010年，永煤在集團公司進軍世界企業500強的大軍中，擎起了排頭兵的大旗，起到了中流砥柱的作用。展望2011年，新世紀第二個十年剛剛開局，嶄新的“十二五”征程剛剛起步，充滿前所未有的機遇和挑戰，身為排頭兵的永煤在這項偉大的事業中備受關注、倍感榮耀，同樣我們賀駝煤礦作為永煤煤業子公司更要緊緊圍繞“核心能力提升年”賦予的中心工作，牢記使命，全力以赴，以排頭兵的膽識和氣魄，搶抓機遇，乘勢而上，為集團公司做大做強做優做久，作出應有的貢獻。相信只要我們繼續同心協力，搶抓機遇，用心做事，追求卓越，就一定能夠再次翻開永煤發展嶄新的一頁，展現出我們永煤企業精神：以龍騰永煤之勢，成能源報國之舉。

安陽永安賀駝煤礦有限公司安全監察部

2011.4.22