第一篇：《笑著活下去》觀后感

我這個人以前特喜歡看電視,記得小時候放學(xué)一回到家,就把書包一扔就看什么黑貓警長、娜札、大頭兒子小頭爸爸、葫蘆娃、大力水手，恐龍戰(zhàn)隊&&總而言之，我小時候電視沒少看,上中學(xué)了一有空星期天還是呆在家里看電視,高中了放假回家也是看電視,連老媽都整天說我給個丫頭似的大門不出,二門不邁的。上了大學(xué)了，也慢慢長大了,去了那綠色的地方也更沒有時間了,所以電視時代算是與我告別了。一路成長，也許站在遠的地方,才能回頭看清曾經(jīng)的走過的路,看清最真最切的美。

我以前看過的電視劇很多，但是最近五六年的確沒多少,回頭數(shù)一數(shù)能讓我念念不忘的還真沒有幾個.先前看過《我的丑娘》這個讓我甚是感動，讓我懂得父母偉大的愛是用語言無法比擬的。還有一個《亮劍》讓我感懷至深，領(lǐng)略到領(lǐng)兵打仗保家衛(wèi)國的豪壯和兒女情長的素懷。一向熱波的《士兵突擊》我斷斷續(xù)續(xù)也算看完了，戰(zhàn)友間的打打鬧鬧,不拋棄不放棄的精神永遠激勵著我向前進&&

《笑著活下去》早就熱播的電視劇我直到前幾天才算在忙碌中斷斷續(xù)續(xù)的看完，我感覺這部作品相當(dāng)不錯,沒有故意的渲染,沒有商業(yè)廣告的值入,沒有低俗的表演,沒有明星大挽的嬌揉造作,沒有花天酒地紙醉金迷的昏沉,沒有袒胸露背靠低俗或容貌的表演,沒有&&有的只是人間真情的值入，有的只是令人倍受感到的愛恨情長,有的只是一顆博大的心。這部作品與以往的電視劇不同，它給人以勇氣給人以鼓舞,好多電視劇或電影讓人看過并不能讓觀眾留下些好的影響和東西,還有現(xiàn)在好多所謂的大牌明星,重量級導(dǎo)演,但是花重金打造的作品有的只是炒作,有的只是謀利,有的只是虛浮&&其實看過之后有時感覺真有點上當(dāng)受騙的感覺，從實質(zhì)上講并未給觀眾創(chuàng)造什么有影響的東西.也許這就是所謂的影視商業(yè)化。人家會說我管你呢，只要我的宣傳好,只要我的演員有名氣,我的場面夸大奢華,我的票房高有錢掙就行了.中國的影視業(yè)和中國足球有可比之處。

廢話咱也不說了，《笑著活下去》講述的是五歲的小女孩晏陽被生母狠心拋棄在福利院門口，當(dāng)面對這個舉目無親孤單無助的小女孩,賣煎餅果子的好心人吳嬸把她領(lǐng)回了家,不僅讓孤苦伶仃的小晏陽有了避難之所,而且還給了柔弱的小晏陽無盡的呵護,誰看到了那么一個抱著小熊可憐的小女孩都會可憐她。自從被生母狠心拋棄后，厄運就不斷降臨在校晏陽身上。當(dāng)她膽怯地跟養(yǎng)母來到這個貧苦家里之后，除了養(yǎng)母的真心疼愛外,小晏陽每天要面對醉醺醺養(yǎng)父的責(zé)罵,以及生性頑劣小哥陸軍的欺負。然而懂事的小晏陽在養(yǎng)母的醺陶下，小晏陽不僅乖巧懂事,而且勤勞堅強寒風(fēng)中她用稚嫩的小手幫養(yǎng)母做飯;烈日下她用熟練的握刀把養(yǎng)母剁辣椒。生活的磨煉讓小晏陽飽受苦難，稚嫩的童年飽受無盡的風(fēng)霜。但是在磨難中慢慢長大的晏陽，對所處的環(huán)境,沒有一絲抱怨,有的更多的是對養(yǎng)母的感激和對養(yǎng)父以及哥哥的關(guān)愛,面對暴虐的哥哥賭博輸錢后喪心病狂的無理取鬧以及他心生邪念的無恥糾纏,出落的亭亭玉立的晏陽有的只是無助。出于對晏陽的愛護，養(yǎng)母讓晏陽離開了這個把她養(yǎng)大，但卻未能給她絲毫幸福的家。冒然把她送回了親生母親那里，親生女兒的到來讓二十年來提心吊膽生活在富豪之家的母親徐麗然即驚喜又擔(dān)憂。由于生母的徐麗然的矛盾心情和異常行為，引起了程泰森的懷疑,從而引發(fā)了徐麗然埋藏了二十來年的驚天密秘,程泰森百般疼愛的雙胞胎兒女,居然是和晏陽同父同母的弟妹。然而不明事理的弟程剛對晏陽的到來，更多的是憤怒和抱怨。他抱怨晏陽打亂了他們美好生活。他不擇手段制造了車禍把姐姐和姐夫都撞傷了。這個世界上沒有人能躲得過苦難，哭泣改變不了命運,不如笑著活下去&&也許每個人的降生都伴著眼淚，也許活在世上就注定要有磨難,也許&&所以當(dāng)面對苦難，除了苦泣還有另一種方式―笑著面對。當(dāng)五歲的晏陽被生母丟棄在福利院門口時，她的命運注定就有了苦難。當(dāng)七歲的晏陽看到了母親忘記了自己和別人組成家庭時，她告訴自己永遠不要再苦泣。當(dāng)長大的晏陽被母親認回后，得知原由是要她捐出一個腎救妹妹,她的苦難便非常人所能及了。親情只是被在利用，缺乏溫暖,未來變的暗淡.老天和最親的人都不允許一點溫暖照耀到這個可憐的女孩身上。但是她晏陽并沒有對命運哭泣，她微笑著點燃了自己經(jīng)受的苦難,照亮了周圍的黑暗&&晏陽給將死的妹妹帶來了美好，她把青梅竹馬的許劍鋒讓給了妹妹。她將要分裂，給拋棄過她的母親帶來了家的溫馨。因謊言和不可寬恕而要分裂的家重合好，教會了她們享受到受親情和家的溫暖。晏陽給丈夫楊文榜帶來了愛的光芒，讓這樣一個五大三粗的壯漢,體會到了女人的柔情與犧牲。

每個人心中的痛都被晏陽帶走了，恨都被感化了&&剛愎自用的程泰森最終原諒了欺騙自己二十來年的妻子，自私的母親最終為救晏陽甘愿犧牲自己,膽怯懦弱的公子哥最終懂得為親情奉獻的意義捐獻了自己的腎,曾悲哀自己命運的小妹,含笑離開人世,只為給愛人和親人留下美好的記憶&&其實晏陽受過的苦與一般人比時可謂甚多,但是自小堅強的晏陽面對一個個人生磨難時并沒有去抱怨,有的只是不哭泣&&人生命運多舛，誰也不知道誰一輩子會怎么樣?就連打著神算的算命先生也有可能被流星劃落砸死,所以嗎生命長短沒有人能預(yù)知,人生有苦難那是常事,沒有誰能永遠一帆風(fēng)順,沒有誰能隨隨便便成功。

與晏陽比，何謂苦。要學(xué)會轉(zhuǎn)身擦掉眼淚，笑著一路向前。人在生活中也要坦然處之，闊而胸之,要有一顆坦然樂觀的心態(tài)和一顆寬闊的包容之心。面對感情記住要上善若水，大愛無痕。面對人生目標要永不止步，不言棄。面對自己要記住自尊、自愛、自立、自志、自強。總而言之，言而總之:笑著活下去。

第二篇：笑著,活下去詩歌

心已綴滿了傷痕

又何必在意額頭上

新添的皺紋，還有那

日漸斑白的雙鬢

生命已跌到低谷

又何必回望曾經(jīng)的榮辱，繼續(xù)消沉

不過又多一座新墳

生活已潦倒落魄

又何必欣賞旁人的臉色，即便再苦

也別苦了知廉恥的心

功名已煙消云散

又何必攀高枝，再去

博歡顏，莫不如

清風(fēng)明月聽一曲琴音

錢財已無我身外

又何必去做吝嗇的葛朗臺，就當(dāng)作

糞土，送給養(yǎng)花的人

姻緣已風(fēng)箏斷線

又何必去糾纏誰的過

誰的錯，真情若在春風(fēng)會再度知心的門

滄桑已是昨天的落葉

又何必去折磨酸甜苦辣的生活，只要活著就用

笑聲，迎接每一天的光臨

第三篇：C證面試準備如何幫助學(xué)生調(diào)控消極情緒笑著活下去

C證面試準備-如何幫助學(xué)生調(diào)控消極情緒-笑著活下去

設(shè)計的主題是：笑著活下去

適用年級：高一

[活動理念]

高中一年級學(xué)生處在一個充滿幻想的時期，而現(xiàn)實又往往不如人愿。從而要面對一些煩惱的事。如不能正確處理，會嚴重影響學(xué)習(xí)，而且長期的煩惱也使人的身心健康受到影響。因此，我們需要有意識地幫助學(xué)生認識自己的煩惱，并尋找排除的途徑。

[活動目標]

1、使學(xué)生認識不良情緒給自給的生活、學(xué)習(xí)帶來的危害；

2、使學(xué)生學(xué)會尋求緩解和消除不良情緒的幾種方法，增強對情緒的調(diào)控能力；

[活動準備]

1、指導(dǎo)學(xué)生排練小品：“他落入了情緒的深淵”；

2、準備一首舒緩的音樂（如，內(nèi)心和平曲）；

3、準備電視劇《笑著活下去》的主題曲；

[活動過程]

1、閱讀故事及情緒調(diào)控的基礎(chǔ)知識

演示一個很好調(diào)控自己不良情緒的故事、或錄像。

演示情緒調(diào)控的基礎(chǔ)知識。

《設(shè)計意圖》說明調(diào)控自己不良情緒的重要性，初步了解什么是情緒調(diào)控。

2、感受故事

設(shè)計一個引發(fā)學(xué)生緊張的故事情景，或者觀看一段引發(fā)學(xué)生緊張的錄像。《設(shè)計意圖》制造緊張氣氛，讓學(xué)生關(guān)注自己的情緒感受。

3、組內(nèi)交流分享

①剛才我的情緒變化？

②面對緊張，你是怎么調(diào)節(jié)自己的？

《設(shè)計意圖》使學(xué)生學(xué)會分擔(dān)、釋放情緒感受。

4、情緒自控的策略與技巧

教師講解介紹，如暗示、轉(zhuǎn)移、自慰等。

《設(shè)計意圖》教會學(xué)生調(diào)控情緒的方法技巧。

5、專項訓(xùn)練

藉助描述肌肉放松的音像帶，現(xiàn)場指導(dǎo)和訓(xùn)練學(xué)生藉肌肉的放松來阻抗心理的緊張和焦慮。

《設(shè)計意圖》教會學(xué)生調(diào)控緊張和焦慮情緒的一個具體方法。

5、教師總結(jié)

[活動中應(yīng)注意的問題

第四篇：奮斗著 活下去

任正非：奮斗著 活下去

任正非，華為技術(shù)有限公司創(chuàng)辦人、總裁。十余年軍旅生涯，43歲借款2萬元創(chuàng)業(yè)，二十年低調(diào)如一。

任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為已經(jīng)成為一種現(xiàn)象。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，華為成為中國高科技企業(yè)成長的領(lǐng)先者，探索出有中國特色又與國際接軌的商業(yè)模式和管理體系，成功地由“活下去”到“走出去”再到“走上去”。

任正非不斷地與中國企業(yè)界分享著他的思考。《華為基本法》被認為是其個人哲學(xué)的體現(xiàn)，《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國之春》、《華為的核心價值觀》、《在理性與平和中發(fā)展》等都已成為許多中國企業(yè)的管理讀本。

領(lǐng)導(dǎo)力：從英雄到職業(yè)化

什么是好領(lǐng)導(dǎo)？在任正非的眼里，就是—要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊伍走向勝利。這是克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中一句著名的話，也是任正非極為推崇的一句話。任正非進一步闡釋道：“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路一樣”。

創(chuàng)業(yè)時期，任正非在集體主義大原則之下，鼓勵員工爭當(dāng)各個領(lǐng)域的“英雄”。華為很多高級管理者都是從英雄團隊里選拔出來的。對于高層管理者，任正非主張“管理者應(yīng)該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實現(xiàn)公司的目標提供良好服務(wù)。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做領(lǐng)袖。領(lǐng)袖就是服務(wù)”。

2000年以后，華為進入了職業(yè)化、流程化管理為特點的第二次創(chuàng)業(yè)階段。此時，在任正非看來，無為而治是企業(yè)治理的最佳境界。所謂“無為而治”，就是企業(yè)不需要人控制也能自行達到既定目標，即通過內(nèi)在控制來激發(fā)員工的工作熱情，達到自我控制、自我管理。“要做到無為而治就要實現(xiàn)職業(yè)化管理。什么是職業(yè)化？就是在同一時間、做同樣的事的成本更低。第二次創(chuàng)業(yè)的一大特點就是職業(yè)化管理，就使英雄難以在高層生成。”對于這些高級管理者，任正非主張：“一定要摒棄想成為個人英雄的想法，淡化個人成就感，淡化創(chuàng)業(yè)者、領(lǐng)導(dǎo)人的色彩”。

華為曾經(jīng)是一個“英雄”—創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。任正非總結(jié)道：“華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點，是靠企業(yè)家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。第二代創(chuàng)業(yè)的目標就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和引導(dǎo)企業(yè)的正確發(fā)展”。

戰(zhàn)略思維：灰色管理

長期以來，華為的國際化戰(zhàn)略路徑和以客戶為中心的整體戰(zhàn)略為人稱道，其實，能夠真正體現(xiàn)任正非戰(zhàn)略思維的是“灰色管理”：“管理不是非黑即白，而是介于黑白之間的平衡力量，即灰色”。

2005年，任正非對變革的論述中，闡述了他的灰色思想：“我們處在一個變革時期，從過去的高速增長、強調(diào)規(guī)模，轉(zhuǎn)向以生存為底線、以滿足客戶需求為目標、強調(diào)效益的管理變革。在這個變革時期，我們都要有心理承受能力，必須接受變革的事實，學(xué)會變革的方法。同時，我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端，有些事情是需要變革的，但是任何極端的變革，都會對原有的積累產(chǎn)生破壞，適得其反。在變革中，任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點，介于黑與白之間的灰度，是很難掌握的。”

“灰色”在任正非的概念里不僅僅在于變革管理上，作為戰(zhàn)略思維，它幾乎涵蓋了公司內(nèi)部人際關(guān)系到企業(yè)道路選擇的各個層面。

任正非所謂的灰色管理不是指軟弱、妥協(xié)，它要求管理者既要堅持原則，又要善于找到讓員工心甘情愿去接受的變通方法。在處理公司內(nèi)部人際關(guān)系上，任正非要求干部、主管保持冷靜，千萬不能有浮躁的情緒，要戒驕戒躁、收斂自我，少一些沖動，多一些理智。他還要求干部、主管學(xué)會灰色管理，各級主管無論是在經(jīng)營上還是在變革中，抑或是日常工作中遇到問題時，都不應(yīng)有極端的態(tài)度。

華為的發(fā)展歷程顯現(xiàn)了灰色管理思想的演進路線。創(chuàng)業(yè)初期，華為迫切需要擴大規(guī)模，員工素質(zhì)不均衡，干部素質(zhì)較差，這就需要充滿“狼性”的“嚴格的管理和控制體系”。但隨著各項管理變革落實，一切管理都趨近于流程化、制度化后，這種嚴厲而苛刻的管理制度已經(jīng)不再適合。任正非認識到，企業(yè)的發(fā)展要保持節(jié)奏，寬嚴有度。1999年以后，華為逐步進入平穩(wěn)發(fā)展期。管理、提高成為發(fā)展的主旋律。任正非開始在華為營造更細化、更富有人文色彩的管理環(huán)境。

2009年，任正非總結(jié)道：“西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒Γ院笤鯓映掷m(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標準化、基線化。只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業(yè)。”這正是任正非“灰色管理”思想對職業(yè)化和變革的深度闡釋，是任正非企業(yè)管理路徑選擇的東方智慧。

任正非再次強調(diào)，“管理上的灰色，是我們的生命之樹。我們要深刻理解、開放、妥協(xié)、灰度”。

公司治理結(jié)構(gòu)：打造內(nèi)外部利益共同體

從廣義上講，公司治理結(jié)構(gòu)不僅涉及所有者與企業(yè)的關(guān)系，還包括相關(guān)利益集團（管理者、員工、客戶、供貨商、所在社區(qū)等）之間的關(guān)系。任正非對處理這兩種關(guān)系上都有著獨到見解。華為實行全員持股，股東和管理層幾乎是一體的，主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。同時，在決策機制上，華為實行三權(quán)分立的民主集中制。

為什么要實行員工持股呢？任正非清醒認識到，“公司的競爭力成長與當(dāng)期效益的矛盾，員工與管理者之間的矛盾，這些矛盾是動力，但也會形成破壞力，因此所有矛盾都要找到一個平衡點。管理者與員工之間矛盾的實質(zhì)是什么呢？其實就是公司目標與個人目標的矛盾。公司考慮的是企業(yè)的長遠利益，是不斷提升企業(yè)的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到一個平衡點。”作為早期的激勵機制，華為的這個平衡點就是員工持股。

同時，華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。“努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。華為決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆！边@種方式除了體現(xiàn)在公司內(nèi)部，華為公司與員工之間通過內(nèi)部股票，將利益捆綁在一起；還體現(xiàn)在公司外部，通過參股、合資、讓利等方式將各個群體與華為結(jié)成利益共同體，即利益均沾。利益均沾的發(fā)展模式吸引了包括競爭對手在內(nèi)的眾多機構(gòu)與華為展開合作。

將矛盾的對立關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作協(xié)調(diào)關(guān)系，使各種矛盾關(guān)系結(jié)成利益共同體，變矛盾為動力正是任正非處理此類問題的不二法寶。

在決策機制上，華為實行三權(quán)分立的民主集中制。任正非所說的民主集中制是指，“讓公司員工發(fā)表自己的看法，然后對所有的意見進行統(tǒng)一、討論，最后得出結(jié)論。公司要避免對最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的迷信，反對各種形式的獨裁專制，而避免這類現(xiàn)象的最好方法就是成立一套完備的體系，這樣公司才能夠得到‘無為而治’”。

關(guān)于這種民主集中制，任正非曾詳細表述：“公司建立了以各部門總經(jīng)理為首的首長負責(zé)制，它隸屬于各個以民主集中制建立起來的專業(yè)協(xié)調(diào)委員會。各專業(yè)委員會委員來自相關(guān)的部門，組成少數(shù)服從多數(shù)的民主管理。議事、不管事。有了決議后由各部門總經(jīng)理去執(zhí)行。這種民主原則，防止了一長制中的片面性，在重大問題上，發(fā)揮了集體智慧”。

華為的這種制度打破了傳統(tǒng)企業(yè)任人唯親的弊端，不是領(lǐng)導(dǎo)人說了算，而是按全體公司員工共同的意見和決定來執(zhí)行。這種分權(quán)的治理模式，可能使效率下降一點，但是也避免出現(xiàn)決策的重大失誤。

為進一步減少戰(zhàn)略決策失誤，積極穩(wěn)妥地帶領(lǐng)華為快速向國際化大公司發(fā)展，2003年華為又成立了與國際管理接軌的董事會下的EMT（經(jīng)營管理團隊）和四大委員會決策組織。華為新的決策組織與制度是任正非探索國際化企業(yè)發(fā)展道路上的重要支點。“只有加強個人權(quán)威的否定，我們才能建立一個健康的組織，建立一個不依賴于任何人的組織。”

組織機構(gòu)：不穩(wěn)定的矩陣

1998年，華為員工近8000人，但組織結(jié)構(gòu)仍沿用集中管理制度，管理難度大、效率低下，更為嚴重的是，無法促發(fā)新的生長點，結(jié)構(gòu)性危機日益顯著。1998年初，華為開始有選擇、有步驟地進行事業(yè)部制試點。在試點初見成效的基礎(chǔ)上，華為先后對公司組織結(jié)構(gòu)進行了重大改造，成立了多個事業(yè)部。2005年，華為收購英國電信制造商馬可尼失利。這表明，華為的企業(yè)規(guī)模正在成倍地擴大，領(lǐng)導(dǎo)層如果仍沿用原有的組織結(jié)構(gòu)和管控模式，自然是行不通的，改革和放權(quán)勢在必行。為此，華為通過人力資源管理委員會、財經(jīng)管理委員會和產(chǎn)品戰(zhàn)略投資綜合評審委員會對事業(yè)部進行控制。這標志著華為組織結(jié)構(gòu)的重大轉(zhuǎn)型—由原來單一的地區(qū)公司制向事業(yè)部與地區(qū)公司結(jié)合制轉(zhuǎn)變。

任正非主張建立的是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)，“矩陣式管理結(jié)構(gòu)是公司的唯一出路，公司所有的制度都應(yīng)有強化矩陣機構(gòu)的思想，如充分授權(quán)、加強監(jiān)督等。否則，官僚就會妨害公司的進步。但是，矩陣結(jié)構(gòu)要不斷演進”。《華為基本法》認為：“公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是一個不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態(tài)演進過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機會，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責(zé)任建立的基礎(chǔ)”。華為所在的電信產(chǎn)業(yè)處于急劇變化中，必須建立起一種既可保持相對穩(wěn)定、又可迅速調(diào)整以適應(yīng)變化的組織結(jié)構(gòu)。華為永遠都不會有一個穩(wěn)定的矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)。

2009年，在全球金融危機下，任正非疾呼“讓一線直接呼喚炮火”，這不僅僅是應(yīng)對危機、回到利潤原點的權(quán)宜之計，更是組織流程變革的探索：任正非呼吁華為的組織和運作機制要從“推”到“拉”，從中央高度集權(quán)到“讓聽得見炮聲的人來決策”。

“我們過去的組織和運作機制是‘推’的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到‘拉’的機制上去，或者說，是‘推’、‘拉’結(jié)合、以‘拉’為主的機制。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟：蠓阶兂上到y(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。”

同時，任正非進一步闡述了整個組織結(jié)構(gòu)的運作機制：“公司的最高決策機構(gòu)是EMT會議，EMT成員只是在會議結(jié)束后，推動決議的執(zhí)行。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力”。

技術(shù)研發(fā)：掌握核心、開放周邊

在技術(shù)上，任正非一貫主張自主研發(fā)，掌握核心技術(shù)。“掌握核心，開放周邊，使企業(yè)既能快速成長，又不受制于人。”

從創(chuàng)立之初，任正非就一直堅持自主研發(fā)為主，他反復(fù)提醒：“對核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命。華為的目標是，把技術(shù)作為核心競爭力去贏得超過10%的制造業(yè)利潤率，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤空間的擴大。”

在以自主研發(fā)為主、掌握核心技術(shù)的基礎(chǔ)上，任正非提出建立廣泛的技術(shù)聯(lián)盟，吸取、借鑒、購買已有的先進技術(shù)，為己所用，用以降低開發(fā)成本、縮短開發(fā)周期。用任正非的話說，這樣可以“使自己的優(yōu)勢得以提升”、“優(yōu)勢更優(yōu)勢”。

技術(shù)在哪一個階段是最有效、最有作用呢？任正非主張“要去看清客戶的需求，客戶需要什么就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產(chǎn)品，才是客戶的真正技術(shù)需求。超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會成為‘先烈’”，明確將“技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略”。

營銷：客戶是存在的唯一理由

任正非始終認為，華為公司總是不斷地回到最根本的問題—客戶的需求是什么。

在任正非看來，“必須以客戶的價值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據(jù)。客戶的價值觀是通過統(tǒng)計、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認結(jié)果，成為公司努力的方向。沿著這個方向，就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭”。

在“關(guān)注客戶需求，才能做到客戶滿意”的思想指導(dǎo)下，華為經(jīng)常進行客戶滿意度調(diào)查，搜集信息，以用戶的意見為努力的方向。華為對客戶的細心之處，在于把關(guān)注客戶的工作落到了實處。

為了加強對服務(wù)用戶的認識，任正非在內(nèi)部提倡自我批判，而客戶經(jīng)理制也在2002年轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸碇啤Ｈ握钦f：“市場營銷系統(tǒng)的自我批判因為身處最前線，最敏感，也最活躍。只有自我批判，迅速地調(diào)整、改正一切必須改正的錯誤，否則早就被逐出市場”。

說到底，客戶是華為之魂，華為生存下來的理由就是為了客戶。因此，華為從上到下都要圍繞客戶轉(zhuǎn)，而不是只有一兩個高層領(lǐng)導(dǎo)建立客戶價值觀，只有全體員工都建立了客戶價值觀，才能實現(xiàn)客戶服務(wù)的流程化、制度化，才能實現(xiàn)無為而治。

人力資源：不斷新陳代謝

華為的人力資源管理無疑是任正非堅持中國實際、引進西方管理制度的典型，但這方面華為時常惹人非議，“集體辭職”、“自由雇傭制”、“末尾淘汰制”。歸結(jié)起來任正非的人力資源管理思想就是不斷新陳代謝來激活隊伍。

1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事—市場部集體辭職。市場部所有辦事處主任以上的干部采取競聘方式進行答辯，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而任正非的真實用意，卻更加深遠。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。集體辭職，讓大家先全部“歸零”。而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機會的均等。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對這次事件給予了高度的評價：“任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根”。

與這種思想一脈相承，任正非堅持華為實行自由雇傭制，并將此寫入《華為基本法》。他認為自由雇傭制可以有效地調(diào)動員工積極性，并使公司具有持續(xù)的競爭力。對此，他在《華為的紅旗到底能打多久》中做出了闡釋：“我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際”。

自由雇傭制促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力。由于雙方的選擇是對等的，領(lǐng)導(dǎo)要尊重員工，員工要珍惜機會。自由雇傭制對雙方都起到了威攝作用，更有利于矛盾的協(xié)調(diào)，是企業(yè)穩(wěn)定的重要因素。

自由雇傭制能夠?qū)崿F(xiàn)的一個重要途徑就是末位淘汰。任正非認為，“要激活整個隊伍，必須要強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉后進員工。在華為貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。”

末位淘汰制實行到什么時候為止？“借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是‘活力曲線’，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。

GE活到今天得益于這個方法，華為在這個問題上也不是一個三、五年的短期行為。但也不會草草率率對人評價不負責(zé)任，這個事要耐著性子做。”

企業(yè)文化：從土狼到獅子

1988年到1995年之間，任正非主要采取粗放化的“三高”（高效率、高效率、高工資）管理模式，與此相適應(yīng)的是它的“狼文化”，二者共同推動華為在國內(nèi)攻城略地。華為的第一次創(chuàng)業(yè)是企業(yè)家行為，而其軍人出身、濃厚軍事色彩并且強調(diào)斗爭性的個人色彩深深地影響著華為，他曾經(jīng)對“土狼時代”的華為精神作了經(jīng)典概括：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。企業(yè)要擴張，必須要具備狼的這三個特性。”任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合，強調(diào)組織的進攻性（狼）與管理性（狽）。

當(dāng)成長為一家全球化的大企業(yè)時，華為早期的“狼文化”難以與國際主流對話，難以實現(xiàn)跨文化的有效融合與管理。2000年之后，華為日漸淡化過去特色鮮明的“傳統(tǒng)文化”，“狼文化”日趨弱化。華為文化中的核心部分，繼承追求卓越、持續(xù)的艱苦奮斗、默契的團隊合作的傳統(tǒng)，又要在新形勢下追求規(guī)范、精準的職業(yè)化行為，被歸結(jié)為符合國際化和職業(yè)化需要的普遍性商業(yè)文化。

2006年9月，華為三級干部后備隊第一期結(jié)業(yè)。任正非在結(jié)業(yè)證書上寫下：“只有犧牲精神的人，才有可能最終成長為將軍；只有長期堅持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。”艱苦奮斗永遠是華為企業(yè)文化的內(nèi)涵。

同時，任正非和華為管理層開始積極探索華為文化的轉(zhuǎn)型。奮不顧身、不屈不撓的土狼心態(tài)逐漸變?yōu)楠{子心態(tài)，逐漸走向開放和自信。“土狼時代”，成長是第一要務(wù)，公司的績效考核體系給員工帶來很大的壓力。而作為“獅子”，需要進行經(jīng)營計劃與科學(xué)協(xié)同。因此，理想狀態(tài)是企業(yè)既要有獅子的整體競爭力，又要保持土狼的活力。

“一個高新技術(shù)企業(yè)，不能沒有文化，只有文化才能支撐她持續(xù)發(fā)展，華為的文化就是奮斗文化，我也不能形象地描述什么叫華為文化，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的《千手觀音》，我想他們的精神就叫華為文化吧！”這其中體現(xiàn)出了追求卓越、持續(xù)的艱苦奮斗、默契的團隊合作、精準到位的職業(yè)化行為以及掌聲和榮譽面前的平常心。

危機意識：活下去，仍是唯一的目標

任正非的危機意識源自他對市場的深謀遠慮，滲透在華為發(fā)展的每一個階段。對于這種危機意識，任正非認為絕不是危言聳聽，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。

在《華為的冬天》一文里，任正非說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。一定要讓員工有危機意識”。

2007年，任正非再次警示：“活下去，仍然是我們唯一的目標。今天IT業(yè)日新月異的發(fā)展，以及世界巨頭快速的進步，我們?nèi)圆荒苡幸豢痰乃尚浮Ｎ覀円惶觳贿M步，就可能出局。我們要向‘獅子’學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)與借鑒別人的做法，還要想著如何與‘獅子’共渡難關(guān)，甚至向‘羚羊’學(xué)習(xí)如何跑步。無論多大的公司，無論在哪個階段，管理者都要清醒地認識到生存是唯一的理由。每個管理者，需要不斷挑戰(zhàn)自己，少一些抱怨，多一些努力，跟公司一起奮斗著、活下去”。

第五篇：文案,我們靠什么活下去？

文案，我們靠什么活下去？

KO文案 樂劍峰 2014-2-18 10:3

3一、文字表達上的成熟精煉。（早就說過這是一項技術(shù)活）

二、懂得創(chuàng)造易識別、傳達的視覺符號。（誰規(guī)定文案不用想畫面？）

三、觀念上的創(chuàng)新。

四、對營銷、傳播和人性的深度理解。

捫心自問，如果你能做到這四點中的任何三點，我想，應(yīng)該可以往廣告公司投一些簡歷試試了。

文案這話兒，遠不止寫文案。

或許可以這樣說，重要的是想法，其次才是文字。

除了要求有嫻熟的語言文字表達能力，你還需要文字以外的想法：縝密的策略思考能力，創(chuàng)造性的信息表達方式，敏銳的視覺發(fā)想能力，對色彩、圖片、版面的選擇搭配，對故事情節(jié)、分鏡頭腳本的構(gòu)想等等。

文案撰稿人的工作，更像一個“翻譯”——將產(chǎn)品常識轉(zhuǎn)化成極具銷售力的文字。他要能變廢為寶，從各種很枯燥的信息中發(fā)掘出某個閃光點，或者從一個很有趣的角度去詮釋它。當(dāng)然了，文字是他基本的謀生工具。一個人天生的寫作功底，到中學(xué)時代差不多成型，在之后只有靠不斷努力來惡補。

如果有人雇你去當(dāng)廣告文案，你需要做的事，總體分為三塊：

1、發(fā)想創(chuàng)意；

2、用文字表達創(chuàng)意；

3、跟美術(shù)人員一起想畫面。

從執(zhí)行上來看，實際又細化出林林總總的多重任務(wù)。

你需要具備一切文字表現(xiàn)、制作執(zhí)行（平面、電視、命名、樣本等等）的經(jīng)驗。這還不包括校對文字、拍攝跟片、錄音監(jiān)制、市場調(diào)研等各項輔助工作。誰動了美指的飯碗？

除了一手所謂的“好文筆”，你最好在排版設(shè)計和攝影方面，也有自己的獨門心得。一些對于作品的綜合審美能力，將會幫助你掌控整個廣告的最終表現(xiàn)。你時常需要想一下，面前的這些文字，將以什么樣子出現(xiàn)在廣告中？還能更醒目嗎？還能更酷嗎？它們跟畫面的比例如何？會不會太多？會不會太少？

考慮這些問題，并不是美術(shù)指導(dǎo)的專利。你是這則廣告的主創(chuàng)人員之一，這絕對能夠反映出你的專業(yè)功力與資深程度。千萬不要像傳統(tǒng)觀念中的文案撰稿人那樣，以為只要寫完一堆文字，就萬事大吉了。

一個成熟的文案，完全應(yīng)該成為創(chuàng)意的源頭。這就是為什么，如果一個文案能寫能畫，想法又不錯，就能更快地得到升遷；同理，一個美指除了美術(shù)功底扎實外，如果邏輯思維出眾、還能對好文字有感覺，也會更有前途。

瞅一瞅全能文案的日程表

有些問題，被問了很多遍，說了很多遍，還是沒有辦法解決問題，只能繼續(xù)被問，繼續(xù)回答。這樣的問題包括：“每天看你在廣告公司忙成鬼樣，你們文案到底在干些什么鳥事？”

曾經(jīng)，我起草過這么一份文案的日程表，希望能一勞永逸：

撰寫報紙廣告、雜志廣告、海報；

撰寫企業(yè)樣本、品牌樣本、產(chǎn)品目錄；

撰寫日常宣傳單頁、各類宣傳小冊子；

撰寫DM直郵廣告，包括信封、郵件正文；

撰寫電視廣告腳本，包括分鏡頭、旁白、字幕；

撰寫電視專題片腳本；

撰寫電視廣告的拍攝清單；

撰寫廣播廣告；

將海外版廣告文案作漢化（翻譯）；

撰寫廣告歌詞，或漢化(翻譯)外文歌詞；

撰寫各種形式的網(wǎng)絡(luò)廣告；

為網(wǎng)站欄目命名；

撰寫網(wǎng)站內(nèi)部文案；

撰**機短信廣告；

撰寫各類廣告作品的創(chuàng)意闡述；

撰寫廣告口號；

撰寫產(chǎn)品包裝文案，包括：品牌名、使用說明、產(chǎn)品成分等；

為產(chǎn)品或品牌命名，并作創(chuàng)意闡述；

為路演或活動命名，并作創(chuàng)意闡述；

撰寫活動請柬及活動現(xiàn)場宣傳品上的文字；

為各種禮品命名，并作創(chuàng)意闡述；

為專賣店命名，并作創(chuàng)意闡述；

撰寫商店的櫥窗或店內(nèi)POP物料文案；

撰寫軟文(新聞式、故事式、評論式)；

撰寫策劃書，或協(xié)助策劃人員優(yōu)化、潤色方案文字；

協(xié)助客戶企業(yè)內(nèi)刊的編輯，提供主題方向，審核文字。

不同的環(huán)境，對文案撰稿人有著不同的錘煉和要求！

如果你進入外資廣告公司(如4A、或跨國的獨立廣告公司)的文案，所做的事就會比較純粹，側(cè)重創(chuàng)意的執(zhí)行與表現(xiàn)；

而如果是本土公司，就會對你有更多綜合能力的要求，如撰寫策劃案等； 如果你就職于企業(yè)的市場部、公關(guān)部，或者媒體廣告部？你可以委托你的供應(yīng)商來執(zhí)行這些活，但前提是你自己也要懂。

日常的寫作過程往往充滿反復(fù)，繁瑣而缺少激情。但哪怕是一封電子郵件，都可以寫得精煉、高效、富有溝通力。

別忘了，你是一個文案。職業(yè)的！