組織傳播/（美）米勒（MiIIer，K，）著；袁軍等譯，一北京：華夏出版社，2O（）（），1

第一編

根本學派

（大多數學者都認為，組織是一個通過協調活動來到達個人和集體目標的一個社會集合體（或一群入）。通過協調活動，某種程度的組織結構得以建立起來，以幫助組織成員處理相互之間以及與更大的組織環境中其他人之間的關系。至于傳播，大多數學者認為它是具有交互性（transanctional）

（例如。它包括兩個或以上的入在一個環境中的互動）和象征性~symbolic）

（例如，在各種抽象意義上傳播交往“象征〞著其他事物>的過程。所以，對“組織傳播〞的研究就會涉及到組織環境是怎樣影響傳播過程的以及傳播的象征性質是怎樣使傳播不同于其他組織活動的。這種研究還涉及組織環境和傳播過程之間頗為吸引人的交互作用。

第一章

古典學派

組織的機械隱喻

其中一點強調專業化的重要性|、機械隱喻的第二個共同點是標準化，最后一點是：機械具有高度的可預測性。

亨利.法約爾的古典管理理論1

（管理要素

法約爾提出了五個根本管理要素一一即管理工作的內容。第一個要素是方案，即面向未來，確定到達組織目標的最好方式。法約爾認為。“行動方案可以促進組織資源的利用和到達且標最正確方式的選擇，（p.50）。法約爾提出的第二個要素是組織。他從管理人力資源（雇員）和評估員工表現的角度思考這個問題。法約爾接著強調的是管理中的第三個要素，即指揮要素。通過指揮，管理層便可向員工指派任務，以到達組織目標。法約爾管理系統中的第四個要素是協調。通過協調，“組織中的個體活動將朝一個整體目標努力〞。古典管理的最后一個要素是控制，它指通過目標和活動之間的比擬，確保組織依方案運作。）

≮管理原那么

組織結構原那么法約爾管理原那么探討得最多的是怎樣整合組織的各個部門。下面六項原那么是特別針對組織結構的。

等級鏈：該原那么主張組織應該采取嚴格的縱向等級結構，傳播也應該大致依這個等級結構垂直流動（如按組織結構表上下流動）。

~統一命令：該原那么主張對某一特定工作，一個員工只聽從一個上司的指揮。

統一指揮：該原那么主張目標相似的活動應當由一個主管管理。

勞動分工：該原那么主張，如果讓員工從事定量的特定工作，他會把工作完成得更好。

秩序：該原那么主張組織中的每個員工、每項任務都應有其特定位置。

控制幅度：該原那么主張如果管理者只控制有限的員工，那么他們能到達最大效率

組織權力的原那么下面三項管理原那么與組織內的權力關系有關。這原那么是：

組織集權：該原那么主張，以集權管理方式來控制塊策和員工的活動能夠使組織最有效地運作。不過，法約爾認為，公司規模、管理者和員工的個性等不確定因素會影響集權的最正確程度。

權力和責任：該項原那么主張，管理者必須具有他們在組織中的位置和他們自身的個性特征所賦予的權力（例如，才智和經驗J。但是在擁有權力的同時也必須承當相應責任。

紀律：該原那么主張，所有組織成員必須服從組織規那么和實施這些規那么的管理者。

組織報酬的原那么第三組原那么關系到法約爾對組織內適當獎勵的看法

人員報酬：該原那么占張員五應該得到適當的工資和福利作為對其工作的報酬。

公平：該原那么主張，在報酬等方面，員上應該得到公正的對待。

任用穩定：該原那么主張組織應該保證員工有充分的時間從事某項工作，以取得最正確業績。法約爾（1949）同時也指出，過度的任用穩定反而會降低生產效率。

組織態度的原那么

最后，法約爾針對組織成員應有的態度提出項原那么

個人利益服從整體利益:該原那么主張只有在整體利益先于個人利益時，組織才能有效運作。

自發性：該原那么主張，管理者必須重視員工為取得最正確組織利益，所儆的努力，并對這樣的努力加以引導。

團隊精神：該原那么主張組織各階層都不應存在紛爭。

（馬克斯.韋伯的官僚理論~

韋伯官僚理論中最重要的方面可能是他對權威作用的關注。韋伯將官僚組織視為一個由權威、權力和紀律組成的系統。他假設這樣的權威是建立在三個可能的根底上的：傳統型權威、魅力型權威和合理一合法型權威。

傳統型權威建立的根底是長期以來人們相信某一組織等級中的某個人應該具有控制權，享有獨特的位置。

魅力型權威建立在個性和吸引追隨者以及與追隨者進行互動的能力上。這一類權威非常不穩定，因為追隨者可能會覺得這位領導的領袖素質不再具有吸引力。

合理-合法型權威建立在對規那么的理性應用上，這些規那么靠信息和專門知識開展起來。對合理一合法型權威而言，權力依靠的不是個人，而是創造規那么和標準系統的專門知識和理性。

韋伯提倡以合理一合法型權威作為官僚組織運作的根底。

（弗雷德里克e泰勒的科學管理理論,科學管理的構成要素

第一個原那么是每件工作都能以一種最正確方式完成。第二個原那么要求挑選適合干某項工作的員工，第三個原那么探討通過對時間和動作的研究而得出的訓練員工方法的重要性。第四，泰勒認為，資方和員工有著與生俱來的差異。此，泰勒主張進行嚴格的勞動分工，由員工從事管理者方案、指導的體力勞動‘。

古典學派中的傳播、古典組織傳播

傳播內容

工作

傳播流向

垂直式（從上到下）

傳播模式/渠道

通常是書面的傳播類型

正式的第二章

人際關系學派

從古典理論到人際關系理論:霍桑實驗

首先，這些研究人員認為，產量上升的直接原因是他們給與員工的關注。這個現象——單單對個人的關注就能導致其行為的改變——后來稱為霍桑效應。

入際關系運動中的理論

馬斯洛白勺需要層次論

第五層:自我實現

第四層：自尊

第三層：歸屬

第二層：平安

第一層：生理

赫茲伯格的鼓勵——保健理論

有一組工作特點能夠使員工感到快樂和滿意;另外一組特點那么會使員工感到不滿和不快。他用動因或鼓勵因素來表示員工滿意和快樂的工作因素；用保健因素來表示員工免干感到不滿或不快的工作因素。赫茲伯格最初的研究引出了一連串鼓勵與保健因素。在鼓勵因素一類中，包括責任、成就、認可、挑戰性的工作及在組織中的的提升。他認為，如果某項工作具備這些因素，個人會對這項工柞感到快樂和滿意。保健因素一類那么包括r物質上作條件、工資、福利、公司政策及管理的技術水平。并且認為，缺乏這些因素將導致員工感到不快和不滿。

麥格雷戈的X理論與Y理論

奉行X理論的管理者認為，用一雙強有力的手來管理根本上沒有動力的員工是必要的。相反，信仰Y理論的管理者那么認為員工在滿足成就和自我實現需要上具有很強的動力；管理者出工作就在于激發這些有智慧、有動力的員工的先天才能。

第三章

人力資源學派

入力資源學派的根本理論

布萊克與穆頓的管理方格理論

他們首先假設：當領導同時表現出對人和生產的關心，即將古典管理方法（關心生產與人際關系方法（關心人）結合起來時，他們的管理效率最高。

利克特的Ⅳ系統理論

利克特Ⅳ系統理論的組織原那么

第一系統

第二系統

第三系統

第四系統

專權命令式

溫和命令式

協商式

參與式

鼓勵

恐懼和處分

大局部為獎勵

獎勵和介入

介入和參與

傳播

非常少，很少，有一些，非常多，從上到下

從上到下

從上到下/從下到上

全方位

決策

上層

上層

來自多方的信息

所有入共同決定

生產效率

普通

尚可

良好

優秀

缺席率

非常高

比擬高

一般

低

烏奇的Z理論-

Z理論的原那么強調在組織中開展和培養人力資源的重要性。例如，Z理論組織會采取長期聘用制雖然不一定都是終生騁用），在員工培訓和開展上能夠進行大量的投資，以此希望通過這些程序使員工能夠具備公司所需要的特定技能，也就是成為公可所能夠利用的人力資源。此外，Z理論組織還通過集體決策重視培養員工的認知。

人力資源學派在以下兩方面又不同于這兩個學派。第一，它的目的是使組織生產效率和個人需求的滿足最大化。第二，為到達這兩個目標，人力資源學派強調員工那種為組織運作作出奉獻的思想。

古典組織、人際關系組織和人力資源組織中的傳播

古典學派

人際關系學派

人力資源學派

傳播內容

任務

任務或社會的任務、社會的、創新

傳播方法

垂直（從上到下）

垂直和水平

全方位，根本團隊

傳播渠道

通常為書面

通常為面對面

所有渠道

傳播類型

正式

非正式

兩者都有，但以非正式為主

第二編

現代學派

第四章

系統學派

系統隱喻和系統概念

系統成分

原那么

層級秩序

系統包括較小的次系統，同時必須依附于較大的超系統

相互依存

系統成分間相互依賴以維持有效運作

可滲透的一系統對環境開放，而系統成分之間也彼此開放

輸入——中繼——輸出過程

原那么

交換過程輸人和輸出的過程要求系統和環境之間進行交換。中繼那么需要系統成分之間彼此進行交換。

反響過程系統控制必須通過反響來維持。修正〔負面〕反響能使系統平穩運作。成長〔正面〕反響那么能轉化或改變系統

系統屬性

原那么

整體性

由干成分之間相互依存，因此系統不只是所有零件的總和

殊途同歸

由于成分之間相互依存，因此達成任何系統成果都有多種方式

負熵

由于系統具有開放性，系統有使自身免千崩潰和尋求繁榮的能力

必要品種

由于系統具有開放性，系統應該具有內在復雜性，以應對外在環境的復雜性

兩種系統理論）

控制系統論

一個控制系統包含幾個相互聯系的成分。第一個是位于控制中心虜買笏召彷。系統目標是系統運作的某個特定方面的目的。這個系統運用許多機制來幫助維持這一系統目標。在控制的過程中，反響會被傳輸到控制中心與原定目標進行比擬。如果目標和反響出現差距，新的機制就會啟動以調整系統的行為。

卡爾。韋克白勺組織理論

在韋克的模型中，組織的主要目的是消除信息環境中的歧義。歧義（equivocality）指一個組織的信息環境所固有的不可預測性。（如何理解這些充滿歧義的信息環境呢?韋克建議組織成員利用裝配規那么和傳播循環來理解信息環境。裝配規那么指能夠引導處于固定理解模型中的組織成員的程序或訣竅。當信息環境的歧義性較低時，裝配規那么對理解就特別有用。然而當環境不確定性高的時候，組織成員就應采用傳播周期。通過傳播循環，組織成員介紹有助于理解具有歧義的環境信息進人環境，并對其做出適當的反響。經過選擇的裝配規那么和傳播循環有時對減少信息環境中的歧義非常有效，有時那么無效。中選擇過程有效時,韋克建議采用保存過程，此過程會把這些規那么和循環記下來；以便組織以后使用。

第五章

文化學派

標準性的文化研究

迪爾和肯尼迪的“強勢文化〞

迪爾和肯尼迪L1982）認為，商業成功可以通過開展“強勢〞文化來到達。如果一個組織具有強勢文化的成分，它將是一個適合個人工作的地方。同時會提高個人和組織的績效。迪爾和肯尼迪指出一個強勢文化的四個關鍵成分-：

１、價值觀觀是成員對一個組織所抱的信念和看法。

２、英雄是代表了一個組織價值觀的個人。

３、禮儀和習俗是組織用來贊美其價值規的儀式。

４、最后，文化網絡是確立和強化文化價值的傳播系統。

彼得斯和沃特曼的“卓越文化〞

彼得斯和沃特曼的“卓越〞組織的主題

.偏好行動2，與顧客保持密切的關系3.自主性和企業家精神4，人員的生產效率5

.身體力行，價值驅動6，集中精力7.簡單的形式，少而精的人員8.兼顧松緊的屬性

描述性的文化研究

１-，文化是復雜的；2，文化是顯現的；3，文化不是一元的沙因的組織文化模型

沙因（1985）先是這樣定義組織文化的：一種根本假設的模型一一由一個特定群體在它學習解決外在適應和內在罄合的問題時而創造、發現或開展出來的一一由于運作良好而被認為有效，因此將其傳播給組織新成員以作為正確理解、思考和感受這些問題的方法。

文化層次及其互動

人工產品

技術

看得見，但通常

藝術

無法解釋的看得見或聽得見的行為模型

價值觀

可以在物理環境巾測試的較高的注意度

只能由社會共識檢驗的根本的假設

與環境的關系

事實、時間和空間的關系

認為理所當然的人性的本質

看不見的人類活動的本質

潛意識的人際關系的本質

組織文化的研究方法

首先，組織文化在一套復雜的假設、價值、行為和人工產品中反映出來。第二，組織文化會隨著組織適應環境中的突發情況而變化。第三，組織文化通常由處干不同程度的和諧或競爭中的亞文化構成。第四，通過組織成員的傳播互動，組織文化被創造出來并得以維持。

第六章

批判學派

批判學派

首先，批判學派學者相信，某些社會結構和過程會導致根本的權力失衡；其次，權力失衡將導致某些社會結構層和團體異化和遭受壓迫；再次，批判學派學者的作用于探索和揭露這些失衡的現象，并且使被壓迫團體注意到這個現實。不管是通過直接的政治行動，還是通過被壓迫個人的覺醒，都有可能到達解放的目的。

權力的普遍性

對生產方式和方法的控制

生產方式（modes

of

production

l指的是生產過程肯后的經濟條件e例如，馬克思認為資本主義的生產方式建立在對員工剩余勞動晾奪之上。生產方法指的是實際的工作過程一一產品如何生產和效勞如何提供。（批判理論家們相信，當資方和管理者控制了工作場所的生產過程和技術（生產方式）時，就會產生被異化和被壓迫的勞動力。異化可能源自科技帶來的重復、無聊的工作；當工人被機器人或其他科技成果取代或限制時，就會產生壓迫。

對性別問題的控制

這些批判理論家熱衷于研究“父權制度是如何鼓吹對性別關系、知識結構和充滿干組織中的男性支配權的特定理解的。〞

對組織話語酌控制

最后，傳播領域中的批判學派學者認為權力關系是通過組織話語產生和再生的。

意識形態與霸權

意識形態是指“對影響情景和事件認識現實的想當然的假設。〞第一，意識形態不僅僅是一種態度或信念，它還“構建我們的思想，控制我們對現實的理解〞。二，意識形態涉及到幾乎不曾受到質疑或審視的假設。第三，通過塑造我們的世界觀，意識形態同樣可以影響我們的行為。霸權指的是處于支配地位的團體促使另外一個團體把臣服作為典范來接受。霸權是“制造出來的贊同〞LHabermas.1971），在這種情況下，被雇傭者樂意接受和穩固等級制權力結構。霸權控制一般是通過意識形態的塑造而形成的，在此意識形態的指導之下，被控制團體接受并且主動參與控制的過程。

解放

批判模型的最終目標是解放。F批判學派理論家的作用在于揭露導致意識形態霸權的社會結構和過程。當被異化的人們能夠批判性地思考自身狀況的時候，才有可能實現自身的解放。

傳播學中的兩種批判學派

協調控制理論

協調控制理論認為權力蘊于認同和紀律體系之中。員工認同管理者制定的準那么和標準，并把這些準那么當作進行現場決策和指導工作團隊其他成員的根底。這樣，即使是在一個推崇民主和參與理念的工作場所，管理部門的意識形態也能通過組織成員的日常行為得以貫徹。

組織傳播中的女權主義理論

許多女權主義學者指出，傳統形式或官僚形式的組織天然就是父權制的。他們指出，婦女有自己觀察世界和通過互動創造意義的獨特方式。例如，巴澤耐爾認為組織傳播的傳統觀點突出了競爭性個入主義、因果思維方式和自主性的重要性。相反，女權主義者強調的那么是合作的價值、綜合性思維和相互聯系。

第三編

持續過程

第七章

社會化過程

組織社會化的模型

＼社會化過程的階段

預期

發生在進入組織前的社會化，包括融入職業的社會化和融入組織的社會化。

磨合新員工進入組織后出現的了解階段，新員工必須撇開舊的角色和準那么，以適應新組織的期望。

轉變

這一狀態在社會化過程的完成階段到達，這時新員工被接受為一名組織內部人員。

社會化的內涵

路易斯（1980）把社會化過程中需要了解的信息分為兩大類：與角色相關的信息和與組織文化有關的信息。與角色相關的信息范疇比擬明確，它包括個人為完成工作而必須掌握的信息、技巧、程序和規定。組織里的新成員還必須了解組織文化。

社會化的策略

上述策略通常可分為“制度化，策略（集體的、正式的、連續的、穩定的，糸列的以及保存的）和“個人化〞策略/個人的、非正式的、隨意的、變異的、脫節的以及剝奪的）。他們發現這兩種社會化的類型對員】有著明顯的影響。具體而言，“制度化的社會化似乎增強了工作和紐織的凝聚力，從而使員工變得更加忠誠，而個人化的社會俐烀促進了角色的轉化，使角色得到更好的表現〞。

社會化的傳播過程

招聘面試具有三種根本的功能：首先，就組織所的代表而言，招聘有潛力的員丁，并對這些應聘者的素質作出判斷。其次，應聘者通過面試加強對組織的/解。再次，作為組織和應聘者的首次接觸，面試能起到社會化工具的作用，即有利于被錄用的新員r更好地適應組織。

新員工尋求信息的策略

（新員工可以通過非常直接的方式（如提出直截了當的問題，或者是詢問第三者）或通過更為隱蔽的方式（如通過觀察、推斷或掩飾性的談話）尋求信息。這些尋求信息的方法會因為變化無常的需要被減少的程度和尋求信息所需社會本錢的上下而出現變化。

領導一一成員交換角色的開展過程

第一階段:接受角色

接受角色階段指主管為了解部屬的技能和動機給部屬分配任務這一考察過程。

第二階段:形成角色

形成角色階段指主管和部屬在迸一步開展角色定義中交換資源的協商過程。

第三階段：角色常規化

在角色常規化階段，經過前兩個階段的考察和協商，角色得到了很好的理解。角色開展呈從團體內到團體外的連續狀態。〔團體內

特點是高度信任、互相影響、高報酬、大力支持，以及完成任務的自主性大。

團體外

特點是信任度低、正式的權威、低報酬、支持少，以及按照工作規定來完成任務。〕

社會化過程研究的學派

古典：社會化被看作是確保員工得到適當訓練以實現最好效果和最大效率的方式。所做的研究可能會評估訓練方案，或考察實際招聘，以此作為減少由于員工辭職而導致低效率的方法。

入際關系：社會化被看作是盡最大可能使員工成為高度滿意的組織成員的方式。所做的研究可能會評估社會化的實踐幫助員工滿足高層次需求的程度。

入力資源：社會化被看作是使員工對組織作出最大奉獻的方式。所做的研究可能會考察社會化實踐賦予員工權力的范圍，以及選才過程“迭擇〞能為組織目標作出奉獻的新員工的范圍。

系統：社會化被看作是由組織外到組織內的一種界限轉換。所做的研究可能會考察界限滲透在此過程中的效果，或傳播網絡對新員工的適應性所起的作用。

文化：社會化被看作是新員工了解新組織文化的假設、價值觀和標準的過程。所做的研究可能會探討個人為了解新的文化或不同的組織文化之間社會化實踐的差異所采取的策略。

批判：社會化被看作是組織的所有者和經營者開展和維持與員工的霸權關系的過程。所做的研究可能會考察社會化策略如何成為無形控制的工具，或員工如何通過個人化的過程解放自我。

第八章

行為控制過程

組織環境中的行為控制

鼓勵的作用方式

這一領域有兩個特別有影響的理論一一期望理論和公平理論。

期望理論首先指出，一個人的績效是其能力與其努力程度乘積的結果。期望理論說明努力可以表現出一個人在多大程度上重視與績效掛鉤的獎勵（獎勵的價值），以及一個人在多大程度上相信只要努力就能夠得到獎勵（努力一獎勵的可能性）。

公平理論：第一，個人對公平或不公平的信仰，根據的是自己對投入和回報的認知。第二，個人可通過各種各樣的參照點形成關于公平和不公平的觀念。

行為控制的傳播過程

組織白勺影響過程

些策略是：1

.斷言（如以堅決的態度要求服從）；2.商量（如提供某種東西來換取服從）；3.聯盟（在影響需求中謀取他人的支持）

;4.友善（如向對方表示友善）；5,上級權威（如依靠老板的權威來要求服從）；6.說理（如陳述符合邏輯、合理的理由來獲得服從）

;7.制裁（如以懲罰或取消報酬相威脅）。

目標設定過程

目標的明確性

對目標設定的研究一致顯示，在目標設定中，設定明確的目標要比設定籠統的目標更有效。

目標難度

實驗和實地研究顯示，如果所設定的目標既具有挑戰性，又不會太難以至于無法實現，目標設定就能夠取得最正確效果。

目標設定中的參與

參與可導致有難度的目標，而這反過來叉會促進績效。其次，參與提供了重要的獎勵，如員工滿意度提高、職責也更明確。

反響過程

反響背景：反響的交換方式可以有很大的不同，主要是隨著背景的正式程度的變化而變化。其中一個重要背景是通常比擬正式的績效評估面談。

反響層面：可以從五個主要層面來區分反響的內容和形式。第一個層面是價值，即反響是正面的還是負面的。第二個層面是及時性，即在行為事件發生后以多快的方式給予反響。第三個層面是明確性，指反響所包含信息的詳細程度。第四個層面是頻率，指給予反響的次數。最后，敏感性指的是反響是否顯示了對接受者感受的關心。

反響效果：研究說明，反響接受者最關注的是反響的價值，而且顯然更喜歡正面的反響而不喜歡負面的反響。因此，解決“價值困境〞的一種方法，就是通過一種把關于任務的負面反響同對員工的支持結合起來的方式傳遞反響。

尋求反響

個人可以通過兩種方式來尋求信息。一是組織成員可以通過‘‘觀察不同情境的暗示、其他人的績效以及別人對他們行為的反響，來推斷他們做得有多好，從而監視他們的環境。二是個人可以通過直接詢問其績效情況來尋求反響信息。

關于行為控制過程的學派

古典：行為控制被視為影響組織任務完成的主要變量，經過動作研究后建立行為目標，而主管被賦予完全的權威來影響部屬的績效。

人際關系：強調利用內部的鼓勵因素來控制員工的行為，其信息反響是通過平衡組織的需求和員工個人的需求的方式來實現的。

人力資源：行為控制被看作是合理利用人力資源的關鍵步驟，強調員工通過參與目標設定過程來控制自己行為的能力。

系統：行為控制被視為控制過程的一局部，利用正面的和反面的反響來促迸組織目標的實現。

文化：文化行為控制的實踐（即影響策略、績效評估制度、目標設定程序）被看作是組織價值觀和假設的反映。

批判：行為控制的實踐被視為管理部門賴以建立并保持對員工的一種權力和權威關系的機制，員工在這些控制實踐中的參與被看作是這種霸權關系中的一個助長因素。

第九章

決策過程

決策過程模型

理性決策模型

在關于組織行為的古典理論中，決策是一個純粹理性和邏輯性的過程。組織成員先是注意到需要為之作出決策的問題，在仔細界定問題之后，決策者就尋求所有涉及該問題的相關信息。接著，決策者制定出一套可選擇的決策方案，然后根據精心設計的決策效果標準對這些方案加以評估。最正確方案確定后，抉策過程便告結束，接下來就可以將決策付諸實施.理性決策的替代方案

理論家們已經遠離了古典學派理論家們所提出的理性決策模型。學者們不再把組織決策視為對各種可能性的符合邏輯的權衡，而視為一個滿意、直覺或有利于沖突問題解決的過程。

組織決策的描述性研究

納特的決策過程原始模型

歷史的：闡述問題，仔細論證，實施

采取別人的做法

流行的：闡述問題，仔細論證，評估，實施

積極、公開的探索

評價的：闡述問題，評估，實施

尋求根本原理

探索的：闡述問題，實施

被動、防衛性的探索

新型的：闡述問題，建立概念，仔細論證，評怙，實施

尋求新觀念

小團體決策

小團體決策途徑的根本類型

一元次序途徑：一般按照定位、問題分析、方案和穩固的傳統次序進行的團體互動。

復雜循環途徑：有多重問題一方案循環構成的團體互動。

以方案為中心：不涉及問題界定或分析的活動的團體互動。

有效的小團體決策

團體傳播過程對決策質量有很大的影響。在成員面臨達成一致的壓力和對問題與方案不進行批判性思考的情況下，團體就可能會作出低質量的甚至是災難性的決策。團體可以通過警覺性互動或辯證式詢問和吹毛求疵過程這樣的結構性互動改變這種趨向，作出更有效的決策。

決策參與

參與式決策的情感模型

參與決策

高層次滿意度需求

工作滿意度

鼓勵

生產效率

參與決策的認知模型

上行信息傳播

參與決策

生產效率

滿意度

下行信息傳播

組織中的參與應用和工作場所中的民主

工作場所中的民主的參與并不僅僅是權宜之計一一它基于關于應該怎樣對待個人以及讓個人投身于社會的入道主義理想之中。這種組織中的參與一般包括廣泛問題、對組織過程的實際（而非外表的~影響和組織中各個層級上的民主。

關于決策過程的學派

古典：決策被看作是一個理性和符合邏輯的過程，重點放在決策者為盡可能高效地達成最優化方案所通過的程序上。

入際關系：決策過程中的參與被視為員工滿足高層次需求的途徑（如受到尊重和自我實現的需求），獲得滿足的員工會隨之變得更有效率。

人力資源：決策過程的參與被看作是從員工那里獲取有價值的信息和保證組織決策有效執行的一個途徑。

系統：決策被視為一個涉及多個有變化階段的復雜過程，決策參與者被看作是互相依賴并受更大的組織系統制約的。

文化：決策被看作是反映和構成組織準那么和假設的一套措施，決策中的沖突被認為可能是組織亞文化準那么之間差異的顯示。

批判：決策被看作是資方對員工實行控制的一個過程。員工在參與決策時，接受組織的決策前提，從而助長了組織中的霸權關系。

第十章

沖突管理過程

沖突過程的概念化

沖突的界定

（他們將沖突界定為“持有相對立目標與價值觀的相互依賴的人們之間的互動，他們將對方視為實現自己目標的潛在干擾〞。這一定義強調了沖突的三個主要特征一一相互間作用、目標的不相容性及個體間的相互依賴性。

組織沖突的階段

潛在的沖突：目標不相容的團體間的相互依賴與相互作用構成了沖突的必要條件。

可覺察的沖突：一個或更多的團體感覺到所處環境中并存的不相容性與相互依賴性。

可感知的沖突：通過關注沖突問題，設計沖突管理策略，沖突各方開始使個人感受到沖突。

沖突外化：沖突通過傳播發生。解決沖突的各種策略手段的運用，會導致互動緊張期與緩和期的交替。

沖突后果：沖突對個人、他們的關系以及組織都會產生長期或短期的影響。

組織沖突的管理

:中突類型

將對自我的關注與對他人的關注進行了概念化，從而使管理方格模式更加適用于研究沖突情景。

磋商與協調

磋商是沖突管理的一種特有形式。沖突各方協商、制定必須共同遵守的原那么并且在這些原那么下相互合作以進一步取得相對優勢……磋商,不同于其他沖突形式。它強調以互相交換方案、建議作為根底，以便在競爭一一合作的條件下共同解決問題。

第三-方參與的:.突解決

有時候無論通過非正式的協議還是正式的磋商，沖突的個體（或團體）還是不能消除分歧。這時就需要依靠第三方來尋求解決沖突的途徑。在組織環境下，常常是由一位主管或局外的權威來充當中間入或仲裁者以平息糾紛。

影響沖突管理過程的因素

個人因素

人們普遍認為諸如個性和性別這些個體特征對解決沖突的方式影響極大。個體看待沖突的視角也會影響其處理沖突的方式。

相互關系因素

沖突各方的關著對解決沖突有著很大的影響。沖突各方之間關系的一個重要特點就是權力或是個體等級地位的差異。沖突關系的另一方面就是沖突各方對形勢衡量的一致程度。

組織和團體因素

發現低度沖突組織內部的亞群體間往往有著緊密的聯系。這樣看來，整合組織結構、保持部門之間傳播渠道的暢通是消除沖突行之有效的方法。

如果了解了由社會結構的相互影響和個體間的象征性互動而產生的“協調秩序〞，就可以很好地理解沖突。

沖突管理過程的研究方法

古典：認為沖突是傳播的中斷。當沖突開始影響組織的正常運作時，它就會得到（常常是第三方的控制和處理。

入際關系：消極地認為沖突是組織成員關系不睦的證明。要求沖突各方防止沖突或者相互妥協以恢復和諧的工作關系。

人力資源：認為沖突是組織成熟、開展的可能途徑，鼓勵沖突各方相互協作以尋求既能滿足各方需求又能促進組織更好運行的解決方法。

系統：認為沖突是可以加強也可以減弱的活動的循環。沖突的可能性隨著傳播網絡結構的組織間和個體間的相互依賴而發生變化。

文化：認為沖突產生干個人和團體間不同的引申意義和價值體系，并因之得到揭示。組織文化在沖突層次上相異。

批評：認為表層的組織沖突能反映由階級結構、經濟或性別差異而導致的權力不平衡，并且表層的沖突可以通過組織對話論證得以揭示和維持。

第四編

新興過程

第十一章

壓力和社會支持過程

根本術語及其區分

工作場所壓力的根本模型

壓力源：個人難于處理的環境因素：工作量、角色沖突、角色模糊、生活事件、家庭/工作沖突

心力交瘁：持續壓力導致的緊張:情緒上的筋疲力盡、個性喪失、個人成就感減少

后果：心力交瘁導致的生理、態度和組織上的后果：冠狀動脈心臟病、高血壓、工作滿意度降低、承當較少的義務、人事變動

導致心力交瘁的傳播過程

（首先，他們發現，傳播量與個體接收信息的速度以及信息的復雜性有關。其次，法拉斯及其同事發現。與傳播量相關的壓力在很大程度上取決于個人處理信息的能力。；（再次，他們認為，信息過量和缺乏都會導致心力交瘁。

情感操勞與傳播＼

員工的情感付出會使組織和顧客在經濟上受益，對他們本身而言卻是危險的。他們認為，情緒操勞的一個主要危險就在于效勞者展示出來的情感并不是他們真實體會到的。就是說員工必須通過“表演〞（act）才能表達出符合組織要求的恰當情緒，個人的消極后果很大程度上來源于真實感覺和行為之間的不同。

移情、傳播與心力交瘁

感染式移情是指一個旁觀者受影響而產生與他人相似的情感。（相反，關注式移情那么是指旁觀者的一種幸同等的情感反響。即關注式移情可以加強對傳播的回應，而感染式移情卻有著消極的作用。此外，他們還發現善于在傳播中進行積極回應的效勞者有著較少心力交瘁的體驗。

傳播與心力交瘁的消除

傳播策略：參與決策的制定

參與決策制定能夠減少角色沖突和角色模糊現象，從而可以緩解心力交瘁的發生。

傳播策略：社會支持

其中大多數都涵蓋了社會支持的三個主要功能一一情感支持、信息支持以及手段支持。

情感支持（emotional

support）就是讓人感到有人關心、保護他們。

信息支持是指向他們供有助丁他們解決問題的事實和建議。

手段支持指的是提供物質和行為上的幫助以用來消減緊張和壓力。

社會支持的來源：很多人都可以向他人提供對付心力交瘁幫助。其中最主要的三種是上司、同事以及家人和朋友。

社會支持的機制：社會支持可以直接或者以間接緩沖的形式來減輕工作場所的壓力和由此帶來的心力交瘁。

對壓力和心力交瘁過程的研究方法

古典：除非到了降低生產力的地步，壓力和心力交瘁才會被當作問題來解決。傳統組織的工作環境很容易導致心力交瘁，但精力耗盡的員工又會盡快被替換掉。

人際關系：由于對員工健康和福利的關心，壓力和心力交瘁被視為是很不幸的狀況。壓力和心力交瘁應當通過提供情感支持與其他增強員工自尊心的途徑來加以解決。

人力資源：認為員工是組織可珍貴的奉獻者，所以壓力和心力交瘁問題應該得到重視。解決的方法是讓員工參與決策制定，或進行相應的組織結構改革以提高員工的控制力。

系統：壓力和心力交瘁被認為是組織系統特性的產物。考察的因素有：參與傳播網絡對員工壓力的影響以及工作場所心力交瘁管理的控制模型。

文化：壓力和心力交瘁被視作組織成員所持價值觀和組織期望的一個方面。組織成員的互動產生導致壓力和心力交瘁的社會環境。

批判：壓力和心力交瘁被視為組織中管理部門和員工關系緊張的象征。批判學派的研究目的在于教會員工懂得拒絕會導致壓力和心力交瘁的工作環境。-

第十二章

多元化管理過程

現代組織中的女性和少數民族群體

‘我們考察了三種可能的解釋夾理勉由什么女性和有色群體在現代許多組織中會面臨不公正的待遇。第一種解釋是他們與典型的歐裔美籍男性在行為上的實際差異導致了待遇的差異，這一論點得到的支持很有限。我們得到了充足的論據來證明第二種解釋是系統障礙限制了女性和有色群體在組織中的成就。這些障礙包括：缺乏介入非正式傳播網絡的渠道、難以建立師徒關系以及性別與種族象征上義的影響。最后，也有研究說明，其他組織成員以成見和歧視方式表達的偏見也是組織中不平等待遇的原因。

多元化文化的組織

多元文化組織各層面的描述

1，文化適應‘兩個團體相互適應以融合文化差異的模式。

2，結構整合組織成員的文化履歷，包括被聘用、輪換工作、工作地位等檔案材料。

3，非正式整合少數民族群體的成員被納入非正式溝通網絡和正常工作時間外的活動中.4，文化偏見偏見和歧視。

5，組織認同對組織的歸屬、忠誠感，以及責任心。

6，團體間沖突一文化團體間的摩擦、緊張及權力爭奪。

多元化組織：機遇

1、本錢

2。資源獲得3.市場

4.創造力5.解決問題的能力6.系統的靈活性

多元化組織：挑戰

第一個挑戰，制定文化多元化的經營、管理方案（如贊助性行動方案）并要防止因為這些方案而產生消極后果。其他兩方面的挑戰都與性別多元化有關，即處理性騷擾和組織內桃色事件的難題。.,文化多元化的管理領域

組織文化：價值觀的區別，主導的價值體系；文化內涵

對多樣性所持的態度：是問題還是機遇?接受挑戰還只是空談?對主流文化吸收的程度≮拒絕還是支持〕

文化差異：促進了解和接受差異，利用多元化帶來的機遇

教育方案：改善公立學校，對價值區別的教育管理

人力資源管理系統（消除偏見?）：聘用、培訓與開展，績效評估，薪金與福利，提升時機

女性更高層次的職業參與:雙方都工作的夫妻，性歧視與性騷擾，工作與家庭的沖突

種族/民族/國籍的異質性：內聚力、傳播、沖突和士氣的影響。團體認知對互動的作用（如刻板印象），偏見≮種族主義與民族優越感）

對組織多元化的看法

古典：認為多元化會限制組織人口的同質性，進而使組織人心松散或者還會影響整個組織精神狀態，所以竭力阻礙多元化的開展。強迫女性和有色群體接受占主導地位的價值觀和行為方式。

入際關系：對多元化既不鼓勵也不限制。即使與多數雇員的利益相沖突，仍強調滿足女性和少數群體的需求。

入力資源：由于更高的創造力和更多的新觀點有助丁增強組織的競爭優勢，因而多元化受到鼓勵r多元化管理的重點在于挖掘女性和少數群體的最大潛力以促進組織整體目標的實現。

系統：多元化被視為組織適應急劇環境變化的重要途徑之一。系統論學者會探討女性和少數群體與組織正式、非正式傳播網絡整合的問題。

文化：多元化組織被視為是不同民族、種族和性別的文化相交匯的重要場所。研究中特別關注集合的文化價值觀通過傳播互動進行整合的過程。

批判：多元化組織被視為是亞文化群體（如女性和有色群體）應對主流文化的舞臺。研究的重點是不同文化背景的成員之間的互動是如何維持組織中的霸權關系的（性騷擾與種族和文化少數民族群體的邊緣化）。

第十三章

外部傳播過程

組織環境

組織環境是指在即定的組織存在的前提條件下，由各種機,構、團體以及個人組成的更大范圍的環境。

組織環境的成分

授權型：政府；管理機構；審查、頒發許可證的機構

功能型：供給商；雇員；職業中介機構；顧客；財政機構

標準型：貿易協會;行業組織；競爭者

普通型：當地社區;媒介組織.“一般公眾〞

外部傳播功能

協調組織間的關系

組織間關系的開展要經歷幾個階段。在協調階段，組織成員形成對組織之間合作前景的期望。在第二階段，即承諾階段，各方對“今后合作關系中互動的義務與規那么達成一致〞

（p,98）；最后，在執行階發，組織各方履行協議的內容。在這整個過程中，組織關系的開展將從完成任務的效率和組織各方平等與否兩個方面來評估。

創立和維護組織形象

“公司竭力對環境施加影響，而不只是適應環境。他們希望通過自身的存在與言行來塑造環境〞這種對環境的改造常常包括創立和維護組織形象,或者是形成“群眾頭腦中一個描述性、評價性，令人產生傾向性心理的印象。〞組織形象并不都是通過有目的的活動創立、維護起來的，組織環境的成員會根據大量各方面的信息形成對組織的認識。

為顧客提供效勞

在這種商業環境中，最普遍也是最重要的外部傳播功能就是為組織的客戶提供效勞的交流互動。

組織界限溝通者

處理輸入輸出

亞當斯首先界定的是一種根底性的界限溝通活動，即從環境中獲取輸人，經過組織處理后再向外部進行輸出。這種界限溝通功能突顯了組織作為開放體系的觀念，即從環境中取得資源，通過組織流程進行加工處理，最后把成品輸出到外部環境。

過濾輸入輸出

并非所有的組織輸入和輸出都要求經過上述的協商過程。事實上，許多輸入事先都沒有經過調研，所以在進入組織之前必須有一個篩選的過程。同樣，組織的輸出在投入外部環境之前也要經過一個篩選的過程。

查詢和搜集信息

界限溝通者最重要的職責之一就是從環境中找出并搜集信息。

代表組織

“代表的意思就是組織向外界提供有關自身的信息以形成或影響他人對組織的認識和行為〞

保護組織

亞當斯（1980）提出的界限溝通者的最后一項職能是保護組織免受外部環境的侵擾。

對外部傳播過程的研究方法

古典：將外部傳播視為實現組織目標的途徑。研究重點在于如何有效地搜集并加工原材料和運作信息，以及通過緩沖來保護組織的核心機制。

人際關系：外部傳播被視為是將組織變成一個充實的工作場所并同時滿足外界群眾需求的一種途徑。研究的重點是如何代表組織的積極形象以及保護雇員免受環境的消極影響。

系統：外部傳播被看作是組織作為開放系統概念的核心。同環境的交流互動是為了保障組織的生存（負熵），以及提高組織單元迸行有效協調的能力。

文化：將外部傳播視為是攝人并開展組織核心價值觀，并向更廣闊的組織環境傳播上述價值觀的途徑。研究重點是使組織適應外界大的文化環境，以及外部傳播的代表功能。

批判：將其視為一把雙刃劍，既可以壓制組織成員（如通過控制公眾言論），又可以作為組織的解放者（喚醒公眾意識）。

第十四章

傳播技術過程

組織傳播技術的類型

首先，許多新技術傳送信息的速度要快于傳統的組織傳播媒介。其次，新技術使得地域上分散的個體間的傳播成為可能。再次，新技術可以實現傳播的異步進行，就是說，個體可以在不同時間相互進行傳播。

傳播媒介的應用理論

媒介豐裕度模型

任何一項組織傳播任務都可以以其不同程度的歧義性為特征。這些理論家使用四種標準來區分媒介的信息傳輸能力：獲得及時反響的能力、多種提示信息的利用、自然語言的使用以及對個體的關注。能夠滿足上述所有或多個標準的傳播渠道被稱為是豐裕媒介，而不具備或只具備上述特征的渠道那么被稱為是匱乏媒介。管理者應選擇與歧義性任務匹配相應媒介。當處理歧義程度高的任務時，管理者就該選擇豐裕度較高的媒介〔如面對面的互動〕，而處理歧義程度低的任務時，選擇豐裕度低的傳播媒介比擬適宜〔如海報或者備忘錄〕。

社會信息處理模型

同組織中其他人的交流會以幾種方式影響技術的應用。根據媒介手裕度模型，社會信息會影響可以看得到的媒介特征和任務要求。傳播互動同樣也直接影響人們對于傳播媒介的態度和媒介使用行為。

雙重能力模型

雙重能力模型提出，每一種組織媒介都有傳輸兩種信息的功能。首先是媒介的數據信息傳輸能力，即被界定為“媒介能有效并且高效率地傳遞與任務相關的數據和資料的程度〞。除了傳輸數據的能力，西特肯與他的合作者提出，組織傳播媒介還有傳遞象征意義的能力。根據雙重能力模型，傳播渠道的選擇必須兼顧媒介的數據傳輸與象征意義傳達兩個方面的能力。

組織傳播技術的效能

對傳播內容的影響

任務性內容與社會情感性內容在電子傳播技術的應用中都占有非常大的比例。

對傳播方式白勺影響

新技術將進一步增強對現有技術的應用而不是取代它們。由此，但凡采用新技術的組織其傳播量會出現全面的上升。

對傳播結果白勺影響

傳播技術的使用會抑制團體中領導者的出現。由于當個人在團體互動中占支配地位時常常會成為其中的領導者，因而伴隨某些技術應用而來的傳播平等性就很可能會阻礙這種趨向。團體制定決策的質量會受到他們使用的集體決策輔助系統（GDSSs）的影響。

對組織結構白勺影響,因為技術使遠距離和非同步的傳播成為可能，所以，共同工作的人通常就不必在同一場所辦公了。

傳播技術過程的研究方法

古典：通過補充或者取代人力，組織傳播技術被視為是提高組織效率的工具。幾乎不關注技術的其它效能。

人際關系：作為一個工具，組織傳播技術將員工從單調的工作中解放出來，使他們可以從事滿足更高層次需求的工作。強調技術對員工態度的影響。

人力資源：與人力結合時，組織傳播技術可以被視為提高組織效率的工具。決策輔助系統尤其與可以在多大程度上發擺員工的知識潛力相關。

系統：組織傳播技術被視為是連接組織各子系統，以及聯系組織與環境的渠道。特別關注的是技術對組織傳播網絡的作用，以及技術的非預期的影響。

文化：組織傳播技術被視為是組織文化的象征性顯示，以及文化價值觀開展和傳播的媒介。

批判：組織傳播技術被視為是通過剝奪員工工作技能和控制信息而壓制員工的手段。而由于技術可以使傳播更為開放-傳播可以作為民主化的渠道。