第一篇：信貸評審財務思維深度分析

信貸評審財務思維深度分析

對于銀行的信貸決策來講，由于有較為標準的抵押物作風險保障，使得信貸評審過程中的財務分析淪為輔助手段。而小微企業信用貸款決策，尤其是額度較大的貸款決策，卻不得不倚重系統性的財務分析。所以，財務分析在小微企業信貸評審過程中處于核心地位。小微企業經營管理不規范，尤其以財務管理更為甚。其通常出于避稅、逃稅的目的使財務信息不完善、不健全。此外，企業家的財務管理理念通常表現為“鍋里爛”，加之財務人員業務素質較低所表現出來的能力差距，這種不健全、不規范表現得更為明顯。以上這些都給外部機構評估其財務狀況帶來了較大的困難。

小微企業信用貸款難就難在理不清楚財務狀況，所以才有基于邏輯檢驗的IPC審貸技術，及基于銀行流水的授信技術。近年來由于這兩種審貸技術較容易掌握，以這兩種審貸技術為評審工具的微貸（50萬元以下）模式大行其道。本質上兩種審貸技術都屬于模糊授信模式，因為看不透，所以不能給予較大額度授信。而大額信用貸款模式則要求評審人員必須詳細了解企業的經營狀況和財務狀況，從而審慎地給予較大額度的授信支持。

大額信用貸款的本質及其對財務評審的要求

小微企業大額信用貸款本質上是基于企業經營能力發放的貸款，是略帶投資色彩的貸款，因為是信用貸款無抵押，所以還款保證本質上來源于未來的經營成果。因此，授信決策依賴于對企業經營能力的判斷。歷史的經營能力通過凈資產累積情況加以反映，當前的經營能力則通過當前的凈利潤水平加以反映。這樣大額信用貸款的授信決策就必須要求評審人員基本掌握企業的財務狀況。按照重要順序來講，要通過財務評審得出以下結論：（1）企業的利潤狀況怎么樣？利潤規模和利潤率如何？信貸資金是否幫助客戶創造了增量價值進而獲得合理的回報？（2）企業的凈資產有多少？歷年經營利潤累積表現在哪里？（3）企業的資金流動性如何？是否有充足和及時的還款來源作保障？相對于前兩個核心問題，對流動性的考查就成為了輔助問題。

? 一筆信用貸款的授信決策基本上依賴于上述三個問題的系統性回答。第一，對于凈資產的評估，需要了解企業以及企業家個人的資產負債情況，實際上是匯總了企業資產負債表和個人資產負債表之后得出的結論。顯然凈資產越高的企業越值得信賴。

? 第二，對于凈利潤的評估，需要了解企業近年與當期利潤狀況，進而預測未來的利潤狀況，從授信邊界的角度講，就是要判斷在沒有足夠的凈資產作保障的前提下，依賴凈利潤狀況是否可以給予授信，這就需要了解企業的收入、成本費用，動態上了解企業有多少營運資本、以什么樣的速度和效率在進行周轉。顯然利潤狀況越好，或者獲利能力越強的企業越值得授信。

? 第三，對于現金流的評估，需要了解企業的資金流動情況，從籌資性和經營性現金流入手分析在預期期限內貸款是否能夠得到相應的流動性支撐。顯然經營性現金流入比融資性現金流入更好，流動越快信貸越安全。

盡管一筆貸款是否授予還要考察業務營運狀況和企業家以及其他方面的信息，但是對于財務分析的要求則至少要回答上述三個問題。現實中，系統的財務分析發揮的作用并非只在貸前決策，在貸后管理中動態監控企業的財務變動情況則更為關鍵。所以在大額信用貸款商業模式的風控框架內，甚至還可以依據上述財務判斷將企業進行風險評級，進而采用不同的風控措施與監控手段。

對凈資產的評估

? 對凈資產評估的目的之一是了解企業凈資產的規模與構成；目的之二是排查企業隱瞞負債以及資產抽離的風險。由于小微企業的股權單一性和家族性，小微企業的資產既包括企業資產又包括企業家個人資產，因此財務上必須將企業的資產負債狀況

? 和個人資產負債狀況結合評價。我們要關注企業的總資產有哪些，比如有多少土地、廠房、設備、在建工程、存貨、應收與應付賬款銀行負債與非銀行負債額、個人的房產、車產以及其他大額資產及其附帶的負債狀況。

? 在綜合上述信息后給出企業的凈資產狀況，結合大致的企業利潤進行權益檢驗。如果歷年經營利潤累積與負債總和大于總資產，那么說明企業可能存在資本抽離，或者進行其他項目投資，抑或在經營中曾有過大額虧損；如果歷年經營利潤累積與負債總和小于總資產，則說明企業還有其他負債沒有公開，這種隱瞞負債是信用貸款最忌諱的風險根源。上述信息通常不會從一張資產負債表中得到全部答案，所以需要財務評審人員結合資產負債表與相關憑證或實物全面收集、綜合分析。財務人員需要有較強的分析與推理能力才能逐漸把握企業資產全貌。

? 靜態的分析通常只是基礎分析，動態的分析才能得出更有力的結論，所以結合資產負債生成時間解讀資產的累積情況極為重要，它往往可以解釋企業大額資產運用與資金缺口的產生，使綜合結論更有說服力。例如，如果發現企業近期有大額負債增加，而企業資產的購置時點與負債時點不匹配，說明負債資金并未用于相關資產的投資，那么資金很可能被挪作他用，并且不愿意被公開具體用途，或負債資金被用于償還其他隱瞞的負債了。

? 凈資產對授信的正相關效應不是一成不變的，而是在很多情況下需要加以修正的。首先，凈資產規模大小是相對于負債規模而言，這是從相對的角度評估凈資產的風險保障作用。例如權益負債率較高的企業，很可能已經達到負債邊界，這時凈資產

? 雖然達到一定額度，但高額負債仍是授信決策需要關注的風險點。其次，還要看企業的再融資能力，以此作為衡量負債是否達到邊界的標準。通常隨著負債率增加企業的再融資能力逐漸減弱。此外，還要對凈資產進行流動性修正，顯然凈資產表現為應收、庫存性質的流動資產比沉淀在廠房和設備中的固定資產具有更好的債權保障作用，尤其在凈資產形態主要表現為在押土地、廠房的殘值時，其流動變現性較差，因此凈資產的保證作用是要打較大折扣的。當然，在凈資產具有信貸支撐的條件下，授信通常可以放松對凈利潤的要求，但這通常是需要企業具有較好流動性作為輔助條件。通俗地講，對于有一定經營歷史的企業，如果歷史經營成果清晰可見，即使短期內贏利狀況不是很理想，只要企業流動性有保障，亦可以給予一定的授信額度。

對凈利潤的評估

對凈利潤評估的目的是了解企業近期與當期的經營成果。按照評估順序，首先是營業收入驗證，其次是成本、稅費驗證，最后得出企業大致的經營利潤。小微企業的業務按照是否開具發票劃分為開票收入和非票收入，前者比較容易得到驗證，非票業務則需要結合相關業務單據和銀行對賬單加以核實驗證。小微企業業務流程相對簡單，因此在短時間內結合經驗數據可以得出企業大致成本，這里通常需要評審人員了解企業成本結構，依據主材采購量進行推算，而至于銷售費用、管理費用和財務費用，則需財務評審人員結合損益表與原始單據查驗核實。驗證上述數據之后，財務人員大致可以掌握企業的實際利潤狀況。此外，對小微企業利潤的驗證還要考慮到小微企業不進賬的隱性收入，比如加工行業的廢料收入、商貿行業廠家的政策支持等，這樣才能反映企業的真實利潤水平。上述思維是正向的分析思維，我們還可以采用逆向思維，通過考察企業近期大額支出具體流向逆向驗證企業經營利潤，例如企業購置土地、廠房、關鍵設備或個人房產等等，都可以部分反映企業利潤的情況。

具體授信決策中凈利潤評估結論通常作為企業的準入門檻。凈利潤水平可以分為凈利潤絕對規模和凈利潤的相對比率兩層含義，兩層含義相結合才能判斷企業的盈利能力。原則上，我們希望對那些盈利能力強的企業進行授信，即我們希望信貸最終能夠帶來雙贏結果，所以評審人員要大致測算企業的凈資產收益率，并且比較凈資產收益率和貸款利息高低，進而期望得出收益可以覆蓋成本并有可觀剩余的結論。盈利能力是判斷一個小微企業是否能夠成為長期合作客戶的重要依據，但由于授信前提是可以允許企業短期內經營狀況不佳，不能容忍企業經營狀況持續下滑，所以企業經營是否持續下滑也是實際工作中需要重點監控的風險點。當期凈利潤通常還可以作為考量企業信用貸款總體授信量的一個參考指標。當信用貸款總量超過企業當年凈利潤時，意味著企業資金計劃已經處于寅吃卯糧的狀態，對小微企業而言這已經是通常意義上的信貸邊界了。因為小貸公司主營業務通常都是短期流動性貸款，企業一旦開始寅吃卯糧，意味著短期流動性危機的產生，尤其是對于凈資產較小的企業，如果利潤狀況惡化，短期流動性危機意味著整體性經營危機已經為期不遠了！

經營情境細分與授信決策

基于兩個核心的財務判斷，可以將小微企業的經營情境進行細分；給定凈資產與凈利潤的基本定義，結合行業平均水平，大致可以劃分凈資產和凈利潤的高低情境，這樣可以以凈資產和凈利潤為橫縱坐標劃分出四種細分的經營情境。情境一：“高凈資產和高凈利潤情境”，簡稱“雙高凈情境”，通常是有一定經營歷史的企業，其主營業務有較強的盈利能力，這類企業已進入穩定期，業務規模和利潤水平都具有一定的穩定性；情境二：“低凈資產和高凈利潤情境”，簡稱“低資高利”情境，這類企業創業時間較短，凈資產累積較少，但是主營業務利潤情況較好，有較強的盈利能力，尚處于成長期；情境三：“高凈資產和低凈利潤情境”簡稱“高資低利”情境，通常是成熟期或者剛剛走入衰退期的企業，伴隨著市場變化和競爭加劇，企業的盈利能力減弱，利潤水平隨見走低，典型的代表就是那些已經度過鼎盛時期的昨日黃花；情境四：“低凈資產和低凈利潤情境”簡稱“雙低凈”情境，典型的衰敗末期的企業，企業盈利能力已經嚴重弱化甚至虧損，企業凈資產也在負債攀升過程中消散殆盡。如圖1所示。

小微企業大額信用貸款本質上就是基于經營能力的貸款，因此將授信決策納入到經營情境細分框架下進行考量，使得授信決策過程更加有的放矢。（1）對雙高凈的企業授信，面臨的約束條件就相對較為寬松，風險把控主要表現為對企業投資行為的實際效果進行跟蹤監控，如果投資達預期可以適當加大授信額度，反之則逐步縮小授信額度。（2）對高資低利情境的企業授信，則要高度關注企業的經營狀態以及資金流動性，因為企業雖然有歷史累積，但是已經在走下坡路，這時候對授信額度控制不住，容易被企業綁架為投資者角色，所以對高資低利企業的授信應該謹慎控制額度，確保企業流動性能夠支撐授信額度得到安全性保障。值得強調的是，大多數小微企業都逃不過終將衰敗的宿命，這也符合企業生命周期理論揭示的企業成長規律，從這個角度講，風控人員必須建立較強的離場意識，一旦發現企業正在步入難易逆轉的衰敗進程，應及時采取風控措施并逐步撤出。（3）對低資高利的企業授信，由于沒有較多的凈資產作風險緩釋，所以必須嚴格依據企業經營現狀進行謹慎授信，授信額度密切關聯企業短期經營利潤，同時要求流動性可以提供支撐。對這類企業更為謹慎的授信依據是企業的凈營運資本，只要企業的凈營運資本相對信貸額度有一定安全保障，加上縮短授信期限的控制，信貸的安全性是有保障的。此外，企業自身也會有較強的守約意愿，因為這種沒有較多資產累積且經營期限較短的企業在融資市場上幾乎拿不到傳統性質的信貸融資。（4）對雙低凈的企業來講，信用貸款就面臨較為嚴格的約束條件，通常的建議是不應對這類企業進行授信，即使授信也必須增加其他風控手段，增加保證人或者控制資金專款專用、專款專回。

上述基于經營情境細分的授信邏輯并非是全息的授信指南，其中四種情境的細分也只是描述了企業經營狀態中的四種常態，大多數產生借款需求的企業都是處于兩種常態中的過渡情境，因此授信決策就應該具體案例、具體分析，不應過于強調授信模型導致決策僵化。小微企業成長過程中的投資行為可以按照投資額度大小劃分為穩健型滾動投資和激進型集聚投資。無法僵化的評價兩種投資行為哪種更佳，從信貸角度講當然偏好穩健的滾動投資，但從企業家角度講，沒有激進型集聚投資行為企業又很難有跨越式成長，這一點可以用“高風險、高收益”的商業邏輯加以解釋。例如低資高利的企業如果不能抓住一兩次機遇進行跨越式成長很難成為高資高利的企業。現實中，企業又恰恰是在進行激進型集聚投資階段易產生較大的資金缺口，這就要求評審人員必須對企業的投資行為進行可行性研究，進而給出能夠平衡風險性和收益性的信貸決策，而這也是信用貸款的競爭優勢和魅力所在。

更為謹慎的授信依據——凈營運資本

小微企業的銀行貸款幾乎全部是一年內的短期貸款，所以對小微企業來講營運資本減去所有負債就是財務意義上的凈營運資本。營運資本是企業中流動性最強的資本，因此凈營運資本成為對短期流動性貸款最佳的風險緩釋標的。

企業凈營運資本較大說明企業短期償債能力較強；凈營運資本較小甚至小于零則說明企業短期償債能力較弱，如果沒有籌資性資金流入，必將面臨短期流動性危機。實踐中應以信用貸款總額不超過凈營運資本1/3或1/2為宜。凈營運資本是一種更為謹慎的授信決策依據，通常不應應用在高資情境中，不應應用在經濟形勢上行區間。所以實踐中將凈營運資本定義為偏于謹慎的修正指標更為合理。在常規的凈資產和凈利潤評估較為糾結難以給出明確結論的情境下，應用凈營運資本進行最終的授信決策，未嘗不是一種理性的選擇。此外，對于不能全面考察的企業或者初次合作的企業，也適用凈營運資本作為決策依據。

值得強調的是，對凈營運資本的評估與驗證是建立在流動性匹配度前提上的。如果企業的庫存中有歷史形成的呆滯庫存，要通過有效的庫齡分析加以剔除；如果企業的應收賬款中有長期不能回收的壞賬，要通過審慎的賬齡分析加以剔除；應付賬款和其他應付款中也要剔除長期掛賬的金額，尤其是關聯公司或者股東借款，不應計算在負債之內；其他應付款中屬于借款性質的要歸集到負債總額中。總之要回歸凈營運資本流動屬性上驗證其確切數額，進而制定科學的授信決策。

對資金流動性的評估

對企業流動性評估的目的在于確定可靠的還款來源，通常的做法是從銀行對賬單分析開始，結合企業業務與融資發生的時點，進行大額資金流動查驗分析。對銀行對賬單的查驗即是驗證營業收入、發現隱瞞負債的常規手段，又是評估企業資金流動性強弱，確定還款來源的主要依據。首先，小微企業幾乎沒有投資性現金流入，多數只有投資性現金流出，所以從評估流動性和確定還款來源的目的出發無需更多關注投資性現金流入，但是需要結合企業的實際投資行為將授信期內必須支出的投資資金納入到流動性分析中。其次，結合企業的業務計劃、進度與上下游結算規律分析經營性現金流，尤其是經營性凈現金流入。再次，結合企業短期的融資計劃、進度以及相關金融機構授信放款規律分析籌資性現金流，尤其是籌資性凈現金流入。最后將三種現金流綜合評估，明確信貸的第一還款來源和第二還款來源。偏于謹慎的授信要做到：第一還款來源相對充足，第二還款來源有保障。

對債權人來講，流動性是安全性的前兆屬性。反映在授信企業身上就表現為：企業流動性緊張、惡化是帶有預兆性的現象，應該給予及時關注和針對性措施調整，在安全性得到保障前提下討論流動性。對高資情境企業流動性的信貸意義較弱，但對低資情境企業流動性則具有較強的風險前兆警示意義。過于強調流動性會降低收益性，弱化流動性約束會危及到安全性，所以評估人員應該結合具體的案例情況，加以具體分析，同樣將流動性評估作為授信決策的一個修正指標，在合適的情境下加以應用。此外企業流動性評估受系統性風險影響較大，流動性分析作為授信決策的修正性指標，其衡量尺度不是一成不變的，應根據宏觀經濟環境的總體流動性變化趨勢及時進行調整。

財務評價與業務評價的有機結合

財務和業務從來都是同一事物地兩個方面，所以財務評估過程中要有機地結合業務實際狀況進行查驗。結合資產實物查驗負債；結合銷售、交貨工作進展查驗應收賬款；結合采購和銷售查驗庫存；結合主材采購推算成本與營業收入；結合客戶與渠道評價流動性。財務評價與業務評價既是高效評審的技術要求，也是綜合授信決策的整體性要求。企業本身就是一個有機整體，小微企業因為企業家與企業之不可分割性尤為如此，因此即便是單一維度的財務分析，若要結論確鑿，必須結合業務與企業家等其他主要線索綜合分析。

因此，小微企業信貸決策中的財務分析是以凈資產和凈利潤評估為切入點，依據“兩凈判斷”建構企業經營情境，結合企業成長規律分析企業經營現狀，繼而將財務分析、業務分析與企業家分析有機結合，綜合判斷企業經營能力。結合案例具體情況，利用企業流動性分析和凈營運資本分析兩個修正性工具，制定最終的授信決策。

小微企業大額信貸模式是小微金融領域的創新模式，評審與風控技術居于創新的核心地位，小貸公司只有不斷結合實踐，不斷深化、完善、優化相關的風控技術，才能確保經營的持續性。所以有志于在此模式下安身立命的企業家，應高度關注評審、風控技術的提煉與提升，唯有技如庖丁，方能游刃有余！

第二篇：提升作文思維深度

談議論文寫作的思維訓練策略 廣東廣雅中學 張春霞 何麗萍

人們常說“文以載道”，其宗旨就是用文字承載思想。議論文尤其如此，無論是表明觀點態度，還是論證過程，都特別強調見解的獨到性，判斷的合理性，分析的辯證性、深刻性。所以議論文作文教學的任務就是鼓勵學生大膽亮出自己獨到的思想，深入地分析說理，力爭做到事理通達，理足氣盛。

“理”來自何處？來自在現實生活的親身體驗，來自家庭、社會潛移默化的影響，更來廣泛的閱讀和老師的有意引導。

一、閱讀能夠豐富自己的思想

閱讀是借他人之思豐富自己思想的有效方式。在閱讀中可以傳承傳統精神：清靜淡雅的情思；禪思頓悟的妙境；物我合一的超脫；憂國憂民的情懷；親近下層，同情弱小的悲憫之心；與民同樂的仁政思想??在閱讀中更可以增強現代意識：博愛的心胸；民主、自由的精神；綠色環保的自然觀；獨立精神和人格；批判與創新的意識??

但學生的閱讀往往受潮流與興趣左右。為了保證學生在有限的課外時間多讀一些有益的書，有內涵的書，廣雅中學高一高二備課組通過“每周美文欣賞”、“開設閱讀課”、“撰寫時事點評”、“課堂辯論會”等手段掌握閱讀的主動權，弘揚主流價值觀。

（具體做法見附件）

可能有人認為“常理”無須多說，甚至不把“常理”當作“思想”。實際上大謬不然，正是這些“常理”，才使我們有了做人的基本準則，國家民族大義等等，如“人生是美好的”“生命的價值在于奉獻”、“人不能孤獨地活著”、“人與自然要和諧相處”“團結就是力量”、“嚼得菜根百事可做”。作文中把“常理”講得明，用得好，能使文章親和樸實而又言之鑿鑿。以08全國各地高考作文為例，略加說明。

[上海卷]平時我們關注更多的是我們自己，請以“他們”為題寫一篇作文。立意示例：涉及“個人與他人”的話題。關注、關心“他們”是“我們”處世成長的重要一課。

[天津卷] 請以“人之常情”為題寫一篇作文。

立意示例：涉及“情感”的話題。可從正面立意，如親情、友情、師生情、面對災難時人與人之間的互助之情；也可從反面立意，如對某些“人之常情”進行質疑、批判?? [浙江卷] 城市和鄉村都是我們的棲居空間，城市生活和鄉村生活都是平凡的生活，當我們從平凡的生活中回望時，每個人都有不同的感觸和期望。請你觸摸城市或感受鄉村，題目自擬，不少于800字，除詩歌外體裁不限。

立意示例：涉及“我與社會”、“我與自然”的話題。“觸摸”和“感受”確定了感知主體“我”的存在。“我”觸摸城市需觸摸城市的快節奏、新氣象和發展等各方面。“我”感受鄉村需感知鄉村的和諧、淳樸、寧靜和美好。

二、恰當策略能夠突破思維的僵化

“常理”雖然是生活智慧的結晶，但一味按“常理”思維，作文中可能充斥著人云亦去的空話、套話甚至廢話。事實證明，那些有眼光、有水平、有深度的作文更受青睞。

如何引導閱歷尚淺的中學生突破思維僵化，深入思考呢？除了通過閱讀豐富他們的人生閱歷外，還需要議論文教學能提供一些可供操作有實效的策略。

策略一：點化――片言居要，點題顯旨

點化，主要在于對常理的巧解。即在文章的關鍵處用一兩個字或一兩句精彩、精辟的話，將全文精神點化出來。點題的位置并不固定，或在篇首，或在篇中，或在篇末，因文而定，因作者感情流溢亢奮的需要。

如2004全國高考作文話題“相信自己與聽取別人意見”，依“常理”可立意為“相信自己是自信的表現，它是成功的保證；聽取別人意見，是虛心的表現，它也是成功的保證”，如何才能在立意時突破這了無新意的常理？高考滿分作文《相對論》正是巧用了點化之法展示了別樣的格調和深度：作者先寫愛因斯坦“相信自己”創建了“相對論”，繼寫達坦因“聽取別人的意見”放棄了自己；最后寫道，“事物本來就沒有絕對，有時需要相信自己，有時又要相信他人。但有一條是不變的——我們要相信‘對’的‘相對論’。”

示例：（破例）

不破例，就不可能有新的更高的規范產生，就如同路的盡頭還是路，你一直以為自己看到的，所追求的最高目標就是頂峰，是可望不可即的。殊不知山外有山天外有天，你看到的不過是一個小土坡的而已。只有勇敢的突破你所看到的頂峰，即那些被所有人稱為“例”的東西，你才能到達一個全新的高度，并發現，所謂的例，所謂的規范和頂點，不過是一個束縛著你的枷鎖，棄之不可惜。(洪俊愷)示例：（出格）

出格應出該出之格，善用這柄鋒利的雙刃劍，從而帶來良好的效益。中國勇于突破蘇聯留下的社會主義之格，大膽開拓創新，走中國特色社會主義道路，騰飛之未來不再遙遠。達爾文堅持真理，敢于出迷信締造之格，最終光耀萬民。出格當明確何為“可為”，何為“不可為”，對于法律等格萬不可去逾越，而對于陳舊的方法、觀念，不妨勇敢地去突破，去超越，從而實現人生價值，造福于社會。

我們應當取“出格”這柄雙刃劍之正面，奮力斬除前進道路上的荊棘，掃清邪障，為自己、為世界帶來萬丈榮光！（肖信顯）

總之，立足常理，適當點化，展現智慧的靈光。策略二：透視――以小見大，客觀辯證

作文中不但要有思想，會思考，還要會“講道理”，在論證中炫出思想。所謂“講”就是指在議論文中，要將作者的邏輯思辨過程展現出來。

透過現象看本質能挖掘事件背后的意義，是“以小見大”深刻分析的重要方法。而運用辯證唯物主義和歷史唯物主義的觀點和中外其他哲學先圣的思想來闡釋和論證問題，則可以把“常理”提升到“哲理”的層次，增強文章的厚度和質感，文章的論證分析自然高人一等。

1．意義分析法：舉出實例，揭示出事件或行為的價值、影響或者危害、實質。

示例1：20世紀80年代，當時的德國總理勃蘭特訪問波蘭時，曾有“驚世一跪”。他虔誠地跪在被納粹分子殺害的人的墓碑前。這一跪，跪出了德國人對自己曾犯下的罪行的懺悔，跪出了勃蘭特高尚的人格魅力，跪出了德波兩國友誼的新前途，跪出了新世紀人民熱愛和平的新理念。示例2： “濫竽充數”四個字概括得好，好就好在點出了南郭先生的要害——“充”。南郭先生不會吹竽，本來無可厚非，但他不該不會裝會，弄虛作假，冒充內行，而且一味裝下去，靠蒙騙過日子，以致落得個逃之夭夭，貽笑大方的結局。

2．辯證分析法：即在舉出實例之后，用聯系的觀點（任何事物都是普遍聯系的，不能孤立地看問題）、發展的觀點、一分為二的觀點對事例進行分析。示例：在前進的道路上，困難是令人討厭的攔路虎。要想掃除這只攔路虎，唯一的選擇是消滅它。或力克，或智取，關鍵是要找到恰當的方法。一把鑰匙一把鎖，找到了鑰匙，開鎖就不成問題了。但是我們換一個角度想想，也正是有了這只攔路虎，才激起了我們消滅它的勇氣，才促使我們去努力尋找消滅它的辦法。試想，人類社會不正是在克服一個個困難中向前推進的嗎？現代高度發展的科學技術不正是在解決一個個生產難題中逐漸積累起來的嗎？沒有困難，就不會出現解決困難的辦法，沒有困難，就沒有人類社會歷史的進步。在這個意義上說，這只攔路虎倒還是有功之臣。?? 論證方法是議論文寫作技巧的重要內容。思維有深淺，方法無優劣。只要能做到事理通達、理足氣盛都是好方法。

綜上所述，要作文，就要文道統一。作文是展示學生的個性、思想、感情以及世界觀的重要載體。教師要利用一切機會主動的引導，潛移默化的感染和熏陶學生形成正確的人生觀和價值觀，引導他們更多地關注現實生活，學習、思索、選擇——真理、人生、知識、道德、審美??用心眼觀察人生，用思想統率文字，看問題具備慧眼，提升文章境界，這是作文有思想，會思想，炫思想的宗旨。

2010-5-2 附件1：美文系列 美文推薦示例：

《天地蒼茫一根骨》（介紹司馬遷的人格），《奧斯威辛沒有新聞可寫》（二戰猶太集中營的苦難），《靜默草原》（鮑爾吉·原野作品選讀），《目送》《跌倒》（龍應臺解讀親情與教育），《清明不是節日》（傳統節日中的文化精神）等等。

美文欣賞摘錄：

好一個清明不是節日，好一個清明是人格，把中國人對生死的智慧闡述得美妙高超。閱讀此文前，我總會覺得清明節是不太歡慶，起碼是毫無生機的節日，看那陰雨綿綿，看那陰風陣陣，頗應祭祖拜山的習俗，走在大街上“路上行人欲斷魂”的感覺尤為深切，陰冷中仿佛就有靈魂在凝聚的空氣中飄散。但閱畢此文，感覺截然相反。清明節代表著春天，代表著萬物復蘇，生機又重返大地這個寬廣的舞臺。想想也是，曾記得拜山時祖先墳頭上綠草茵茵，放眼觀望整個山頭，綠成為主旋律，綠草隨風搖擺，恐怖嗎？陰冷嗎？非也。

受到此文啟發，在清明節拜祖時，我們會緬懷先人的豐功偉績，感激他們對后人默默付出的一切一切。我突發奇想，先人在生前作出了奉獻，他們死后也在奉獻，而且是在大自然中獻上他們最后的力量。我們的祖先多實行土葬，他們的身體在中參與大自然的循環，為植物提供肥美的養料，不然我們怎能看到如此生機靈動的春草呢？

在緬懷中，我們學會了感恩，學會了珍惜。感恩祖先，珍惜現在！（梁穎）中國的一切，仿佛都以忍隱含蓄代替一切狂歡與浪漫。也許這就是大河文明的產物。清明時節，涼風細雨，對于很多經歷不多或是思想淺薄像是我這樣的人總會心情沉郁，要提生與死的話題，還要說得如此頭頭是道，真的只有閱歷豐富之人才做得到了。可能由于年齡差異，我不能理解“視生若死，視死若生”的觀點，對于全文，我也只能概括出，作者希望我們清明節出游踏青，欣賞山水春色，感悟人生后努力做一個高尚、奉獻、正直、清廉的人，不要恐懼死亡。其實說起來，清明就是一個可以讓我們接觸大自然，讓大自然陶冶我們的時機，至于清明是人格，只不過是作者清明見到的景物與它所對應的生與死的寓意，概括而成的，說到底，無論何時，大自然總是美好的。人總該珍惜生命，努力完善的。清明，也只是作者教化大家的切入點。（黃穎瑤）

經過老師兩年多的用心篩選，《美文欣賞》已成為廣雅語文科的校本教材，教師的辛勤付出凝聚成學生點點滴滴的感動，這就是我們的愿望；把學生努力培養成有情有義有思想的真人，這就是我們最大的期望。

附件2：時評系列 1．撰寫時評：

步驟1：摘錄時事。(知其然)（事事關心，積累豐富的鮮活的事例）步驟2：摘抄時事及點評。（知其所以然）（體會他人的思想，借鑒他人的技巧）

步驟3：寫時評。步驟4：推薦優秀時評。2．2010-4時事點評

（1）廣電總局以“保護漢語文化”為由，規定熒屏禁用英文縮略詞。如一定要用，就必須在后面附上解釋。

(強烈建議中國的化學家們用氧化氫取代H2O。真正污染漢語的，是那些顛覆了語法規則，改變漢語結構的火星文。)(李曈)（2）海南國家級貧困縣陵水黎族自治縣要建10個高爾夫球場大家關注。(國家貧困縣，高爾夫球場，一個代表貧窮，一個代表奢侈，將兩個詞放在一起，顯得滑稽可悲。當一些人悠閑地打高爾夫球消遣娛樂時，另一些人卻只能在溫飽線上掙扎。這是在貧窮的土地上擠占窮人們的生存空間。)(廖珊)（3）冬奧會冠軍周洋向領導提出“父母沒工作”，領導當即表態“各個相關部門的領導都在這里，可以解決一下”此前，周洋已擁有500萬元的資金和一套新房。

(奧運冠軍光環再亮，也不能成為逾越底線、索要特權的資本。)(流露出特權意識和對社會公平、按規則競爭意識的缺失，反觀了體育觀的扭曲與錯位。)(梁穎)（4）南平血案、暨南大學女生被無辜拋下樓、佛山某學校同學因口角沖動殺人、云南大學生求愛不成殺死對方??(不僅僅是精神的缺失，也是人格的不健全，它不僅僅存在于個體，更是普遍存在我們的社會之中。)(唐琳)（5）廣州兩會期間，民情大爆發：交通工程、民工子弟入學難。。(民眾只能抓住兩會這“救命草”，把兩會當作一個傳聲器，讓官員聽到民眾的呼聲。兩會期間事特多都緣于政府的不作為。)(劉俊杰)（6）韓寒入選美國時代周刊評選的“全球最具影響力人物”候選名單。可他本人淡看入選，并自認是一介書生，影響力虛無，沒有改變社會不公。(人們將自己的無力感匯集到一起，推向韓寒，指望他承擔起不能承受之重。因為黑暗太濃太重，韓寒這一點光就被當作是全部的亮。。韓寒是落寞的，他始終是一個人戰斗著，韓寒不乏崇拜者，他只是需要同路人。。思想者的匱乏或怯懦，并不是緣起韓寒，將匡扶大任加諸韓寒，就像把自己的思考與探索招待會給他一樣，是不可靠的。)(金晶)（7）因房價太高，深圳對高端人才的吸引力持續下降。為了解決這個問題，深圳有關部門從豪宅區購置一批“保障房”，提供海歸高級人才。

(海龜比土鱉更優秀。這個前提涉嫌人才歧視。。深圳的做法，相當于用政府的有形之手，降低了“海歸”的競爭成本，使得本土人才在還沒有開始競爭就已經處于劣勢地位，這相當于對他們的排斥。)(李曈)（8）廣州公交司機在下班高峰期應乘客要求湊錢走新光快線。因沒有按規定路線行駛，司機被公司處罰。

(規則至上)(郭瑩)3．時評摘抄示例 話題：問責制與官員復出

誠然，有些官員被問責并不是因為其就是直接事故負責人，而是負有領導責任，再說，不少問題官員在執政能力與智慧方面的確多有過人這處，舉賢不避“過”，用人所長也是可以理解的邏輯。但問題在于，轟轟烈烈的問責要具有震懾意義，就必須以事實說明其嚴肅性懲戒性，即使是必須復出，也要讓群眾心服口服。從這個意義上說，復出不能是溫室里羞答答的玫瑰，而必須是太陽下的向日葵，需要接受程序正義的考量。（摘自《羊城晚報》）

――一分為二地分析問題。觀點既有說服力也有意蘊。（4）時評示例 話題：素質 報刊、電視、網絡等各種媒介正發揮著重要的輿論監督作用，不但維護了公民的正當利益，也為平民百姓提供與政府對話的平臺。正如去年，媒體掀起了一輪又一輪為公民利益吶喊斗爭、捍衛真理與正義的熱潮，從“躲貓貓”到“70碼事件”再到“鄧玉嬌案”、“釣魚執法”等，媒體發揮的輿論監督作用日益突出，也激發了全民參與政治生活的熱情。

但我們也看到了一些媒體人利用媒體覆蓋廣、傳播快的特點，大肆炒作，為提高知名度無所不為。輕者如為鳳姐搖旗鼓噪，務求娛樂至死；更有甚者為私利而說謊造假，如去年在中國電影界掀起巨浪的虛假票房事件，《阿童木》的發行方對外宣稱首映日票房過4000萬，而實際數據僅為1700萬左右。這種為吸引觀眾而謊抬票房的做法始終是不道德的，損害了公眾的知情權。因此，提高媒體的素質至關重要。這樣才能營造一個良好的宣傳市場。（黃家美）

――辯證地分析問題。關注時事，縱橫比較，論證既充分又有說服力。話題：出格

人生在世，若總為條條框框、陳規舊俗所限，如何施展拳腳、超出一般？出格，令世界異彩紛呈，更顯精彩；出格，令世界常有新意，更顯不同。試問你如何打破“千篇一律”？世界之多姿繁榮，正在于“出格”的層出不窮。縱觀中外，若無陶潛不同于世人“汲汲于名利”，反而隱逸田園的“出格”，何來田園詩之始盛；若無趙佶不滿“顏筋柳骨”的豐腴，另辟蹊徑的“出格”之舉，何來“瘦金體”清癯飄逸；若無莫奈不喜傳統繪畫的刻板拘泥，何來印象畫派？出格，是敢于不拘一格，自成一格。正因為出格，世界才不至于為一潭死水，敢于突破，方有源頭活水，敢于出格，方有“柳暗花明”，才見“云開月明”。出格，更能成就獨立人格、成就自我。是什么造就了南丁格爾，最美麗也最偉大的女護士？正是因為她雖身為大家閨秀，一介女流，不避親人責難疑惑的目光，不被狹隘的世俗偏見所縛，大膽“出格”，拋頭露面，冒著槍林彈雨，救死扶傷。她的“出格”，既拯救了多少傷者于水深火熱中，也令她的俠骨柔腸為多少人所景仰。“卓爾不群，鶴立雞群，遺世而獨立??”這些褒義詞正可謂為“出格”作出修飾。政業清明，上承貞觀之治，下啟開元之治的一代女皇武則天；敢于質疑牛頓力學建立相對論的愛因斯坦；挑戰權威理論“雜交水稻無優產”的袁隆平??不是正是用他們的“出格”之舉為這一詞添上了生動注解？出格，不畏世俗拘泥，令人格之峰更顯巍峨聳立，惟有與眾不同，方顯人格本色，何須“泯然眾人矣？”

但，請不要盲目“出格”。出格，并不是一味追求標新立異、驚世駭俗。如今時代節拍加快，物欲橫流，人心卻常易迷失本真。報紙娛樂版面鋪天蓋地的“XX門”、“鳳姐”、“犀利哥”，卻不知格是出了，倒也落得個眾人哄笑。出格，不是用奇裝異服，無禮言行，只圖吸引眼球，如此出格，不過是跳梁小丑的滑稽之舉，不足為訓。智者因出格而高潔獨立，愚者因出格而招至恥笑。出格，是在明辨方向后，不人云亦云，而突顯新意；不隨波逐流，而另辟蹊徑；不泯沒人海，而人格獨立。世界因出格而繽紛；你我因出格而卓然。(高二（13）班 萬千)【點評】本文是一篇議論性散文。首先，觀點準確、鮮明、客觀。行文扣題緊密，“點化”之筆尤其令人回味。其次語言靈動有意蘊。善用類比，把“出格”之舉的人生意義，化為了具體可感的形象。善用設問，既能引領全文思路，又能增加語言的錯落與整飭之美。值得一提的是，作者思路開闊，古今中外事例，信手拈來，巧妙運用，顯示出積累運用語言材料的良好功底。

附件3：閱讀課——摘抄 附件4：課堂辯論會系列

操作：每周一節語文課進行“一虎一席談”。（具體操作流程見附件“那一場思維的盛宴”）步驟一：理清“一虎一席談”的辯論程序。步驟二：開展辯論

步驟三：有的辯題不是原創的，找相關的視頻共同學習。

步驟四：整合辯題素材，撰寫一篇高質量的議論文（強調思考的深度，論證的嚴密）。整個辯論系列體現思維鍛煉的層進式：先是自己琢磨，然后是聽同學辯論，接著是看高手辯論，最后是整合成自己的作文。步驟五：提供思想深刻的范文學習

總體效果：審題準確了，作文進步大。比如“企業用人，才（德）先于德（才）”的論題，學生懂得思維的嚴密性，明確了前提——是在德才兼備的情況下的討論；明確了范圍——是在企業方面。從核心概念界定的準確性、所用例子的規范性、道理闡述的深刻性等角度看，學生的作文在進步。

第三篇：信貸案例分析

信貸案例分析

案情：

ХХ集團有限公司（以下簡稱ХХ集團公司）成立于1995年1月，注冊資本為3000萬元，注冊地址為xx，法人代表湯ХХ。該公司主營信息咨詢服務、房屋租賃、酒店管理、貿易等業務，公司下屬和控股甲、乙、丙、丁四個公司。2003年8月8日，質押擔保人甲公司由于違規經營被證監會查處。04年 6月19日xx證券正式收購接管甲公司財務，其控股人ХХ集團公司抽逃注冊資本、挪用客戶保證金、違規經營等違規事件隨之暴露。目前該集團在銀行的負債為中行800萬元、交行1800萬元（資產抵押）、信用社1980萬元，另外還有負債500萬元，公司已嚴重資不抵債。經辦行貸款本金人民幣800萬元，利息215940元，形成可疑類不良，目前已經處置劃轉。

2003年2月22日，ХХ集團公司以虛構資產、偽造財務報表與供銷合同向ХХ分行申請貸款800萬元，用于城陵糧庫和北京東郊糧庫之間50，000噸米的購銷貿易。ХХ分行在權限內將其信用等級核定為A。負責貸前調查的信貸員章ХХ、科長吳ХХ在貸前調查中偏聽企業情況匯報，既未對資產的真實性予以核查，也未就合同的可靠性進行核實，以至于供銷合同上載明的帳號明顯是虛構的、合同章私刻痕跡明顯，經營現金流一直呈流出狀態等，貸前調查均未察覺，反而在報告中提出“公司現金流量充足、盈利性強、償債能力強、授信風險小、發展前景廣闊”等，從而影響了各授信審批環節的決策。

該項目在2003年3月3日第一次上會評審，由于該公司主營業務不突出，銀行貸款過多，擔保人擔保能力不足等原因被否決。此后，信貸科長吳ХХ（2003年5月辭職）先后找多個評委和行領導做工作，并就評委提出的問題逐一進行解釋。在公司經營情況未發生任何好轉也未請示問責審批人的情況下，擅自于2003年3月7日進行第二次評審,以一票否決其他全部贊成的結果通過評審，并報問責審批人核準。批貸條件為落實ХХ集團公司在甲公司的80％股權質押和平江ХХ繁殖有限公司連帶擔保。公司部門僅落實50%股權質押且未辦妥登記手續的情況下即向該公司發放了800萬元貸款。2003年5月16日又向ХХ分行提出將擔保單位變更為湖南ХХ電力建設有限公司，ХХ分行批準更換擔保，但再次要求足額落實80％的股權質押，并辦妥登記手續，公司業務部門仍未按批復要求辦理。

3月18日貸款發放后，信貸員章ХХ未按要求監控資金用途，公司于貸款發放當日即以銀行匯票的形式向廣西柳州ХХ置業公司匯款620萬元，3月19日和3月26日向ХХ集團公司下屬的B公司支付160萬元。800萬元貸款中只有20萬元于3月20日向省糧油工業公司購貨，其他資金去向不明，貸后資金監控形同虛設。

2003年8月8日，ХХ集團公司由于違規經營被證監會查處，ХХ分行調查中才發現該公司資產虛構、貿易背景不實、貸款挪作他用、擔保人能力不足、股權質押未辦妥足額有效登記等因素，最終造成貸款全部形成可疑類不良。2004年上半年，ХХ分行對該司的不良貸款以可疑類方式劃轉處置。

案情分析：

1、對ХХ集團公司的會計報表中存在的明顯問題不深入了解，對ХХ集團公司的經營狀況不做調查，對購貨合同不核實的情況下，片面強調總行加強期貨公司營銷的精神，在授信報告中提出“公司現金流量足、贏利性強、償債能力強、授信風險小，發展前景廣闊，同意貸款800萬元”的結論意見，只要對購銷方進行一下查詢核實，后面的事情就不會發生了。

2、該筆授信3月3日評審未通過，按程序應報問責人批準確定是否復議，而在原公司科長吳ХХ找行領導與評委做工作后，又于3月7日上會評審，對評委提出的一些重要意見、前提條件，在形成評審結論時未完全歸納，整個評審文件的日期前后矛盾，評審結論意見表的評審日期是2003年3月3日，結論日期是3月4日，而審批表上的注明上會日期是3月7日，結論意見是3月7日，主管風險的副行長簽署的又是3月3日，行長簽署的是3月14日。

3、按批貸條件，必須落實該集團公司80%股權質押。但公司業務科在沒有辦妥的情況下，就發放貸款。在貸款使用時，應嚴格按貸款用途監控使用，而信貸員極不負責地讓借款人在2天之內全部匯到與貸款用途不相關的單位。

4、貸款發放后，既不抓緊辦理股權質押手續，反而輕易變更擔保單位。該集團公司涉案后，又不及時采取有效措施，在省分行反復督促下，才陸續采取一些措施，但為時已晚。

啟示

1、貸前調查不深入，嚴重失職。只要對購銷方進行一下查詢核實，后面的事情就不會發生了。

2、授信評審流于形式，極不嚴肅。該筆授信3月3日評審未通過，又于3月7日上會評審，評審結論意見表的評審日期是2003年3月3日，結論日期是3月4日，而審批表上的注明上會日期是3月7日，結論意見是3月7日，主管風險的副行長簽署的又是3月3日，行長簽署的是3月14日。

3、貸款發放時審查不嚴格，工作極不負責。信貸員極不負責地讓借款人在2天之內全部匯到與貸款用途不相關的單位。

4、貸后管理不到位，清收措施不力

第四篇：華為深度分析

一個70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的戰略企業家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業，它的成功絕非偶然。

一個70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的戰略企業家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業，它的成功絕非偶然。

本文來源：商界 作者：白 勇 圖片來源：網易

這確實是一家“怪異”的企業。若干年前，當華為第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺”

2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。

同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發費用高達299億元，相當于中國許多頂級企業的年產值。

這是中國最優質的一家民營企業，沒有之一。

如果單從數據上看，創立25年來，華為從6名員工發展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創業起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實上，就在華為開始創業的20 世紀80 年代中后期，國內誕生了400 多家通信制造類企業，但這個行業注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不接受采訪呢？

任正非1968年畢業于重慶建筑工程學院，后入伍。他45歲創業時，還是個通信行業門外漢；而25年之后，其以1.42%的股權統率一個15萬人的企業，打破全球信息技術行業最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談論上甘嶺戰役：美軍當年用電腦模擬推演，認為可以在一天內拿下陣地，可后來的結果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認為一個企業的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。

應該開始對華為的觀察了。“但要知道，你未必能達到華為的高度，但方向一定要走對。”

第一現場：坂田細節——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機會。

從百草園到華為大學

到達華為當天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設施很全。因為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應該算作中國文化層次最高的一個“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學歷。只是，無論你學歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓”的課程。對于參加培訓的很多人而言，他們每天出發和落腳的地點，就是百草園。

華為大學距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓三個月，而且來公司報到的臥鋪票都可以報銷。據說，隨著培訓體系越來越成熟，現在這個培訓周期縮短了。

事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓課程中即有體現。進入華為大學后，首先要編班級，教課管理團隊由教官、班主任、助理班主任、思想導師組成。教官負責紀律和軍事訓練，思想導師則是老專家，主要負責課程安排及與學生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團結合作、集體奮斗、互助、責任心與敬業精神、服從組織規則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識，如保密、信息安全、質量、消防、辦公軟件等等，當然最重要的，還有關于華為現狀以及通信專業類知識。

從華為大學畢業后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內的各個基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往坂田基地A區工作的。

A區是華為行政總部基地和指揮樞紐，環境別致幽雅，設施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏

在坂田基地的華為企業展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發生核泄漏，當地居民已經紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設備。

事實上，戰爭、天災等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設備往往需要搶修。作為一家民營企業，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇尚。

當然，付出和回報在這家企業是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運轉過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業，“高工資是第一推動力”。

今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細問起來，相信電信產業之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業的具體經營項目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業”。

任正非在企業內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。比如根據華為2010年業績，每股分紅2.98元，如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。這種股權分配在華為內部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向。

目前，華為在內部發行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當于是內部的一個股票交易所，多年來華為在內部募集的資金甚至數倍于一些同業在國內A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工的認可，同時也為企業發展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發展里獲得了不菲的股權收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達到15倍。

由于華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。

深度觀察：華為的邏輯

要學習華為，但華為不可復制，因為“當下性”不可復制。但學習華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統性邏輯、開創性的思維和對市場的精準把握，都值得深入研究和體會。

視角一：無與倫比的低成本優勢——華為與國內外競爭對手的優劣勢比較

這是一個技術高速發展的時代，其中電子信息(行情 專區)行業更是一個知識高度密集、更新速度非常快的高利潤行業。上世紀90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上下的價格向交換機廠商采購交換機(電信局機房內使用的電話轉續樞紐設備，一臺設備可接入數百乃至上萬線電話)，而交換機的成本僅300~400元/線(一線即一部電話)。設備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創業之初的利潤邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收入增長2000多倍達到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設備制造商之一，員工15萬人，研發人員46%，在全球有23個研究所和34個創新中心，也是全球唯一一個未上市的世界500強企業。

華為的成長狂飆突進，國內外對手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對手。

國內外競爭對手上世紀90年代，華為在國際市場面對著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電等國際競爭對手，皆技術強大及資金雄厚。國內的競爭對手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業，體制帶來的競爭優勢高下立判。

前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業，90年代初期雖紅極一時，但在激烈競爭中經營失敗的結局可想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業，“國有民營”，2012年海外和國內營收共計842億元人民幣。國內競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構成了威脅。兩相比較，華為有一個巨大的優勢，即成本優勢，以及相對隱性的后發優勢。

華為的低成本研發優勢華為獲得巨大成功的主要競爭優勢的是十分低廉的研發費用——即低成本的智力型人力資源。西門子公司董事會2004年的一份內部匯報認為，華為的低成本優勢主要來自低廉的研發成本。

根據這份材料，華為研發人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業研發人員的人均費用為每年12萬~15萬美元，是華為的6倍；華為研發人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員的年均工作時間是1300~1400小時(周均35小時，但假日很多)，兩者的人均工作投入時間比為2∶1.依據2004年的數據，華為有13000名軟、硬件開發人員。如果把雇傭13000名歐洲研發人員的費用投在華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發人員的效率只有歐洲研發人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出，在同樣的開銷之下，2004年的華為相當于具備12.5萬名(78000×0.8×2)西方同類公司研發人員的研發能力，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍！

或者說，華為投入1元錢研發出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。

一個小案例在擁有同等技術的基礎下，便宜才是王道。華為客戶戰略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價，更為優質。”華為在產品技術研發上不惜血本地投入資金，但產品價格并不昂貴，只維持一個合理的利潤率。那么，華為成本領先戰略領先到何種程度呢？

華為一直采用的低價策略，經典案例來自2008年中國電信的CDMA招標。

2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發設備商新一輪的招標爭奪大戰。阿朗(法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國內中興的報價在70億元~140億元之間，華為卻報出了讓所有人大跌眼鏡的超低價，7億元！這一價格，被行業稱為“祼奔”。然而即使如此低價，華為的利潤仍然可觀。

沒有人懷疑華為在研發、成本以及整體解決方案上的投入及實力。由此可見電信設備行業整體回報率之高，和華為成本領先戰略之強大。

有人曾經問，華為為什么成功？兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們圈了一塊肥田。”另一位則形象地描述：“電子通信行業是一片深水，只有深水才能養大魚。”肥田意味著高利潤，深水意味著巨大的市場空間。

其他成本優勢華為的另一個主要成本優勢，體現在原材料上。在上世紀90年代，華為通過與上游原材料供應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬臺設備形成的規模經濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優勢明顯。

再者，當時華為在國內的交易/交付成本相對較低，質量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關系因素來彌補；還有，中國一直沒有成體系的知識產權商業規則，這成為國內“交易”的最低成本，此外，國內的服務成本低，也成了優勢。

通過分析比較，我們可以看到，華為在這個行業里具備了一系列先天的低成本優勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經營策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術擁有者與市場擁有者如何實現1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結大會，當時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創業初期經受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全員持股時，他的內心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業做大。

資金與市場大考此時，華為已經具備了突出的成本優勢，但它還需要市場規模。

沒有強大的資金實力，成本優勢再明顯，也難以做大市場，那么規模經濟之下的成本優勢就體現不出來，華為就等于沒有優勢。關鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區區1億元，這點資金遠遠不夠做市場。何況，研發也是一個需要花大價錢招收大量技術人員和連續投入大量資金的漫長過程……此時華為資金極為緊張，面臨生死大考。

資金在哪里？

上個世紀90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術轉讓、與郵電系統甚至與當地政府成立合資公司等方式進入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術，為什么不可以呢？華為很快學到了這一點，而且做得更加徹底——華為不只是與一個地方的郵電系統合資，而是與全國的郵電系統合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業務往來的單純資金，而是將風險投資的目標集中在各地既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統上。也就是，郵電系統出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并主導經營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統聯合發起成立的合資公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達30%。

對郵電系統而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉折，邁過生死關。

一石數鳥華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機行業銷售價格從200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統也因為全行業交換機采購價大幅降低而實現了將電信業務向全國迅速推廣。最終實現了全社會、消費者、郵電系統和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨立運作銷售華為電源產品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計算作價60億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠遠超出無數上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當年的股東也獲得了高額投資回報。

至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現代企業競爭已不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。”“利益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進一步打通市場渠道，共計獲得“風險投資”5.4億元，再次為華為的高速擴張和大規模研發輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數鳥。既獲得了資金，促進了華為的銷售，還疏通了長期客戶關系，更高明的是：令所有通信制造企業頭痛、造成現金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業危機時發生微妙的作用。可能是避嫌關聯交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關鍵時期幫助華為戰勝了關鍵的競爭對手。

“有利益同共體又有利益驅動機制，我們就能激活這個組織。”任正非說。

這種把客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏生態圈”思維，最終使華為的市場快速做大規模，其低成本優勢終究得以大規模地爆發——早年每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達到驚人的53%。這一年，海爾、聯想、TCL在中國電子信息企業中營業額排在前三名，但這三家企業的利潤總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時候，任正非一定不會首先想到找銀行(行情 專區)，他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關體的一次合作共贏機會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔市場及還貸風險，而且合作伙伴沒有動機拿出更大的積極性來做市場使整個價值鏈更大增值，那么孤獨的華為所承擔的風險就是巨大的，也不利于市場做大。

任正非的實際做法是，找利益相關體成立合資公司，一方面實現融資，另一方面將華為融資風險分攤到了整個價值鏈上，再一個，“利益均沾”會強烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價值鏈的增值不但會消彌分攤在整個價值鏈上的融資風險，華為還可以輕松做大市場，并進一步加強客戶關系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種方式同日而語。將困難與風險消解于無形，已經夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風險化為“金牛”。

這就是任正非的邏輯。視角三：高利潤是一張通行證：激勵至極——華為如何對人的能力進行管理和激發

高利潤為華為帶來了全新的經營思維。此時，手握大把現金的任正非，開始更深層面的經營策略：把高額利潤帶來的企業優勢全部做足，以此激發出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現加速度和更大規模的發展——

①實行全員高薪，激發員工潛力；

②實行全員持股，形成企業內部的“全員利益共同體”；

③大規模投入研發，每年保持營收的10%以上甚至遠超過此數；

④大量招聘高水平的研發人員，全力推進自主研發；

⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。

需要再強調的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進攻性，完全基于電子通信市場空間的無比巨大(2009年全國固定電話達到3.1億門，2013年手機戶達到11.46億戶)、產品高速更新換代和高額利潤的特點。在任正非看來，電子通信行業完全就是一個一路狂奔的市場，行業中的每一個企業都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為后，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結果拿到了半個月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。

后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。”

另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經理層平均年薪為50萬元，公司級高管則高達數千萬元，遠遠高于國內其他企業的年薪收入水平。

全員持股為在創辦的初期，作為民營企業，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。

按照華為的內部股票制度和經營情況，如果一名有發展潛力的員工在1997年進華為，1998年時拿到1997年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票；1999年，8萬元股票分紅60%，同時分得1998年的獎金8萬元，但又會分得股票18萬元。這時他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當然這些股票需要用現金來買，離職時按一定比例兌現。而且，公司分配給人才的內部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。

華為內部股票的分紅比例，1992~1996年都高達100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當。

一旦華為停止成長或關門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業的執行力特別強。因為員工都是在為自己工作。同時，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創造價值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價值觀里，這就是“以奮斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。

第一，股權太分散。按照相關法規，非上市股份有限公司股東人數不得超過200人，而華為股東超過了7萬人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權，而華為又離不開任正非；

第三，如果華為上市，就會產生成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴富與華為“長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快？就是因為一大幫坐擁億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯過多次轉型自救的機會；

第四，股東對上市公司季報年報的短期財務指標要求，與華為“以10年為單位規劃未來”的市場運作模式相悖(這是華為戰勝許多國際巨頭的重要原因)；

第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個機會拋給價值鏈上的合作伙伴。視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關系的華為競爭法則

華為的一切經營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個跡。我們只看到，它總能開出低得不可思議的價格——直接挑戰行業游戲規則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實，然后三下五除二，打敗對手，踏實賺錢。

兩種被華為做到極致出新意的老商業模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領帶的關系”。

遠期定價法則這與當年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價制造高門檻。在華為和中興崛起之前，電信業是技術驅動的產業，企業投入巨資研發新產品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發成本，再投入開發新產品；當產品量產、跟隨者大量進入后，開始降價，產品生命周期快速進入末期，然后開始向市場推廣新產品，賺取高額利潤……周而復始，形成良性循環。華為將這種商業模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發現，電信業已由技術驅動轉變為客戶需求驅動，因為技術的發展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產型公司而非技術創新型公司。華為進行了商業模式創新，新產品投入市場之時即以兩三年之后量產的模型來定價，那么肯定是低價，直接沉底，按行業平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實現一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時，不可能有小公司再度崛起了。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標，華為7億元的跳水價令業界驚愕。其實在1998年的接入網，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領了70%的接入網市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數，實現華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎？事實證明，在整個產品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對每季度的業績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利的角度來定價，從而去占領市場。如果以西方公司的游戲規則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價方式，稱作“遠期定價法則”。

華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續8年虧損，但在2008年收入卻超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業績。如果華為是國有企業，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

華為因為不上市而打敗了上市公司。

人海戰術的升華：“不打領帶的關系” 客戶關系也需要沉底，做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價值觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領帶的關系”，也就是朋友之間的密切關系，隨時滿足客戶的一切需求。2000年，中國電信業再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變為7個。華為做了兩個舉措，一個舉措是成立了7個運營商系統部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務于這7個新的運營商。這些系統部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI(關鍵績效指標)。這就使華為比中興技高一籌，使各運營商的拓展和發展相對均衡。無論是電信、網通、移動、鐵通、聯通等運營商，沒有出現抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的現象。各背各的指標，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運營商一網打盡，全在自己的服務范圍之內。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰略第一條：“為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。”服務到每一個客戶是必須的，服務一家就賺一家；三，做到極致，不給對手留任何機會，讓對手“陷入人民戰爭的汪洋大海之中”。

另一個舉措，曾經讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權了，省級公司的部分采購權也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資公司有利，華為遍布各地市的200多個網絡受到挑戰，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務網絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經驗的銷售人員。

于是有人建議說，撤銷這些經營部可以節約成本，反正現在縣局手里已沒有采購權了。任正非的批復是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。”

任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰壕修到離客戶最近的地方，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的華為銷售經理轉變為客戶代表，也就是代表客戶來監督提高華為的服務水平。

這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”華為河北和寧夏地區的一位銷售代表說。每當省級以上公司集中采購時，往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領帶的關系”，讓華為與基層客戶的關系牢不可破；同時華為也在各地進行“咨詢+營銷”，幫助運營商分析網絡現狀，以真正實力搶奪大客戶，發展新業務。1999年，華為幫鄭州本地網做的網絡分析和規劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問：“是誰做的？”

運營商在采購設備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價值。

華為“不打領帶的關系”遍及華為全國、全球市場的每一個末梢。不像外資公司只瞄準決策者做工作，華為構筑的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等全方位的客戶關系。

戰斗的青春任正非說：“客戶關系是一門學問”。華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領導力素質模型第一點，就是“發展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。”

有些人不屑：這不就是人海戰術嗎？其實，要做到這一點還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學生，提供優厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉，兩地分居，長年奮戰在異國他鄉。

華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農村、小城鎮，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業文化，華為文化主要是兩點：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報，就有發展成長的機會。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是戰火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時，這也給了年輕人機會，很多人不到30歲就做了國家代表，去和總統部長會談，做上億美金的項目……

視角五：技術的嗅覺與速度：創新撒手锏——華為的高效研發及快速準確的執行邏輯

華為身上充分體現了一個市場新進入者的后發優勢，那就是用低價、良好的客戶服務和高效研發快速占領市場。低價和客戶服務已闡述得很清楚了，華為的研發是怎么回事？

“院土”的高效研發任正非曾經公開承認，“至今，華為并沒有一項原創性的產品發明。我們主要是在西方公司的研發成果上進行了一些功能、特性上的改進，以及集成能力的提升，我們的研發成果更多表現在工程設計、工程實現方面的技術進步上。”

任正非并非不想做原創性的發明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創新能力的人才，而中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式： ①敏銳發現研發商機。一線人員隨時傾聽客戶的表揚、牢騷、咒罵，第一時間研究產品問題；

②高效研發。華為46%的員工是研發人員，分工合作實現高效；

③所有工程師都必須是“商業工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發。任正非宣稱：“華為沒有院士，只是院土(商業工程師)。要想當院士，就不要來華為。”他在創業時就明白：只有賣出去的技術才有價值，賣不出去就等于廢品；

④第一時間申請專利，積累研發基礎。近年來華為每年申請的國際專利數量，占全球第一，目前已申請4萬多項國際專利。

華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發現前者需要三個月完成的研發流程，華為基本一個月內就可以成型。因此，雖然華為的產品線并不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但它為滿足運營商具體業務和戰略而進行的產品研發，以及快速、準確的執行能力，正是華為在世界范圍內高速擴張的核心競爭力。

第五篇：華為深度分析

一個70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的戰略企業家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業，它的成功絕非偶然。

一個70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的戰略企業家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著

10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業，它的成功絕非偶然。

本文來源：商界 作者：白 勇 圖片來源：網易

這確實是一家“怪異”的企業。若干年前，當華為第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議 室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺” 2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華

為的研發費用高達299億元，相當于中國許多頂級企業的年產值。

這是中國最優質的一家民營企業，沒有之一。

如果單從數據上看，創立25年來，華為從6名員工發展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬

元創業起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛

斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實上，就在華為開始創業的20 世紀80 年代中后期，國內誕生了400 多家通信制造類企業，但這個行 業注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不 接受采訪呢？

任正非1968年畢業于重慶建筑工程學院，后入伍。他45歲創業時，還是個通信行業門外漢；而25年之 后，其以1.42%的股權統率一個15萬人的企業，打破全球信息技術行業最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談論上甘嶺戰役：美軍當年

用電腦模擬推演，認為可以在一天內拿下陣地，可后來的結果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認為一個企業的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業

一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。

應該開始對華為的觀察了。“但要知道，你未必能達到華為的高度，但方向一定要走對。”

第一現場：坂田細節——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機會。

從百草園到華為大學

到達華為當天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設施很全。因

為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。

住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在 與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應該算作中國文化層次最高的一個“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學歷。只是，無論你學歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓”的課程。對于參加培訓的很多人而言，他們每天出發和落腳的地點，就是 百草園。

華為大學距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓三個月，而且來公司報

到的臥鋪票都可以報銷。據說，隨著培訓體系越來越成熟，現在這個培訓周期縮短了。

事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓課程中即有體現。進入華為大學后，首先要編班級，教課管理團

隊由教官、班主任、助理班主任、思想導師組成。教官負責紀律和軍事訓練，思想導師則是老專家，主要負責

課程安排及與學生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團結合作、集體奮斗、互助、責任心與敬業精神、服從組織規則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識，如保密、信息安全、質量、消防、辦公軟件等等，當然最重要的，還有關于華為現狀以及通信專業類知識。

從華為大學畢業后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內的各個基地，有的去到海外國家。

同樣，也有去往坂田基地A區工作的。

A區是華為行政總部基地和指揮樞紐，環境別致幽雅，設施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏 在坂田基地的華為企業展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發

生核泄漏，當地居民已經紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設備。

事實上，戰爭、天災等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設備往往需要

搶修。作為一家民營企業，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇 尚。

當然，付出和回報在這家企業是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運轉

過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業，“高工資是第 一推動力”。

今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細問起來，相信電信產業之外的人，九成以上完全不清楚這家高科

技企業的具體經營項目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業”。

任正非在企業內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的 命運共同體。比如根據華為2010年業績，每股分紅2.98元，如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分 紅100多萬元。

這種股權分配在華為內部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。

員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向。

目前，華為在內部發行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當于是內部的一個股票交 易所，多年來華為在內部募集的資金甚至數倍于一些同業在國內A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目

前華為采取按照企業增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工 的認可，同時也為企業發展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發展里獲得了不菲的股權收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海

的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達到15倍。由于華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請 五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。深度觀察：華為的邏輯 要學習華為，但華為不可復制，因為“當下性”不可復制。但學習華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統性 邏輯、開創性的思維和對市場的精準把握，都值得深入研究和體會。

視角一：無與倫比的低成本優勢——華為與國內外競爭對手的優劣勢比較

這是一個技術高速發展的時代，其中電子信息(行情 專區)行業更是一個知識高度密集、更新速度非常快的 高利潤行業。上世紀90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上

下的價格向交換機廠商采購交換機(電信局機房內使用的電話轉續樞紐設備，一臺設備可接入數百乃至上萬線電

話)，而交換機的成本僅300~400元/線(一線即一部電話)。設備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創業之初的利

潤邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收

入增長2000多倍達到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設備制造商之一，員工15萬人，研發人員46%，在全球有23個研究所和34個創新中心，也是全球唯一一個未上市的世界500強企業。華為的成長狂飆突進，國內外對手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對手。國內外競爭對手上世紀90年代，華為在國際市場面對著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電 等國際競爭對手，皆技術強大及資金雄厚。國內的競爭對手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業，體制帶來的競爭優勢高下立判。

前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業，90年代初期雖紅極一時，但在激烈競爭中經營失敗的結局可 想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業，“國有民營”，2012年海外和國內營收共計842 億元人民幣。

國內競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構成了威脅。兩相比較，華為有一個巨大的優勢，即成本優勢，以及相對隱性的后發優勢。

華為的低成本研發優勢華為獲得巨大成功的主要競爭優勢的是十分低廉的研發費用——即低成本的智力型

人力資源。西門子公司董事會2004年的一份內部匯報認為，華為的低成本優勢主要來自低廉的研發成本。

根據這份材料，華為研發人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業研發人員的人均費用為每年12萬

~15萬美元，是華為的6倍；華為研發人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員的年均工作時間

是1300~1400小時(周均35小時，但假日很多)，兩者的人均工作投入時間比為2∶1.依據2004年的數據，華為有13000名軟、硬件開發人員。如果把雇傭13000名歐洲研發人員的費用投在 華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發人員的效率只有歐洲研發人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出，在 同樣的開銷之下，2004年的華為相當于具備12.5萬名(78000×0.8×2)西方同類公司研發人員的研發能力，研發 投入產出比接近大多數西方公司的10倍！或者說，華為投入1元錢研發出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。一個小案例在擁有同等技術的基礎下，便宜才是王道。華為客戶戰略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好； 不僅低價，更為優質。”華為在產品技術研發上不惜血本地投入資金，但產品價格并不昂貴，只維持一個合理的 利潤率。那么，華為成本領先戰略領先到何種程度呢？

華為一直采用的低價策略，經典案例來自2008年中國電信的CDMA招標。

2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發設備商新一輪的招標爭奪大戰。阿朗(法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國內中興的報價在70億元~140億 元之間，華為卻報出了讓所有人大跌眼鏡的超低價，7億元！這一價格，被行業稱為“祼奔”。然而即使如此低價，華為的利潤仍然可觀。

沒有人懷疑華為在研發、成本以及整體解決方案上的投入及實力。由此可見電信設備行業整體回報率之高，和華為成本領先戰略之強大。

有人曾經問，華為為什么成功？兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們圈

了一塊肥田。”另一位則形象地描述：“電子通信行業是一片深水，只有深水才能養大魚。”肥田意味著高利潤，深水意味著巨大的市場空間。

其他成本優勢華為的另一個主要成本優勢，體現在原材料上。在上世紀90年代，華為通過與上游原材料供

應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。

在華為每年銷售上千萬臺設備形成的規模經濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優勢明顯。

再者，當時華為在國內的交易/交付成本相對較低，質量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關系因素來彌補；還有，中國一直沒有成體系的知識產權商業規則，這成為國內“交易”的最低 成本，此外，國內的服務成本低，也成了優勢。

通過分析比較，我們可以看到，華為在這個行業里具備了一系列先天的低成本優勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經營策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術擁有者與市場擁有者如何實現1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了199年年終總結大會，當時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創業初期經受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全 員持股時，他的內心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓 員工和自己一起拼命把企業做大。

資金與市場大考此時，華為已經具備了突出的成本優勢，但它還需要市場規模。

沒有強大的資金實力，成本優勢再明顯，也難以做大市場，那么規模經濟之下的成本優勢就體現不出來，華為就等于沒有優勢。關鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區區1億元，這點資金遠遠不夠做市場。何況，研發也是一個需要花大價錢招收大量技術人員和連續投入大量資金的漫長過程……此時華為資金極為緊張，面

臨生死大考。

資金在哪里？

上個世紀90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術轉讓、與郵電系統甚至與當地政府成立合資公司等方式 進入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術，為什么不可以呢？華為很快學到了這一點，而且做得更加徹底——華為不只是與一個地方的郵電系統合資，而是與全國的郵電系統合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業務往來的單純資金，而是將風險投資的目標集中在各地 既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統上。也就是，郵電系統出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并 主導經營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統聯合發起成立的合資

公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達30%。

對郵電系統而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。

通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另

一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉折，邁過生死關。

一石數鳥華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機行業銷售價格從 200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統也因為全行業交換機采購價大幅降低而實現了將電信業務向全國

迅速推廣。最終實現了全社會、消費者、郵電系統和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的 莫貝克獨立運作銷售華為電源產品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計算作價60

億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠遠超出無數上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當年的股東也獲 得了高額投資回報。

至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現

代企業競爭已不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。”“利

益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進一步打通市場渠道，共計獲得“風險投資”5.4億 元，再次為華為的高速擴張和大規模研發輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數鳥。既獲得了資金，促進了華為的銷售，還疏通了長期客戶關系，更高明的是：令所有通信制造企業頭痛、造成現金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業的人向作為股東的 客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業危機時發生微妙的作用。可能是避嫌關聯交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關鍵時期幫助華 為戰勝了關鍵的競爭對手。

“有利益同共體又有利益驅動機制，我們就能激活這個組織。”任正非說。

這種把客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我 中有你”的“共贏生態圈”思維，最終使華為的市場快速做大規模，其低成本優勢終究得以大規模地爆發——早年

每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達到驚人的53%。這一年，海爾、聯想、TCL

在中國電子信息企業中營業額排在前三名，但這三家企業的利潤總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時候，任正非一定不會首先想到找銀行(行情 專區)，他首先想 到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關體的一次合作共贏機會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔市

場及還貸風險，而且合作伙伴沒有動機拿出更大的積極性來做市場使整個價值鏈更大增值，那么孤獨的華為所 承擔的風險就是巨大的，也不利于市場做大。

任正非的實際做法是，找利益相關體成立合資公司，一方面實現融資，另一方面將華為融資風險分攤到了 整個價值鏈上，再一個，“利益均沾”會強烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價值鏈的增值不但會消彌分攤在整個價值鏈

上的融資風險，華為還可以輕松做大市場，并進一步加強客戶關系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種

方式同日而語。將困難與風險消解于無形，已經夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風險化為“金牛”。

這就是任正非的邏輯。

視角三：高利潤是一張通行證：激勵至極——華為如何對人的能力進行管理和激發

高利潤為華為帶來了全新的經營思維。此時，手握大把現金的任正非，開始更深層面的經營策略：把高額 利潤帶來的企業優勢全部做足，以此激發出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現加速度和更大規模的發展 —— ①實行全員高薪，激發員工潛力；

②實行全員持股，形成企業內部的“全員利益共同體”；

③大規模投入研發，每年保持營收的10%以上甚至遠超過此數；

④大量招聘高水平的研發人員，全力推進自主研發；

⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。

需要再強調的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進攻性，完全基于電子通信市場空間的無比

巨大(2009年全國固定電話達到3.1億門，2013年手機戶達到11.46億戶)、產品高速更新換代和高額利潤的特 點。在任正非看來，電子通信行業完全就是一個一路狂奔的市場，行業中的每一個企業都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程

師進入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待 遇。來到華為后，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天

班，結果拿到了半個月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買 力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。

后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收 入高于區域行業相應的最高水平。”

另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經理層平均年薪為50萬元，公司級高

管則高達數千萬元，遠遠高于國內其他企業的年薪收入水平。

全員持股為在創辦的初期，作為民營企業，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這 就是華為的全員持股。

按照華為的內部股票制度和經營情況，如果一名有發展潛力的員工在1997年進華為，1998年時拿到1997

年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票；1999年，8萬元股票分紅60%，同時分得1998年的獎金8萬元，但

又會分得股票18萬元。這時他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當然這些股票需要用現金來買，離職時按一定比例兌現。而且，公司分配給人才的內部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。

華為內部股票的分紅比例，1992~1996年都高達100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一

年發一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收 入比例相當。

一旦華為停止成長或關門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業的執行力特別強。因

為員工都是在為自己工作。同時，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設法多掙一些股票，唯一的辦法就

是多給公司創造價值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的 股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價值觀里，這就是“以奮斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。第一，股權太分散。按照相關法規，非上市股份有限公司股東人數不得超過200人，而華為股東超過了7 萬人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權，而華為又離不開任正非；

第三，如果華為上市，就會產生成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴

富與華為“長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么

快？就是因為一大幫坐擁億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯過多次轉 型自救的機會；

第四，股東對上市公司季報年報的短期財務指標要求，與華為“以10年為單位規劃未來”的市場運作模式相 悖(這是華為戰勝許多國際巨頭的重要原因)； 第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個機會拋給價值鏈上的合作伙伴。

視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關系的華為競爭法則

華為的一切經營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個跡。我們只看到，它總 能開出低得不可思議的價格——直接挑戰行業游戲規則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的 老商業競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實，然后三下五除二，打敗對手，踏實賺錢。

兩種被華為做到極致出新意的老商業模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領帶 的關系”。遠期定價法則這與當年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價制造高門檻。在華為和中興崛起之

前，電信業是技術驅動的產業，企業投入巨資研發新產品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發成本，再投

入開發新產品；當產品量產、跟隨者大量進入后，開始降價，產品生命周期快速進入末期，然后開始向市場推

廣新產品，賺取高額利潤……周而復始，形成良性循環。華為將這種商業模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開

了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四

家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發現，電信業已由技術驅動轉變為客戶需求驅動，因為技術的 發展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產型公司而非技術創新型公司。華為進行了商業模式創新，新產品投入市場之時即以

兩三年之后量產的模型來定價，那么肯定是低價，直接沉底，按行業平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實現一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時，不可能有小公司再度崛

起了。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標，華為7

億元的跳水價令業界驚愕。其實在1998年的接入網，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領了70%的接入網市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數，實現華為寬帶市場全球份

額第二。華為虧了嗎？事實證明，在整個產品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對每季度的業績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利的角

度來定價，從而去占領市場。如果以西方公司的游戲規則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華 為的這種定價方式，稱作“遠期定價法則”。

華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續8年虧損，但在2008年收入卻 超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業績。如 果華為是國有企業，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

華為因為不上市而打敗了上市公司。人海戰術的升華：“不打領帶的關系” 客戶關系也需要沉底，做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價值 觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領帶的關系”，也就是朋友之間的密切關系，隨時滿足 客戶的一切需求。2000年，中國電信業再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變為7個。華為做了兩個舉措，一個舉措

是成立了7個運營商系統部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務于這7個新的運營商。這些系統部從運

營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI(關鍵績效指標)。這就使華為比中興技高一籌，使 各運營商的拓展和發展相對均衡。無論是電信、網通、移動、鐵通、聯通等運營商，沒有出現抓一部分，漏掉 一部分，或一俊遮百丑的現象。各背各的指標，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運營商一網打盡，全在 自己的服務范圍之內。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰略第一條：“為客戶服務

是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。”服務到每一個客戶是必須的，服務一家就賺一家；三，做到極致，不給對手留任何機會，讓對手“陷入人民戰爭的汪洋大海之中”。

另一個舉措，曾經讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權了，省級公司的部分采購 權也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資 公司有利，華為遍布各地市的200多個網絡受到挑戰，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務網絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經驗的銷售人員。

于是有人建議說，撤銷這些經營部可以節約成本，反正現在縣局手里已沒有采購權了。任正非的批復是：“我 相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。” 任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰壕修到離客戶最近的地方，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的華為銷售經理轉變為客戶代表，也就是代表客戶來監督提高華為的服務水平。

這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關系，甚至在一些縣市的電

信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”

華為河北和寧夏地區的一位銷售代表說。每當省級以上公司集中采購時，往往需要地市公司這些使用單位提出

需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領帶的關系”，讓華為與基層客戶的關系牢不可破；同時華為也在各地進行“咨詢+營銷”，幫助

運營商分析網絡現狀，以真正實力搶奪大客戶，發展新業務。1999年，華為幫鄭州本地網做的網絡分析和規劃

送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問：“是誰做的？”

運營商在采購設備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的 成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些

好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價值。

華為“不打領帶的關系”遍及華為全國、全球市場的每一個末梢。不像外資公司只瞄準決策者做工作，華為構

筑的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等全方位的客戶關系。

戰斗的青春任正非說：“客戶關系是一門學問”。華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關系

的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領導力素質模型第一點，就是“發展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解

客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。”

有些人不屑：這不就是人海戰術嗎？其實，要做到這一點還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一

般是招聘名牌大學生，提供優厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉，兩地分居，長

年奮戰在異國他鄉。

華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份

來至農村、小城鎮，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業文化，華為文化主要是兩點：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報，就有發展成長的機會。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是

戰火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時，這也給了年輕人機會，很多人不 到30歲就做了國家代表，去和總統部長會談，做上億美金的項目……

視角五：技術的嗅覺與速度：創新撒手锏——華為的高效研發及快速準確的執行邏輯 華為身上充分體現了一個市場新進入者的后發優勢，那就是用低價、良好的客戶服務和高效研發快速占領

市場。低價和客戶服務已闡述得很清楚了，華為的研發是怎么回事？ “院土”的高效研發任正非曾經公開承認，“至今，華為并沒有一項原創性的產品發明。我們主要是在西方公

司的研發成果上進行了一些功能、特性上的改進，以及集成能力的提升，我們的研發成果更多表現在工程設計、工程實現方面的技術進步上。” 任正非并非不想做原創性的發明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創新能力的人才，而

中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式：

①敏銳發現研發商機。一線人員隨時傾聽客戶的表揚、牢騷、咒罵，第一時間研究產品問題；

②高效研發。華為46%的員工是研發人員，分工合作實現高效；

③所有工程師都必須是“商業工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發。任正非宣稱：“華為沒

有院士，只是院土(商業工程師)。要想當院士，就不要來華為。”他在創業時就明白：只有賣出去的技術才有價

值，賣不出去就等于廢品；

④第一時間申請專利，積累研發基礎。近年來華為每年申請的國際專利數量，占全球第一，目前已申請4 萬多項國際專利。華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發現前者需要三個月完成的研發流程，華為基本一 個月內就可以成型。因此，雖然華為的產品線并不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但它為滿足運營商具體 業務和戰略而進行的產品研發，以及快速、準確的執行能力，正是華為在世界范圍內高速擴張的核心競爭力。