(創業指南)創業設計大賽相關資料

創業計劃書之內容

一本創業計劃書主要有三大部份。第一就是事業本體的部分，就是事業的主要內容。計劃完本體的部分后，再來就是財務相關的數據，比如說預測會有多少的營業額，成本如何、利潤如何，為此未來還需要多少的資金周轉等等。第三：補充文件。比如說有沒有專利證明、有沒有專業的執照或證書，或者是意向書、推薦函。

通常一本計劃書這樣寫下來有一百多頁，所以在前面需要寫份摘要，摘要只要一頁就好。接下來是創業計劃書的章節，分成十大章。

第一章：事業描述，就是的事業到底是什么。必須描述所要進入的是什么行業？是買賣業、制造業還是服務業？賣什么產品？還是提供什么服務？誰是主要的客戶？還有進入產業目前的生命周期是處于萌芽、成長、成熟還是衰退階段？再來要進入事業的狀況是新創的？還是加入或承接既有的？那么是要用獨資的方式呢還是合伙或公司的型態？為何能獲利、成長？打算何時開業？要不要配合節慶？營業時間有多長？是否有季節性？

第二章：產品/

服務。的產品和服務到底是什么，或者是兩者都有。有什么特色？的產品之特色能帶給客戶什么利益？還有的東西跟競爭者有什么差異？如果的產品或服務是創新、獨特的，如何使人想買？還有如果的產品服務并不特別，為什么別人要買？

第三章：市場。就是的東西要賣給誰，先界定目標市場在哪里，就像剛剛提的：客戶是幾歲到幾歲的年齡層？是在既有的市場去服務既有的客戶呢？還是在既有市場去開發新客戶呢？還是在新市場去服務既有客戶？或是在新市場去開發新客戶？不同的市場、不同的客戶都有不同的營銷方式。什么叫市場營銷？就是要先找到的客戶是誰，找出客戶后想辦法，讓客戶從口袋把錢拿出來買的東西。銷售時要知道真正的客戶在哪里？產品對客戶有什么樣的利益？要用哪種營銷方式？通路是直銷還是要找經銷商？還有怎樣去定位、上市、促銷，這些都跟市場規模多大、想要有的市場占有率和每年成長的潛力有關。當市場成長時，市場占率會上升或下降？市場是否競爭激烈？若不是，為何？再來怎么定價，預算要怎么做？要采取什么樣的策略？等等。

第四章：地點。一般公司對地點的選擇可能影響不那么大，但是如果要開店，店面地點的選擇就很重要，要不然為什么麥當勞要開在街口轉角。通常一個不好的地點絕對會讓關門大吉，好的地點會讓利潤多一點。

第五章：競爭。在下列三種時候要做競爭分析，留意跟競爭者的關系。1.當要創業或要進入一個新市場時，當然要先做競爭分析。2.競爭有時是來自直接的競爭者，有時是來自其它的行業，所以當一個新競爭者進入在經營的市場時要做競爭分析。3.隨時隨地做競爭分析，這樣最好最省力，可以從這五個方向去想：誰是最接近的五大競爭者？他們的業務如何？他們與業務相似的程度？從他們那里學到什么？如何做得比他們好？

第六章：管理。要建立自己的管理專業及相關背景，清楚自己的弱勢，創業團隊之間如何互補？創業團隊之間的強弱勢，彼此間職務及責任如何分工？職責是否界定明確？除了團隊本身是否有其它資源可分配和取得？中小企業98%的失敗來自于管理的缺失，其中45%是因為管理缺乏競爭力，目前還沒有明確的解決之道。另外，20%是因為公司內部專業不均衡，這要加強自己的專業。還有18%是缺乏管理經驗，要找互補性的事業伙伴來彌補。另外還有9%是沒有相關產業的經驗、3%是經營者掉以輕心、2%被人家詐欺背信，最后1%是來自天然或人為的災難。中小企業其它2%的失敗就不是以上的因素。

第七章：人事。要考慮現在、半年內、未來三年內之人事需求是什么？還需要引進哪些專業技術？有專業技術的人在那里？可否引入？是需要全職還是非全職的人力？薪水是算月薪或時薪？所提供之福利有那些？是不是有加班費？有沒有排教育訓練？這些人事成本會是多少？

第八章：財務需求與運用。籌資/融資款項要如何運用呢？是要拿來營運周轉？還是添購設備、備料進貨或是技術開發…？要何時動用？還有供貨商、規格、品牌、價格、數量、運費、稅金…等需求如何計算？

校園垃圾背后的巨大商校機

在西安工程大學，每逢周三、周五下午，就會有一支特殊的“破爛王”隊伍，造訪每一間宿舍和辦公室，回收瓶瓶罐罐、廢紙舊報。說他們特殊，不僅因為他們的身份是該校環保社團“綠色方舟”的成員，更因為他們是大學生自己創辦的“垃圾回收公司”——綠光實業發展有限責任公司的員工。

“綠光”在西安的高校中已小有名氣。這家成立于2021年11月的股份合作制公司，從17名管理人員到110名基層員工，都是清一色的在校大學生。

垃圾換來18.5元“首桶金”

大學生怎么會打起“破爛”的主意？這還得從2021年10月成立的環保社團“綠色方舟”說起。成立之初的“綠色方舟”主要是在校內組織舉辦一些公益性的環保活動，慢慢地，“因為缺錢，社團活動規模常常受到限制，有時甚至很長時間辦不起活動”。

2021年，當時的協會.郭可義赴北京參加全國高校環保社團的一次交流會議。會上，北京林業大學實施的“Recycle(回收)”行動計劃令他眼前一亮：學校里每天產生的垃圾數量相當可觀，不是可以用來換資金嗎？就這樣，“Recycle”行動計劃被引入西安工程科技學院(西安工程大學前身)，從“綠色方舟”百余名成員中抽出30多人組成一支“Recycle”行動小分隊，主要任務就是在每個周末，定期深入學生宿舍收垃圾。

第一次進宿舍回收垃圾卻招致嗤之以鼻的情景，“綠色方舟”的成員仍記憶猶新。各方的“冷眼”讓一些成員打起了“退堂鼓”。但經過郭可義的多方協調，終于，整整一個忙碌的下午過后，“綠色方舟”靠“垃圾”賺到了第一桶金——18.5元。

巨大市場催生垃圾回收公司

干著干著，“綠色方舟”有了新發現：誰都瞧不上眼的垃圾，背后竟蘊藏著一個大市場。

其間，郭可義回了趟山東菏澤的農村老家，發現村里外出撿垃圾的鄉親家家蓋起了小洋樓。小郭尋思，這兩年國家支持循環經濟，“綠色方舟”的廢品資源優勢得天獨厚，如果能進行公司化運作，利潤絕對可觀。回到西安，郭可義興沖沖地找到本校藝術工程學院2021級環藝專業的學弟田琨，兩人一拍即合。

面對西安高校的一次調查發現，西安在校大學生人數超過60萬人，這么多人每天產生的“垃圾”，無疑

都是公司業務的潛在來源。2021年11月20日，綠光實業發展有限責任公司在西安工程大學以社團的形式正式注冊成立。

住一次次“破爛兒”商機

“公司成立之初，單靠簡單地‘買進賣出＇利潤十分微薄”，公司總經理田琨告訴記者，他們逐步將目光轉向了廢舊物品的再加工上。

2021年6月，又是畢業生離校時間，服裝與藝術學院2021級的王丹注意到，畢業生4年積攢下的電子辭典、舊書、CD、電器、被褥等物品大部分沒法帶走，只能擺地攤賤賣，來不及賣掉的就當垃圾扔掉，而這些東西恰恰是很多低年級學生需要的。

在王丹的建議下，公司開通了二手市場業務，賣家可以直接將東西賣給公司，也可以寄存在公司申請代賣，若到期仍未賣出或達不到預期價格，交點管理費還可以取回。

通過不斷地摸索，“綠光”建立起一整套規范的垃圾回收、處理、變賣管理系統。僅半年時間，公司主營業務月收入最高已達到5000余元。

目前，“綠光”正籌劃走出校園，先將市場擴展到臨近4所高校，繼而覆蓋西安市各大高校，爭取早日攻下西北高校地區市場。

資產負債表

會企01表

編制單位：年月單位：元

企業負責人：主管會計：制表：報出日期：年月日

by

嘉樣華朱

這個題目不是隨便起的，也不是拿出來唬人的。想這個題目的時候，我想起了周華健和成龍唯一的一部對手戲（應該是吧...）《玻璃樽》里的成龍，自稱是垃圾大王，做回收廢品的生意，確實成就了一個帝國。

這也許只是個虛構的戲劇人物，再來看一個活在現實中的。去年胡潤百富榜排名第一，張茵。廢紙回收成就了一個女首富。有誰會認為收廢品是一個好項目呢。也許，說到這里，大家都明白我這個主題的意思了吧。

然而好項目本身就是個問題，什么才是個好項目呢？我認為，要滿足以下幾個條件：

1，所處行業處于發展期：這是從大環境來說的，如果你選擇的行業正在不斷的衰退，除非你的項目有什么新的突破，比如開辟了所謂的藍海，不然，生存都是個問題，更何談發展呢；

2，市場前景廣闊：其實這個和上一條整體行業也有點關系。但對于一個項目，或者企業特別是初創型企業來說，一個很小的市場就能養活他了。就算是千分之一的市場份額，如果整個市場有1個億，那10萬的收入也是個起點了。不過中國這么大的市場，早準方向的話，幾個億的市場規模是不成問題的；

3，項目的突破口難度低：這還有一個淺層含義是核心競爭力。但是是排除人的因素，單純從項目的角度考慮的。就是這個項目怎么去實行才能保證占領市場，需要些什么條件，這些條件實現的難易程度。如果這些條件容易滿足的話，發展就會很快，項目就能順利啟動；

4，良好的低競爭環境：這一條很明顯和第三條有沖突，啟動門檻低的行業很容易被蜂擁的人群所填滿，就像2021年的互聯網。要實現這個，就只有一條，你的想法足夠新，而且動手比別人早。

目前，我就想到這幾條。從這幾個角度來說，廢品回收是個很好的項目。首先，廢品回收屬于什么行業，環保！綠色產業，這是國家最近幾年一直在大力倡導的，而且也是人們不斷提高認識的一個產業。市場前景自不必說了，每年產生的數以萬噸的生活垃圾，工業垃圾，都是極大的資源浪費。如果真正能有效回收利用的話，幾個億算什么呢，單是從.公益的角度來想，目前沒有哪個企業能達到這個.高度。

然而這么好的項目為什么只造就了一個張茵，而不是向互聯網產業的“網易”，“新浪”，“搜狐”呢。

其中當然又不同行業的不同背景。但是，我覺得最主要的問題是，關鍵是看人，創業者。現在許多人都想

著，找個好項目，就能賺錢。其實項目的好壞，特別是對于信息產業來說，市場瞬息萬變，一種模式不可能一本萬利的，特別是小企業，應當隨時做好調整的準備。而計劃的執行者有沒有跟上市場的能力呢？一個好的目標是必要的，但是通向目標的曲折的道路，有幾個人能走完呢？這個能走完的人才是必須的。張茵，我很敬佩，確實是個低調而有毅力的女強人。

我作為一個新生代的青年，接觸更多的是信息化的東西，對傳統產業幾乎沒什么接觸，但是我也會很關注。因為，信息網絡本身就是為.化的產物，他最終是為整個.服務的。傳統產業也不例外。這就是為什么現在B2B越來越熱的原因。踏踏實實的活在這個.中，不斷的用眼睛去觀察，總會發現機會的，哪怕是“垃圾”，也是有價值的。

一萬元起家垃圾讓她擁有千萬財富

這兩天，成孝梅正在改印自己的名片，因為她剛剛以100萬元注冊了一家新的公司，身份要從“航成再生資源回收服務社社長”換成“航成廢品物資有限公司法人代表、董事長”。

這個變化對于成孝梅來說，不僅意味著頭銜的變化，更重要的是她已經不再是一個下崗女工了，她已經可以不靠政府的優惠政策，和市場上任何一個公司一樣去搶奪市場，去開展投資活動，去實現自己的夢想：創一個從垃圾回收→垃圾分揀→垃圾再利用加工→產品分銷一條龍的綜合性再生資源回收企業。

這些靠什么？全靠了垃圾，是垃圾讓她擁有如今的千萬財富。

在4年前，憑著家里1萬塊的積蓄，成孝梅干起了收垃圾的活。不僅朋友不支持，老公都不支持：多丟臉面呀！受這些影響，甚至成孝梅自己也覺得層次低。但既然決定了，還是做吧。可真正做的時候，成孝梅又發現了難題：除了這1萬塊錢，什么也沒有。撿生活垃圾她又拉不下臉面，關于生活垃圾之外的廢品怎么回收、什么賺錢、什么價格、賣給誰一概不知。于是，她到專門做廢品回收的福利工廠蹲點——給回收站提供自己免費的勞動，一個點蹲一個星期，蹲了三四個點后，成孝梅總結出廢棄書報是最賺錢的。

找到廢書報這個賺錢的點，成孝梅就上路了。雖然對垃圾回收流程不熟悉，但經過四五個月的摸索，成孝梅就可以“直買直賣”，一條垃圾變財富的寬暢大道就開始鋪開了。

4年過去了，看看成孝梅由垃圾而來的財富：以100萬注冊了一個公司，有占地10畝全翻新彩鋼板搭建的堆放垃圾的廠房，占地20畝的深加工廠房，添置了壓塊機、塑料粉碎機、可樂瓶粉碎機、鐵皮壓塊加工設備。正在添置相當3個車隊運輸力的由5噸、3噸、1噸貨卡組成的成孝梅自己的車隊。固定客戶則包括工廠、企業、學校、機關100多家，承包的社區生活垃圾范圍包括龍柏新村、梅隴鎮、古美街道、航華新村等，而外灘、莘莊、七堡、虹橋機場等地也都有她的觸角。

看來，哪里有垃圾，哪里有成孝梅，哪里就有成孝梅的財富。

4年來，成孝梅就是利用人們看不起的所謂垃圾積淀了上千萬的資產。這些垃圾包括生活垃圾和工礦企業的工業垃圾，我們來算算她的財富來源帳。

成孝梅眼中主要垃圾財富：紙板、廢金屬、酒瓶、塑料。

每天回收量：

紙板：9噸至10噸

廢金屬：5噸至7噸

酒瓶：載重5噸貨車1車

塑料：3噸至4噸貨車1車

成孝梅眼中人們丟棄的最有價值垃圾：廢金屬。其中尤以有色金屬，如銅、鋁、鐵等，黑色金屬為最。

參賽要求

1.大賽以團隊形式報名參賽。團隊參賽者可自行組成優勢互補、專業配備科學、人員結構合理的小組進行參賽，團隊參賽的人數為3至5人。

2.凡大學在校生均可參賽,參賽選手可免費獲得價值1300元的S

I

Y

B(創辦和改善你的企業)專業創業培訓(課程資料費自理)。

3.參賽隊的創業設計計劃書應該是針對有較好的市場前景和發展潛力、見效快、風險小、有收益的的創業項目為宜。

4.創業項目必須遵守國家法律法規、相關政策和環保要求。

競爭分析模型

一、整體競爭態勢分析

競爭態勢是指市場上各廠商所占市場的份額情況，市場上各廠商占有的市場份額越均勻，表示競爭

階段越低，市場尚處于自由競爭的階段；而如果市場上幾家大廠商瓜分了大部分市場份額，就表明競爭已經進入了寡頭競爭的階段。

進行競爭態勢分析可以借用洛倫茲曲線作為研究工具

通過繪制這樣的曲線，可以很直觀的反應出市場的競爭狀況。

二、企業競爭分析方法

1、核心競爭力分析模型

2、波士頓矩陣分析模型

3、優勢與劣勢（SWOT）分析模型

4、成功關鍵因素（KSF，Key

Successful

Factors）分析模型

三、企業在市場中所處的態勢分析

通過對市場機會和企業市場占有率的相關分析，可以獲得對手企業市場態勢的認識。

高問題項目市場增長率很高，但企業目前還沒有贏得這一市場。需要重點分析存在的問題，以便在市場中獲得一席之地低

市場增長率明星項目在高速增長的市場上所有的高占有率項目，能夠為企業創造大量利潤，同時為企業提供良好的發展機會高

不景氣項目市場增長率較低，企業在該市場中的占有率也較低，對于企業而言，該市場沒有利潤可言低

市場占有率財源項目市場增長率低，但企業擁有該市場較高的占有率，能夠為企業創造較為豐厚的利潤，但發展潛力不大

三維分析法

為了促進對競爭對手分析論綱的研究，本文從另一視角，提出由市場、能力和時間三大關鍵因素構成的三維分析法，以引起同行業者的興趣和討論。如圖4所示。

行業的競爭結構與競爭力分析

競爭分析

在現今充滿變數與挑戰的商業環境中，創業者必須對所面臨的競爭有深刻的認識。以下的問題將有所幫助：

?誰是你最直接的5個競爭者？

?誰是你的間接競爭者？

?他們的經營狀況如何？增長，穩定還是衰退？

?從他們的營運和廣告中，你學到了什么？

?他們的優勢和劣勢分別是什么？

?你的產品或者服務與他們的有何不同？

首先為每一個競爭者單獨建立檔案，收集他們的廣告、宣傳資料和定價策略。定期回顧這些檔案，總結他們投入廣告、贊助促銷以及提供折扣的頻率，并學習其中所使用的材料和銷售策略。

競爭分析主要包括以下內容：

?競爭者名稱：不僅指現有的競爭者，明年可能進入市場的競爭者也需要列出。

?每個競爭者的產品概要：包括產地，質量，廣告，員工，分銷模式，促銷策略，客戶服務等。

?競爭者的優勢與劣勢：從顧客的角度列出優劣勢，并描述你將如何將競爭者的劣勢轉為自己的優勢，以及如何應對對方的優勢。

?競爭者的戰略與目標：這些信息可能在年報中很容易的找到，但也可能需要從不同的信息來源進行分析得出。

?市場機會：市場是否不斷擴大并有足夠的客源來滿足所有的競爭者

收集競爭者信息的方法：

?互聯網：互聯網是收集各類信息的強大工具。

?親身拜訪：如果可能的話，拜訪競爭者的公司，觀察雇員如何與客人互動，場所看起來怎樣，產品如何擺放和標價的。

?與顧客交談：你的銷售人員會定期拜訪現有的和潛在的客戶，競爭者也是一樣。了解客戶眼中的競爭者。

?對方的廣告：分析對方廣告，分析其目標受眾、市場定位、產品特征、優惠措施和價格等。

?演講、展示：參加競爭對手的展示演講等。

?交易會展示：從前在客戶的角度觀察對方的展示，他們如何描述自己的公司？從對方參加的交易會或者行業會議分析其目標市場和市場戰略

?書面資源：使用商業出版物、市場營銷出版物、當地報紙商業雜志、行業協會刊物、行業調查研究以及公共圖書館的電腦數據庫。

競爭者分析怎么寫啊？問學市場營銷的朋友！

主要體現在以下內容：

一、競爭對手分析的框架

面對一大堆的財務數據、市場信息以及其他紛沓而至的各種信息，如何理順和篩選這些信息，如何對競爭對手進行分析是擺在企業的情報工作者面前的一個重要課題。

筆者認為建立一個競爭對手分析的框架非常重要。將雜亂的信息按照建立好的框架進行分類，這樣就可以避免情報工作的盲目性，有的放矢的收集競爭對手的信息。這里介紹三種競爭對手分析的框架。

1．基于平衡計分卡的競爭對手分析框架

平衡計分卡從四個方面來考察企業的業績，學習與創新、內部業務流程、客戶與市場、財務。既然可以用平衡計分卡來考察一個企業的績效，那么同樣可以用平衡計分卡的思想來分析競爭對手。

下表是用平衡計分卡對競爭對手進行分析的一個例子。

只是給出了競爭對手分析的一個框架，并沒有列出所有的分析指標，企業可以根據自己所在的行業的關鍵成功因素，來選擇指標，然后對競爭對手進行分析。并且在指標權重的選擇也需要企業自己來掌握。

在以上的框架里，有些信息是可以公開獲得的，比如市場信息和財務信息，有些信息則比較難以獲得，比如企業的內部業務流程的信息。內部業務流程方面的分析最好的方法就是采用標桿管理的方法來進行。標桿管理(Benchmarking)，也叫做基準管理或參照管理。這種管理方法在70年代末由施樂公司首創，后經美國生產力與質量中心系統化和規范化。據美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業中有近90%的企業在日常管理中應用了標桿管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。標桿管理的基本思想是以最強的競爭企業或那些在行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標。通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規范化的程序，將本企業的實際情況與這些基準進行定量化的比較和評價，在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略，爭取趕上或超過競爭對手。中國海洋石油總公司（簡稱中海油），為了進一步增強企業的核心競爭力，選擇了挪威國家石油公司作為基準，進行了標桿管理。這是我國企業第一次選取國外的大公司全方位的進行標桿管理。挪威國家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國家石油公司在發展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準對象的原因之一。通過標桿管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。標桿管理為企業分析競爭對手的內部業務流程，找出與競爭對手的差距提供了一個很好的途徑和方法。

2．波特的競爭對手分析模型

在波特的《競爭戰略》一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。通過對未來目標的分析，可以看出是什么驅使競爭對手在向前發展。在企業常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務目標。這里我們不只是要了解它的財務目標，同時要了解它的其他方面的目標，比如對.的責任、對環境保護、對技術領先等方面的目標設定。同時目標是分層級的，要了解總公司的目標，還要了解各個事業單位的目標，甚至于各職能部門的相應的目標。

現行戰略的分析，表明競爭對手目前正在做什么，和將來能做什么。列出競爭對手所采取的戰略，對其盡心分析，以便本企業做出有效及時的回應。

競爭實力的分析，可以找出本企業與競爭對手的差距，找出企業在市場競爭中的優勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作。

分析競爭對手對自身和產業的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰略定位，以及它對行業未來發展前景的預測。競爭對手對自身和對產業的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發展的契機，從而使本企業在競爭中處于有利的地位。

3．中國經營報開發的競爭力監測系統

中國經營報開發的企業競爭力監測系統也為競爭對手分析提供了一個比較完善的分析框架。在這套企業的競爭力監測系統中，設立了兩組指標體系，一組是分析性指標體系，一組是顯示性指標體系。顯示性指標體系是企業競爭力強弱的表現，分析性指標體系是企業競爭力強弱的原因。企業可以根據自身行業的特點，參照競爭力監測體系，建立本企業的競爭對手分析的指標體系。有關競爭力監測指標體系的論述，在《中國經營報》以及金碚老師主編的《中國企業競爭力報告—競爭力的性質和源泉》一書中作了詳細地論述，本文就不再贅述。

二、競爭對手分析的主要的內容

以上介紹的是競爭對手分析的框架，它為企業提供了一個思考的方法，下面介紹幾種競爭對手分析的主要的方法。

1．競爭對手的市場占有率分析

市場占有率通常用企業的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。

競爭對手市場占有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業在市場上所處的位置。

分析市場占有率不但要分析在行業中，競爭對手及本企業總體的市場占有率的狀況，還要分析細分市場競爭對手的是占有率的狀況。

分析總體的市場占有率是為了明確本企業和競爭對手相比在企業中所處的位置是什么？是市場的領導者、跟隨著還是市場的參與者。

分析細分市場的市場占有率是為明確在哪個市場區域或是哪種產品是具有競爭力的，在那個區域或是那種產品在市場競爭中處于劣勢地位，從而為企業制定具體的競爭戰略提供依據。

2．競爭對手的財務狀況分析

競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等。

競爭對手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指標是利潤率。比較競爭對手與本企業的利潤率指標，并與行業的平均利潤率比較，判斷本企業的盈利水平處在什么樣的位置上。同時要對利潤率的構成進行分析。主要分析主營業務成本率、營業費用率、管理費用率以及財務費用率。看哪個指標是優于競爭對手的，哪個指標比競爭對手高。從而采取相應的措施提高本企業的盈利水平。

比如，本企業的營業費用率遠高于競爭對手的營業費用率。這里就要對營業費用率高的具體原因作出詳細地分析。營業費用包括：銷售人員工資、物流費用、廣告費用、促銷費用以及其他（差旅費、辦公費等）。通過對這些具體項目的分析找出差距。并且采取相應的措施降低營業費用。

競爭對手的成長性分析。主要分析的指標是產銷量增長率、利潤增長率。同時對產銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析，看兩者增長的關系。是利潤的增長率快于產銷量的增長率，還是產銷量的增長率快于利潤的增長率。一般說來利潤的增長率快于產銷量增長率，說明企業有較好的成長性。但在目前的市場狀況下，企業的產銷量增長，大部分并不是來自于自然的增長，而主要是通過收購兼并的方式實現。所以經常也會出現產銷量的增長率遠大于利潤的增長率的情況。所以在作企業的成長性的分析的時候，要進行具體的分析，剔除收購兼并因素的影響。

其他的財務狀況分析，如資產負債率的分析、成本分析，在很多財務管理書里都提到，這里就不再討論。3．競爭對手的產能利用率分析

產能利用率是一個很重要的指標，尤其是對于制造企業來說，它直接關系到企業生產成本的高低。產能利用率是指企業發揮生產能力的程度，很顯然，企業的產能利用率高，則單位產品的固定成本就相對的低。所以要對競爭對手的產能利用率情況進行分析。

分析的目的，是為了找出與競爭對手在產能利用率方面的差距，并分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業的業務流程，提高本企業的產能利用率，降低企業的生產成本。

4．競爭對手的創新能力分析

目前企業所處的市場環境是一個超競爭的環境。所謂的超競爭環境是指企業的生存環境在不斷的變化著。在這樣的市場環境下，很難說什么是企業的核心競爭力。企業只有不斷的學習和創新，才能適應不斷變化的市場環境。所以學習和創新成了企業的主要的核心競爭力。

對競爭對手學習和創新的分析，可以從如下的幾個指標來進行：

1）推出新產品的速度，這是檢驗企業科研能力的一個重要的指標。

2）科研經費占銷售收入的百分比，這體現出企業對技術創新的重視程度。

3）銷售渠道的創新。主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業盈利的主要的通道，加強對銷售渠道的管理和創新，更好的管控銷售渠道，企業才可能在整個的價值鏈中（包括供應商和經銷商）分得更多的利潤。

4）管理創新。在我國，企業的管理水平一直處于一種較低的層次上。隨著中國加入WTO，國外的資本更多地參與到了國內的市場競爭中。在這樣激烈競爭的市場環境下，企業只有不斷的提高自身的管理水平，進行管理的創新，才能不被激烈的市場競爭所淘汰。

通過對競爭對手學習與創新能力的分析，找出本企業在學習和創新方面存在的差距，提高本企業的學習和創新的能力。只有通過不斷的學習和創新，才能打造企業的差異化戰略，提高企業的競爭水平，以獲取高于行業平均利潤的超額利潤。

5．對競爭對手的領導人進行分析

領導者的風格往往決定了一個企業的企業文化和價值觀，是企業成功的關鍵因素之一。一個敢于冒險、勇

于創新的領導者，會對企業做大刀闊斧的改革，會不斷的為企業尋求新的增長機會；一個性格穩重的領導者，會注重企業的內涵增長，注重挖掘企業的內部潛力。所以研究競爭對手的領導人，對于掌握企業的戰略動向和工作重點有很大的幫助。

對競爭對手領導人的分析包括：姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經歷、培訓的經歷、過去的業績等等。通過這些方面的分析，全面的了解競爭對手領導人的個人素質，以及分析他的這種素質會給他所在的企業帶來什么樣的變化和機會。當然這里還包括競爭對手主要的領導人的變更情況，分析領導人的更換為企業的發展所帶來的影響。

三、企業進行競爭對手分析應該注意的問題

企業要做好競爭對手分析的工作，為企業制定戰略提供充分的依據，除了掌握一些常用的分析方法以外，還要注意以下幾個方面的問題：

1．建立競爭情報系統，做好基礎數據的收集工作

要對競爭對手進行分析必須有一個基礎來作保障，這個基礎就是競爭情報的系統和競爭對手基礎數據庫。競爭情報系統包括：競爭情報工作的組織保障、人員配備、以及相應的系統軟件支持、競爭情報個方面的內容。只有建立了競爭情報的系統，才會將競爭對手的監測和分析，變成一項日常的工作，才可能及時地掌握競爭對手的動態，為企業決策提供及時地信息。

同時競爭對手基礎數據庫的建設非常的重要。現代企業的決策，強調科學性和準確性，更強調基于事實和數據的決策。只有建立了完善的競爭對手的數據庫，對于競爭對手的分析才不會成為空中樓閣，才可能落到實處。

2．建立符合行業特點的競爭對手分析模型

不同的行業有不同的特點，比如有的行業關注投資回報率，有的行業更關注市場占有率。同時行業所處的階段不同，關注的焦點也會不一樣。所以企業有必要建立符合自身行業特點的競爭對手分析模型。絕對不能照搬照抄。

3．加強競爭對手分析的針對性

對競爭對手的分析，每一項都應該有其針對性。有的企業在對競爭對手進行分析的時候，往往把所能掌握的競爭對手的信息都羅列出來，但之后便沒有了下文。所以這里要明確對競爭對手分析的目的是什么。按照戰略管理的觀點，對競爭對手進行分析是為了找出本企業與競爭對手相比存在的優勢和劣勢，以及競爭對手給本企業帶來的機遇和威脅，從而為企業制定戰略提供依據。所以對于競爭對手的信息也要有一個遴選的過程，要善于剔除無用的信息，避免工作的盲目性和無效率。