第一篇：#### 改革總結

四輪改革實踐 十載跨越發(fā)展 —— 四平市中心醫(yī)院周期改革成果卓著

四平中心醫(yī)院始建于1978年，在中國改革開放的浪潮中崛起，走過了34年光輝歷程。目前醫(yī)院已經(jīng)發(fā)展成為一所集醫(yī)療、科研、教學、預防保健于一體的綜合性三級甲等醫(yī)院。

2012年，醫(yī)院占地面積3.9萬平方米，建筑面積6.9萬平方米；開放床位1,000張；擁有職工1,262 人，設有44個專業(yè)學科，年門急診量45萬余人次，年出院人次2.7萬人次，年手術量1萬余例，固定資產3.2億元，醫(yī)院擁有大中型先進診療設備416臺件，包括大型超導核磁共振系統(tǒng)、128層螺旋CT、體、頭部伽瑪?shù)丁?shù)字化剪影血管造影系統(tǒng)、各種腔鏡、鈥激光、中子刀等。

隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，目前已在本市設有四平市中醫(yī)醫(yī)院、四平市腫瘤醫(yī)院、四平市生殖保健醫(yī)院、四平市消化病醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院5所分院；并建立了四平地區(qū)唯一實行社會化管理與服務的后勤供給基地；還擁有吉林拓華生物科技股份有限公司專門從事干細胞研發(fā)與生產。

回眸過去，新世紀之初的中心醫(yī)院，是一所擁有700張床位，年門診量28萬人次，全年業(yè)務收入5700萬元的二級甲等醫(yī)院。2001年，以唐立峰院長為首的新一屆醫(yī)院領導班子上任后，為了進一步推動醫(yī)院快速健康發(fā)展，他們解放思想，銳意創(chuàng)新，在深入學習國家“十五”規(guī)劃中醫(yī)療衛(wèi)生方針目標的同時，認真分析區(qū)域內醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)需求和醫(yī)院自身發(fā)展現(xiàn)況，經(jīng)過反復的探討和研究，最終形成了醫(yī)院發(fā)展的階段性設想。2001年，醫(yī)院制定了第一個五年發(fā)展規(guī)劃，首先提出了以“深化醫(yī)院改革、從嚴治院、科技興院、形象建設”四項工程為主要內容的戰(zhàn)略性、階段性目標。同年，精心謀劃了醫(yī)院第一個周期改革活動，制定了改革與發(fā)展的工作思路和目標，通過改革促進醫(yī)院向著更好、更快的發(fā)展方向邁進。

第一周期改革順利實施并取得初步成果，醫(yī)院領導和全體職工在摸索和實踐中證明了改革的必要性和正確性，并堅定了信心繼續(xù)延伸改革、創(chuàng)新、發(fā)展之路，從2002年至2011年又相繼成功的推行了第二周期、第三周期、第四周期改革。在四輪周期改革的推動下，醫(yī)院綜合實力突飛猛進，整體面貌煥然一新，員工生活水平顯著提高，呈現(xiàn)了跨越式發(fā)展的大好局面。

把改革作為四項工程之首，一、確立了深化改革、創(chuàng)新發(fā)展、全面提高的工作思路 面對新時期的新形勢、新任務和發(fā)展要求，我院領導班子在堅持和落實科學發(fā)展觀中，始終不遺余力地采取各種措施努力將醫(yī)院做大、做強，努力實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)、跨越式的發(fā)展局面。在確立了要以深化改革、科學管理、科技興院、形象建設四項工作作為重點工程的工作思路之后，將深化醫(yī)院改革作為四大重點工程建設之首，銳意推進醫(yī)院各方面改革。幾年來，我們認真分析醫(yī)院經(jīng)營管理現(xiàn)狀與發(fā)展途徑，不斷厘清發(fā)展思路，深入探索創(chuàng)新途徑，從2001年起，醫(yī)院專門成立了改革辦公室，規(guī)劃并啟動了每三年為一個周期的深化改革工程，至2006年末已經(jīng)有計劃、有步驟地進行了三個周期的改革運作。通過前三個周期的改革，全院上下已經(jīng)確立了以患者需求、醫(yī)院發(fā)展和全體職工共同利益為重的改革指導思想；確立了改革就是要破舊立新，改革就是要優(yōu)化資源配置，改革就是要搞好利益再分配的大破大立的堅定理念；確立了堅持科學改革，依法改革，民主改革，一切實施“陽光”作業(yè)，建立公開、公平、公正、透明的改革機制；確立了醫(yī)院的大政方針和全部改革舉措在出臺之前，都交由職工代表大會進行充分的討論、審議、修改和通過后才正式實施的改革渠道。通過幾年來醫(yī)院走過的改革之路，確實使醫(yī)院事業(yè)受了益，讓廣大患者受了益，也讓全體員工享受到了改革、創(chuàng)新、發(fā)展的成果。

二、深化人事制度改革，活化用人機制

人事制度改革是醫(yī)院改革的切入點，是激發(fā)全院職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強醫(yī)院生機與活力，最終實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益同步增長的重要一環(huán)。我院從2001年啟動人事制度改革以來，采取了總量控制，編制管理，結構調整，競爭上崗，拓寬人員分流渠道等由點到面、循序漸進的改革方略。

首先是精簡機構、壓縮編制、科學設崗、減員增效。根據(jù)事業(yè)單位人事制度改革精神，結合我院實際，從盤活現(xiàn)有人員存量，解決科室重疊、人浮于事入手，科學設崗、因崗擇人，將全院總編制由原來的床位與人員之比的1：1.7下降至1：1.6。

其次，建立競爭機制，營造有利于人才脫穎而出的環(huán)境和氛圍中。實施了干部職工競爭上崗、優(yōu)化重組、逐級聘任辦法，落實不重學歷重水平、不重資歷重能力、不重過去重現(xiàn)實的“公開、公平、競爭、擇優(yōu)”的選人用人制度。在全院推行了科主任述職測評、職能科室中層干部競選、職工全員聘任、新進院人員人事代理制度。在中層干部競聘上崗過程中，我們徹底打破論資排輩的傳統(tǒng)觀念，重新確定中層干部指數(shù)，嚴格規(guī)定了競聘條件、規(guī)則、程序及辦法，真正做到讓能者上、平者讓、庸者下，使優(yōu)秀人才脫穎而出。2006年是我院深化醫(yī)院改革的第三個周期，從8月初開始，全院總動員，歷時50天的時間，在人事制度、分配制度等方面進行了力度較大的改革。采取了業(yè)務科室主任述職上崗；職能科室中層干部和護士長競聘上崗；職工全員聘任并末位淘汰。這次共削減了18個中層崗位，有30個崗位發(fā)生變化，行政和后勤科室實行了一科一長制，精簡了機關中層職數(shù)，在學歷、年齡等方面精干了管理干部隊伍。通過競爭由普通職工走上中層干部崗位的有10人；護士長的平均年齡降至35.4歲，比改革初期減小3.1歲。

第三，在職工全員聘任中，本著逐級聘任、層層負責的原則，全員實行了民主測評，考試考核，競爭上崗，優(yōu)勝劣汰。院里在定編、定崗、定員的基礎上，一方面通過對臨床、醫(yī)技科室的醫(yī)務人員的業(yè)務考試考核和民主測評，依據(jù)綜合成績實行末位淘汰，另一方面科室二級法人與職工雙向選擇，個人志愿與科室聘任相結合。僅在2004年的第二周期改革中, 按照2％的比例全院就末位調整了13人，對落聘人員采取調、轉、待、下的方式進行了合理分流。在全面推行新人新辦法的人事代理制度中，自2002年以來對新調入人員及招聘的大中專畢業(yè)生實行了人事代理管理，至目前為止，已有200余人按照新人新辦法招聘來院工作。

第四，建立首席專家制度和評選優(yōu)秀學科帶頭人制度；推行了評聘分離的專業(yè)技術職稱管理制度等，采取職薪結合的“雙軌制”，打破職稱的“鐵交椅”。同時建立制約機制，實行動態(tài)管理。由此逐步建立了人才開發(fā)及合理利用的新機制，探索了固定崗位與流動崗位相結合、專職與兼職相結合、身份管理逐步向崗位管理過渡的新的用人模式。2006年首次聘任了7名年齡到杠的臨床科主任為首席專家，充分發(fā)揮他們在學科技術上的引領作用，加速專科梯隊建設。

通過前三個周期的人事制度改革，目前在我院基本形成了干部能上能下、職工能進能出、待遇有升有降的動態(tài)的用人機制；拓展了一個挖掘、利用人才潛力，激活人才存量，使人才快速成長的良好發(fā)展空間；建立了一種能留住人才、吸引人才和最大限度地激發(fā)人才效能的人事管理格局。“我能故我在”，改革使全員的思想觀念發(fā)生了巨大的轉變，大大地增強了全院干部職工的危機意識、競爭意識、責任意識和進取意識，職工的精神面貌煥然一新，中層干部隊伍成為一支業(yè)務強、會管理、形象好、威信高、群眾信任的管理隊伍，醫(yī)院各項工作也進入了可持續(xù)、協(xié)調、跨越式發(fā)展的快車道。

三、完善激勵機制，激發(fā)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性 調整宏觀政策，理順分配關系，建立以責任為中心、以績效為導向的激勵機制，調動各個方面積極因素是我院分配制度改革的著眼點，也是我們不斷完善利益激勵機制，實現(xiàn)兩個效益同步增長的亮點。

一是在全院實行了以成本核算為基準、以6種核算形式為內容的院科兩級核算辦法，特別是在2006年的深化改革中，本著進一步調整宏觀政策、理順分配關系，調動各方面的積極因素，我們在對臨床、醫(yī)技科室實行的損益分析的全成本核算中，積極控制醫(yī)院內部的消耗與支出，例行節(jié)約，降低運行成本，向管理要效益；在對機關、后勤及其它非收益性科室繼續(xù)實行效果分析的成本核算中，將管理水平和工作任務目標納入分配要素，綜合考核，兌現(xiàn)績效工資；對大型設備在實行全成本核算的基礎上，嚴格了單機績效管理的辦法；對社區(qū)衛(wèi)生服務站實行自主經(jīng)營，自負盈虧等。各種形式的分配均采取上不封頂、下不保底的原則。根據(jù)實際工作狀況，結合崗位責任及風險程度、技術含量、勞動強度、崗位重要性等確定全院各崗位的分配次序及比差，拉開分配檔次。二是在分配上實施以業(yè)績?yōu)橹鳌討B(tài)運行、優(yōu)勞優(yōu)得、多勞多得、效績掛鉤的分配原則和向苦、臟、累、險崗位傾斜的崗位質量效益工資制，全院實行浮動工資辦法，2002年在工資總額中拿出20%至2006年已拿出40%的比率進行二次分配，原工資總額的60%由人事科做表正常發(fā)放。有收益科室的分配采取浮動工資與科室核算的結余分成部分作為效益工資進行捆綁式分配；非收益性科室則實行分檔分級分配，依據(jù)有收益科室的分配基數(shù)，采取科室檔位系數(shù)及比差系數(shù)相結合的辦法進行分配。科室進行二次分配時要有明確的分配方案，使浮動工資起到應有的作用，切實做到多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，避免因分配上的走過場、形式化而出現(xiàn)新的“大鍋飯”現(xiàn)象。

三是隨著改革的不斷深入，我們注意不斷調整宏觀政策，理順分配關系，調動各方面的積極因素，重點實施了科室二級法人責、權、利相結合的績效分配比例和效益工資傾斜的有關政策。將科主任的獎金系數(shù)相對提高，并將其績效工資由原來的科室發(fā)放改為院里在科室分成比例中提取后直接發(fā)放，科主任不再參與科室剩余部分績效工資的發(fā)放，這樣，臨床科室根據(jù)床位數(shù)、醫(yī)技科室根據(jù)人員數(shù)確定的月績效工資可提高1-2倍。同時，我們還開展了評選優(yōu)秀學科帶頭人制度。每兩年在醫(yī)療、醫(yī)技科室評選一次在管理、技術、學術等領域表現(xiàn)突出的優(yōu)秀學科帶頭人，每次為8-10名，每人每月給予1000元特殊崗位津貼，并實行動態(tài)管理。此外，我們還加大科技獎勵的力度。對引進或開展新技術、新項目并取得顯著經(jīng)濟效益和社會效益的醫(yī)務人員或技術攻關小組予以獎勵；對重點項目的責任人依據(jù)其所承擔項目的完成情況予以獎勵；對省市重點專科給予專項基金扶持等，從2001年以來，先后召開兩次規(guī)模隆重的科技獎勵大會，充分體現(xiàn)知識、技術、貢獻的價值，調動和激發(fā)醫(yī)護人員的積極性，由此建立了一支隊伍精干、素質全面、充滿活力的業(yè)務技術隊伍。

四、理順布局，調整結構，優(yōu)化資源配置

幾年來，為了進一步增強醫(yī)院核心競爭力，更好地滿足市場經(jīng)濟條件下廣大患者對醫(yī)療服務的需求，我院在醫(yī)療布局和結構調整的改革中，對工作效率不高、兩個效益不突出、人員作用發(fā)揮差的科室采取了逐步萎縮的辦法；對功能相近、業(yè)務交叉、資源浪費的科室或業(yè)務工作進行了合并或重新歸屬；對性質相近的系統(tǒng)或科室逐步進行了調整和理順，優(yōu)化資源配置，擴大服務功能；對個別經(jīng)濟效益不佳，但在專科及技術上較有潛力的科室，有計劃、有步驟地增加設備或技術投入，拓展業(yè)務服務領域。

我們先后整合了醫(yī)學影像中心、內鏡中心和消化內科、血液凈化中心和腎內科，調整了普通外科、門診功能科等，增設了腎內科、血液科、燒傷科、乳腺外科等。成立了院中院---四平市腫瘤醫(yī)院，理順組織機構，整合專科技術，購置了多臺國內外先進的放療設備，規(guī)范了就診流程和治療程序，強化了門診腫瘤會診中心的管理職能和制度建設，目前已在我院形成了一個系統(tǒng)、標準的腫瘤會診與治療體系，成為四平地區(qū)腫瘤疾病的診斷治療中心。新門診大樓落成使用后，改革了舊有的管理方式，形成了條塊結合、以塊為主的一體化門診管理新模式，制定了新的工作流程和一系列準入制度，啟用了更為迅捷、高效的急診急救服務路徑，增強了院前、院中急診急救綜合能力和綠色通道的功能和效應，使門診在管理與服務上全方位地呈現(xiàn)一個全新面貌。

在結構調整、機構改革中，后勤科室以轉變職能、完善功能、整合資源、落實責任、發(fā)揮效能為重點，推進后勤的管理與服務向職能明晰、功能健全、管理強化、效能明顯和社會化服務的方向邁進。至2008年，經(jīng)過三個周期的運作，后勤系統(tǒng)以“一科、一公司、一中心”的模式，形成了以總務科履行后勤管理監(jiān)督職能、由職能科室、獨立業(yè)務科室和二級服務科室多個部門組成的管理格局，成為設置合理、分工明確、程序清晰、配合默契的后勤服務保障系統(tǒng)。信息科與器械科聯(lián)手，成立一個以軟件開發(fā)和器械維修為主的對外經(jīng)營的公司---吉林省一信科技有限公司。2006年我院又在市郊租用一處2萬平方米面積、4千多平方米的廠房，將院內的洗衣班、供應室、制劑室、水廠遷移至此，建立了一處后勤供給基地---后勤供給部。在不斷提高制劑、供應、洗衣、供水四項保障能力，滿足我院后勤供給的同時，加大院外市場開發(fā)，開展社會化的后勤保障服務。08年后勤供給部加快事業(yè)發(fā)展，為社會提供的綜合服務項目全年共創(chuàng)收40萬元，為自我發(fā)展注入活力。

與此同時，我院還不斷完善了藥品招標采購和各種物資招標采購機制和監(jiān)督約束等項管理制度，促進了后勤系統(tǒng)各個部門工作效率和服務水平的不斷提高。隨著改革不斷向深層次推進，在設備引進、基本建設、藥品、物資采購等方方面面都實行院務公開，在醫(yī)院管理和經(jīng)營上事事處處做到陽光、透明，讓職工群眾充分民主參與、民主管理、民主監(jiān)督和民主決策。

深化改革給醫(yī)院發(fā)展帶來了強大的動力，推動了醫(yī)院建設事業(yè)突飛猛進的蓬勃發(fā)展。至2009年，我們制定的第二個五年發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)基本提前一年實現(xiàn)，建設區(qū)域性現(xiàn)代化大院、強院、名院的格局也已基本形成，還建成了中心醫(yī)院二院和四平市生殖保健醫(yī)院兩所分院及一所院中院—四平市腫瘤醫(yī)院。醫(yī)院總資產已達3.87億元；職工的人均收入增長了1.8倍。醫(yī)院的年總收入以年均22%的速度增長；2008年達到2.55億元，呈現(xiàn)建院30年歷史的最高水平。我們的各項工作得到了上級黨委和政府的充分肯定和高度評價，在榮獲全國百佳醫(yī)院、全國衛(wèi)生系統(tǒng)先進集體、全國文明單位、全國大醫(yī)精誠先進集體等17項榮譽稱號之后，2008年又榮獲全國“五一”勞動獎狀、2009年榮獲中國百佳示范品牌醫(yī)院。僅2009年就接待了40余家兄弟單位來我院參觀學習改革與發(fā)展等工作。

按照我院深化改革總體工作安排，2009進入改革的第四周期，這個周期的改革的思路已經(jīng)明確，就是按照公立醫(yī)院改革要求，從管理體制、補償機制、運行機制的改革入手，在人事制度、分配機制等方面進一步加大力度、擴大以往改革成果，特別是針對現(xiàn)有分配制度已經(jīng)不能適應醫(yī)院新形勢和任務要求的狀況，要深入研究探索管理運行機制、利益分配制度以及人力資源的管理與開發(fā)等方面的改革政策和措施。院領導班子要參加有關深化改革學習班等搞好調查研究，借鑒成熟經(jīng)驗，制定改革方案，力圖通過第四周期的深化改革，進一步激發(fā)醫(yī)院活力，調動全員積極性，提高工作效率，實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益兩個方面新的增長。

目前，我院領導班子正帶領全院職工滿懷信心、凝心聚力、拼搏奮進，以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領，以國家新出臺的衛(wèi)生改革的方針、政策為指引，以爭創(chuàng)三級甲等醫(yī)院為核心任務，繼續(xù)加強醫(yī)院的內涵建設，全面提升醫(yī)、教、研綜合能力，把病人安全放在第一位，努力提高醫(yī)療質量和服務水平，精心營造高品味的醫(yī)院文化氛圍，打造強盛的核心競爭力，為把醫(yī)院早日建設成為區(qū)域性現(xiàn)代化大院、強院、名院而努力奮斗！

多年來，我院領導班子在辦院過程中，就堅定不移地走改革、創(chuàng)新、發(fā)展道路，結合不同時期的客觀形勢、目標任務和醫(yī)院發(fā)展要求，為出發(fā)點和落腳點，連續(xù)三個周期（每三年為一周期）啟動和實施了一系列深化醫(yī)院改革的政策和舉措，使醫(yī)院的綜合實力顯著增強，核心競爭力不斷提升，醫(yī)院已經(jīng)確立了在本地區(qū)及周邊地區(qū)醫(yī)療技術和急危重癥患者救治中心的地位，在社會和廣大患者中博得了良好的口碑，成為當?shù)匕傩招哪恐幸凰鶇^(qū)域性現(xiàn)代化的大院、強院、名院。

一、確立了深化改革、創(chuàng)新發(fā)展、全面提高的工作思路 面對新時期的新形勢、新任務和發(fā)展要求，我院領導班子在堅持和落實科學發(fā)展觀中，始終不遺余力地采取各種措施努力將醫(yī)院做大、做強，努力實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)、跨越式的發(fā)展局面。在確立了要以深化改革、科學管理、科技興院、形象建設四項工作作為重點工程的工作思路之后，將深化醫(yī)院改革作為四大重點工程建設之首，銳意推進醫(yī)院各方面改革。幾年來，我們認真分析醫(yī)院經(jīng)營管理現(xiàn)狀與發(fā)展途徑，不斷厘清發(fā)展思路，深入探索創(chuàng)新途徑，從2001年起，醫(yī)院專門成立了改革辦公室，規(guī)劃并啟動了每三年為一個周期的深化改革工程，至2006年末已經(jīng)有計劃、有步驟地進行了三個周期的改革運作。通過前三個周期的改革，全院上下已經(jīng)確立了以患者需求、醫(yī)院發(fā)展和全體職工共同利益為重的改革指導思想；確立了改革就是要破舊立新，改革就是要優(yōu)化資源配置，改革就是要搞好利益再分配的大破大立的堅定理念；確立了堅持科學改革，依法改革，民主改革，一切實施“陽光”作業(yè)，建立公開、公平、公正、透明的改革機制；確立了醫(yī)院的大政方針和全部改革舉措在出臺之前，都交由職工代表大會進行充分的討論、審議、修改和通過后才正式實施的改革渠道。通過幾年來醫(yī)院走過的改革之路，確實使醫(yī)院事業(yè)受了益，讓廣大患者受了益，也讓全體員工享受到了改革、創(chuàng)新、發(fā)展的成果。

二、深化人事制度改革，活化用人機制

人事制度改革是醫(yī)院改革的切入點，是激發(fā)全院職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強醫(yī)院生機與活力，最終實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益同步增長的重要一環(huán)。我院從2001年啟動人事制度改革以來，采取了總量控制，編制管理，結構調整，競爭上崗，拓寬人員分流渠道等由點到面、循序漸進的改革方略。

首先是精簡機構、壓縮編制、科學設崗、減員增效。根據(jù)事業(yè)單位人事制度改革精神，結合我院實際，從盤活現(xiàn)有人員存量，解決科室重疊、人浮于事入手，科學設崗、因崗擇人，將全院總編制由原來的床位與人員之比的1：1.7下降至1：1.6。

其次，建立競爭機制，營造有利于人才脫穎而出的環(huán)境和氛圍中。實施了干部職工競爭上崗、優(yōu)化重組、逐級聘任辦法，落實不重學歷重水平、不重資歷重能力、不重過去重現(xiàn)實的“公開、公平、競爭、擇優(yōu)”的選人用人制度。在全院推行了科主任述職測評、職能科室中層干部競選、職工全員聘任、新進院人員人事代理制度。在中層干部競聘上崗過程中，我們徹底打破論資排輩的傳統(tǒng)觀念，重新確定中層干部指數(shù)，嚴格規(guī)定了競聘條件、規(guī)則、程序及辦法，真正做到讓能者上、平者讓、庸者下，使優(yōu)秀人才脫穎而出。2006年是我院深化醫(yī)院改革的第三個周期，從8月初開始，全院總動員，歷時50天的時間，在人事制度、分配制度等方面進行了力度較大的改革。采取了業(yè)務科室主任述職上崗；職能科室中層干部和護士長競聘上崗；職工全員聘任并末位淘汰。這次共削減了18個中層崗位，有30個崗位發(fā)生變化，行政和后勤科室實行了一科一長制，精簡了機關中層職數(shù)，在學歷、年齡等方面精干了管理干部隊伍。通過競爭由普通職工走上中層干部崗位的有10人；護士長的平均年齡降至35.4歲，比改革初期減小3.1歲。第三，在職工全員聘任中，本著逐級聘任、層層負責的原則，全員實行了民主測評，考試考核，競爭上崗，優(yōu)勝劣汰。院里在定編、定崗、定員的基礎上，一方面通過對臨床、醫(yī)技科室的醫(yī)務人員的業(yè)務考試考核和民主測評，依據(jù)綜合成績實行末位淘汰，另一方面科室二級法人與職工雙向選擇，個人志愿與科室聘任相結合。僅在2004年的第二周期改革中, 按照2％的比例全院就末位調整了13人，對落聘人員采取調、轉、待、下的方式進行了合理分流。在全面推行新人新辦法的人事代理制度中，自2002年以來對新調入人員及招聘的大中專畢業(yè)生實行了人事代理管理，至目前為止，已有200余人按照新人新辦法招聘來院工作。第四，建立首席專家制度和評選優(yōu)秀學科帶頭人制度；推行了評聘分離的專業(yè)技術職稱管理制度等，采取職薪結合的“雙軌制”，打破職稱的“鐵交椅”。同時建立制約機制，實行動態(tài)管理。由此逐步建立了人才開發(fā)及合理利用的新機制，探索了固定崗位與流動崗位相結合、專職與兼職相結合、身份管理逐步向崗位管理過渡的新的用人模式。2006年首次聘任了7名年齡到杠的臨床科主任為首席專家，充分發(fā)揮他們在學科技術上的引領作用，加速專科梯隊建設。

通過前三個周期的人事制度改革，目前在我院基本形成了干部能上能下、職工能進能出、待遇有升有降的動態(tài)的用人機制；拓展了一個挖掘、利用人才潛力，激活人才存量，使人才快速成長的良好發(fā)展空間；建立了一種能留住人才、吸引人才和最大限度地激發(fā)人才效能的人事管理格局。“我能故我在”，改革使全員的思想觀念發(fā)生了巨大的轉變，大大地增強了全院干部職工的危機意識、競爭意識、責任意識和進取意識，職工的精神面貌煥然一新，中層干部隊伍成為一支業(yè)務強、會管理、形象好、威信高、群眾信任的管理隊伍，醫(yī)院各項工作也進入了可持續(xù)、協(xié)調、跨越式發(fā)展的快車道。

三、完善激勵機制，激發(fā)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性 調整宏觀政策，理順分配關系，建立以責任為中心、以績效為導向的激勵機制，調動各個方面積極因素是我院分配制度改革的著眼點，也是我們不斷完善利益激勵機制，實現(xiàn)兩個效益同步增長的亮點。

一是在全院實行了以成本核算為基準、以6種核算形式為內容的院科兩級核算辦法，特別是在2006年的深化改革中，本著進一步調整宏觀政策、理順分配關系，調動各方面的積極因素，我們在對臨床、醫(yī)技科室實行的損益分析的全成本核算中，積極控制醫(yī)院內部的消耗與支出，例行節(jié)約，降低運行成本，向管理要效益；在對機關、后勤及其它非收益性科室繼續(xù)實行效果分析的成本核算中，將管理水平和工作任務目標納入分配要素，綜合考核，兌現(xiàn)績效工資；對大型設備在實行全成本核算的基礎上，嚴格了單機績效管理的辦法；對社區(qū)衛(wèi)生服務站實行自主經(jīng)營，自負盈虧等。各種形式的分配均采取上不封頂、下不保底的原則。根據(jù)實際工作狀況，結合崗位責任及風險程度、技術含量、勞動強度、崗位重要性等確定全院各崗位的分配次序及比差，拉開分配檔次。

二是在分配上實施以業(yè)績?yōu)橹鳌討B(tài)運行、優(yōu)勞優(yōu)得、多勞多得、效績掛鉤的分配原則和向苦、臟、累、險崗位傾斜的崗位質量效益工資制，全院實行浮動工資辦法，2002年在工資總額中拿出20%至2006年已拿出40%的比率進行二次分配，原工資總額的60%由人事科做表正常發(fā)放。有收益科室的分配采取浮動工資與科室核算的結余分成部分作為效益工資進行捆綁式分配；非收益性科室則實行分檔分級分配，依據(jù)有收益科室的分配基數(shù)，采取科室檔位系數(shù)及比差系數(shù)相結合的辦法進行分配。科室進行二次分配時要有明確的分配方案，使浮動工資起到應有的作用，切實做到多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，避免因分配上的走過場、形式化而出現(xiàn)新的“大鍋飯”現(xiàn)象。

三是隨著改革的不斷深入，我們注意不斷調整宏觀政策，理順分配關系，調動各方面的積極因素，重點實施了科室二級法人責、權、利相結合的績效分配比例和效益工資傾斜的有關政策。將科主任的獎金系數(shù)相對提高，并將其績效工資由原來的科室發(fā)放改為院里在科室分成比例中提取后直接發(fā)放，科主任不再參與科室剩余部分績效工資的發(fā)放，這樣，臨床科室根據(jù)床位數(shù)、醫(yī)技科室根據(jù)人員數(shù)確定的月績效工資可提高1-2倍。同時，我們還開展了評選優(yōu)秀學科帶頭人制度。每兩年在醫(yī)療、醫(yī)技科室評選一次在管理、技術、學術等領域表現(xiàn)突出的優(yōu)秀學科帶頭人，每次為8-10名，每人每月給予1000元特殊崗位津貼，并實行動態(tài)管理。此外，我們還加大科技獎勵的力度。對引進或開展新技術、新項目并取得顯著經(jīng)濟效益和社會效益的醫(yī)務人員或技術攻關小組予以獎勵；對重點項目的責任人依據(jù)其所承擔項目的完成情況予以獎勵；對省市重點專科給予專項基金扶持等，從2001年以來，先后召開兩次規(guī)模隆重的科技獎勵大會，充分體現(xiàn)知識、技術、貢獻的價值，調動和激發(fā)醫(yī)護人員的積極性，由此建立了一支隊伍精干、素質全面、充滿活力的業(yè)務技術隊伍。

四、理順布局，調整結構，優(yōu)化資源配置

幾年來，為了進一步增強醫(yī)院核心競爭力，更好地滿足市場經(jīng)濟條件下廣大患者對醫(yī)療服務的需求，我院在醫(yī)療布局和結構調整的改革中，對工作效率不高、兩個效益不突出、人員作用發(fā)揮差的科室采取了逐步萎縮的辦法；對功能相近、業(yè)務交叉、資源浪費的科室或業(yè)務工作進行了合并或重新歸屬；對性質相近的系統(tǒng)或科室逐步進行了調整和理順，優(yōu)化資源配置，擴大服務功能；對個別經(jīng)濟效益不佳，但在專科及技術上較有潛力的科室，有計劃、有步驟地增加設備或技術投入，拓展業(yè)務服務領域。我們先后整合了醫(yī)學影像中心、內鏡中心和消化內科、血液凈化中心和腎內科，調整了普通外科、門診功能科等，增設了腎內科、血液科、燒傷科、乳腺外科等。成立了院中院---四平市腫瘤醫(yī)院，理順組織機構，整合專科技術，購置了多臺國內外先進的放療設備，規(guī)范了就診流程和治療程序，強化了門診腫瘤會診中心的管理職能和制度建設，目前已在我院形成了一個系統(tǒng)、標準的腫瘤會診與治療體系，成為四平地區(qū)腫瘤疾病的診斷治療中心。新門診大樓落成使用后，改革了舊有的管理方式，形成了條塊結合、以塊為主的一體化門診管理新模式，制定了新的工作流程和一系列準入制度，啟用了更為迅捷、高效的急診急救服務路徑，增強了院前、院中急診急救綜合能力和綠色通道的功能和效應，使門診在管理與服務上全方位地呈現(xiàn)一個全新面貌。

在結構調整、機構改革中，后勤科室以轉變職能、完善功能、整合資源、落實責任、發(fā)揮效能為重點，推進后勤的管理與服務向職能明晰、功能健全、管理強化、效能明顯和社會化服務的方向邁進。至2008年，經(jīng)過三個周期的運作，后勤系統(tǒng)以“一科、一公司、一中心”的模式，形成了以總務科履行后勤管理監(jiān)督職能、由職能科室、獨立業(yè)務科室和二級服務科室多個部門組成的管理格局，成為設置合理、分工明確、程序清晰、配合默契的后勤服務保障系統(tǒng)。信息科與器械科聯(lián)手，成立一個以軟件開發(fā)和器械維修為主的對外經(jīng)營的公司---吉林省一信科技有限公司。2006年我院又在市郊租用一處2萬平方米面積、4千多平方米的廠房，將院內的洗衣班、供應室、制劑室、水廠遷移至此，建立了一處后勤供給基地---后勤供給部。在不斷提高制劑、供應、洗衣、供水四項保障能力，滿足我院后勤供給的同時，加大院外市場開發(fā)，開展社會化的后勤保障服務。08年后勤供給部加快事業(yè)發(fā)展，為社會提供的綜合服務項目全年共創(chuàng)收40萬元，為自我發(fā)展注入活力。

與此同時，我院還不斷完善了藥品招標采購和各種物資招標采購機制和監(jiān)督約束等項管理制度，促進了后勤系統(tǒng)各個部門工作效率和服務水平的不斷提高。隨著改革不斷向深層次推進，在設備引進、基本建設、藥品、物資采購等方方面面都實行院務公開，在醫(yī)院管理和經(jīng)營上事事處處做到陽光、透明，讓職工群眾充分民主參與、民主管理、民主監(jiān)督和民主決策。

深化改革給醫(yī)院發(fā)展帶來了強大的動力，推動了醫(yī)院建設事業(yè)突飛猛進的蓬勃發(fā)展。至2009年，我們制定的第二個五年發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)基本提前一年實現(xiàn)，建設區(qū)域性現(xiàn)代化大院、強院、名院的格局也已基本形成，還建成了中心醫(yī)院二院和四平市生殖保健醫(yī)院兩所分院及一所院中院—四平市腫瘤醫(yī)院。醫(yī)院總資產已達3.87億元；職工的人均收入增長了1.8倍。醫(yī)院的年總收入以年均22%的速度增長；2008年達到2.55億元，呈現(xiàn)建院30年歷史的最高水平。我們的各項工作得到了上級黨委和政府的充分肯定和高度評價，在榮獲全國百佳醫(yī)院、全國衛(wèi)生系統(tǒng)先進集體、全國文明單位、全國大醫(yī)精誠先進集體等17項榮譽稱號之后，2008年又榮獲全國“五一”勞動獎狀、2009年榮獲中國百佳示范品牌醫(yī)院。僅2009年就接待了40余家兄弟單位來我院參觀學習改革與發(fā)展等工作。

按照我院深化改革總體工作安排，2009進入改革的第四周期，這個周期的改革的思路已經(jīng)明確，就是按照公立醫(yī)院改革要求，從管理體制、補償機制、運行機制的改革入手，在人事制度、分配機制等方面進一步加大力度、擴大以往改革成果，特別是針對現(xiàn)有分配制度已經(jīng)不能適應醫(yī)院新形勢和任務要求的狀況，要深入研究探索管理運行機制、利益分配制度以及人力資源的管理與開發(fā)等方面的改革政策和措施。院領導班子要參加有關深化改革學習班等搞好調查研究，借鑒成熟經(jīng)驗，制定改革方案，力圖通過第四周期的深化改革，進一步激發(fā)醫(yī)院活力，調動全員積極性，提高工作效率，實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益兩個方面新的增長。

目前，我院領導班子正帶領全院職工滿懷信心、凝心聚力、拼搏奮進，以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領，以國家新出臺的衛(wèi)生改革的方針、政策為指引，以爭創(chuàng)三級甲等醫(yī)院為核心任務，繼續(xù)加強醫(yī)院的內涵建設，全面提升醫(yī)、教、研綜合能力，把病人安全放在第一位，努力提高醫(yī)療質量和服務水平，精心營造高品味的醫(yī)院文化氛圍，打造強盛的核心競爭力，為把醫(yī)院早日建設成為區(qū)域性現(xiàn)代化大院、強院、名院而努力奮斗！。

2001年改革工作開始啟動：一是精簡機構，壓縮編制；二是推行全員聘任制；三是改革后勤系統(tǒng)管理體制，逐步實行社會化管理；四是實行藥品招標采購；五是改革分配制度。

為了不斷適應新情況新變化，醫(yī)院又于2002年—2003年、2004年—2006年、2006年8月至今，與時俱進地進行了三個周期的深化改革工作。

通過全面啟動、不斷深化人事制度改革，進一步精簡了機構，壓縮了編制。全院干部、職工競爭上崗擇優(yōu)聘用，對取得專業(yè)技術職務資格的人員實行評聘分離的管理模式，逐步建立起人才充分開發(fā)、合理利用的工作機制。“我能因我在”，改革大大增強了全體員工的危機意識、競爭意識、責任意識。

為深化分配制度改革，醫(yī)院實行以成本核算為基準、以6種核算形式為內容的院、科兩級核算辦法；在分配上本著以業(yè)績?yōu)橹鳌討B(tài)運行，優(yōu)勞優(yōu)得、多勞多得、效績掛鉤的原則，實行向高技術含量、高風險崗位傾斜的崗位質量效益工資制，同時加大了科室二級法人的自主權，在加大職權范圍、賦予責任和承擔風險的同時兌現(xiàn)相應的利益，從而基本上形成了有競爭、有責任、有風險、有激勵、獎罰分明的分配管理運行機制，使現(xiàn)行分配制度逐步走向科學化、合理化、規(guī)范化。

為優(yōu)化資源配置，醫(yī)院在深化改革中調整內部結構，先后整合了醫(yī)學影像中心、內鏡中心和消化內科、血液凈化中心和腎內科，調整了普通外科、門診功能科，增設了腎內科等，從而優(yōu)化了學科功能，拓展了服務領域，順應了市場需求。在后勤管理改革中，醫(yī)院以轉變職能、完善功能、整合資源、落實責任為重點，推選了以總務科履行后勤管理監(jiān)督職能、分設獨立的后勤醫(yī)療設備保養(yǎng)維護和后勤保障供給部門的管理模式，形成了監(jiān)管部門、二級服務布局合理、職責明確、程序清晰、配合默契的后勤管理服務系統(tǒng)。與此同時，不斷完善了藥品和各種物資招標采購的管理制度和運行機制，促進了后勤系統(tǒng)工作效率和服務水平的不斷提高。

改革就是破舊立新，就是資源再分配，利益再調整，各種各樣的矛盾必然在改革中顯露，各種各樣的難題必然在改革中交織。為了化解矛盾，解決問題，順利推進改革，中心醫(yī)院的領導班子一是確立了以患者需求、醫(yī)院發(fā)展、全體職工共同利益為重的指導思想，二是堅持科學改革、依法改革、民主改革，一切實施“陽光”作業(yè)，做到公開、公平、公正，所有改革舉措在決策出臺之前，都交由職工代表大會由職工代表進行充分的討論、審議，修改通過后才正式實施。

大改革必定推動大創(chuàng)新。建院30年來，每一次深化改革都帶動起新的創(chuàng)新熱潮。一個個新辦法、一項項新技術、一個個新成果在改革中誕生。

大創(chuàng)新必定推動大發(fā)展。正是有了思想創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、文化理念創(chuàng)新，才有了中心醫(yī)院超常規(guī)的大發(fā)展快發(fā)展。新世紀之初，中心醫(yī)院新一屆領導班子以“建設區(qū)域性現(xiàn)代化大院、強院、名院”為目標，制定了“一五”、“二五”兩個五年建設規(guī)劃。2004年年末醫(yī)院提前一年完成了新世紀第一個五年規(guī)劃目標。隨著2.6萬平方米外科大樓和1.5平方米門診大樓相繼建成投入使用，第二個五年規(guī)劃目標的實現(xiàn)又將大大提前。走進這兩幢嶄新的大樓，展示人們的是中央空調系統(tǒng)、中央監(jiān)控系統(tǒng)，國內一流水平的層流潔凈手術室，病室內獨立的衛(wèi)浴間、電視、電話飲水機??這里不是賓館勝似賓館。

兩個多億的年業(yè)務收入，擁有三個多億的固定資產，40多萬的年門診量，上百項省級、國家級榮譽稱號??四平市中心醫(yī)院理所當?shù)爻蔀椤皡^(qū)域性現(xiàn)代化大院、強院、名院”。

什么叫“大發(fā)展、快發(fā)展”？中心醫(yī)院這而改革創(chuàng)新的大旗就樹立在全市人民面前。

第二篇：新課程改革總結

龍形市中心學校新課改工作階段性小結

（2013年9月——11月）

2013年下期開學以來，我校在上學期兩個班試點的基礎上，進一步加大了學校新課改工作推進力度，擴大了試點面，確定五、六、七、八年級共五個班級全部推行新課改，同時鼓勵其他班級積極參入。半個多學期來，學校有一批青年教師積極嘗試新課堂教學模式，努力打造高效課堂，我校新課改工作穩(wěn)步推進，取得了新的成績。現(xiàn)小結如下：

一、主要做法

1、認真總結，強化研討，提高認識。

9月中旬，學校召開了新課改工作總結會，對上學期新課改工作開展情況進行了全面總結。課改試點班級班主任米滿英老師和許艷艷老師分別介紹了本班新課改開展的情況，全面總結所取得的成績和經(jīng)驗，以及存在的問題和困惑。針對她們提出的問題，學校組織教師進行專門研討，使廣大教師進一步深化了對新課改的認識。全體教師形成了共識，堅定了推行新課改信念和決心。

2、進一步健全機制，完善方案，為新課改工作提供堅強的組織保障。

9月下旬，經(jīng)過教師充分討論，我校制定了本期新課改工作方案，進一步完善了教學研究和教師學習等相關制度。加大了新課改工作推進力度，把試點班級由兩個增加為五個。成立了由校長任組長的新課改工作領導小組，落實新課改工作責任制，由分管副校長負責管理和組織實施。學校制定了新課改經(jīng)費保障制度，在經(jīng)費方面對新課改工作給予重點傾斜，重點保證導學案的編寫、打印和班級文化建設所需經(jīng)費。為了激勵廣大教師積極參入新課改，學校完善了新課改工作獎罰方案，把教師執(zhí)行新課改工作情況納入績效考核，與評優(yōu)評先、晉級、聘任直接掛鉤。

3、繼續(xù)抓好培訓，進一步更新教育教學理念，提高教師課堂教學改革實踐操作能力。

狠抓校本培訓，以集中學習、專題講座、專題研討等為主要形式，使新課改培訓工作制度化、常態(tài)化，提高教師課改能力。結合教育局文件精神，組織開展了魏書生《如何當好班主任》一書閱讀活動，進一步更新了班級管理、課堂教學理念。老師們在觀念上有了很大轉變，對新課改由懷疑觀望到基本認可，躍躍欲試，嘗試用新課堂教學模式教學的老師越來越多。對課堂教學模式，學校不作硬性要求，教師們根據(jù)學生實際靈活運用，不求形似，只看效果。

4、突出重點，找準新課改突破口。

本期，我們仍然把工作重點放在四個方面：小組建設，導學案編寫，學生評價體系建設，養(yǎng)成教育。開學初，對學生進行了為期3天的入學養(yǎng)成教育，訓練學生養(yǎng)成良好的學習習慣和行為習慣。學校把養(yǎng)成教育作為新課改的基礎工程長期堅持，抓實、抓好。注重班級文化建設，建立健全班紀班規(guī)和學生評價體系，為新課改創(chuàng)設良好氛圍。

二、主要問題

1、導學案編寫工作跟不上。導學案一般要求在上課的前一天發(fā)給學生，但導學案的編寫、打印工作量很大，我校六年級以上都只有一個班、一名任課教師，每位教師都必須承擔超負荷的工作量，實際操作起來難度很大，嚴重影響新課改工作正常開展。

2、學生自主學習意識不強，自學能力亟待提高。自主學習是高效課堂模式的一個關鍵環(huán)節(jié)，我校學生基礎普遍較差，學生自主學習環(huán)節(jié)跟不上，影響課堂教學效果。

龍形市中心學校 2013年11月

第三篇：課程改革總結

某某小學實施素質教育、全面 推進基

礎教育課程改革總結

回顧和總結這一年來的工作，我校的基礎教育課程改革之所以能夠比較順利地實施并取得初步成效，這主要是各級領導重視，廣大一線教師、校長、教研人員團結奮斗、積極參與的結果。課改帶給大家的，不僅僅是教學活動和學生學習的可喜變化，它還使一批教師養(yǎng)成了“反思”的習慣，反思自己的角色定位，反思學校的教學研究，反思我們的校園文化，反思我們的課堂教學是無意中抵制了學生特長的發(fā)揮還是真正促進了學生的發(fā)展。可以說，沒有課改，就沒有這種深層次的反思，沒有這種深層次的反思，就不可能從過去的錯誤認識中走出來。通過實踐，我們積累了寶貴的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗將為我校課程改革發(fā)揮重要作用。

（一）更新教育觀念是課程改革順利實施的基礎 課程改革是一次全面的教育創(chuàng)新，課程改革的全過程都要不斷地更新教育觀念。參加課程改革實驗的廣大教育工作者深切體會到，實施新課程，必須樹立新型的人才觀，自覺地圍繞新課程的培養(yǎng)目標開展教育教學活動，著眼于促進每一個學生的發(fā)展和學生終身學習的愿望與能力的培養(yǎng)，尊重學生的個性與差異，發(fā)展學生的潛能；必須樹立新型的教學觀，自覺地關注學生的興趣和經(jīng)驗，倡導學生主動參與的學習方式，建立新型的教與學的關系；必須樹立新型的評價觀，自覺地發(fā)揮評價促進學生個性發(fā)展、教師素質提高和不斷改進教學的作用；必須樹立新型的課程資源觀，鼓勵教師跳出封閉的教材和教室，貼近學生，貼近社會，開發(fā)利用課程資源。廣大教師、校長、教研人員、科研人員和教育行政管理人員，就是在不斷學習，不斷更新觀念的基礎上，推進課程改革并獲得較大成果的。

（二）加強領導、精心組織是課程改革順利實施的重要

保證

課程改革作為一項全方位的改革，牽一發(fā)而動全身，社

會各界十分關注。學校領導能清醒地認識到課程改革是實施素質教育的核心環(huán)節(jié)，自覺地以課程改革為抓手，全面推進素質教育，全面提高教育教學質量。為保證課程改革的順利實施，我校專門成立了由主管教育的副校長任組長的課改工作領導組織，課改實驗領導小組，全面規(guī)劃實驗方案，制定工作計劃，指導課改實驗工作，為課程改革的整體推進提供

了組織保障。

（三）開展培訓、提高師資素質是課程改革和實施的關

鍵

教師培訓工作在課程改革實驗各項工作中處于重中之

重的地位。我們在實施新課程改革實驗中十分注重師資培訓工作，并積極探索、多樣化的培訓途徑與方法，基本做到了“先培訓，后上崗；不培訓，不上崗”，把培訓與教研相結

合，邊實驗、邊培訓、邊總結、邊提高，為課改實驗順利實施創(chuàng)造了條件。我們建立了研、訓一體化的校本培訓制度，立足崗位，采用“說課說評”、“教后反思”、“課題研究”、“教學研討”、“案例分析”等形式提高教師專業(yè)發(fā)展水平。在培訓中，堅持把集中培訓與分散培訓相結合、學科培訓與教研活動相結合，把理論學習與參與研討相結合，并注重以點帶面，把培訓工作由課改教師向全體教師輻射。為了將新課程理念化為教師的教學行為，以教學方式的變革帶動學生學習方式的改變，我們還開展了“課改教師匯報課”、“新課程教學大賽”、“新課程理論論壇”等系列化主題活動，以活動為載體，用新課程倡導的先進理念影響并引導教師的教學實踐，“以人為本、以學定教、和諧施教”的教學理念已形成共識，這為推進課程改革實驗奠定了堅實的思想理論基礎，提供了有力的智力支撐。

三、正確審視課改實驗存在的問題

我們看到，課改工作給學校、教師、學生帶來了可喜的變化，教育教學工作取得了豐厚的成果，但來自課改一線的信息反饋，也使我們深感困難和問題不容忽視。

（一）課改資金投入不足，制約著教育教學設施裝備，影響著教師外出參加學習、培訓活動，不能滿足新課程改革的需要。

（二）教材內容的開放性和教材配套資源不足，給教師的教學設計、課堂教學帶來困難，表現(xiàn)為課堂教學的針對性和實效性乏力無術，學生的學習負擔難以真正減下來。

（三）師資隊伍素質仍然是課改實驗的瓶頸，絕大部分教師對新課程理念是接受的，但是，教師的專業(yè)知識和業(yè)務能力與新課程要求下的教育教學能力之間的落差是明顯的，對于《課程標準》的解讀能力、對于教材的駕馭能力、對于過程與方法和情感、態(tài)度、價值觀目標的實現(xiàn)能力，有相當一部分教師深感底氣不足。

（四）機制改革與運行相對遲緩，評價制度、升學制度還需進一步研究和改進，對學生的發(fā)展性評價還沒有完全落到實處。

（五）課程改革的均衡發(fā)展問題，教師之間，學校之間，特別是城區(qū)學校與農村學校、小學和初中之間的不平衡性客觀存在。這種種不平衡性固然有來自于管理機制、硬件條件，但是，也不得不承認，觀念層次上的差異，影響著學校課程改革的進程。

可見，新課程改革問題和困難客觀存在，機遇和挑戰(zhàn)并存，我們如何應對，已是擺在面前不可回避的問題。這需要

我們堅定課程改革的信心，有必要從教育哲學層面上來分析和認識課程改革的目的和意義，從教學論層面上來分析課程改革實驗中出現(xiàn)的種種困惑和方法問題，多從學校管理層面上來研究新課程背景下學校教學管理的重新構建。

基礎教育課程改革是一項龐大的系統(tǒng)工程，是大力推進素質教育的一項艱巨而緊迫的任務。回顧過去的工作，需要我們總結經(jīng)驗，珍惜成績，正視不足，鞏固成果，堅定全面實施新課程改革實驗的信心；展望將來的工作，更需要我們振奮精神，團結協(xié)作，重道務實，開拓創(chuàng)新，扎實推進基礎教育課程改革工作進程，共同為我校教育事業(yè)均衡、持續(xù)、健康發(fā)展做出新的更大的貢獻。

第四篇：改革整頓總結

改革整頓

每一次的改革整頓會議都是一次剖析自我的好機會，在功利主義盛行的社會，這樣的機會越來越少。現(xiàn)實中每個人或多或少都會隱藏自己的缺點，努力展現(xiàn)自己積極的一面，當然也極力反對別人對自己指手畫腳，但每逢整頓會議每個人好像都是脫去了虛榮的外衣、袒露內心，把自己的缺點、不足一一指出，我對此感到好奇。

整頓會議已經(jīng)進行過幾次了，記得第一次整頓會議大家都是很羞澀，自我批評的程度不是很深，然后領導針對大家這種躡手躡腳的行為進行了批評，告誡大家：只有敢于自我批評才能有進步，只有敢于直面缺點才會是強者。接下來的幾次整頓會議，大家不再有所顧忌，每個人都進行了大膽的自我批評，從工作到生活，涵蓋了幾乎圍繞我們的方方面面。有的說，“對知識的重視程度不夠，沒有及時補充更新”,有的說，“工作中沒有嚴格按照公司的規(guī)章制度辦事”，還有人說“工作中做老好人的習慣改變了不少”??許久養(yǎng)成的不良習慣需要一段時間去改正，在這里我看到了他們的努力。有的時候會想著少說兩個問題，但往往會被項目經(jīng)理責怪，后果就是紅著臉又說了很長時間，還有人會場紀律不好，更會被狠狠得責罵。所有的這些已經(jīng)不再多見，每一次會議結束大家都會上升一個臺階。

能做到這些對于這些人已經(jīng)很不容易了。他們多數(shù)成長于一線工人隊伍，自身文化水平不高，對一些規(guī)章制度往往會不夠重視，久而久之就變成了習慣難以改變。但是現(xiàn)在必須要他們改變。他們一時尋找不到著力點來讓他們不落后。但是他們還是做到了，我想靠得就是對公司文化的認同，是講正氣、講問題、講學習、講落實、講成效的標準把路給他們畫出來了，是重行動輕形式的作風讓他們邁出了第一步，是在公司文化熏陶下成長起來的責任心讓他們堅持下來了，并會一直堅持著。

2014年6月17日

第五篇：課程改革總結

課 程 改 革 總 結

（2013——2014學）

果香峪中心小學

劉全利 2014.07

2013--2014學課程改革總結

一學年以來，課程改革實驗給我們的教育事業(yè)注入了生機與活力：我的教育觀念發(fā)生了深刻的變化，課堂教學面貌煥然一新；扎實的培訓、考察學習，幫助我們進一步理解了新課程；優(yōu)秀觀摩課展示、論文評比、專題研討，為我們搭建了交流的平臺；成長記錄、教學反思，引導我們走上一條研究之路；課改實驗，帶動了教科研工作的開展，使我具有了研究意識，養(yǎng)成了課后反思的習慣，不僅重視授課前的設計，而且重視課后的總結和反思；研究方式的改變帶動了我的工作方式的改變，我走出封閉的教室，打破學科壁壘，與其他學科教師相互溝通學習，共同研究解決教學中的問題，教師之間更加緊密地合作。一學年以來，我有必要對自己的工作進行一次總結，找出在課改教學中的成功之處，使其能繼續(xù)在今后的教學中能夠得到發(fā)揚，查找出教學中不當之處，以便加以改正，使自己在今后的工作中能更好的為學生服務。

一、我轉變了教育觀念

課程改革是一場文化的變革，教師要融入這個變革之中，追求先進文化和先進思想，以思考的眼光站在一定的高度進行知識更新，樹立全新的教育觀。

1、樹立了新的教學觀

我們認識到教學的本質是教與學的雙邊活動。教學是交流的過程，是探究的過程，是師生合作、互動的過程，通過教學達到師生共進、共識、共享。課堂教學關注的是學生的健全人格的培養(yǎng)，強調的是學生正確人生觀、價值觀的形成，以學生形成積極進取樂觀的人生態(tài)度為宗旨，以培養(yǎng)學生創(chuàng)新精神和實踐能力為重點，不僅要使學生具有適應社會的能力，更要強調學生獲得知識的主動性和創(chuàng)造性。

2、樹立了新的學生觀

由于我校地處農村，父母外出打工較多，無暇照顧孩子，全由爺爺、奶奶照料。因此我們立足于學生的發(fā)展，以和藹、親切的姿態(tài)走近學生，尊重學生，相信學生，為學生創(chuàng)造一個寬松的民主的和諧的教學環(huán)境，在課堂教學中以學生為主體，承認不同學生具有獨特性，并為其創(chuàng)造成功的機會，放手讓學生充分地讀，自由地議，大膽地評，讓創(chuàng)新的火花在學習中迸發(fā)。我努力做到由統(tǒng)一規(guī)格教育向差異性教育轉變——樹立了個性教育意識。

3、樹立了新的教師觀

通過學習，我已經(jīng)認識到教師是教學的組織者、指導者，是學生學習的參與者，是學生創(chuàng)新精神的培養(yǎng)者，新課程的實踐者。新課程的綜合化和探究性學習的出現(xiàn)，使我不能像以往那樣完全單獨地完成教學工作，因為單個的教師不能駕馭對學生在知識、方法、過程、情感、價值觀等方面的所有指導工作。針對這一方面的情況，根據(jù)我們學校的實際，我們制定了集體備課制度，由備課組長制定備課和聽課、評課計劃，定時間、定地點、定人員、定內容。每周一次集體備課，討論備課情況，并及時交流上周教學情況，并且重視教學反思。每學期兩次公開教學，聽課、評課，積極參加教師之間隨堂聽課。平時常常通過各種渠道了解信息，到電腦室、圖書館查閱先進的教學資料。

4、樹立了新的評價觀

評價應著眼于學生應用知識的能力，著眼于引導、促進學生的繼續(xù)學習和發(fā)展，注重培養(yǎng)和發(fā)展學生自我評價的能力，評價必須貫穿教學過程的始終，應該是形成性評價和終結性評價相結合。因此我在評價過程中努力做到以下幾點：首先，評價方法要多樣化。變單一的考試考核為多種途徑考核。考核成績與平時的課堂表現(xiàn)、英語學習檔案本，家長評價等結合起來。考核形式以學生自評與小組互評結合教師評價與家長評價，使評價形式更全面，考核方法更科學。其次，評價內容要科學化。變以前的單純考試為日常考核與期中、期末評價相結合，將學生平時在課堂內外的表現(xiàn)與考試成績進行綜合考評，使評價更科學，更接近學生學習水平。再次，評價方式要人性化。變由學校的單方面評價為學校與家庭共同評價。通過英語達標評價，家長隨時抽查，家長意見反饋等形式，將學生在校的學生情況及時向家長通報，同時將家長的意見及時反饋給任課教師，并通過發(fā)放喜報、等激勵形式，激發(fā)學生學習英語的積極性，使快樂英語成為學生的自覺行動。

二、我們更新了教學方法

課堂上我努力讓學生感受到一種親切、和諧、活躍的氣氛；努力使自己成為學生的親密朋友，讓教室也轉變成為學生的學堂；努力讓學生的個性得到充分的展現(xiàn)與培養(yǎng)。在學習中我們讓學生參與確定學習目標、學習進度和評價目標，使學生在學習中積極思考，在解決問題中學習，實現(xiàn)互動式、交流式的合作學習。課堂中為不同層次的學生提供了參與學習、體驗成功的機會，在探究性學習中，通過設置問題情境，讓學生獨立、自主地發(fā)現(xiàn)問題。在日常教學活動中，我們還注意解放學生的頭腦、手腳，開放課堂、教材，組織學生到電子閱覽室上網(wǎng)學習英語，讓教學向課外延伸，向社會延伸，向各傳媒、電子網(wǎng)絡延伸，使之與社會發(fā)展、知識巨增相適應。通過課改以來，我的課堂教學有了明顯變化

1、我注意了教學方法和學生學習方式的轉變，使課堂變得生動有趣。以前每堂課有著固定的模式：復習舊課，導入新課，講授新課，鞏固小結。現(xiàn)在我們以師生共同探討問題、學生自主學習為主，教師起組織、示范、引導的作用。我們根據(jù)本節(jié)課的內容和學生的實際，采取靈活多樣、切實可行的教學方法，比如知識競賽、辯論會、動手做、游戲等等，教室里有笑聲、有掌聲，氣氛活躍，體現(xiàn)了新課程倡導的“學著并快樂著”的思想。

2、我注重了課程內容與學生的生活實際相聯(lián)系，使學生對學習充滿興趣。新教材增添了許多圖表、圖像、文字資料，非常適合學生自主學習，教學中我們引導學生把有關知識與生活實際聯(lián)系起來，突出了英語口語交際能力的培養(yǎng)，讓學生在學習過程中既掌握了知識，又培養(yǎng)了與人交流的能力，同時知識點不斷循環(huán)往復，注重新舊知識的結合，讓學生“溫故知新”。學生由初期的不適應逐漸轉變?yōu)榻邮埽瑥牟粣坶_口，到積極發(fā)言，踴躍參與，使學生能夠自主地學習，學會主動思考、探究和解決問題，尤其是在探究能力、創(chuàng)新意識和實踐能力等方面得以提高。

三、課程改革中的困惑與思考

1、課改中，我在參加了各級各類的培訓之后，在實施階段似乎全憑教師摸索，缺少專家指導，難免要走彎路。能否給我們一線教師多一些實質性的幫助。

2、課改要求減輕學生的負擔，也確實減輕了學生的負擔，但教師卻在新課程的教學中更苦了，更累了，教師如何在課改中減輕負擔。

3、在新課程的教學中，我們發(fā)現(xiàn)，智力較好、反應較快的學生，在課堂教學中可能掌握較多的方法，學到較多的知識，進步很快，但對個別學習有困難的學生來講，很可能一種方法也沒有掌握，有的甚至連最基礎的知識都不能掌握，兩極分化現(xiàn)象明顯。