第四章　企業績效評價

考情分析

本章主要考核的內容包括績效計劃的制訂、關鍵績效指標法、經濟增加值法和平衡計分卡等內容。考試分值一般在5分左右。本章是2018年重新改寫的一章，考核的具體內容是經濟增加值的計算和平衡計分卡的特點。

知識體系

【知識點】績效評價的含義

（一）績效評價與績效管理的概念★

績效評價是指企業運用系統的工具方法，對一定時期內企業營運效率與效果進行綜合評判的管理活動。績效評價的最終目的是提升企業的管理水平、管理質量和持續發展的能力。

績效管理是指企業與所屬單位、員工之間就績效目標及如何實現績效目標達成共識，并幫助和激勵員工取得優異成績，從而實現企業目標的管理過程。

（二）績效評價與績效管理的關系★

績效管理的核心是績效評價和激勵管理，績效評價是企業實施激勵管理的重要依據，激勵管理是促進企業績效提升的重要手段。

【知識點】績效評價層次與評價角度

（一）績效評價層次★

層次

具體內容

企業層面

（1）企業層面的績效評價是指對包括母公司在內的企業集團的績效評價；（2）企業層面的績效評價是評價范圍最廣、評價內容最多、評價指標最全、評價邊界相對清晰的績效評價層面；（3）無論是利益相關者，還是企業的上層控制者，績效評價主要是以企業整體為對象

部門層面

（1）部門層面的績效評價是指在公司內部按照業務單元、地域分布等標準將企業整體劃分成多個子績效評價對象，并對其績效進行評價的過程；（2）部門層面的評價是企業整體績效評價的分解和細化。其目的是為了更清晰、更準確的判斷企業整體績效情況，尋找企業績效貢獻的來源和企業管理需要提升的方向和目標

個人層面

個人層面的績效評價按領導層次和一般員工層次劃分。對領導層次的績效評價通過企業層面績效的評價進行。對企業一般員工的績效評價，更多涉及的是人力資源管理內容

（二）績效評價視角★

視角

具體內容

外部視角

（財務視角）

外部利益相關者根據自身的需要定期或不定期對企業進行績效評價，主要財務指標，如流動比率、財務杠桿、凈資產收益率、每股收益，以及市盈率、市凈值等市場價值指標

內部視角

（管理視角）

企業管理者根據預算目標和企業戰略進行定期和不定期的評價經營效率、資源利用情況和戰略與目標的實現程度。可采用貢獻毛利、息稅前利潤、凈利潤、自由現金流、EVA等財務指標或價值指標，也可采用客戶滿意度、產品質量等級、送貨及時性等非財務指標

【知識點】企業績效評價的功能★

功能

具體內容

價值判斷功能

將實際績效指標值與目標值、歷史水平等進行比較，對企業盈利能力、償債能力等作出價值判斷

預測功能

預測和判斷企業經營活動與績效的未來趨勢，方便利益相關者更好地進行決策與控制

戰略傳達和管理功能

企業為了實現愿景目標和長期發展戰略，必須制定近期的、具體的經營戰略并制定相應的關鍵績效驅動因素，在此基礎上，制定績效評價指標體系

行為導向功能

事前指標體系的設計、事中發現問題并采取改進措施、事后的評價與激勵，引導行為主體采用與企業利益和戰略目標一致的行為，努力改進企業經營管理水平、提高經營績效和競爭優勢

【知識點】企業績效評價的應用環境

（一）組織架構★

組織架構

具體職責

薪酬與考核委員會或類似機構

主要負責審核績效管理的政策和制度、績效計劃與激勵計劃、績效評價結果與激勵實施方案、績效評價與激勵管理報告等，協調解決績效管理工作中的重大問題

績效管理工作機構

主要負責制定績效管理的政策和制度、績效計劃與激勵計劃，組織績效計劃與激勵計劃的執行與實施，編制績效評價與激勵管理報告等，協調解決績效管理工作中的日常問題

（二）績效管理的制度體系★

企業應建立健全績效管理的制度體系，明確績效管理的工作目標、職責分工、工作程序、工具方法、信息報告等內容。

（三）信息系統★

企業應建立有助于績效管理實施的信息系統，為績效管理工作提供信息支持。

【知識點】企業績效評價的程序★★

企業績效評價的程序包括制定績效計劃、執行績效計劃、實施績效評價、編制績效評價報告等程序進行。

程序

具體內容

制訂績效計劃

（1）企業應根據戰略目標，綜合考慮績效評價期間宏觀經濟政策、外部市場環境、內部管理需要等因素，結合業務計劃與預算，按照上下結合、分級編制、逐級分解的程序，在溝通反饋的基礎上，編制各層級的績效計劃。

（2）績效計劃制定完成后，應經薪酬與考核委員會或類似機構審核，報董事會或類似機構審批。經審批的績效計劃應保持穩定，一般不予調整，若受國家政策、市場環境、不可抗力等客觀因素影響，確需調整的，應嚴格履行規定的審批程序

執行績效計劃

（1）績效計劃下達后，各計劃執行單位（部門）應認真組織實施，從橫向和縱向兩方面落實到各所屬單位（部門）、各崗位員工，形成全方位的績效計劃執行責任體系。

（2）績效計劃執行過程中，企業應建立配套的監督控制機制，及時記錄執行情況，進行差異分析與糾偏，持續優化業務流程，確保績效計劃的有效執行

實施績效評價

績效管理工作機構應根據計劃的執行情況定期實施績效評價，并根據評價結果實施相應的激勵

編寫績效評價報告

績效管理工作機構應定期或根據需要編制績效評價報告，對績效評價的結果進行反映

【知識點】績效計劃的制定

績效計劃是企業開展績效評價工作的行動方案，包括構建指標體系、分配指標權重、確定績效目標值、選擇計分方法和評價周期、擬定績效責任書等一系列管理活動。

（一）指標體系

績效評價指標，是指根據績效評價目標和評價主體的需要而設計的，以指標形式體現的能反映評價對象特征的因素。績效評價體系關心的不應僅限于被評價對象的全部內容，而是與戰略目標緊密相關的方面。即指標體系應反映企業戰略目標實現的關鍵成功因素，具體指標應含義明確、可度量。

指標類型

具體內容

財務指標與非財務指標

（1）財務指標是企業評價財務狀況和經營成果的指標，是用貨幣形式來計量的。運用財務指標來評價企業的績效，其缺陷主要包括：①財務指標面向過去而不反映未來，不利于評價企業在創造未來價值上的業績。②財務指標容易被操縱。③財務指標容易導致短視行為。④財務指標不利于揭示出經營問題的動因

（2）非財務指標包括反映企業在經營過程、員工管理、市場能力和顧客服務等方面表現的各種指標。非財務指標的優點：良好的非財務指標的設計和應用有利于促進企業實現未來財務的成功。可以指導和評價信息時代下公司如何通過投資于客戶、供應商、員工、生產程序、技術和創新等來創造未來的價值

定量指標和定性指標

從管理的角度看，績效指標應該盡可能量化，以保障可操作性。如用客戶投訴數量作為衡量產品質量或客戶滿意度的替代指標；用保修單數量作為衡量產品可信度的替代指標

絕對指標和相對指標

絕對指標反映被評價對象績效的總量大小；相對指標是兩個絕對指標的比率結果。絕對指標和相對指標在企業績效評價中相互補充

基本指標和修正指標

基本指標是評價企業績效的核心指標，用以產生企業績效評價的初步結果；修正指標是企業績效評價指標體系中的輔助指標，用以對基本指標評價形成的初步評價結果進行修正，以產生較為全面的企業績效評價基本結果。例如《中央企業綜合績效評價實施細則》中規定，企業盈利能力評價的基本指標是凈資產收益率、總資產報酬率；修正指標是銷售（營業）利潤率、盈余現金保障倍數、成本費用利潤率、資本收益率

（二）指標的權重★

某一個評價指標的權重是指該指標在整體指標體系中的相對重要的程度。指標權重可以從若干評價指標中分出輕重，并在很大程度上反映企業的考核導向。指標權重的確定可選擇運用主觀賦權法和客觀賦權法，也可綜合運用這兩種方法。

方法

具體內容

主觀賦權法

是利用專家或個人的知識與經驗來確定指標權重的方法，如德爾菲法、層次分析法等

客觀賦權法

是從指標的統計性質入手，由調查數據確定指標權重的方法，如主成分分析法、均方差法等

（三）績效目標值★

績效目標值的確定可參考內部標準與外部標準。內部標準有預算標準、歷史標準、經驗標準等；外部標準有行業標準、競爭對手標準、標桿標準等。

1.預算標準

將實際結果與預算目標進行比較，計算并分析差異，及時修正目標或實施改進措施。

2.歷史標準（上年實際數、歷史同期實際數、歷史最好水平）。

3.外部標準（行業均值標準、行業標桿標準或跨行業標桿標準）。

（四）績效評價計分方法★★

1.指標體系綜合計分方法

績效評價計分方法可分為定量法和定性法。定量法主要有功效系數法和綜合指數法等；定性法主要有素質法和行為法等。

（1）功效系數法

①概念：根據多目標規劃原理，將所要評價的各項指標分別對照各自的標準，并根據各項指標的權重，通過功效函數轉化為可以度量的評價分數，再對各項指標的單項評價分數進行加總，得出綜合評價分數的一種方法。

②優缺點：優點是從不同側面對評價對象進行計算評分，滿足了企業多目標、多層次、多因素的績效評價要求，缺點是標準值確定難度較大，比較復雜。

③計算公式

功效系數＝（實際值－本檔標準值）/（上檔標準值－本檔標準值）

上檔基礎分＝指標權重×上檔標準系數

本檔基礎分＝指標權重×本檔標準系數

調整分＝功效系數×（上檔基礎分－本檔基礎分）

單項指標得分＝本檔基礎分＋調整分

績效指標總得分＝∑單項指標得分

【提示】通常情況下功效系數法下設置五檔標準值。各項指標的評價檔次分別為優（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五檔。對應五檔標準值賦予五個標準系數：1、0.8、0.6、0.4、0.2。

【鏈接】功效系數法（假設權重0.2，以良好值為標準）

指標

優秀值

良好值

平均值

較低值

較差值

實際值

凈資產收益率

9.7%

6.6%

4.8%

－3.8%

－11.8%

12.32%

……

功效系數＝（12.32%－6.6%）/（9.7%－6.6%）＝1.85

上檔基礎分＝0.2×1＝0.2

本檔基礎分＝0.2×0.8＝0.16

調整分＝1.85×

（0.2－0.16）＝0.074

該指標得分＝0.16＋0.074＝0.234

績效指標總得分等于各單項指標得分之和。

（2）綜合指數法

項目

具體內容

概念

是指根據指數分析的基本原理，計算各項績效指標的單項評價指數和加權評價指數，據以進行綜合評價的方法

優缺點

優點是操作簡單，容易理解，缺點是標準值存在異常時影響結果的準確性

計算公式

績效指標總得分＝∑（單項指標評價指數×該項評價指標的權重）

【鏈接】綜合指數法（假設權重0.2，以良好值為標準）

指標

優秀值

良好值

平均值

較低值

較差值

實際值

凈資產收益率

9.7%

6.6%

4.8%

－3.8%

－11.8%

12.32%

……

該指標評價指數＝12.32%/6.6%＝1.87

該指標評價得分＝0.2×1.87＝0.374

績效指標總得分等于各單項指標得分之和。

（3）素質法

素質法是指評估員工個人或團隊在多大程度上具有組織所要求的某種基本素質、關鍵技能和主要特質的方法。

（4）行為法

行為法是指專注于描述與績效有關的行為狀態，考核員工在多大程度上采取了管理者所期望或工作角色所要求的組織行為的方法。

2.單項指標計分方法

方法

相關說明

比率法

是指用指標的實際完成值除以目標值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數，即：

某項比率得分值＝實際完成值/目標值×100%×權重分數

插值法

即內插法的運用。如超過目標利潤4%，得40分；超過目標利潤6%，得45分。則超過目標利潤5%的得分為42.5分

減分法

是指針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分（如安全生產考核）

層差法

是指將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數（如應收賬款周轉率考核）

非此即彼法

即結果只有幾種可能性，不存在中間狀態（如研發部門考核）

（五）績效評價周期★

績效評價周期一般可分為月度、季度、半年度、年度、任期。

1.月度、季度績效評價一般適用于企業基層員工和管理人員；

2.半年度績效評價一般適用于企業中高層管理人員；

3.年度績效評價適用于企業所有被評價對象；

4.任期績效評價主要適用于企業負責人。

（六）績效責任書★

1.績效計劃制定后，評價主體與被評價對象一般應簽訂績效責任書，明確各自的權利和義務，并作為績效評價與激勵管理的依據。

2.績效責任書的主要內容包括績效指標、目標值及權重、評價計分方法、特別約定事項、有效期限、簽訂日期等。

3.績效責任書一般按年度或任期簽訂。

【知識點】關鍵績效指標法

（一）關鍵績效指標法的含義及優缺點

1.關鍵績效指標法的含義★

關鍵績效指標法是指基于企業戰略目標，通過建立關鍵績效指標（Key

Performance

Indicator，簡稱KPI）體系，將價值創造活動與戰略規劃目標有效聯系，并據此進行績效管理的方法。

關鍵績效指標是對企業績效產生關鍵影響力的指標，是通過對企業戰略目標、關鍵成果領域的績效特征分析，識別和提煉出的最能有效驅動企業價值創造的指標。

【提示】關鍵績效指標法可單獨使用，也可與經濟增加值法、平衡計分卡等其他方法結合使用。

2.關鍵績效指標法的優缺點★★

項目

具體內容

優點

（1）使企業業績評價與戰略目標密切相關，有利于戰略目標的實現；（2）通過識別的價值創造模式把握關鍵價值驅動因素，能夠更有效地實現企業價值增值目標；（3）評價指標數量相對較少，易于理解和使用，實施成本相對較低，有利于推廣實施

缺點

關鍵績效指標的選取需要透徹理解企業價值創造模式和戰略目標，有效識別核心業務流程和關鍵價值驅動因素，指標體系設計不當將導致錯誤的價值導向或管理缺失

（二）關鍵績效指標體系的制定程序★

程序

具體內容

制定企業級關鍵績效指標

企業應根據戰略目標，結合價值創造模式，綜合考慮內外部環境等因素，設定企業級關鍵績效指標

制定所屬單位（部門）級關鍵績效指標

根據企業級關鍵績效指標，結合所屬單位（部門）關鍵業務流程，按照上下結合、分級編制、逐級分解的程序，在溝通反饋的基礎上，設定所屬單位（部門）級關鍵績效指標

制定崗位（員工）級關鍵績效指標

根據所屬單位（部門）級關鍵績效指標，結合員工崗位職責和關鍵工作價值貢獻，設定崗位（員工）級關鍵績效指標

（三）關鍵績效指標的類型★★

企業的關鍵績效指標一般可分為結果類和動因類兩類指標。結果類指標是反映企業績效的價值指標，動因類指標是反映企業價值關鍵驅動因素的指標。

指標

相關說明

結果類指標

投資資本回報率

投資資本回報率＝[稅前利潤×（1－所得稅稅率）＋利息支出]/投資資本平均余額×100%

其中：投資資本平均余額＝（期初投資資本＋期末投資資本）/2

投資資本＝有息債務＋所有者（股東）權益

凈資產收益率

凈資產收益率＝凈利潤/平均凈資產×100%

經濟增加值回報率

經濟增加值回報率=經濟增加值/平均資本占用×100%

息稅前利潤

息稅前利潤＝稅前利潤＋利息支出

自由現金流

自由現金流＝經營活動凈現金流－付現資本性支出

動因類指標

資本性支出、單位生產成本、產量、銷量、客戶滿意度、員工滿意度等

【案例分析】甲公司是上市公司，2018年年末的股份總數為900萬股。該公司有關數據如下：

公司2018年年初的有息負債總額為1500萬元，股東權益總額是有息負債總額的2倍，年末股東權益增加30%，2018年年末的有息負債占投資資本比例為40%，2018年利息費用共計為200萬元。2018年公司實現凈利潤900萬元，所得稅稅率為25%。

要求：計算公司2018年的息稅前利潤、投資資本回報率和凈資產收益率。

『正確答案』

2018年年初的股東權益總額＝1500×2＝3000（萬元）

2018年年初的投資資本＝1500＋3000＝4500（萬元）

2018年年末的股東權益總額＝3000＋3000×30%＝3900（萬元）

2018年年末的投資資本＝3900/（1－40%）＝6500（萬元）

稅前利潤＝900/（1－25%）＝1200（萬元）

息稅前利潤＝1200＋200＝1400（萬元）

投資資本回報率＝（900＋200）/［（4500＋6500）/2］×100%＝20%

凈資產收益率＝900/［（3000＋3900）/2］×100%＝26.09%

（四）關鍵績效指標選取的方法★

關鍵績效指標應含義明確、可度量、與戰略目標高度相關。指標的數量不宜過多，每一層級的關鍵績效指標一般不超過10個。

選取方法

相關說明

關鍵成果領域分析法

基于對企業價值創造模式的分析，確定企業的關鍵成果領域，并在此基礎上進一步識別關鍵成功要素，確定關鍵績效指標的方法

組織功能分析法

基于組織功能定位，按照各所屬單位（部門）

對企業總目標所承擔的職責，逐級分解和確定關鍵績效指標的方法

工作流程分解法

按照工作流程各環節對企業價值貢獻程度，識別出關鍵業務流程，將企業總目標層層分解至關鍵業務流程相關所屬單位（部門）或崗位（員工），確定關鍵績效指標的方法

（五）關鍵績效指標的權重及目標值★★

1.關鍵績效指標的權重

關鍵績效指標的權重分配應以企業戰略目標為導向，反映被評價對象對企業價值貢獻或支持的程度，以及各指標之間的重要性水平。

2.關鍵績效指標的目標值

企業確定關鍵績效指標目標值，一般參考以下標準：

（1）依據國家有關部門或權威機構發布的行業標準或參考競爭對手標準。

（2）參照企業內部標準，包括企業戰略目標、年度生產經營計劃目標、年度預算目標、歷年指標水平等。

（3）不能按前兩項方法確定的，可根據企業歷史經驗值確定。

【提示】關鍵績效指標的目標值確定后，應規定因內外部環境發生重大變化、自然災害等不可抗力因素對績效完成結果產生重大影響時，對目標值進行調整的辦法和程序。一般情況下，由被評價對象或評價主體測算確定影響額度，向相應的績效管理工作機構提出調整申請，報薪酬與考核委員會或類似機構審批。

【案例分析】甲公司是一家集規劃設計、裝備制造、工程施工為一體的國有大型綜合性建設集團公司。2015年初，甲公司召開總經理辦公會，會議聽取了公司2014年度預算執行情況的報告。財務部就公司2014年的預算執行情況進行了全面分析，并選取行業內標桿企業M公司作為對標對象，從盈利水平、資產質量、債務風險和經營增長4個方面各選取一個關鍵指標進行對標分析，重點就本公司與M公司在某些方面存在的差距向會議作了說明。

企業名稱

營業收入凈利率

總資產周轉率

資產負債率

營業收入增長率

甲公司

3.93%

68.36%

82.79%

16.23%

M公司

3.92%

75.88%

78.53%

22.84%

要求：根據上述資料，針對4個關鍵指標，指出甲公司與M公司存在的差距，并提出相應的改措施。

『正確答案』

甲公司與M公司的差距：

甲公司的資產周轉率及營業收入增長率低于M公司、資產負債率高于M公司。

改進措施：加快資產周轉速度，提高資產質量；提高營業收入水平，加快經營增長；合理控制資產負債率，防范債務風險。

【知識點】經濟增加值法

（一）經濟增加值法的含義及優缺點

1.經濟增加值法的含義★

經濟增加值法是指以經濟增加值（Economic

Value

Added，簡稱EVA）為核心，建立績效指標體系，引導企業注重價值創造，并據此進行績效管理的方法。

經濟增加值是指稅后凈營業利潤扣除全部投入資本的成本后的剩余收益。經濟增加值及其改善值是全面評價經營者有效使用資本和為企業創造價值的重要指標。經濟增加值為正，表明經營者在為企業創造價值；經濟增加值為負，表明經營者在損毀企業價值。

2.經濟增加值法的優缺點

（1）優點

①考慮了所有資本的成本，更真實地反映了企業的價值創造能力；

②實現了企業利益、經營者利益和員工利益的統一，激勵經營者和所有員工為企業創造更多價值；

③能有效遏制企業盲目擴張規模以追求利潤總量和增長率的傾向，引導企業注重長期價值創造。

（2）缺點

①僅對企業當期或未來1－3年價值創造情況的衡量和預判，無法衡量企業長遠發展戰略的價值創造情況；

②計算主要基于財務指標，無法對企業的營運效率與效果進行綜合評價；

③不同行業、不同發展階段、不同規模等的企業，其會計調整項和加權平均資本成本各不相同，計算比較復雜，影響指標的可比性。

（二）經濟增加值指標體系的制定程序★

程序

相關說明

制定企業級經濟增加值指標體系

結合行業競爭優勢、組織結構、業務特點、會計政策等情況，確定經濟增加值的指標的計算公式、調整項目和資本成本等，并圍繞經濟增加值的關鍵驅動因素，制定企業的經濟增加值指標體系

制定所屬單位（部門）級經濟增加值指標體系

根據企業級經濟增加值指標體系，結合所屬單位（部門）所屬的行業、業務特點和產業規模等因素，設定所屬單位（部門）級經濟增加值的指標的計算公式、調整項目和資本成本等，并圍繞所屬單位（部門）經濟增加值的關鍵驅動因素，制定所屬單位（部門）的經濟增加值指標體系

制定高級管理人員的經濟增加值指標體系

根據企業級、所屬單位（部門）級經濟增加值指標體系，結合高級管理人員的崗位職責，制定高級管理人員的經濟增加值指標體系

（三）經濟增加值的計算與應用★★★

1.經濟增加值的計算

經濟增加值＝稅后凈營業利潤－平均資本占用×加權平均資本成本

（1）稅后凈營業利潤

稅后凈營業利潤是在會計的稅后凈利潤基礎上進行相應調整后得到的稅后利潤，常用的調整項目：

①研究開發費、大型廣告費等一次性支出但收益期較長的費用，應予以資本化處理，不計入當期費用。

②反映付息債務成本的利息支出，不作為期間費用扣除，計算稅后凈營業利潤時扣除所得稅影響后予以加回。

③營業外收入、營業外支出具有偶發性，將當期發生的營業外收支從稅后凈營業利潤中扣除。

④將當期減值損失扣除所得稅影響后予以加回，并在計算資本占用時相應調整資產減值準備發生額。

⑤遞延稅金不反映實際支付的稅款情況，將遞延所得稅資產及遞延所得稅負債變動影響的企業所得稅從稅后凈營業利潤中扣除，相應調整資本占用。

⑥其他非經常性損益調整項目，如股權轉讓收益等。

（2）平均資本占用

平均資本占用是所有投資者投入企業經營的全部資本，包括債務資本和股權資本。其中債務資本包括融資活動產生的各類有息負債，不包括經營活動產生的無息流動負債。股權資本中包含少數股東權益。

資本占用除根據經濟業務實質相應調整資產減值損失、遞延所得稅等，還可根據管理需要調整研發支出、在建工程等項目，引導企業注重長期價值創造。

（3）加權平均資本成本

加權平均資本成本是債務資本成本和股權資本成本的加權平均,反映了投資者所要求的必要報酬率。加權平均資本成本的計算公式如下：

2.使用經濟增加值指標進行績效評價的效果（與凈利潤相比）

（1）提高資金的使用效率；

（2）優化企業的資本結構；

（3）激勵經營管理者，實現股東財富的保值增值；

（4）引導企業做大做強主業，優化資源配置。

【提示】《中央企業負責人經營績效考核實施方案》關于經濟增加值計算（簡化方法），即：

經濟增加值＝稅后凈營業利潤－調整后資本×平均資本成本率

（1）稅后凈營業利潤＝凈利潤＋（利息支出＋研發費用調整項）×（1－25%）

注：利息支出是指財務費用中的利息支出；

研發費用調整項是管理費用中的研究開發費用和當期確認為無形資產的研發支出。

（2）調整后資本＝平均所有者權益＋平均負債合計－平均無息流動負債－平均在建工程

（3）平均資本成本率的計算

平均資本成本率＝債務資本成本率×平均帶息負債/（平均帶息負債＋平均所有者權益）×（1－25%）＋股權資本成本率×平均所有者權益/（平均帶息負債＋平均所有者權益）

注：債務資本成本率＝（費用化利息＋資本化利息）/平均帶息負債

股權資本成本率原則上給定。

【案例分析】A公司是一家國有重型設備制造企業，2018年的有關財務數據如下：平均資產總額35000萬元，平均的無息流動負債5000萬元，平均在建工程2000萬元，凈利潤7000萬元，管理費用1000萬元，其中研究開發費用500萬元，財務費用800萬元，其中利息支出1000萬元，變賣主業資產形成營業外收入600萬元。假設加權平均資本成本6%，企業所得稅稅率25%。

要求：

1.計算A公司稅后凈營業利潤。

2.計算A公司的平均資本占用。

3.計算A公司的經濟增加值。

『正確答案』

1.稅后凈營業利潤＝7000＋（500＋1000－600）×（1－25%）＝7675（萬元）

2.平均資本占用＝35000－5000－2000＝28000（萬元）

3.經濟增加值＝7675－28000×6%＝5995（萬元）

【案例分析】甲公司為一家在上海證券交易所上市的汽車零部件生產企業。近年來，由于內部管理粗放和外部環境變化，公司經營業績持續下滑。為充分發揮業績考核的導向作用，甲公司對原來單純的財務指標考核體系進行了改進，新業績指標體系分為財務指標體系和非財務指標體系。其中：財務指標體系包括經濟增加值、存貨周轉率等核心指標；與原財務指標體系相比，用經濟增加值指標替代了凈利潤指標，并調整了相關指標權重。財務指標調整及權重變化情況如表所示。

原財務指標體系

新財務指標體系

指標名稱

權重

指標名稱

權重

凈利潤

50%

經濟增加值

50%

存貨周轉率

15%

存貨周轉率

20%

……

35%

……

30%

要求：根據資料，指出新業績指標體系引入非財務指標的積極作用和核心財務指標調整及權重變化所體現的考核導向。

『正確答案』

積極作用：非財務指標能反映企業的未來業績，良好的非財務指標有利于促進企業實現未來財務成功。

體現的考核導向：（1）新增經濟增加值指標，并賦予50%的權重，旨在引導子公司更加關注資本使用效率，提升價值創造能力。（2）存貨周轉率指標的權重由15%提高至20%，旨在引導子公司更加注重降低庫存（或：加快存貨周轉速度；或：提高存貨運營質量）。

【知識點】平衡計分卡

（一）平衡計分卡的含義及優缺點

1.平衡計分卡的含義★★

平衡計分卡是指基于企業戰略，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，將戰略目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并據此進行績效管理的方法。

平衡計分卡采用多重指標、從多個維度或層面對企業或分部進行績效評價。

【提示】平衡計分卡中“平衡”的含義

（1）財務績效與非財務績效平衡；

（2）與客戶有關的外部衡量與關鍵業務過程和學習成長相關的內部衡量的平衡；

（3）領先指標與滯后指標設計的平衡；

（4）結果的衡量與未來績效衡量的平衡。

2.平衡計分卡的優缺點

（1）優點

①戰略目標逐層分解并轉化為被評價對象的績效指標和行動方案，使整個組織行動協調一

致；

②從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度確定績效指標，使績效評價更為全面完整；

③將學習與成長作為一個維度，注重員工的發展要求和組織資本、信息資本等無形資產的開發利用，有利于增強企業可持續發展的動力。

（2）缺點

①專業技術要求高，工作量比較大，操作難度也較大，需要持續地溝通和反饋，實施比較復雜，實施成本高；

②各指標權重在不同層級及各層級不同指標之間的分配比較困難，且部分非財務指標的量化工作難以落實；

③系統性強、涉及面廣，需要專業人員的指導、企業全員的參與和長期持續地修正與完善，對信息系統、管理能力有較高的要求。

（二）戰略地圖及平衡計分卡指標體系的制定程序

1.戰略地圖概念★

企業應用平衡計分卡工具方法，首先應制定戰略地圖。戰略地圖是指為描述企業各維度戰略目標之間因果關系而繪制的可視化的戰略因果關系圖，通常以財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等四個維度為主要內容，通過分析各維度戰略目標之間的相互關系，繪制戰略因果關系圖。

（1）戰略地圖的設計

企業設計戰略地圖，一般按照設定戰略目標、確定業務改善路徑、定位客戶價值、確定內部業務流程優化主題、確定學習與成長主題、進行資源配置、繪制戰略地圖等程序進行。

（2）戰略地圖的實施

即企業利用管理會計工具方法，確保企業實現既定戰略目標的過程。戰略地圖實施一般按照戰略KPI設計、戰略KPI責任落實、戰略執行、執行報告、持續改善、評價激勵等程序進行。

2.平衡計分卡指標體系的制定程序★

平衡計分卡指標體系的構建應圍繞戰略地圖，針對財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個維度的戰略目標，確定相應的評價指標。

程序

相關說明

制定企業級指標體系

根據企業層面的戰略地圖，為每個戰略主題的目標設定指標，每個目標至少應有1個指標

制定所屬單位（部門）級指標體系

依據企業級戰略地圖和指標體系，制定所屬單位（部門）的戰略地圖，確定相應的指標體系，協同各所屬單位（部門）的行動與戰略目標保持一致

制定崗位（員工）級指標體系

根據企業、所屬單位（部門）級指標體系，按照崗位職責逐級形成崗位（員工）級指標體系

（三）平衡計分卡指標的設計★★★

1.平衡計分卡指標體系構建的總體要求

（1）平衡計分卡指標體系構建時，應注重短期目標與長期目標的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、結果性指標與動因性指標的平衡、企業內部利益與外部利益的平衡。平衡計分卡每個維度的指標通常為4－7個，總數量一般不超過25個。

（2）平衡計分卡指標體系構建時，企業應以財務維度為核心，其他維度的指標都與核心維度的一個或多個指標相聯系。通過梳理核心維度目標的實現過程，確定每個維度的關鍵驅動因素，結合戰略主題，選取關鍵績效指標。

2.平衡計分卡不同維度指標體系的構建

維度

指標及其計算

財務維度

（1）常用指標有投資資本回報率、凈資產收益率、經濟增加值、息稅前利潤、自由現金流、資產負債率、總資產周轉率等

（2）個別指標的計算

資產負債率＝負債總額/資產總額×100%

總資產周轉率＝營業收入/總資產平均余額×100%

資本周轉率=營業收入/平均資本占用

客戶維度

（1）常用指標有市場份額、客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率、客戶獲利率、戰略客戶數量等

（2）個別指標的計算

市場份額=本企業某商品銷售量（額）/該種商品市場總銷量（額）×100%

客戶數量增長率＝（本期客戶數量－上期客戶數量）/上期客戶數量×100%

客戶交易額增長率＝（本期客戶交易額－上期客戶交易額）/上期客戶交易額×100%

老客戶交易增長率＝（老客戶本期交易額－老客戶上期交易額）/老客戶上期交易額×100%

單一客戶獲利率＝單一客戶凈利潤/單一客戶總成本×100%

內部業務流程

（1）常用指標有交貨及時率、生產負荷率、產品合格率、存貨周轉率、單位生產成本等

（2）個別指標的計算

交貨及時率＝及時交貨的訂單個數/總訂單個數×100%

生產負荷率＝實際產量/設計生產能力×100%

產品合格率＝合格產品數量/總產品數量×100%

存貨周轉率＝營業收入/存貨平均余額×100%

學習與成長維度

（1）常用指標有員工保持率、員工生產率、培訓計劃完成率、員工滿意度等

（2）個別指標的計算

員工流失率＝本期離職員工人數/員工平均人數×100%

員工保持率＝1－員工流失率

人均產品生產數量＝本期產品生產數量/生產人數×100%

人均營業收入＝本期營業收入/員工人數×100%

培訓計劃完成率＝培訓計劃實際執行的總時數/培訓計劃總時數×100%

（四）平衡計分卡指標的權重與目標值★

1.平衡計分卡指標的權重分配

平衡計分卡指標的權重分配應以戰略目標為導向，反映被評價對象對企業戰略目標貢獻或支持的程度，以及各指標之間的重要性水平。

2.平衡計分卡績效目標值

平衡計分卡績效目標值應根據戰略地圖的因果關系分別設置。首先確定戰略主題的目標值，其次確定主題內的目標值，然后基于平衡計分卡評價指標與戰略目標的對應關系，為每個評價指標設定目標值，通常設計3－5年的目標值。

【提示】平衡計分卡績效目標值確定后，應規定因內外部環境發生重大變化、自然災害等不可抗力因素對績效完成結果產生重大影響時，對目標值進行調整的辦法和程序。一般情況下，由被評價對象或評價主體測算確定影響程度，向相應的績效管理工作機構提出調整申請，報薪酬與考核委員會或類似機構審批。

（五）平衡計分卡的有效應用★

要有效使用平衡計分卡，將平衡計分卡的四個層面與公司戰略相整合，應遵循以下三個原則：

（1）平衡計分卡四個層面的指標之間具有因果關系；

（2）平衡計分卡的結果計量指標與績效動因相關聯；

（3）最終采用財務指標計量其結果。

【案例分析】甲公司系一家集規劃設計、裝備制造、工程施工為一體的國有大型綜合性建設集團公司。2015年初，甲公司召開總經理辦公會。會議聽取了關于采用“平衡計分卡”改進績效評價體系的報告。會議指出：公司近年來單純采用財務指標進行績效評價存在較大局限性，同意從2015年起采用“平衡計分卡”對績效評價體系進行改進；同時要求加快推進此項工作，以更好地促進公司戰略目標的實現。

要求：根據上述資料，指出平衡計分卡中“平衡”的含義及該評價方法的優點。

『正確答案』

平衡計分卡中“平衡”的含義包括：（1）財務績效與非財務績效平衡；（2）與客戶有關的外部衡量與關鍵業務過程和學習成長相關的內部衡量的平衡；（3）領先指標與滯后指標設計的平衡；（4）結果的衡量與未來績效衡量的平衡。

平衡計分卡的優點包括：（1）戰略目標逐層分解并轉化為被評價對象的績效指標和行動方案，使整個組織行動協調一致；（2）從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度確定績效指標，使績效評價更為全面完整；（3）將學習與成長作為一個維度，注重員工的發展要求和組織資本、信息資本等無形資產的開發利用，有利于增強企業可持續發展的動力。