食品生產企業零售戰略的冷思考

在如今的食品生產企業的渠道策略當中，食品生產企業自建終端模式頗為流行，然而食品生產企業在決策和操作過程中有什么樣的問題呢？本文將從食品生產企業的渠道策略出發，討論自建終端網絡的“生與死〞或“改與變〞。

自建終端的現有理由

從南邊雨潤到北邊草原興發，從匯源果汁到五糧液專賣店，一時之間自建終端風起云涌。這些食品廠家所尊崇的渠道模式源頭在哪里？

雙匯生鮮專賣店無疑是這個行當的“標桿〞。盡管很久以前就有區域性的肉聯廠在自建終端，但像雙匯這樣大規模的投資行為卻是中國人所見的頭一遭。雙匯的網絡吸引了一大批食品加工和食品制造企業的關注目光，這些企業或以生鮮肉類食品經營為主，或以蔬菜水果類產品進出口經營為主，還有主營農產品加工流通的企業，更有果汁飲料和酒類食品生產企業，于是乎在一段時間內形成了一個開展熱潮。目前除了中小型食品生產企業外，已經投入終端網絡建設的大型生鮮類供給商主要有幾類：

·大型肉類制品加工企業：河南雙匯、草原興發、南京雨潤、山東金鑼

·蔬果產品加工出口企業：福建超大現代農業集團、廈門芙蓉、上海高榕

·農副產品流通批發企業：深圳市農產品股份〔非食品生產企業〕

·綜合性農產品加工企業：四川華西希望集團

·酒類食品生產企業：五糧液酒廠

·飲料食品生產企業：匯源果汁

實際上，由于分銷渠道決策的方式不同，甚至由于食品生產企業的不同出發點，以及其所在行業競爭度和產業開展環境不同，開展自有終端網絡往往被當作企業可持續性戰略開展或者擺脫當前經營困境的希望。

在考察中我們發現，企業做自建終端決策的原因主要有：

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無奈的逆向突圍——現有終端網絡的渠道維護本錢及其交易本錢不斷提高，流通環節占壓資金很大，渠道效率偏低。對于主營低毛利農產品和食品的食品生產企業來說，在這種工商關系不夠標準的情況下，現有銷售網絡的投入產出比預期走低，已讓它們難以容忍。

上海的炒貨廠商與家樂福爭吵一案已顯示供給商的“緊張〞，但其實緊張的不僅是食品供給商，也不僅是超市的供給商，應該說這是工商之間普遍存在的問題。因此，從打通供給鏈下游終端渠道的角度出發，食品生產企業要不要開展自有終端網絡就理所當然地擺到了企業決策層面前。從中長期改善產品營銷環境，這樣的逆向終端突圍卻有幾分無奈，同時也意味著對現有零售終端網絡的離棄，這未嘗不是現有零售商的一種悲哀。

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存貨時代的壓力——眾所周知，從上世紀90年代末以后，伴隨買方市場而來的是一個存貨大量增長的時代。以肉類加工行業為例：肉類制品加工企業所在本身就是毛利率較低的行業，規模經濟是它們的首要考慮，但規模經濟也需要以產品和資金快速周轉為依托。該行業某大型企業2001年的存貨曾到達2.76億元人民幣，即使它再有規模也難以接受。大量存貨占用了相當多的現金資源，如果繼續依托社會終端網絡，在零售商業高門檻的交易條件和剛性采購模式之下，企業快速周轉的預期將很難到達。

這類食品企業所思考的是：如果能夠通過建立下游自有終端網絡，或許可以大幅降低產品的存貨水平，有效提高營業循環的周轉速度，從而在快速滾動之中保證食品生產企業的獲利能力。

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投資需求——來自零售業經營模式的誘惑：近年來，零售終端網絡高速開展，零售企業將終端資源和貨架資源貨幣化的傾向十分嚴重，食品加工企業所經營的主要是低毛利產品，而面對的卻是對價格十分敏感的最終消費者，零售企業的經營模式對一些“深受壓迫〞的食品加工企業產生了非常大的誘惑力，它吸引著一些食品生產企業充滿希望的投入到零售行業，而零售業中的特許經營方式也讓食品生產企業看到了開展自有終端網絡的捷徑。

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產業綜合開展的需要——當企業開展到一定規模，具備相當的再擴張實力的時候，會有相關多元化和工程綜合開展的需要。例如：有的企業在開發三、四級城市市場的組合工程中，會有綜合房地產工程、農產品加工業工程和大型配套商業工程同步展開的綜合規劃。這類產業綜合工程會以三、四級城市市場綜合開發的需求出發，從戰略高度進入零售業工程。

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來自出口產品質量標準的壓力：農產品出口面對貿易壁壘，國內一些農產品加工出口企業于是轉向國內消費市場〔這和眾多小家電出口企業一樣〕。但是，現有零售終端的高門檻和交易模式似乎對這類企業產生了不小的阻嚇作用，因此，決策的天平開始向自建零售終端網絡的方向傾斜。

總之，“擁有通路，就是擁有未來〞，這樣的言語在經濟環境中流行，它們不斷激發著食品生產企業對終端網絡建設的向往。

自建終端的根底條件

那么，自建終端到底需要什么樣的根本能力呢？

我們知道：中國零售業是屬于市場開放較早、開放度較高的行業，行業的入行門檻較低，但入行之后的經營難度較大，所要求的管理水平和管理綜合性較高，因此也是高速開展與高風險、高淘汰率并存的行業。這一點將在2004年以后加劇。

而要開好連鎖店，要具備幾個方面的“管理要素〞是：

首先，定位及顧客分析。食品生產企業需要對自身擁有的資源和準備進入的市場做出客觀真實的評價；要明確把握目標顧客群體及其消費特征，并結合需求和資源狀況對零售終端進行明確定位；進而確定終端網絡的開展模式，針對整體零售業的投資需要一個完整的決策過程。

其次，商品結構和商品采購要素。零售終端需要根據消費者需求分析，構造出與目標消費群體相適應的商品結構，并在動態開展中不斷調整，使商品結構與消費需求之間到達高度吻合；同時，零售終端的商品采購業務需要有強大的渠道資源、物流配送和商品供給鏈運作控制能力作為后盾。這對現有的零售企業來說是一個普遍而持久的挑戰。

第三，門店運營管理要素。對于快速消費品來說，規模經營才有可能帶來規模效益，但隨著門店數量的增加，對于終端網絡管控體系和后勤支持體系的挑戰會越來越大，能否保障高標準的日常運營管理以及有效的本錢控制，這將是決定終端網絡體系盈利能力和盈利水平的關鍵，也是決定未來能否以特許經營開展終端網絡的前提條件。

有些食品廠家認為自建終端，就是直接供貨，就能帶來像沃爾瑪式的EDLP〔每日低價〕。但實際上，零售商的運營還要面對管理后臺的EDLC〔每日低本錢〕——這些零零碎碎的本錢節省，作為食品生產出身的企業又有多少這方面的經驗積累呢？

現有自建終端經營狀況

通過對已經投身于專賣店和連鎖超市的食品生產企業的觀察分析，我們不難看出，從產品生產領域跨入零售行業，它們的優勢和問題同樣的鮮明而突出。

來自供給鏈的優勢和潛力

〔1〕原有產業的產品優勢十分顯著，市場穿透力強——這些企業多數已經擁有自己出色的產品品牌，并且在終端該商品分類中具有較強的競爭力和品牌號召力，這為企業開展終端網絡時，快速切入零售市場并占有一席之地創造了有利條件。

〔2〕原有產業資源的支持作用——這些企業原來是以現有連鎖超市和終端網絡為主要供給鏈銜接對象，所以一般都會有自己的區域性生產加工基地、冷鏈物流配送體系和其它綜合配套效勞系統，它將為自建終端網絡提供強大的后勤效勞支持，這對于零售終端的食品和生鮮品庫存控制和損耗控制十分重要。

〔3〕品牌效應——由于這些企業具有良好的產品品牌和企業形象，當企業初始進入新的領域，品牌價值會從市場和顧客認同感上充分表達出來。當然，品牌價值能否在新的零售領域內繼續延伸和增值，這將取決于跨終端網絡經營工程的成功率，它也反映出品牌經營中風險的一面。

自建終端網絡的軟肋

由于食品生產企業進入零售業的時間較短，經營模式有待完善，目前從局部食品生產企業的案例來看，它們所面臨的問題也十分突出。

〔1〕自有零售終端的定位問題

目前跨供給鏈環節進入零售業的食品生產企業，其網絡終端的定位根本上分為三種模式：專賣店、便利店和超市。我們如果以農產品為例，就是建設生鮮專賣店、生鮮便利店和生鮮超市。

對于專賣店〔例如生鮮專賣店〕來說，最大的問題是主力商品〔例如水果〕占上風。要知道，零售終端通常會十分關注以局部商品的低價促銷吸引客流，提高銷售量，而通過促銷品的關聯商品銷售獲得毛利補償——關聯商品的銷售情況對于零售業績至關重要。

由于顧客的生鮮消費需求明顯帶有綜合性的特點，假設生鮮專賣店只有主力商品銷售，沒有強有力的關聯商品銷售，只有單一肉類經營，沒有蔬菜、水果和水產等組合性商品做經營配合，更沒有其它生活必需品作為延伸，顧客的需求很難在一家店內得到充分滿足，顧客的忠誠度難以提高，生鮮專賣店的銷售業績也很難得以有效提升。因此關聯商品經營組合和盈利支撐點構造是目前生鮮專賣店經營的軟肋之一。

而生鮮便利店方面，其“生鮮便利〞的定位從提出開始就受到業內的置疑，因為生鮮消費和便利消費的目標消費人群截然不同，針對兩種目標消費人群的商品結構也截然不同。

目前的生鮮專賣的商品結構多集中于生鮮的初級三品〔肉類、疏果、水產等〕，其目標顧客群對價格非常敏感，并以家庭主婦和中老年人為主體，購置時段是上午和晚飯前；而便利性消費主要集中在小包裝的加工即食商品，目標顧客群是以收入較高職業階層或者時尚的青少年為主體，購置時段分散或者集中于夜間，他們愿意支付高一些的代價購置商品，以換取時間和消費便利。由此引發的問題是如何在一個不大的店鋪內為兩個差異性極大的消費群體提供貼身效勞？什么樣的店址才能兼顧這兩類顧客群？兩類商品結構應如何組合與搭建？很顯然，這種極富創意的零售模式還有一段不短的探索之路要走。

生鮮超市是以生鮮經營為主，生鮮品、食品和非食品等商品類別齊全的連鎖超市，規模在2000－5000平方米不等，它更像是真正意義上的連鎖超市。

在各地近年農改超的嘗試之中，涉足此類商業業態的食品生產企業不在少數，但由于生鮮超市的商品結構和渠道資源已經逐漸遠離食品生產企業優勢資源的影響范圍，所以生鮮超市的經營對于食品生產企業來說更像是在獨立開辟第二戰場，而不是依托食品生產企業資源向供給鏈下游延伸。目前從參與農改超的食品生產企業經營狀況來看，多數農改超的生鮮超市可謂步履維艱。

〔2〕終端網絡與食品生產企業的關系定位

除了終端店鋪定位之外，制造商還會面對深層次的定位問題，即原有生產單位和新建連鎖商業企業之間的關系定位。兩者之間的關系有兩種形式：附屬關系或者是平行關系。

所謂附屬關系是指連鎖商業企業是依附于食品生產企業的零售終端網絡，它是以食品生產企業的產品銷售為核心銷售網絡體系。一句話，零售網絡將是未來食品生產企業產品銷售的主渠道，也不排除食品生產企業的產品擺脫現有零售渠道的束縛，通過自建終端網絡取而代之，以到達食品生產企業降低交易本錢和資金占壓，提高周轉率的目的。

但是附屬關系將會使零售終端網絡經營始終以食品生產企業視角來應對經營和競爭問題。例如：當食品生產企業的某些產品明顯不具有市場競爭優勢的時候，從零售業采購的角度，毫無疑問會放棄這些商品經營，而經營更具有競爭力和受消費者歡送的品牌商品；但從食品生產企業的角度，自建零售終端網絡不經營和支持自己的商品，卻轉而經營競爭對手的商品，雖不說是大逆不道，但恐怕在心理上也是很難接受的。

另外，零售網絡多少都會存在占壓食品生產企業流動資金來支持自身運營的情況，由于食品生產企業的自有產品在自有終端的銷售占比很大，零售網絡無法占壓自有產品的流動資金，這背后將潛伏著更大的盈利挑戰。所以在獲得食品生產企業來自供給鏈上游支持的同時，也存在來自上游投資方的各種經營制約性條件，使其運作出現異化。

平行關系是指連鎖商業企業是相對獨立于食品生產企業的零售終端網絡，它會平衡兩者之間的市場關聯與配合，但會以更加獨立的視角考慮其市場定位和開展問題。隨著商品結構的多元化，對原有投資方產品資源依存度減少，對于直接投資的依存度卻在不斷增加，食品生產企業對零售終端網絡建設的投入可能會遠遠大于其直接產品銷售的回報，那么食品生產企業又會以多大的決心和資源去投入這個遠離自己、陌生而又具有風險的工程呢？

〔3〕產品銷售市場的渠道策略定位

從產品銷售的主要渠道來看，現在食品生產企業的產品銷售主要是依靠現有的終端網絡，一旦食品生產企業開始進入零售業自建終端銷售渠道，到達一定銷售規模，需要一個不短的終端網絡建設周期，在自有終端網絡足夠強大之前，原有銷售渠道與現有銷售網絡之間的關系將始終處于非常敏感和微妙的狀態。

食品生產企業必須十分小心處理兩種銷售渠道的產品銷售政策，一旦處理不慎，必將對現有產品的價格底線造成重大沖擊。這使得食品生產企業對自建零售網絡的支持方式和程度始終抱著一種十分復雜的心情，魚與熊掌二者能否兼得？原有渠道和現有終端銷售政策怎樣統一與協調？銷售主渠道轉換周期還需要多長時間？這些難題要在短期內找到答案恐怕并非易事，看來雙贏不易。

〔4〕快速開展的期望與選擇

多數食品生產企業在投入零售終端網絡建設時，都會對快速形成銷售規模，縮短終端網絡建設周期抱有較大的期望，而到達這一期望的手段選擇是以特許經營方式拓展加盟連鎖店，它既可以到達充分利用外部資金和資源，又能夠快速開店到達銷售規模。

但從實際運作情況來看，假設急于求成，所遇到的相關問題就會隨之顯現。如果前期對經營定位模式未經歷認真推敲和實踐檢驗，從選址到日常經營管理等如未能有效建立一整套管理體系，特許人和加盟者投資預期無法有效溝通和協調，不成熟的特許經營模式會為后來加盟店的開展帶來諸多糾紛和隱患，由此看來，特許經營的方式對于急于求成的食品生產企業來說也不都是可以偷步的捷徑。

結束語：零售業其實是一個資金、技術、人才密集型的產業，那么食品生產企業準備以多大的資金量投入終端網絡建設？建立一個多大規模的終端網絡？這種開展策略對現有主營業務的影響是什么？投入產出是否均衡合理？這是每一個新的進入者不能不考慮清楚的問題。同樣，自建終端網絡建設也絕非一般中小食品生產企業力所能及的工程，切不可盲目跟風效仿。