形神兼備

有所作為

神華集團提高董事會運作水平的實踐

2005年以來，神華集團有限責任公司（以下簡稱神華集團）按照國資委部署，以完善公司治理和決策科學為目標，以制度、流程來規范形式，以創新的工作機制和充分發揮戰略引領、風險防控的核心職能來豐富內涵，構建了以董事會為核心的公司治理體系，運作科學高效，引領了企業健康長足發展。

一、以制度塑“形”，建設規范董事會

一是優化董事會結構，實現有效制衡。

具有企業戰略管理經歷的專家型外部董事占多數的董事會結構，有效避免了“一把手”說了算、少數人說了算或內部人說了算的問題。二是做實專門委員會，支持董事會職能發揮。董事會5個專門委員會累計召開會議120余次，對公司生產經營獨立發表意見、作出客觀評價，有力支持了董事會決策。三是形成較為完善的制度體系，實現規范運作。公司已形成董事會議事規則、5個專門委員會工作規則、總經理工作規則等涵蓋董事會工作主要內容的制度體系。董事會每年召開四次定期會議，根據需要不定期召開通訊會議，在會議議題確定、議案整理及報送、討論、表決、決議形成、會議記錄和材料歸檔等各個環節都嚴格按照制度執行，基本做到了該審議議題全部上會、該走程序都履行到位，實現了“PDCA”閉環管理。自2012年6月能源市場形勢逆轉以來，董事會共召開27次會議，專門委員會共召開會議51次，審議議案159項，聽取總經理工作報告15次，聽取各類專項工作匯報13項。

二、創新工作機制，建設務實董事會

一是在外部董事發揮作用的方式和途徑上求創新。

公司請每一名外部董事通過調研、輔導、課題等形式指導推動相關領域工作。比如，2010年審議增持上市公司A股股份提案時，外部董事對增持風險事項做出提示，促使董事會做出了推遲表決、補充研究的決定；劉國勝董事僅2015年就7次到公司為相關單位人員做專題輔導報告。二是在建立董事會決策落實機制上求創新。董事會會議討論要點以《董事會紀要》形式傳遞到經理層，通過《董事會與經營層》以書面形式將董事會休會期間關注的工作重點、提出的指導意見傳遞給經理層，使董事會決策的落實得到制度化保障。總經理定期召開會議，對需落實事項專題分工，明確責任，督辦落實，并在每個季度的董事會現場會議上匯報進展。三是在做好董事調研工作上求創新。公司每年征求全體董事意見，精心策劃年度調研計劃組織專題調研，近年來每年開展集體調研兩次、專題調研兩至三次，調研時間每年平均15個工作日。四是在服務董事履職上求創新。在設立董事會與投資者工作部作為董事會專門協調服務機構的同時，為5個專門委員會都指定具體職能部門，在研究、審核、評價等方面提供支持，促進工作日常化。2009年創立《董事專報》，精心選編有助于董事掌握公司生產經營情況和行業動態的各類信息，每年達60期左右。

三、以戰略引領和風險管控為核心，建設管用董事會

董事會試點以來，始終將戰略引領和風險管控作為核心職能，先后謀劃了“科學發展、再造神華、五年實現經濟總量翻番”、“清潔能源發展”等戰略布局和規劃，同步實施了“三位一體大安全”等重大風險管控措施，對企業發展起到了定向導航作用。一是制定調整企業發展戰略。神華清潔能源發展戰略形成過程中，董事會多次召開高級別研討會、專家論證會、重要子企業負責人座談會等，加強戰略內容的論證，增強戰略的指導性，充分發揮了戰略型董事會的作用。二是完善戰略管理體系，推動戰略落地。在落實戰略過程中，董事會逐級細化和分解戰略目標，形成了涵蓋戰略、行動計劃、中長期規劃、年度計劃的“五位一體”戰略體系，明確了主責部門、考核辦法，推動戰略落實。三是加強對重大風險的識別與防控。董事會對公司的經營環境和市場變化持續監測，研究識別公司當前面臨的重大風險，并指導制定風險防控整體方案。全面風險管理委員會對當期重要風險及應對情況進行深入分析，指導經理層對風險進行及時、動態的監控。2013年以來，對既往決策的35個在建和擬建項目進行了經濟效益再評估，逐一確定具體措施保投資效益，僅2016年投資總規模同比下降近40%。2015年，神華集團在全球排名前五名的礦業公司合計虧損近50億美元的情況下依然盈利318億元，在同行業中保持了最優業績。